Teori Keuntungan Feminin

Kontroversi yang lebih baru dipicu oleh klaim bahwa perempuan lebih mungkin daripada laki-laki untuk

memiliki nilai dan keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif dalam organisasi

modern (Book, 2000; Carr-Ruffino, 1993; Grant, 1988; Hegelsen, 1990; Post, 2015 ; Rosener, 1990).

Perbedaan tersebut merupakan hasil dari pengalaman masa kanak-kanak, interaksi orang tua-anak, dan

praktik sosialisasi yang mencerminkan stereotip dan keyakinan peran seks budaya tentang perbedaan

gender dan pekerjaan yang sesuai untuk pria dan wanita (Cockburn, 1991). Pengalaman ini mendorong

nilai-nilai "feminin" seperti kebaikan, kasih sayang, pengasuhan, dan berbagi. Para pendukung teori

"keunggulan feminin" berpendapat bahwa wanita lebih peduli dengan pembangunan konsensus,

inklusivitas, dan hubungan antarpribadi, dan mereka lebih bersedia untuk mengembangkan dan

memelihara bawahan dan berbagi kekuasaan dengan mereka. Wanita diyakini memiliki lebih banyak

empati, lebih mengandalkan intuisi, dan lebih peka terhadap perasaan dan kualitas hubungan. Para

pendukung keunggulan feminin juga mengklaim bahwa sifat kepemimpinan yang berubah dalam

organisasi telah meningkatkan relevansi keterampilan dan nilai yang lebih kuat pada wanita daripada

pria.

Seperti klaim sebelumnya bahwa laki-laki lebih memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin, klaim bahwa

perempuan lebih berkualitas tampaknya didasarkan pada asumsi yang lemah dan stereotip gender

yang dilebih-lebihkan. Evaluasi pernyataan tentang superioritas gender dalam kepemimpinan

membutuhkan pertimbangan yang cermat atas temuan-temuan dalam penelitian empiris. Satu langkah

awal ke arah ini disediakan oleh studi tentang keunggulan kepemimpinan wanita dalam pengaturan tim

(Post, 2015). Penulis mengemukakan bahwa keunggulan kepemimpinan perempuan mungkin

tergantung pada persyaratan koordinasi tim. Artinya, karena persyaratan untuk koordinasi tumbuh

karena peningkatan ukuran tim, keragaman fungsi, dan penyebaran geografis,

tim dengan pemimpin perempuan mungkin mengalami tingkat kohesi yang lebih tinggi dan norma

interaksi kooperatif dan partisipatif. Sebuah studi survei terhadap 82 tim di 29 organisasi menemukan

bahwa kepemimpinan wanita lebih terkait secara positif dengan kohesi untuk tim yang lebih beragam

secara fungsional dan lebih besar, dan itu terkait positif dengan komunikasi partisipatif dan

pembelajaran kooperatif untuk tim yang lebih besar dan tersebar secara geografis.
Penjelasan Plafon Kaca dan Tebing Kaca

Keyakinan bias tentang keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif

adalah salah satu alasan diskriminasi berbasis jenis kelamin. Untuk waktu yang lama, diasumsikan

bahwa pemimpin yang efektif harus percaya diri, berorientasi pada tugas, kompetitif, obyektif, tegas, dan

tegas, yang semuanya secara tradisional dipandang sebagai atribut maskulin (Powell & Butterfield,

2015; Schein, 1975; Stogdill, 1974). Seperti yang diperlihatkan dalam bab-bab sebelumnya,

kepemimpinan yang efektif juga membutuhkan keterampilan interpersonal yang kuat, dan perilaku

kepemimpinan secara tradisional dipandang sebagai feminin (misalnya, mendukung, mengembangkan,

memberdayakan). Keterampilan dan perilaku ini selalu relevan untuk kepemimpinan yang efektif, tetapi

sekarang mereka lebih penting daripada di masa lalu karena perubahan kondisi dalam organisasi kerja.

Ketika konsepsi populer tentang kepemimpinan yang efektif menjadi lebih akurat dan komprehensif,

Diskriminasi berbasis jenis kelamin dalam pemilihan kepemimpinan juga mencerminkan pengaruh

stereotip populer dan ekspektasi peran bagi pria dan wanita (Brescoll, 2016; Carli & Eagly, 2018; Chin,

2014; Heilman, 2001; Hoyt & Murphy, 2016). Untuk waktu yang lama, perempuan dianggap tidak

mampu atau tidak mau menggunakan perilaku maskulin yang dianggap penting untuk kepemimpinan

yang efektif. Beberapa penelitian laboratorium menemukan bahwa bahkan ketika pemimpin perempuan

menggunakan perilaku maskulin, mereka dinilai kurang baik dibandingkan laki-laki yang

menggunakannya (misalnya, Eagly, Makhijani, & Klonsky, 1992; Rojahn & Willemsen, 1994). Namun,

efek stereotip gender pada evaluasi manajer wanita mungkin dilebih-lebihkan dalam penelitian

laboratorium dengan siswa. Pengalaman bekerja untuk pemimpin laki-laki dan perempuan selama

periode waktu tertentu dapat mengurangi efek gender

stereotip tentang evaluasi para pemimpin (Powell, 1990). Karena stereotip gender berubah seiring

waktu dalam populasi umum, stereotip tersebut mungkin menjadi kurang penting sebagai sumber

ekspektasi peran yang bias bagi para pemimpin. Sayangnya, perubahan stereotip peran gender dan

teori implisit berjalan lambat, terutama di kalangan manajer laki-laki (Brenner, Tomkiewicz, & Schein,

1989; Epitropaki & Martin, 2004; Powell, 2019; Powell & Butterfield, 2015; Powell, Butterfield, &

Parent ,

2002).

Alasan lain yang mungkin untuk langit-langit kaca telah dikemukakan (Barreto, Ryan, & Schmitt, 2009;

Ragins et al., 1998; Schein, 2001; Tharenou, Latimer, & Conroy, 1994). Penjelasannya meliputi (1)

kurangnya kesempatan untuk mendapatkan pengalaman dan visibilitas dalam jenis posisi yang akan

memfasilitasi kemajuan, (2) standar kinerja yang lebih tinggi untuk perempuan daripada laki-laki, (3)

pengecualian perempuan dari jaringan informal yang membantu kemajuan, ( 4) kurangnya dorongan dan

kesempatan untuk kegiatan perkembangan, (5) kurangnya kesempatan untuk pendampingan yang efektif,

(6) kurangnya upaya yang kuat untuk mendapatkan akses ke posisi kepemimpinan, (7) kesulitan yang

ditimbulkan oleh tuntutan keluarga yang bersaing, (8) kurangnya tindakan kuat oleh manajemen puncak

untuk memastikan kesempatan yang sama, (9) bias untuk memilih dan mempromosikan individu yang mirip

dengan manajer (laki-laki) yang membuat keputusan, dan (10) upaya yang disengaja oleh beberapa laki-laki

untuk mempertahankan kendali atas posisi yang paling kuat untuk diri mereka sendiri. Penjelasannya tidak

eksklusif satu sama lain, dan mungkin digabungkan untuk menciptakan iklim perusahaan yang tidak ramah

bagi manajer wanita.

Minat untuk mempelajari hambatan kemajuan bagi wanita telah meningkat. Sebuah studi oleh Bell dan Nkomo

(2001) menemukan bahwa salah satu hambatan utama (terutama bagi perempuan kulit hitam) adalah akses

terbatas ke jaringan sosial dan informal dalam organisasi mereka. Sebuah studi oleh Babcock dan Laschever

(2003) menemukan bahwa perempuan lebih kecil kemungkinannya daripada laki-laki untuk meminta promosi dan

memulai jenis negosiasi yang cenderung mendukungnya. Sebuah pelajaran

oleh Lyness dan Heilman (2006) menemukan bahwa wanita membutuhkan lebih banyak keterampilan yang

dibutuhkan daripada pria untuk maju ke posisi eksekutif, dan perbedaannya lebih besar untuk jenis posisi yang

secara tradisional dipegang oleh pria. Studi-studi ini dan lainnya telah meningkatkan pengetahuan kami tentang

hambatan menuju kemajuan bagi perempuan, tetapi lebih banyak penelitian diperlukan untuk menentukan

kepentingan relatif dari penyebab yang berbeda dan bagaimana penyebab yang berbeda berinteraksi untuk

membatasi jumlah perempuan di posisi kepemimpinan puncak.

Pemikiran saat ini juga mengidentifikasi beberapa faktor yang bergabung untuk mendorong pemimpin

perempuan menuju tebing kaca (Ryan et al., 2016). Pertama, organisasi yang menghadapi krisis, dan

ketidakpastian yang menyertainya, lebih cenderung mengambil risiko untuk mengatasi krisis, yang

mendorong kesediaan untuk mencoba sesuatu yang baru dan menolak status quo. Keadaan seperti itu

mungkin membuka jalan yang sebelumnya diblokir bagi perempuan untuk mengambil posisi kepemimpinan

tingkat eksekutif. Kedua, perempuan dapat diasumsikan memiliki sifat dan keterampilan tertentu yang

membuatnya cocok untuk menghadapi situasi krisis (misalnya, keterampilan orang). Ketiga, mengingat

risiko yang melekat pada penugasan kepemimpinan tersebut, pemimpin perempuan yang mendapatkan

akses ke posisi manajemen atas kemungkinan kecil untuk berhasil dan berkembang begitu mereka sampai

di sana. Keempat, penelitian tentang "romantisme kepemimpinan" (Meindl, 1990) menunjukkan bahwa

pengamat cenderung menyalahkan pemimpin atas kinerja yang buruk lebih dari faktor situasional, yang

sebagian menjelaskan mengapa organisasi yang menghadapi krisis memiliki tingkat pergantian yang tinggi

di puncak. Kelima, pada saat krisis, tim kepemimpinan dan organisasinya mengalami tekanan dan

pengawasan tingkat tinggi dari pemangku kepentingan utama dan media. Pengamatan seperti itu sangat

intens pada posisi tebing kaca, karena kombinasi dari dua peristiwa langka — krisis dan pemimpin

perempuan. Akhirnya, karena pemimpin yang digulingkan dari organisasi yang berkinerja buruk cenderung

tidak diangkat ke posisi kepemimpinan di masa depan, lintasan karir wanita yang "jatuh" dari tebing kaca

mungkin sangat terhambat, yang mungkin juga menjelaskan sebagian dari langit-langit kaca (Ryan et al.,

2016).
Temuan dalam Penelitian Perbedaan Gender

Banyak penelitian yang membandingkan pemimpin laki-laki dan perempuan terkait dengan perilaku

kepemimpinan mereka. Tinjauan penelitian tentang gender dan kepemimpinan ini tidak setuju dengan

hasil (misalnya, Bass, 1990; Dobbins & Platz, 1986; Eagly, Darau, & Makhijani, 1995; Eagly & Johnson,

1990; Powell,

2019). Beberapa pengulas menyimpulkan bahwa tidak ada bukti perbedaan gender yang penting dalam

perilaku atau keterampilan kepemimpinan. Peninjau lain menyimpulkan bahwa ada perbedaan terkait gender

untuk beberapa perilaku atau keterampilan dalam beberapa situasi. Perdebatan yang dipublikasikan di The

LeadershipQuarterly

menunjukkan kompleksitas masalah dan sejauh mana para sarjana tidak setuju (Eagly & Carli,

2003a, 2003b; Vecchio, 2002, 2003).

Banyak studi awal tentang perbedaan gender dalam perilaku kepemimpinan melibatkan tugas dan

perilaku hubungan. Eagly dan Johnson (1990) melakukan meta-analisis studi gender dengan manajer

aktual dan tidak menemukan perbedaan gender dalam penggunaan perilaku berorientasi tugas atau

perilaku suportif. Namun, penelitian mereka menemukan bahwa kepemimpinan partisipatif lebih

banyak digunakan oleh wanita daripada pria. Dalam metaanalisis (Eagly, Johannesen-Schmidt, & Van

Engen, 2003), wanita menggunakan sedikit lebih banyak perilaku kepemimpinan transformasional

daripada pria, dan perbedaan utama adalah untuk pertimbangan individual, yang mencakup perilaku

suportif dan upaya untuk mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri bawahan. Hasil untuk

kepemimpinan transaksional beragam dan sulit untuk ditafsirkan.

Hasil dari studi tentang perbedaan gender dalam efektivitas kepemimpinan juga tidak konsisten. Eagly

dkk. (1995) tidak menemukan perbedaan keseluruhan dalam efektivitas untuk manajer pria dan wanita.

Namun, saat berperan

Persyaratan untuk berbagai jenis posisi manajerial diidentifikasi, manajer pria lebih efektif daripada

manajer wanita dalam posisi yang membutuhkan keterampilan tugas yang kuat, dan manajer wanita

lebih efektif dalam posisi yang membutuhkan keterampilan interpersonal yang kuat. Karena sebagian

besar posisi kepemimpinan membutuhkan kedua jenis keterampilan, gender tidak mungkin berguna

sebagai prediktor efektivitas kepemimpinan untuk posisi-posisi ini.

Dalam beberapa tahun terakhir, perhatian penelitian yang meningkat telah difokuskan pada hubungan

antara komposisi gender di dewan perusahaan dan hasil organisasi utama. Berdasarkan tinjauan

ekstensif literatur ini, Kirsch (2018) menyimpulkan bahwa pengaruh komposisi gender dewan terhadap

kinerja perusahaan bersifat inklusif, dengan beberapa penelitian menemukan efek positif, sementara

yang lain mengungkapkan tidak ada efek atau efek negatif. Namun, dia mencatat bahwa meta-analisis

oleh Post dan Byron (2015) dapat membantu mengklarifikasi temuan yang beragam ini. Meta-analisis

memeriksa hubungan antara komposisi gender dewan dan kinerja perusahaan yang diukur dengan

ukuran kinerja berbasis saham dan akuntansi. Harga saham dipengaruhi oleh persepsi investor,

termasuk keyakinan stereotip tentang kesesuaian perempuan untuk posisi kepemimpinan. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara representasi perempuan di dewan perusahaan dan

ukuran kinerja perusahaan berbasis saham mendekati nol, hal itu positif di negara-negara yang dicirikan

dengan paritas gender yang tinggi dan negatif di negara-negara dengan paritas gender yang rendah.

Satu penjelasan yang mungkin diberikan untuk perbedaan ini adalah bahwa kehadiran perempuan di

dewan memberikan lebih banyak legitimasi pada perusahaan di negara-negara dengan paritas gender

yang lebih besar. Studi tersebut juga menemukan bahwa representasi perempuan di dewan terkait

secara positif dengan ukuran akuntansi kinerja perusahaan, terutama di negara-negara dengan

perlindungan pemegang saham yang kuat. Perlindungan semacam itu mendorong dewan untuk

menggunakan nilai, pengetahuan, dan pengalaman direktur wanita yang berbeda untuk meningkatkan

keputusan dewan dan hasil kinerja.

Adapun aspek etika dan sosial dari perilaku perusahaan, Kirsch (2018) menyimpulkan dari ulasannya

bahwa bukti yang tersedia menunjukkan hasil ini ditingkatkan dengan representasi direktur wanita yang

lebih besar di dewan perusahaan. Penjelasan potensial untuk temuan ini termasuk perbedaan gender,

seperti kecenderungan komunal perempuan, orientasi etis, dan kecenderungan empati dan kepedulian.

Namun, Kirsch memperingatkan bahwa ada kemungkinan bahwa perusahaan yang lebih bertanggung

jawab secara sosial lebih cenderung merekrut dan menunjuk anggota dewan perempuan, dan diperlukan

lebih banyak penelitian untuk memahami sifat dari hubungan ini.

Keterbatasan Penelitian tentang Perbedaan
Gender

Keterbatasan serius dalam banyak penelitian tentang perbedaan gender mempersulit interpretasi hasil. Salah

satu masalah utama adalah kurangnya definisi yang jelas tentang gender (Ely & Padavic, 2007). Dalam

beberapa kasus, ini mengacu pada jenis kelamin anatomis (laki-laki versus perempuan), dan dalam kasus lain

mengacu pada serangkaian karakteristik pribadi yang sering dikaitkan lebih banyak dengan satu jenis kelamin

daripada dengan yang lain. Konsepsi karakteristik gender ini tidak konstan di seluruh penelitian.

Dalam studi perbandingan, masalah utama adalah kontaminasi dari variabel asing (lihat Adams,

2016; Ely & Padavic, 2007; Lefkowitz,

1994). Gender sering kali dikorelasikan dengan variabel lain yang diketahui mempengaruhi perilaku

pemimpin (misalnya, level, fungsi, waktu dalam posisi, jenis organisasi), dan sebagian besar studi tentang

perbedaan gender dalam kepemimpinan tidak mengontrol efek diferensial dari variabel organisasi pada

laki-laki dan perempuan. pemimpin. Orang mungkin tertarik pada suatu profesi (misalnya, wanita untuk

perawat, pria untuk pekerjaan polisi) karena melibatkan penggunaan keterampilan dan perilaku "alami", atau

karena kesempatan mereka terbatas dan pilihan mereka dipengaruhi oleh stereotip peran seks yang kuat.

Jika sebuah penelitian melibatkan lebih banyak perempuan daripada laki-laki dalam jenis posisi

kepemimpinan yang membutuhkan banyak perilaku mendukung dan memberdayakan, maka (kecuali jenis

posisi dikendalikan) hasilnya akan tampak menunjukkan bahwa pemimpin perempuan umumnya lebih

mendukung dan partisipatif. Jika penelitian tersebut memiliki lebih banyak laki-laki dalam jenis posisi

kepemimpinan yang membutuhkan perilaku asertif dan tegas, maka hasilnya akan menunjukkan bahwa

laki-laki pada umumnya memiliki lebih banyak atribut ini. Sayangnya, sebagian besar studi perbandingan

yang melaporkan perbedaan pria-wanita tidak mengontrol jenis perancu ini.

Jenis hasil bias lainnya dapat terjadi dalam studi komparatif yang gagal memperhitungkan bagaimana

faktor organisasi dapat memiliki pengaruh yang berbeda pada keterampilan pria dan wanita yang berada

pada jenis posisi kepemimpinan yang sama. Misalnya, jika keterampilan interpersonal dan politik yang

kuat memfasilitasi kemajuan ke posisi eksekutif tetapi standar pemilihan lebih sulit bagi perempuan

daripada laki-laki, maka lebih sedikit perempuan yang akan maju tetapi mereka akan memiliki lebih

banyak keterampilan ini daripada laki-laki yang maju. Kecuali jika bias ini diperhitungkan, hasil

perbandingan eksekutif laki-laki dan perempuan mungkin salah diartikan sebagai menunjukkan bahwa

perempuan pada umumnya memiliki keterampilan interpersonal dan politik yang lebih kuat.

Harapan peran yang berbeda juga dapat mempengaruhi pengukuran perilaku, keterampilan, atau kinerja

pemimpin untuk pria dan wanita dalam jenis posisi kepemimpinan yang sama (Carli & Eagly, 2018; Chin,

2014; Eagly & Chin, 2010). Misalnya, jika sebagian besar penilai memiliki stereotip gender yang sama,

peringkat mereka akan mencerminkan kombinasi perilaku nyata seorang pemimpin dan persepsi yang bias

dari penilai tersebut. Dengan demikian, stereotip tentang jenis kelamin (atau ras, latar belakang etnis, usia,

pendidikan) dapat menyebabkan perbedaan yang membengkak ketika pada kenyataannya hanya ada sedikit

atau tidak ada perbedaan.

Di sisi lain, untuk pemimpin laki-laki dan perempuan dengan posisi yang sama, ekspektasi peran yang

mempengaruhi perilaku pemimpin dapat membuat perbedaan gender lebih sulit ditemukan. Misalnya, jika

ekspektasi peran yang kuat dalam organisasi memengaruhi wanita untuk menunjukkan atribut "maskulin"

seperti ketangguhan dan ketegasan, maka akan lebih sulit untuk menemukan perbedaan yang signifikan

antara pria dan wanita pada atribut ini. Dalam organisasi tanpa ekspektasi peran yang kuat, perbedaan

gender yang sebenarnya lebih mungkin muncul dan diperhatikan. Bahkan jika wanita dalam beberapa jenis

posisi kepemimpinan memiliki lebih banyak keterampilan yang relevan daripada pria dalam posisi itu,

peringkat efektivitas kepemimpinan secara keseluruhan mungkin gagal untuk mencerminkan perbedaan ini

jika penilai memiliki ekspektasi peran yang berbeda untuk wanita, atau
peringkat bias oleh keyakinan bahwa perempuan kurang mampu melakukan pekerjaan secara efektif.

Kesulitan lain dalam mengevaluasi hasil penelitian tentang perbedaan gender dalam kepemimpinan

disebabkan oleh jenis analisis data dan pelaporan hasil. Banyak penelitian melaporkan pengujian

perbedaan statistik tanpa melaporkan ukuran efek. Dalam studi dengan sampel besar, dimungkinkan

untuk menemukan perbedaan yang signifikan secara statistik tetapi tidak memiliki signifikansi praktis.

Mengetahui jenis kelamin seorang pemimpin bukanlah bantuan praktis untuk memprediksi perilaku atau

keefektifan orang tersebut ketika ada perbedaan besar dalam setiap kelompok gender. Studi yang gagal

memberikan bukti signifikansi praktis mengabadikan stereotip yang berlebihan tentang pria dan wanita.

Kegunaan meta-analisis untuk menafsirkan penelitian tentang perbedaan gender terbatas ketika hasil

dalam literatur yang diterbitkan tidak representatif. Perbedaan gender yang signifikan tetapi kecil

mungkin terjadi akibat pengambilan sampel penelitian yang tidak representatif dan pembaur dalam

beberapa penelitian. Penilaian perbedaan gender jarang menjadi tujuan utama untuk melakukan studi

lapangan survei tentang kepemimpinan, tetapi kebanyakan studi memasukkan gender dalam informasi

demografis tentang sampel. Sangat mudah untuk memeriksa perbedaan gender apa pun, dan

popularitas topik berarti bahwa hubungan signifikan yang melibatkan gender cenderung lebih sering

dilaporkan daripada hubungan yang tidak signifikan.

Mengidentifikasi Penyebab dan Mengurangi
Diskriminasi

Sebagian besar studi tentang gender dan kepemimpinan difokuskan untuk menentukan apakah ada

perbedaan antara laki-laki dan perempuan, bukan untuk menentukan penyebab perbedaan. Jika

penelitian mampu menemukan perbedaan dengan signifikansi statistik dan praktis, maka penting untuk

menemukan alasannya. Jenis perancu dan bias yang dijelaskan sebelumnya adalah salah satu

kemungkinan penyebab perbedaan. Jika perbedaan gender yang signifikan tetap ada setelah bias ini

dihilangkan, maka penjelasan yang mungkin melibatkan perbedaan biologis yang diciptakan oleh proses

evolusi yang terjadi selama ribuan tahun di zaman primitif (Browne, 2006; Buss, 2016; Geary, 1998; van

Vugt, 2018). Penjelasan lain yang mungkin adalah bahwa perlakuan yang berbeda selama masa

kanak-kanak menyebabkan pria dan wanita memiliki nilai, sifat, keterampilan, dan dan cara menghadapi

situasi. Meskipun tidak saling eksklusif, penjelasan ini mengarah pada implikasi yang berbeda untuk

pemilihan dan pelatihan pemimpin serta penghapusan diskriminasi yang tidak adil. Sayangnya,

sebagian besar studi tentang perbedaan gender dalam kepemimpinan memberikan sedikit informasi

tentang alasan perbedaan yang ditemukan. Dengan tidak adanya bukti semacam itu, orang lebih

cenderung mengaitkan perbedaan gender dengan faktor biologis yang melekat daripada hal-hal yang

dapat diubah.

Sama pentingnya untuk memahami alasan perbedaan gender yang nyata adalah kebutuhan untuk

menemukan cara untuk menghapus diskriminasi yang tidak adil. Keterampilan dan perilaku penting untuk

kepemimpinan yang efektif agak berbeda di berbagai situasi, dan beberapa jenis posisi kepemimpinan

mungkin memberikan sedikit keuntungan baik bagi pria maupun wanita. Namun, jenis kelamin apapun
keuntungan kemungkinan kecil, yang berarti bahwa gender tidak boleh menjadi kualifikasi penting untuk

posisi tersebut.

Kandidat perempuan cenderung dinilai kurang berkualitas dibandingkan kandidat laki-laki untuk

berbagai jenis posisi kepemimpinan kecuali informasi yang akurat tentang keterampilan dan

pengalaman setiap orang dikumpulkan dan digunakan dalam keputusan pemilihan (Heilman, 2001;

Heilman & Haynes, 2005). Untuk menghindari bias dari stereotip dan prasangka gender, upaya khusus

harus dilakukan untuk memastikan bahwa keterampilan yang relevan dinilai secara akurat saat memilih

pemimpin. Jika memungkinkan, keputusan seleksi dan promosi harus dibuat oleh orang-orang yang

memahami bagaimana menghindari bias akibat stereotip dan asumsi implisit. Pedoman tindakan

afirmatif dapat memberikan pedoman yang berguna untuk menghindari diskriminasi yang tidak adil

dalam pemilihan pemimpin. Untuk posisi kepemimpinan yang membutuhkan keterampilan yang

kemungkinan besar dimiliki oleh kandidat laki-laki (atau perempuan),

Ringkasan Riset Gender Pemimpin

Diperlukan penelitian yang lebih sistematis dan komprehensif untuk menentukan sejauh mana

perbedaan gender dalam kepemimpinan dan alasannya. Penting untuk memeriksa bagaimana faktor

organisasi dan budaya mempengaruhi persepsi dan perilaku yang membentuk identitas gender.

Mengingat temuan yang tidak konsisten dan keterbatasan penelitian tentang perbedaan gender dalam

kepemimpinan, kesimpulan yang dicapai oleh Powell (1990, hlm. 74) masih tampak benar:

Ada sedikit alasan untuk percaya bahwa perempuan atau laki-laki bisa menjadi manajer yang superior,

atau bahwa perempuan dan laki-laki adalah tipe manajer yang berbeda. Sebaliknya, ada kemungkinan

besar ada kinerja manajerial yang sangat baik, rata-rata, dan buruk dalam setiap jenis kelamin. Sukses

di pasar yang sangat kompetitif saat ini menuntut organisasi untuk memanfaatkan sebaik-baiknya bakat

yang tersedia bagi mereka. Untuk melakukan ini, mereka perlu mengidentifikasi, mengembangkan,

mendorong, dan mempromosikan manajer yang paling efektif, apa pun jenis kelaminnya.
Mengelola Keragaman dan Inklusi

Keragaman dapat terjadi dalam berbagai bentuk, termasuk perbedaan ras, identitas etnis, usia, jenis

kelamin, pendidikan, penampilan fisik, tingkat sosial ekonomi, orientasi seksual, dan perbedaan yang

terkait dengan generasi seseorang (misalnya, generasi milenial). Keragaman dalam angkatan kerja

meningkat di Amerika Serikat dan Eropa (Chrobot-Mason, Ruderman, & Nishii, 2014; Lacey, Toossi,

Dubina, & Gensler, 2017; Scott, 2018; Milliken & Martins, 1996). Lebih banyak perempuan memasuki

pekerjaan tradisional laki-laki, jumlah pekerja yang lebih tua meningkat, dan ada lebih banyak

keragaman terkait dengan perbedaan etnis, agama, ras, dan jenis lain dari perbedaan karyawan.

Meningkatnya jumlah usaha patungan, merger, dan aliansi strategis menyatukan orang-orang dari

berbagai jenis organisasi dan budaya nasional. Seperti disebutkan di beberapa bab sebelumnya,

keragaman dan inklusi menawarkan potensi manfaat dan biaya untuk grup atau organisasi (Bell et al.,

2011; Cox, 2001; Cox & Blake, 1991; Kochan et al., 2003; Ferdman, 2017; Horwitz, SK, & Horwitz, IB ,

2007; Milliken & Martins, 1996; van Knippenberg & Schippers, 2007). Variasi perspektif yang lebih

besar dapat meningkatkan kreativitas, dan pemanfaatan penuh dari tenaga kerja yang beragam akan

meningkatkan jumlah bakat yang tersedia untuk mengisi pekerjaan penting.

Kutipan berikut dari HowGoogleWorks, yang ditulis oleh Pimpinan Eksekutif Google dan mantan

CEO Eric Schmidt dan mantan Wakil Presiden Senior Produk, Jonathan Rosenberg (2014, hlm.

107), menyoroti beberapa manfaat pada inovasi dan kreativitas yang dapat dihasilkan dari tenaga

kerja yang beragam:

Kita bisa mengambil garis singgung yang benar secara politis tentang bagaimana mempekerjakan

tenaga kerja yang beragam dalam hal ras, orientasi seksual,

 tantangan fisik, dan hal lain yang membuat orang berbeda adalah hal yang benar untuk

dilakukan (yang memang demikian). Tetapi dari sudut pandang perusahaan, keragaman

dalam perekrutan bahkan lebih tegas lagi adalah hal yang benar untuk dilakukan.

Orang-orang dari latar belakang berbeda memandang dunia secara berbeda. Wanita, pria,

kulit putih dan kulit hitam, Yahudi dan Muslim, Katolik dan Protestan, veteran dan sipil, gay

dan lurus, Latin dan Eropa, Klingon dan Roma, Asia dan Afrika, terikat kursi roda dan

berbadan besar. Perbedaan perspektif ini menghasilkan wawasan yang tidak bisa diajarkan.

Saat Anda menyatukan mereka dalam lingkungan kerja, mereka berintegrasi untuk

menciptakan perspektif yang lebih luas yang tak ternilai harganya.

Namun, keragaman juga dapat menghasilkan lebih banyak ketidakpercayaan dan konflik, kepuasan yang lebih rendah,

dan pergantian yang lebih tinggi. Sebuah organisasi cenderung tidak memiliki nilai-nilai yang sama dan komitmen

anggota yang kuat ketika organisasi tersebut memiliki banyak anggota yang berbeda yang mengidentifikasi terutama

dengan subkelompok mereka sendiri. Jadi, mengelola keragaman adalah tanggung jawab yang penting tetapi sulit dari

para pemimpin di abad kedua puluh satu. Hasil yang diinginkan dari upaya untuk mengelola dan menghargai

keragaman adalah inklusi karyawan, di mana semua karyawan, termasuk kelompok yang secara historis terpinggirkan,

merasa mereka dapat secara terbuka mengungkapkan siapa mereka dan bagaimana mereka berbeda dari orang lain

(termasuk perbedaan tingkat dalam dalam kepribadian, nilai, dan kekuatan. ) (Buengeler, Leroy, & De Stobbeleir, 2018;

Ferdman, 2017; Nischii, 2013).

Memupuk Apresiasi dan Toleransi

Pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk menumbuhkan apresiasi dan toleransi terhadap

keberagaman. Beberapa langkah tindakan yang direkomendasikan untuk pemimpin individu

dicantumkan di Tabel 13-3 • . Tindakan ini dapat dibagi menjadi dua kategori yang mirip dengan perbedaan

yang dibuat sebelumnya untuk perilaku kepemimpinan etis. Beberapa tindakan mendorong toleransi dan

penghargaan, sedangkan tindakan lainnya menantang diskriminasi dan intoleransi.

Tabel 13-3 Panduan untuk Mengelola Keragaman dan Mendorong Inklusi

Mendorong Toleransi dan Penghargaan

Berikan contoh dalam perilaku penghargaan Anda terhadap keragaman. Dorong rasa hormat

untuk perbedaan individu.

Mempromosikan pemahaman tentang nilai, kepercayaan, dan tradisi yang berbeda.

Jelaskan manfaat keragaman bagi tim atau organisasi. Mendorong dan mendukung

orang lain yang mempromosikan toleransi terhadap keragaman.

Mencegah Intoleransi dan Diskriminasi

Mencegah penggunaan stereotip untuk mendeskripsikan orang. Identifikasi keyakinan

yang bias dan ekspektasi peran bagi perempuan atau minoritas.

Tantang orang yang membuat komentar berprasangka buruk. Bersuara untuk

memprotes perlakuan tidak adil berdasarkan prasangka.

Mengambil tindakan disipliner untuk menghentikan pelecehan terhadap wanita atau minoritas.

Program pelatihan keanekaragaman memberikan pendekatan formal untuk mendorong toleransi,

pemahaman, dan penghargaan (Cox, 2001; Cox & Blake,

1991). Salah satu tujuan dari pelatihan keberagaman adalah untuk menciptakan pemahaman yang lebih baik

tentang masalah keberagaman dan kebutuhan akan kesadaran diri tentang stereotip dan intoleransi. Banyak

orang tidak menyadari stereotip dan asumsi implisit mereka sendiri tentang kelompok yang beragam, mereka

juga tidak memahami bahwa bahkan ketika perbedaan nyata ada, mereka biasanya kecil dan tidak berlaku untuk

banyak orang dalam kelompok yang sedang distereotipkan. Tujuan lain dari pelatihan keberagaman adalah

untuk mendidik karyawan tentang hal yang nyata

perbedaan budaya atau demografis dan cara menanggapinya di tempat kerja. Aspek-aspek khusus dari

keragaman yang disertakan bervariasi tergantung pada program (misalnya, latar belakang etnis, agama,

budaya nasional, perbedaan usia, jenis kelamin karyawan, orientasi seksual, cacat fisik). Penting bagi

orang-orang untuk memahami bagaimana perbedaan bisa menjadi keuntungan daripada kewajiban.

AT&T, Accenture, Avon, Ely Lilly and Co., Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Marriott, Mobil Oil,

Procter & Gamble, PwC, Target, dan Xerox hanyalah beberapa contoh perusahaan yang telah

menggunakan program semacam itu. Masalah dengan beberapa program pelatihan keragaman adalah

penekanan mereka pada menyalahkan diskriminasi daripada meningkatkan kesadaran diri dan saling

pengertian (Nemetz & Christensen, 1996).

Mekanisme struktural juga dapat membantu. Contohnya termasuk (1) kriteria penilaian yang mencakup

masalah keragaman, (2) gugus tugas atau komite penasihat untuk membantu mengidentifikasi diskriminasi

atau intoleransi dan mengembangkan pemulihan, (3) tindakan yang memungkinkan pemantauan kemajuan

secara sistematis, dan (4) saluran siaga atau mekanisme khusus lainnya yang memudahkan karyawan

untuk melaporkan diskriminasi dan intoleransi. Upaya untuk mengubah sikap lebih mungkin berhasil ketika

pelatihan keberagaman diarahkan pada orang-orang yang belum membentuk prasangka yang kuat, dan

organisasi memiliki budaya yang mendukung apresiasi terhadap keanekaragaman (Nemetz & Christensen,

1996).
Memberikan Kesempatan yang Setara

Untuk memanfaatkan sepenuhnya bakat yang diwakili oleh beragam anggota organisasi, penting untuk

menghilangkan kendala yang menghalangi orang yang memenuhi syarat untuk memilih posisi penting.

Banyak hal yang dapat dilakukan untuk memfasilitasi pemerataan kesempatan dan mendorong inklusi

karyawan (Buengeler et al., 2018; Cox, 2001). Survei sikap karyawan dapat digunakan untuk

mengidentifikasi masalah dan menilai kemajuan. Media komunikasi organisasi dapat digunakan untuk

mendeskripsikan apa yang dilakukan untuk mendorong kesetaraan kesempatan dan melaporkan

pencapaian.

Penilaian yang digunakan untuk keputusan seleksi dan promosi akan lebih akurat jika penilai yang

membuat mereka dilatih atau dibantu untuk mengurangi bias yang disebabkan oleh stereotip peran ras,

etnis, atau gender. Stereotip dapat mencakup fitur positif dan negatif, dan ketika mereka bersembunyi di

bawah kesadaran, pengaruhnya terhadap interpretasi dan evaluasi perilaku orang lain lebih sulit untuk

dideteksi (Brescoll, 2016; Carli & Eagly, 2018; Eagly & Chin, 2010 ; Goldberg & McKay, 2016; Hoyt &

Murphy, 2016). Salah satu metode untuk mengurangi jenis bias ini adalah intervensi "penarikan bebas

terstruktur" (Baltes, Bauer, & Frensch, 2007; Bauer & Baltes, 2002). Penilai diminta untuk mengingat

contoh perilaku positif dan negatif dari seorang kandidat sebelum menilai kualifikasi orang tersebut

untuk suatu posisi.

Program bimbingan yang memberikan saran, dorongan, dan bantuan yang memadai memfasilitasi

kemajuan perempuan dan minoritas (Benschop, Holgersson, van den Brink, & Wahl, 2015). Program

pengembangan kepemimpinan harus memberikan kesempatan yang sama bagi orang-orang yang

ingin mempelajari keterampilan yang relevan dan mendapatkan pengalaman yang berharga. Program

tindakan afirmatif dapat membantu jika dirancang dan

diimplementasikan (Harrison, Kravitz, Mayer, Leslie, & Lev-Arey, 2006). Program-program tersebut

mungkin tidak terlalu kontroversial dan lebih berhasil jika kebutuhan akan program tersebut dipahami

dengan jelas oleh anggota organisasi, dan ditemukan cara untuk mendorong tindakan afirmatif tanpa

memaksakan diskriminasi terbalik.

Departemen manajemen sumber daya manusia biasanya memiliki tanggung jawab utama untuk

banyak proses yang mempengaruhi keragaman dan kesempatan yang sama, seperti perekrutan,

seleksi, orientasi karyawan, penilaian kinerja, pelatihan, dan pendampingan. Namun, tanggung jawab

untuk memberikan kesempatan yang sama tidak boleh dilimpahkan hanya kepada spesialis staf

sumber daya manusia. Upaya yang berhasil untuk meningkatkan keragaman dan kesempatan yang

sama membutuhkan dukungan yang kuat dari manajemen puncak dan manajer di semua tingkat

organisasi (Buengeler et al., 2018; Ng & Wyrick, 2011).

Pendekatan lain untuk mencapai kesempatan yang sama dimungkinkan di tingkat nasional. Dewan

direksi perusahaan hanya memiliki sekitar 20 persen anggota perempuan di Amerika Serikat dan Eropa,

dan upaya sedang dilakukan untuk membantu perempuan menembus langit-langit kaca ini (Kirsch,

2018). Dewan perusahaan menentukan pemilihan CEO, dan dewan yang lebih seimbang akan

membantu meningkatkan jumlah CEO wanita. Beberapa negara Eropa telah mengadopsi kuota untuk

jumlah direktur wanita (Klettner, Clarke, & Boersma, 2016; Sojo, Wood, RE, Wood, S.

A., & Wheeler, 2016). Misalnya, Norwegia mengadopsi kuota pada tahun 2002 dan telah mencapai

level yang diamanatkan yaitu 40 persen direktur wanita. Prancis dan Spanyol baru-baru ini melewati

kuota serupa. Upaya penghapusan diskriminasi dalam pemilihan pemimpin tidak terbatas pada opsi

hukum. Individu dapat memulai kampanye sukarela untuk meningkatkan kesempatan yang sama, dan

contoh berikut menjelaskan apa yang dilakukan seorang CEO di Inggris (Baker, 2011):
Helena Morrissey, CEO Newton Investment Management, mencoba meningkatkan jumlah

wanita di dewan direksi perusahaan Inggris. Pada November 2010, Morrissey membentuk

klub 30 persen untuk menekan perusahaan agar mempekerjakan 30 persen direktur wanita.

Dia telah membujuk lebih dari 20 CEO perusahaan besar Inggris untuk menerima tantangan

ini. Ada beberapa statistik menarik yang mendukung kampanyenya. Dalam survei terhadap

279 perusahaan di Eropa, Brasil, Rusia, Cina, dan India dari 2007 hingga 2009, McKinsey &

Co. menemukan bahwa perusahaan dengan bagian wanita terbesar di komite eksekutif

mereka memiliki laba atas ekuitas 41 persen lebih tinggi daripada perusahaan dengan tidak

ada anggota wanita. Sebuah studi di AS menemukan bahwa perusahaan dengan tiga atau

lebih direktur wanita memiliki pengembalian ekuitas dan penjualan 45 persen lebih tinggi

daripada perusahaan tanpa direktur wanita. Waktunya tampaknya bagus untuk inisiatif

Morrissey. Krisis keuangan baru-baru ini mengakibatkan lebih banyak tantangan bagi dewan

perusahaan karena kurangnya pengawasan yang memadai atas manajemen puncak, dan

menambahkan lebih banyak direktur wanita dapat membuat dewan lebih mandiri.

Negara-negara lain di seluruh Eropa menerapkan kuota, dan kecuali upaya sukarela berhasil

di Inggris, akan ada tekanan untuk mengadopsi kuota di sana juga.

Ringkasan

Dengan laju globalisasi dan perkembangan ekonomi yang pesat, kepemimpinan lintas budaya telah

menjadi topik penting untuk penelitian. Beberapa atribut pemimpin dianggap penting untuk

kepemimpinan yang efektif di semua budaya yang telah dipelajari, tetapi atribut lain berbeda dalam

kepentingannya dari satu budaya ke budaya lain. Nilai-nilai dan kepercayaan budaya cenderung

mempengaruhi perilaku pemimpin yang sebenarnya, terutama jika mereka juga konsisten dengan

nilai-nilai inti organisasi.

Jumlah penelitian lintas budaya semakin meningkat, tetapi kesulitan metodologis dalam melakukan

jenis penelitian ini cukup besar. Kesetaraan makna tidak dijamin dalam banyak penelitian, prosedur

pengambilan sampel tidak memadai, tidak ada kontrol untuk faktor pencemar, variabel penjelas tidak

disertakan, dan interpretasi hasil dipertanyakan. Kemajuan yang lebih cepat mungkin memerlukan

penggunaan proyek penelitian berskala besar yang lebih besar seperti GLOBE.

Kepemimpinan global melibatkan penerapan pengetahuan tentang nilai-nilai dan praktik budaya untuk

mengatasi tantangan praktis yang dihadapi para pemimpin yang bekerja dengan orang-orang dari beragam

budaya dan melintasi batas geografis. Di luar pengetahuan dasar, keterampilan, dan kemampuan yang

dibutuhkan pemimpin domestik, pemimpin global harus memiliki kapasitas untuk memimpin tim yang

tersebar secara global yang menjangkau budaya, geografi, dan zona waktu. Untuk melakukannya diperlukan

tiga hal penting kepemimpinan global: memahami bakat global Anda; memahami lapisan kompleksitas

dalam organisasi Anda; dan memahami diri sendiri.

Diskriminasi berbasis jenis kelamin dalam pemilihan dan promosi pemimpin terus menjadi

masalah serius di organisasi besar. Ada

beberapa alasan berbeda untuk diskriminasi semacam itu, tetapi penelitian lebih lanjut diperlukan untuk

memahami penyebabnya dan menemukan cara untuk mengatasinya. Banyak penelitian telah meneliti

perbedaan berbasis gender dalam perilaku dan efektivitas kepemimpinan, tetapi temuannya lemah dan

tidak konsisten. Penelitian selanjutnya perlu mengontrol pengaruh variabel yang mungkin mencemari,

melaporkan besarnya perbedaan signifikan yang ditemukan, dan mengukur proses yang memberikan

wawasan tentang alasan perbedaan tersebut.

Tanggung jawab penting bagi para pemimpin di abad baru ini adalah pengelolaan keragaman, yang dapat

terjadi dalam berbagai bentuk. Pemimpin memainkan peran penting dalam membantu mewujudkan

kesempatan yang sama dan penghapusan diskriminasi yang tidak adil dalam keputusan pemilihan dan

promosi. Para pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk mendorong toleransi, mendorong apresiasi

terhadap keragaman, dan mendorong keterlibatan karyawan dalam organisasi. Semua pemimpin dalam

organisasi harus berbagi tanggung jawab untuk meningkatkan keragaman, memastikan kesempatan yang

sama, dan mendorong inklusi karyawan. Kepemimpinan di tingkat nasional juga penting dalam upaya

berkelanjutan untuk menghapus diskriminasi yang tidak adil dan meningkatkan inklusi bagi semua minoritas

dan kelompok etnis.

Review dan Pertanyaan Diskusi

1. Apa pertanyaan penelitian utama dalam studi lintas budaya

kepemimpinan?

2. Mengapa penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan penting dan

bermanfaat?

3. Apa saja kesulitan dalam melakukan penelitian lintas budaya

tentang kepemimpinan?

4. Dimensi nilai budaya apa yang telah diidentifikasi, dan bagaimana caranya

apakah mereka terkait dengan kepemimpinan?

5. Apa yang penting untuk kepemimpinan global yang efektif?

6. Mengapa ada "langit-langit kaca" untuk wanita, dan apa yang bisa dilakukan

tentang masalahnya?

7. Mengapa ada “tebing kaca” bagi perempuan, dan faktor apa

berkontribusi untuk itu?

8. Apa yang dapat dilakukan pemimpin untuk mengelola keragaman dan mempromosikan karyawan

dimasukkan dalam organisasi?

Istilah Kunci

kolektivisme •

perbedaan lintas budaya •

dimensi nilai budaya •

diskriminasi dalam keputusan personel •

pelatihan keberagaman •

egalitarianisme gender •

stereotip gender •

langit-langit kaca •

tebing kaca •

GLOBE •

Kepemimpinan global •

orientasi manusiawi •

penyertaan •

individualisme •

orientasi kinerja •

Jarak kekuasaan •

penghindaran ketidakpastian •

Refleksi Pribadi
Pikirkan saat Anda distereotipkan berdasarkan jenis kelamin, usia, ras, etnis, generasi, agama, atau

atribut lainnya. Menurut Anda mengapa itu terjadi dan bagaimana pengaruhnya terhadap Anda? Apa

yang bisa dilakukan, jika ada, untuk menghindari stereotip dan konsekuensinya?
Kasus

Madison, Jones, dan Conklin

Setelah lulus dari sekolah bisnis bergengsi, Laura Kravitz menerima pekerjaan di Madison, Jones, dan

Conklin, sebuah perusahaan menengah yang melakukan proyek akuntansi dan konsultasi untuk klien

korporat. Setelah serangkaian tugas sukses bekerja sebagai anggota tim proyek, Laura dipromosikan ke

posisi manajer tim dengan tanggung jawab yang lebih luas. Laura merasa yakin dengan kualifikasinya.

Manajer tim lainnya tampaknya menghormatinya, dan klien senang dengan proyek yang dia kelola.

Dengan catatan kesuksesan ini, Laura berharap pada akhirnya bisa menjadi partner di perusahaan

tersebut. Namun, sebagai satu-satunya manajer wanita di perusahaan yang didominasi pria, dia tahu

bahwa akan ada beberapa kendala yang harus diatasi.

Laura merasa bahwa beberapa manajer senior sangat konservatif dan tidak menerima dia sebagai

orang yang setara. Dalam rapat perencanaan triwulanan, para manajer ini sering kali lalai ketika dia

berbicara dan tampak tidak menerima sarannya untuk perbaikan. Beberapa kali dia mengusulkan ide

yang diabaikan, dan ide yang sama kemudian diusulkan oleh orang lain yang menerima pujian untuk itu.

Laura tidak memiliki mentor di perusahaan untuk memberi tahu orang-orang tentang keterampilannya

dan membantu memajukan kariernya. Selain itu, dia tidak merasa diterima dalam jaringan hubungan

informal yang memberikan kesempatan untuk berinteraksi dengan manajer senior. Dia tidak suka

bermain golf dan bukan anggota klub golf eksklusif yang dimiliki oleh banyak manajer pria. Dia tidak

diundang ke sebagian besar kegiatan sosial yang diselenggarakan oleh manajer senior untuk teman

dan anggota terpilih perusahaan.

Laura juga merasa bahwa penugasan proyek itu bias. Proyek-proyek berprofil tinggi selalu diberikan

kepada manajer laki-laki. Ketika Laura meminta bosnya untuk proyek yang lebih menantang, dia

diberitahu bahwa klien yang lebih tua biasanya lebih suka berurusan dengan laki-laki. Karena dia tidak

diberi akun yang lebih menguntungkan, angka kinerjanya tidak terlihat sebaik angka untuk beberapa

manajer pria. Dua manajer laki-laki yang telah bergabung dengan perusahaan pada waktu yang sama

saat dia dipekerjakan akan dipromosikan terlebih dahulu.

Frustrasi dengan "langit-langit kaca" yang terlihat di perusahaan, Laura meminta untuk bertemu

dengan presiden untuk membicarakan karirnya. Presiden terkejut mendengar bahwa Laura tidak

senang dengan kemajuannya di perusahaan. Dia meyakinkannya bahwa dia adalah karyawan yang

berharga dan harus bersabar tentang promosi. Namun, setelah setahun kemudian dengan sedikit

perbaikan dalam cara dia diperlakukan, Laura mengundurkan diri dari perusahaan. Dengan dua

temannya dari sekolah pascasarjana yang juga merasa tidak dihargai, dia membentuk perusahaan

baru dan menjabat sebagai CEO. Dalam waktu yang relatif singkat, perusahaan ini menjadi sangat

sukses.

Ditulis oleh Gary Yukl

Pertanyaan

1. Bentuk diskriminasi gender apa yang dialami Laura?

2. Apa yang bisa dilakukan Laura untuk mengatasi rintangan yang dia hadapi

ditemui?

3. Apa yang bisa dilakukan presiden untuk menciptakan kesempatan yang sama

di perusahaan ini?
Kasus

Sehari dalam Kehidupan Pemimpin Global

Ketika produsen suku cadang mobil multinasional yang berbasis di Berlin mengakuisisi perusahaan

tempat dia bekerja di Kolombia asalnya, Nathalie tidak khawatir. Pangkatnya terus meningkat, dan

merasa siap untuk posisi manajemennya. Dia mengira itu akan menjadi transisi yang mudah, karena

dia tahu industri dengan baik. Namun, dia sekarang mengelola operasi manufaktur di beberapa negara

berbeda, mengawasi “tim” manajer pabrik. Tim merasa seperti istilah yang salah, karena pemisahan

geografis mereka menyiratkan bahwa sebagian besar komunikasi tim terjadi melalui email, dengan

hanya pertemuan konferensi video sesekali dari seluruh kelompok. Selain itu, karena perbedaan zona

waktu, Nathalie hanya benar-benar berbicara dengan beberapa manajer pabrik, tetapi dengan yang

lain — yang bekerja sambil tidur — Nathalie kurang memiliki hubungan pribadi. Karena itu,

Tantangan hari ini termasuk mendapatkan informasi dan masukan dari timnya, dan membangun

konsensus tentang cara untuk maju. Nathalie telah mengirimkan draf proyeksi anggaran untuk unit

tersebut, dan meminta anggota tim untuk memberikan umpan balik. Tiga e-mail baru di kotak masuknya

menyoroti rasa frustrasi Nathalie. Yang pertama, dari Lingfei di sebuah pabrik di luar Tokyo,

merekomendasikan diskusi tim lebih lanjut tentang proyeksi anggaran yang dibagikan Nathalie. Nathalie

merasa bahwa Lingfei tidak setuju dengan proyeksi itu, tetapi email itu tidak pernah mengatakan itu.

E-mail kedua, dari Hasan di Indonesia, tampak tidak jelas, tidak mengatakan apa-apa tentang apa yang

dia pikirkan tentang proses penganggaran, atau apakah proyeksi itu akurat dari jarak jauh. Yang ketiga,

jelas dari Christopher di Inggris

mengungkapkan rasa frustrasi karena proses penganggaran memakan waktu lebih lama dari yang

dijadwalkan, dan sepertinya tidak mengikuti standar penganggaran perusahaan, karena upaya Susan untuk

mendapatkan masukan dari anggota tim lainnya. Christopher mengirim email bahwa "waktu adalah uang,

Anda tahu." Anggota tim keempat, Cyrille dari Prancis, tidak menjawab sampai tenggat waktu yang

diminta… sekali lagi.

Nathalie menghela nafas saat dia melihat-lihat e-mail ini. Bosnya di Berlin memberitahunya kemarin bahwa

dia perlu mengambil komando timnya dan memberikan arahan yang jelas dan konsisten. Meskipun dia

mencoba, pendekatan itu sangat asing baginya. Dia terbiasa membangun konsensus dalam tim dengan

hubungan yang kuat dan loyalitas pribadi. Hubungan semacam itu tampaknya terbentuk secara alami "di

kampung halaman", tetapi tidak terjadi sekarang, dan Nathalie tidak yakin harus mulai dari mana. Dia

merasakan masalah tidak hanya terkait dengan anggota tim tertentu, tetapi juga budaya tempat mereka

berasal. Haruskah dia mencoba mengubah gayanya untuk memenuhi preferensi mereka, atau

mengubahnya untuk memenuhi kesukaannya?

Sumber: DenHartog & Dickson dalam Antonakis & Day (2018); digunakan dengan izin.

Pertanyaan

1. Bagaimana Nathalie berpikir tentang perbedaan budaya yang mungkin terjadi

memengaruhi timnya tanpa menggunakan stereotip budaya?

2. Apakah kurangnya komunikasi tatap muka berkontribusi

Masalah Nathalie? Jika ya, bagaimana caranya?

3. Jika kita yakin bahwa perbedaan nilai budaya mempengaruhi

upaya tim, apa yang harus menjadi langkah Nathalie selanjutnya?

Bab 14

Mengembangkan Keterampilan Kepemimpinan

 • Tujuan pembelajaran

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:

Pahami pentingnya pelatihan dan pengembangan kepemimpinan dalam organisasi.

Pahami manfaat dan batasan metode yang berbeda untuk pengembangan kepemimpinan.

Memahami faktor individu dan organisasi yang memfasilitasi pelatihan dan pengembangan

kepemimpinan.

Pahami bagaimana pemimpin dapat mendorong dan memfasilitasi pengembangan kepemimpinan.

Pahami beberapa cara bagi para pemimpin untuk mengembangkan keterampilan mereka sendiri.

Pahami mengapa pengembangan pemimpin harus konsisten dengan perencanaan

strategis.
pengantar

Tingkat perubahan yang meningkat dalam lingkungan eksternal organisasi dan banyak tantangan baru yang

dihadapi para pemimpin menunjukkan bahwa kesuksesan sebagai pemimpin di abad kedua puluh satu akan

membutuhkan tingkat keterampilan yang lebih tinggi dan beberapa kompetensi baru. Untuk memenuhi

kebutuhan ini, teknik-teknik baru sedang diciptakan dan teknik-teknik lama sedang disempurnakan.

Pengembangan kepemimpinan tetap merupakan bisnis bernilai miliaran dolar, dengan peningkatan investasi

dua digit di antara organisasi AS dalam beberapa tahun terakhir, terutama untuk bisnis kecil (Meinert, 2014).

Sebuah survei baru-baru ini terhadap lebih dari 2.500 sumber daya manusia dan pemimpin bisnis di 94 negara

mengungkapkan bahwa mempercepat, memperdalam, dan memperluas pengembangan kepemimpinan di

seluruh tingkat organisasi dipandang sebagai prioritas utama, dengan 86 persen responden melaporkan

kebutuhan ini sebagai "penting" atau "mendesak ”(Schwartz, Bersin, &

Terlepas dari minat yang kuat dalam pengembangan kepemimpinan, organisasi tidak selalu sepenuhnya

menilai potensi biaya dan keuntungan dari investasi di dalamnya. Untuk membantu organisasi membuat

penilaian seperti itu, Avolio, Avey, dan Quisenberry (2010) menjelaskan bagaimana laba atas investasi

kepemimpinan (RODI) dapat diperkirakan. Mereka menunjukkan bahwa, tergantung pada asumsi panduan,

jenis dan lamanya intervensi, dan jenis manajer yang berpartisipasi, RODI yang diharapkan berkisar dari

sedikit negatif hingga lebih dari 200 persen. Studi selanjutnya oleh Richard, Holton, dan Katsioloudes

(2014) menunjukkan bagaimana organisasi dapat menggunakan simulasi komputer untuk menghitung

RODI yang diharapkan untuk program pengembangan kepemimpinan. Studi mereka menemukan bahwa

program pengembangan kepemimpinan dapat memberikan RODI yang jauh lebih tinggi daripada yang

disadari oleh kebanyakan eksekutif, tetapi organisasi dapat mengalami kerugian besar jika program

semacam itu diimplementasikan dengan buruk. Bersama-sama, studi ini menyoroti pentingnya

pengembangan kepemimpinan yang efektif untuk mencapai dan mempertahankan kinerja organisasi yang

tinggi.
Kompetensi kepemimpinan dapat dikembangkan dengan berbagai cara, antara lain pelatihan formal,

kegiatan pengembangan, dan kegiatan pengembangan diri. Sebagian besar pelatihan formal terjadi

selama periode waktu tertentu, dan biasanya dilakukan jauh dari tempat kerja langsung manajer oleh

para profesional pelatihan (misalnya, lokakarya singkat di pusat pelatihan, kursus manajemen di

universitas). Kegiatan pengembangan biasanya tertanam dalam penugasan kerja operasional atau

dilakukan sehubungan dengan penugasan tersebut. Kegiatan pengembangan dapat mengambil

berbagai bentuk, termasuk pembinaan oleh atasan manajer atau konsultan luar, pendampingan oleh

seseorang di tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi, dan penugasan khusus yang memberikan

tantangan dan peluang baru untuk mempelajari keterampilan yang relevan (Day, 2000; Day & Thorton,

2018). Pengalaman pengembangan pemimpin juga dapat melampaui tempat kerja ke domain lain

(Hammond, Clapp-Smith, & Palanski, 2017). Kegiatan pengembangan diri yang dilakukan individu atas

inisiatif sendiri antara lain membaca buku, menonton video, mendengarkan kaset, dan menggunakan

program komputer interaktif untuk pengembangan keterampilan.

Efektivitas program pelatihan, pengalaman perkembangan, dan kegiatan pengembangan diri sebagian

bergantung pada atribut individu dan kondisi organisasi yang memfasilitasi pembelajaran keterampilan

kepemimpinan dan penerapan pembelajaran ini (Avolio & Hannah, 2008; Day & Dragoni, 2015; Day ,

Fleenor, Atwater, Sturm, & McKee, 2014; Day & Thorton, 2018; DeRue & Myers, 2014; Hannah &

Avolio, 2010). Faktor fasilitasi meliputi kesiapan perkembangan pemimpin, serta atribut organisasi

seperti dukungan untuk pengembangan keterampilan dari atasan dan rekan kerja, sistem penghargaan

yang mendorong pengembangan keterampilan, dan nilai-nilai budaya yang mendukung pembelajaran

berkelanjutan. Bab ini membahas berbagai pendekatan untuk pengembangan kepemimpinan dan

kondisi fasilitator utama.

Program Pelatihan Kepemimpinan

Pahami pentingnya pelatihan dan pengembangan kepemimpinan dalam

organisasi.

Program pelatihan formal banyak digunakan untuk meningkatkan kepemimpinan dalam organisasi.

Sebagian besar organisasi besar memiliki program pelatihan manajemen dari satu jenis atau lainnya,

dan banyak organisasi mengirim manajer mereka ke seminar dan lokakarya di luar (Saari, Johnson,

McLaughlin, & Zimmerle, 1988). Kebanyakan program pelatihan kepemimpinan dirancang untuk

meningkatkan keterampilan umum dan perilaku yang relevan untuk keefektifan dan kemajuan

manajerial. Pelatihan biasanya dirancang lebih untuk manajer tingkat bawah dan menengah daripada

untuk eksekutif puncak, dan biasanya lebih menekankan pada keterampilan yang dibutuhkan oleh

manajer dalam posisi mereka saat ini daripada keterampilan yang dibutuhkan untuk mempersiapkan

promosi ke posisi yang lebih tinggi (Rothwell & Kazanas , 1994). Namun,
Jenis Program Pelatihan Kepemimpinan

Pelatihan kepemimpinan dapat dilakukan dalam berbagai bentuk, mulai dari lokakarya singkat yang hanya

berlangsung beberapa jam dan berfokus pada serangkaian keterampilan yang sempit hingga program yang

berlangsung selama satu tahun atau lebih dan mencakup berbagai keterampilan. Banyak perusahaan

konsultan mengadakan lokakarya kepemimpinan singkat yang terbuka untuk manajer dari berbagai organisasi.

Perusahaan konsultan lain merancang program pelatihan kepemimpinan yang disesuaikan dengan kebutuhan

organisasi tertentu. Sebagian besar universitas menawarkan program pengembangan manajemen (misalnya

MBA eksekutif) yang dapat diikuti secara paruh waktu. Banyak organisasi memberikan kompensasi kepada

karyawan untuk biaya menghadiri lokakarya dan kursus di luar. Beberapa organisasi besar (misalnya, Apple,

Disney, General Electric, IKEA, McDonald's, Motorola, Toyota, Unilever) mengoperasikan pusat pelatihan

manajemen atau universitas perusahaan untuk karyawan (Allen, 2014; Rio,

Sejumlah program pelatihan didasarkan pada penerapan teori kepemimpinan tertentu. Contohnya

termasuk program pelatihan berdasarkan model keputusan normatif (Vroom & Jago, 1988), dan

kepemimpinan transformasional (Bass, 1996; Bass & Avolio, 1990b; Brown & May, 2012). Tinjauan

penelitian tentang program pelatihan berbasis teori menemukan bukti bahwa mereka terkadang

meningkatkan efektivitas manajerial (Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa, & Chan, 2009; Bass,

2008; Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph, & Salas, 2017; Latham, 1988; Tetrault, Schriesheim, &

Neider, 1988). Namun, penting untuk dicatat bahwa beberapa penelitian menentukan apakah

peningkatan peringkat perilaku atau efektivitas pemimpin adalah hasil dari pembelajaran dan

penerapan teori atau dari peningkatan keterampilan yang tidak termasuk dalam teori.
Desain Pelatihan Kepemimpinan

Efektivitas program pelatihan formal sangat bergantung pada seberapa baik program tersebut

dirancang. Desain pelatihan harus mempertimbangkan teori pembelajaran, tujuan pembelajaran khusus,

karakteristik peserta pelatihan, dan pertimbangan praktis seperti kendala dan biaya terkait dengan

manfaat. Pelatihan pemimpin lebih mungkin berhasil jika dirancang dan dilakukan dengan cara yang

konsisten dengan temuan dalam penelitian tentang proses pembelajaran dan teknik pelatihan (Baldwin

& Padgett, 1993; Lacerenza et al., 2017; Lord & Hall, 2005; Noe & Ford, 1992; Salas & Cannon-Bowers,

2001; Tannenbaum & Yukl, 1992). Desain program harus mempertimbangkan teori pembelajaran,

tujuan pembelajaran khusus, karakteristik peserta pelatihan, Tabel 14-1 • ) .

Tabel 14-1 Fitur yang Diinginkan untuk Program Pelatihan

Tujuan pembelajaran khusus

Konten berdasarkan analisis kebutuhan Konten yang

jelas dan bermakna

Urutan konten yang sesuai Campuran metode

pelatihan yang sesuai Peluang untuk praktik aktif

Umpan balik yang relevan dan tepat waktu

Membangun kepercayaan diri peserta pelatihan

Berbagai metode penyampaian

Beberapa sesi latihan dalam interval waktu yang teratur

Tujuan pembelajaran khusus pada awal program pelatihan akan membantu memperjelas tujuan pelatihan

dan relevansinya bagi peserta pelatihan. Dalam kebanyakan kasus, menjelaskan tidak hanya apa yang

akan dipelajari, tetapi juga mengapa pelatihan bermanfaat bagi peserta pelatihan. Isi pelatihan harus jelas

dan bermakna. Itu harus dibangun di atas pengetahuan sebelumnya peserta pelatihan, dan itu harus

memusatkan perhatian pada hal-hal penting. Kegiatan pelatihan harus diatur dan diurutkan sedemikian

rupa sehingga memfasilitasi pembelajaran. Pelatihan harus berkembang dari yang sederhana, ide dasar

menjadi ide yang lebih kompleks, dan materi yang kompleks harus dipecah menjadi komponen atau modul

yang lebih mudah dipelajari secara terpisah daripada secara bersamaan.

Banyak jenis metode pelatihan digunakan dalam program kepemimpinan, termasuk ceramah dan

diskusi, bermain peran, pemodelan peran perilaku, analisis kasus, dan simulasi. Metode pelatihan

harus sesuai dengan pengetahuan, keterampilan, sikap, atau perilaku yang akan dipelajari. Dalam

memilih metode, penting juga untuk mempertimbangkan metode peserta pelatihan

keterampilan, motivasi, dan kapasitas terkini untuk memahami informasi yang kompleks. Peserta pelatihan

harus memiliki banyak kesempatan untuk mempraktikkan keterampilan yang mereka pelajari selama pelatihan

dan sesudahnya (misalnya, berlatih menggunakan perilaku baru, mengingat informasi dari ingatan, menerapkan

prinsip-prinsip dalam melakukan tugas). Praktik aktif harus mencakup umpan balik yang akurat, tepat waktu,

dan konstruktif untuk membantu peserta pelatihan memantau kemajuan mereka sendiri dan mengevaluasi apa

yang mereka ketahui. Pelatih harus mengomunikasikan keyakinan bahwa pelatihan akan berhasil dan sabar

serta mendukung setiap individu yang mengalami kesulitan belajar. Peserta pelatihan harus memiliki banyak

kesempatan untuk mengalami kemajuan dan kesuksesan dalam menguasai materi dan mempelajari

keterampilan.
Pengaruh Pelatihan Kepemimpinan

Kriteria untuk menilai efektivitas program pelatihan formal meliputi: (1) reaksi sikap peserta (yaitu,

peringkat kegunaan pelatihan dan kepuasan dengan pelatihan / instruktur); (2) belajar g dalam bentuk

penguasaan pengetahuan dan keterampilan; (3) transfer pembelajaran dimana peserta pelatihan

memanfaatkan keterampilan dan kemampuan yang diperoleh untuk meningkatkan kinerja; dan (4) hasil

dalam bentuk hasil organisasi yang positif seperti biaya yang lebih rendah, peningkatan laba, dan

berkurangnya ketidakhadiran dan perputaran (Lacerenza et al., 2017). Seberapa besar pelatihan

kepemimpinan dapat mempengaruhi hasil ini tergantung pada kepribadian dan kemampuan peserta

pelatihan, desain dan pelaksanaan pelatihan, dan kondisi pendukung dalam organisasi. Kepentingan

relatif dari berbagai faktor penentu tergantung sebagian pada jenis pelatihan dan ukuran hasil (lihat

review oleh Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver, & Shotland, 1997; Blume, Ford, Baldwin, Huang,

2010; Taylor, Russ- Eft, & Taylor, 2009). Sebuah meta-analisis baru-baru ini oleh Lacerenza dkk (2017)

memberikan bukti efektivitas pelatihan pada empat kriteria reaksi, pembelajaran, transfer, dan hasil.

Efektivitas pelatihan ditingkatkan dengan memasukkan analisis kebutuhan, berbagai metode

penyampaian, penyampaian tatap muka, umpan balik, sesi pelatihan dengan jarak, dan lokasi pelatihan

di tempat.
Belajar dari Pengalaman

Banyak dari keterampilan yang dibutuhkan untuk kepemimpinan yang efektif dipelajari dari pengalaman

daripada dari program pelatihan formal (Lindsey, Homes, & McCall, 1987; McCall, 2010a, 2010b; McCall et

al., 1988). Penugasan khusus memberikan kesempatan untuk mengembangkan dan menyempurnakan

keterampilan kepemimpinan selama pelaksanaan tugas pekerjaan reguler. Coaching dan mentoring dapat

digunakan untuk membantu manajer menafsirkan pengalaman mereka dan mempelajari keterampilan baru.

Manajer dapat meniru perilaku efektif yang dimodelkan oleh atasan yang kompeten (Manz & Sims, 1981;

McCall et al., 1988; McCall & McHenry, 2014). Manajer juga dapat mempelajari apa yang tidak boleh

dilakukan dari mengamati atasan yang tidak efektif (Lindsey et al., 1987; McCall et al., 1988) atau yang

terlibat dalam perilaku tidak etis (Brown & Treviño, 2014).

Sejauh mana keterampilan dan nilai kepemimpinan dikembangkan selama penugasan operasional

tergantung pada jenis pengalaman yang diberikan oleh penugasan ini. Relevansi berbagai jenis

pengalaman untuk pengembangan keterampilan kepemimpinan dipelajari oleh para peneliti di Center

for Creative Leadership (CCL) (Lindsey et al., 1987; McCall et al., 1988; McCauley, 1986 dan dalam

penelitian selanjutnya (mis. , DeRue & Wellman, 2009; Dragoni et al., 2014a; Dragoni, Oh, Vankatwyk,

& Tesluk, 2011; Dragoni, Tesluk, Russell, & Oh, 2009; Mumford et al., 2000). Penelitian menemukan

bahwa belajar dari pengalaman dipengaruhi oleh jumlah tantangan dalam tugas, variasi tugas, dan

kualitas umpan balik.

Jumlah Tantangan

Situasi yang menantang adalah situasi yang melibatkan masalah yang tidak biasa untuk dipecahkan,

rintangan yang sulit untuk diatasi, dan keputusan yang berisiko untuk dibuat. Penelitian di CCL

menemukan bahwa tantangan terbesar dalam pekerjaan yang membutuhkan manajer untuk menghadapi

perubahan, bertanggung jawab atas masalah yang terlihat jelas, memengaruhi orang tanpa memiliki

banyak otoritas, menangani tekanan eksternal, dan bekerja tanpa banyak bimbingan atau dukungan dari

atasan. Beberapa contoh situasi yang menantang termasuk berurusan dengan merger atau reorganisasi,

memimpin tim atau gugus tugas lintas fungsi, menerapkan perubahan besar, mengatasi kondisi bisnis

yang tidak menguntungkan, membalikkan unit organisasi yang lemah, melakukan transisi ke jenis

manajerial yang berbeda. posisi (misalnya, dari posisi lini fungsional ke posisi manajer umum atau staf),

dan mengelola di negara dengan budaya yang berbeda. Situasi ini mengharuskan manajer untuk

mencari informasi baru, melihat masalah dengan cara baru, membangun hubungan baru, mencoba

perilaku baru, mempelajari keterampilan baru, dan mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang

diri mereka sendiri. Para peneliti CCL mengembangkan instrumen yang disebut Profil Tantangan

Perkembangan untuk mengukur jumlah dan jenis tantangan dalam posisi manajerial atau penugasan

(McCauley, Ruderman, Ohlott, & Morrow, 1994).

Mengalami keberhasilan dalam menangani tantangan yang sulit sangat penting untuk pengembangan

kepemimpinan. Dalam prosesnya, manajer mempelajari keterampilan baru dan mendapatkan kepercayaan

diri. Namun, belajar dari pengalaman bisa melibatkan kegagalan sekaligus kesuksesan. Penelitian di CCL

juga menemukan bahwa manajer yang mengalami kesulitan dan kegagalan di awal karir mereka lebih

mungkin untuk berkembang dan maju ke tingkat yang lebih tinggi daripada manajer yang hanya mengalami

serangkaian kesuksesan awal. Jenis pengalaman kesulitan yang ditemukan signifikan untuk perkembangan

termasuk kegagalan dalam keputusan bisnis, kesalahan dalam berurusan dengan orang-orang penting,

kemunduran karir, dan trauma pribadi (misalnya, perceraian, cedera serius, atau penyakit).
Namun, mengalami kegagalan mungkin tidak menghasilkan pembelajaran dan perubahan yang

bermanfaat kecuali seseorang menerima tanggung jawab untuk itu, mengakui keterbatasan pribadi,

dan menemukan cara untuk mengatasinya (Kaplan, Kofodimos, & Drath, 1987; Kovach, 1989; McCall

& Lombardo, 1983a , 1983b). Selain itu, ketika jumlah stres dan tantangan berlebihan, dukungan dan

pembinaan mungkin diperlukan untuk mencegah orang menyerah dan menarik diri dari situasi sebelum

perkembangan terjadi.
Ragam Tugas atau Tugas

Pertumbuhan dan pembelajaran menjadi lebih besar ketika pengalaman kerja beragam sekaligus

menantang. Pengalaman kerja yang beragam menuntut manajer untuk beradaptasi dengan situasi baru

dan menangani jenis masalah baru. Keberhasilan berulang dalam menangani satu jenis masalah

memperkuat kecenderungan seseorang untuk menafsirkan dan menangani masalah baru dengan cara

yang sama, meskipun pendekatan yang berbeda mungkin lebih efektif. Dengan demikian, akan

bermanfaat bagi manajer untuk memiliki pengalaman awal dengan berbagai macam masalah yang

membutuhkan perilaku dan keterampilan kepemimpinan yang berbeda. Beberapa cara untuk memberikan

berbagai tantangan pekerjaan termasuk membuat tugas pengembangan khusus, merotasi manajer di

antara posisi di subunit fungsional yang berbeda dari organisasi, memberikan penugasan di posisi lini dan

staf, dan membuat penugasan asing dan domestik. Berbagai tantangan juga dapat dirancang menjadi

simulasi. Efektivitas tugas pengembangan dan simulasi yang dirancang untuk meningkatkan kemampuan

beradaptasi dapat ditingkatkan dengan mempersiapkan peserta terlebih dahulu untuk melihat masalah

dengan cara baru dan menjadi lebih fleksibel dalam perilaku mereka (Nelson, Zaccaro, & Herman, 2010).
Umpan Balik yang Akurat dan Relevan

Lebih banyak pembelajaran terjadi selama penugasan operasional ketika orang mendapatkan umpan

balik yang akurat tentang perilaku mereka dan konsekuensinya dan menggunakan umpan balik ini untuk

menganalisis pengalaman mereka dan belajar dari mereka. Sayangnya, umpan balik yang berguna

tentang perilaku manajer jarang diberikan dalam tugas operasional, dan bahkan jika tersedia, hal itu

mungkin tidak menghasilkan pembelajaran. Langkah yang sibuk dan tuntutan yang tak henti-hentinya

membuat introspeksi dan analisis diri menjadi sulit dalam pekerjaan manajemen. Sejauh mana

seseorang bersedia menerima umpan balik tergantung pada beberapa sifat yang sama yang terkait

dengan efektivitas manajerial (Bunker & Webb, 1992; Kaplan, 1990). Orang yang defensif dan tidak

aman cenderung menghindari atau mengabaikan informasi tentang kelemahan mereka. Orang yang

percaya bahwa sebagian besar peristiwa ditentukan sebelumnya oleh kekuatan eksternal yang tidak

terkendali (yaitu,

Hambatan untuk belajar dari pengalaman paling besar di tingkat manajemen yang lebih tinggi (Kaplan et al.,

1987). Para eksekutif cenderung menjadi terisolasi dari semua kecuali sejumlah kecil orang yang berinteraksi

dengan mereka secara teratur dalam organisasi, dan orang-orang ini kebanyakan adalah eksekutif lain yang

juga terisolasi. Keberhasilan dalam mencapai posisi kekuasaan dan prestise yang tinggi cenderung

memberikan kepercayaan diri kepada eksekutif tentang gaya manajemen mereka, dan itu dapat berkembang

menjadi perasaan superior yang menyebabkan eksekutif mengabaikan atau mengabaikan kritik dari orang lain

yang tidak begitu sukses. Selain itu, ketika para eksekutif menjadi lebih berkuasa, orang menjadi lebih enggan

mengambil risiko menyinggung perasaan mereka dengan memberikan kritik.

Aktivitas Perkembangan

Pahami manfaat dan batasan metode yang berbeda untuk pengembangan kepemimpinan.

Sejumlah aktivitas dapat digunakan untuk memfasilitasi pembelajaran keterampilan yang relevan dari

pengalaman di tempat kerja (lihat Tabel 14-2 • ) . Kegiatan perkembangan ini dapat digunakan untuk

melengkapi pembinaan informal oleh atasan atau rekan kerja, dan sebagian besar dapat digunakan

dalam hubungannya dengan program pelatihan formal. Enam dari kegiatan pengembangan akan

dijelaskan di bagian bab ini, termasuk program umpan balik multisumber, tugas pengembangan,

pendampingan, pembinaan eksekutif, simulasi, dan program pertumbuhan pribadi.

Tabel 14-2 Kegiatan untuk Memfasilitasi Pengembangan Kepemimpinan

Lokakarya umpan balik multi-sumber

Pusat penilaian perkembangan

Penugasan khusus

Mentoring

Pelatihan eksekutif

Program pertumbuhan pribadi

Program Umpan Balik Multi-Sumber

Memberikan umpan balik perilaku dari berbagai sumber adalah metode yang banyak digunakan untuk

pengembangan manajemen di organisasi besar (Atwater & Waldman, 1998; Day et al., 2014; Nowack &

Mashihi, 2012). Nama lain untuk metode ini adalah "masukan 360 derajat" dan "masukan multipenilai".

Program umpan balik multi-sumber dapat digunakan untuk berbagai tujuan, tetapi yang utama adalah

untuk menilai kekuatan dan kebutuhan perkembangan manajer individu. Asumsi dasar dari program

umpan balik adalah bahwa sebagian besar manajer kurang memiliki pengetahuan yang akurat tentang

keterampilan dan perilaku mereka, dan umpan balik tersebut dapat digunakan untuk memperbaikinya.

Desain dan penggunaan program umpan balik 360 derajat dijelaskan dalam beberapa buku (misalnya,

Fleenor, Taylor, & Chappelow, 2008; Lepsinger & Lucia, 2009; Tornow & London, 1998).

Dalam program umpan balik, manajer menerima informasi tentang keterampilan atau perilaku mereka

dari kuesioner standar yang diisi oleh orang lain seperti bawahan, rekan kerja, atasan, dan terkadang

orang luar seperti klien. Kuesioner yang digunakan untuk memberikan umpan balik dapat disesuaikan

untuk organisasi tertentu, tetapi sebagian besar lokakarya umpan balik masih menggunakan kuesioner

standar. Van Velsor, Leslie, dan Fleenor (1997) menggambarkan enam belas instrumen survei yang

biasa digunakan dalam lokakarya umpan balik dan meninjau bukti empiris tentang kekuatan dan

keterbatasan masing-masing instrumen.

Umpan balik kemungkinan akan lebih akurat ketika kuesioner penilaian melacak perilaku yang

bermakna dan mudah diamati. Umpan balik yang akurat juga tergantung pada kerja sama dari

sekumpulan responden yang representatif yang sering berinteraksi dengan manajer selama periode

waktu tertentu dan memiliki kesempatan yang memadai untuk mengamati perilaku yang termasuk

dalam kuesioner. Responden lebih cenderung memberikan penilaian yang akurat jika mereka

memahami tujuan survei, bagaimana hasilnya

digunakan, dan prosedur untuk memastikan kerahasiaan bagi individu yang memberikan peringkat.

Peringkat lebih mungkin akurat jika umpan balik digunakan hanya untuk tujuan pengembangan dan

bukan bagian dari proses penilaian kinerja formal (London, Wohlers, & Gallagher, 1990).

Umpan balik dapat disajikan dalam berbagai cara, dan format laporan umpan balik membantu menentukan seberapa jelas dan berguna

umpan balik bagi penerima (Nowack & Mashihi, 2012). Dalam sebagian besar intervensi umpan balik, setiap manajer yang berpartisipasi

menerima laporan yang membandingkan penilaian diri sendiri oleh manajer dengan peringkat yang dibuat oleh orang lain, dan dengan

norma untuk manajer serupa. Peringkat oleh orang lain biasanya diberikan oleh bawahan yang melapor kepada manajer (umpan balik ke

atas) dan oleh atasan manajer. Peringkat juga dapat diberikan oleh beberapa rekan dan (bila sesuai) oleh lebih dari satu bos.

Memberikan umpan balik secara terpisah untuk setiap arah (mis., Bawahan, rekan kerja, atasan) dapat membuatnya lebih informatif

tetapi hanya dapat dilakukan bila ada cukup penilai dari setiap jenis yang dapat mengamati perilaku pemimpin. Terkadang laporan

umpan balik menyertakan alat bantu bawaan untuk menafsirkan hasil. Merupakan praktik umum untuk menyoroti perbedaan besar

antara apa yang dikatakan orang lain tentang perilaku manajer dan penilaian diri oleh manajer. Selfratings yang jauh lebih tinggi daripada

rating oleh orang lain menunjukkan kemungkinan kebutuhan perkembangan. Interpretasi umpan balik difasilitasi oleh norma (misalnya,

skor persentil) berdasarkan sampel besar dari manajer serupa. Peringkat perilaku manajer yang jauh di bawah "normal" memberikan

indikator lain tentang kemungkinan kebutuhan perkembangan. Interpretasi umpan balik difasilitasi oleh norma (misalnya, skor persentil)

berdasarkan sampel besar dari manajer serupa. Peringkat perilaku manajer yang jauh di bawah "normal" memberikan indikator lain

tentang kemungkinan kebutuhan perkembangan. Interpretasi umpan balik difasilitasi oleh norma (misalnya, skor persentil) berdasarkan

sampel besar dari manajer serupa. Peringkat perilaku manajer yang jauh di bawah "normal" memberikan indikator lain tentang

kemungkinan kebutuhan perkembangan.

Telah ada banyak diskusi tetapi sedikit penelitian tentang keuntungan dari berbagai jenis dan bentuk

umpan balik. Beberapa penulis mempertanyakan nilai pemberian umpan balik berdasarkan peringkat

kuantitatif untuk ciri-ciri abstrak dan perilaku yang didefinisikan secara samar yang sulit diamati dan

diingat. Moses, Hollenback, dan Sorcher (1993) menyarankan untuk memberikan umpan balik tentang

apa yang diharapkan penilai yang akan dilakukan manajer dalam sumur-
didefinisikan, situasi representatif. Kaplan (1993) menyarankan untuk melengkapi umpan balik numerik

dengan contoh konkret dari perilaku yang efektif dan tidak efektif oleh manajer. Contoh akan diperoleh

dengan mewawancarai responden atau memasukkan pertanyaan terbuka pada kuesioner survei.

Contoh pertanyaan terbuka adalah menanyakan responden apa yang menurut mereka harus mulai

dilakukan, dihentikan, atau dilanjutkan oleh manajer (Bracken, 1994). Umpan balik kuantitatif tentang

perilaku manajer saat ini dapat dilengkapi dengan rekomendasi responden tentang perubahan yang

diinginkan dalam perilaku manajer.

Efektivitas program umpan balik multisumber tidak hanya bergantung pada jenis dan bentuk umpan

balik, tetapi juga bagaimana itu disajikan kepada manajer (Kaplan, 1993; Nowack & Mashihi, 2012;

Yukl & Lepsinger,

1995). Tiga variasi umum adalah sebagai berikut: (1) manajer hanya menerima laporan umpan balik dan

dibiarkan menafsirkannya sendiri; (2) manajer menerima laporan umpan balik diikuti dengan pertemuan

empat mata dengan fasilitator; dan (3) manajer menghadiri lokakarya kelompok dengan fasilitator untuk

membantu menafsirkan laporan umpan balik mereka. Eksperimen lapangan oleh Seifert, Yukl, dan

McDonald (2003) menemukan bahwa lokakarya umpan balik dengan fasilitator lebih efektif untuk

mengubah perilaku manajer bank daripada sekadar memberi mereka laporan umpan balik untuk dibaca.

Seorang fasilitator dapat menjelaskan kategori penilaian dan relevansinya untuk efektivitas

kepemimpinan, mempersiapkan peserta untuk menerima umpan balik perilaku, mendorong peserta

untuk menafsirkan umpan balik dalam terang situasi kepemimpinan mereka, menekankan aspek positif

dari umpan balik serta negatif,

Berdasarkan tinjauan pustaka, Nowack dan Mashihi (2012, p. 160) menyimpulkan: “di antara peneliti

dan pelatih, ada sedikit ketidaksepakatan bahwa di bawah kondisi yang tepat dan menerapkan

'terbaik berbasis bukti'

mempraktikkan 'bahwa umpan balik 360 derajat dapat meningkatkan kesadaran diri dan meningkatkan efektivitas individu dan tim. "

Sebuah meta-analisis oleh Smither, London, dan Reilly (2005) dari 26 studi memberikan dukungan untuk kesimpulan ini, karena umpan

balik 360 derajat secara positif terkait dengan keuntungan yang dirasakan dalam kinerja dan perubahan perilaku. Perbaikan seperti itu

kemungkinan besar terjadi ketika penerima mengungkapkan kebutuhan yang dirasakan untuk mengubah perilaku mereka, memiliki

orientasi umpan balik positif, bereaksi positif terhadap umpan balik, percaya bahwa perubahan itu layak, menetapkan tujuan yang tepat

untuk mengatur perilaku mereka, dan mengambil tindakan yang meningkatkan keterampilan yang relevan. Studi terbaru juga mengaitkan

penggunaan program umpan balik multisumber dengan peningkatan modal manusia, kinerja keuangan, dan keberlanjutan lingkungan kerja

yang adil dan adil (Karkoulian, Assaker, & Hallak, 2016; Kim, Atwater, Patel, & Smither, 2016). Namun, penelitian juga menunjukkan bahwa

ketika penilaian umpan balik 360 derajat dan intervensi dirancang dengan buruk atau digunakan untuk tujuan politik, mereka mendorong

pelepasan dan berkontribusi pada kinerja individu dan tim yang buruk (Nowack & Mashihi, 2012; Waldman, Atwater, & Antonioni, 1998).

Sebuah meta-analisis untuk semua jenis penelitian umpan balik hanya menemukan efek keseluruhan positif yang lemah pada kinerja

(Kluger & DeNisi, 1996); di sepertiga studi, kinerja menurun karena berbagai alasan yang melibatkan bagaimana umpan balik disampaikan,

kepribadian penerima, dan jenis umpan balik yang diberikan. mereka mendorong pelepasan dan berkontribusi pada kinerja individu dan tim

yang buruk (Nowack & Mashihi, 2012; Waldman, Atwater, & Antonioni, 1998). Sebuah meta-analisis untuk semua jenis penelitian umpan

balik hanya menemukan efek positif yang lemah secara keseluruhan terhadap kinerja (Kluger & DeNisi, 1996); di sepertiga penelitian,

kinerja menurun karena berbagai alasan yang melibatkan bagaimana umpan balik disampaikan, kepribadian penerima, dan jenis umpan

balik yang diberikan. mereka mendorong pelepasan dan berkontribusi pada kinerja individu dan tim yang buruk (Nowack & Mashihi, 2012;

Waldman, Atwater, & Antonioni, 1998). Sebuah meta-analisis untuk semua jenis penelitian umpan balik hanya menemukan efek

keseluruhan positif yang lemah pada kinerja (Kluger & DeNisi, 1996); di sepertiga studi, kinerja menurun karena berbagai alasan yang

melibatkan bagaimana umpan balik disampaikan, kepribadian penerima, dan jenis umpan balik yang diberikan.

Singkatnya, penelitian menunjukkan bahwa umpan balik bisa efektif ketika praktik terbaik diikuti, tetapi

kontraproduktif ketika tidak (Nowack & Mashihi, 2012; Waldman et al., 1998). Umpan balik dari orang lain

dapat membantu manajer mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, tetapi manajer mungkin tidak mau

atau tidak dapat menerapkan umpan balik tersebut. Ketika umpan balik multisumber digunakan hanya

untuk pengembangan, manajer biasanya tidak diharuskan untuk berbagi umpan balik dengan atasan

mereka atau untuk mendiskusikannya dengan penilai. Beberapa peserta mungkin mengabaikan umpan

balik negatif atau mengubah maknanya (Conger, 1992; Taylor & Bright, 2011). Bahkan saat menjadi

peserta
mengakui kekurangan keterampilan dan ingin meningkatkan, cara meningkatkan mungkin tidak

terbukti.

Penelitian umpan balik pada manajer telah mengidentifikasi beberapa cara untuk meningkatkan efek

umpan balik, termasuk pelatihan keterampilan, pembinaan individu, kegiatan tindak lanjut, dan

menghubungkan rencana tindakan pengembangan manajer dengan keputusan penilaian dan penghargaan

berikutnya (Bracken & Rose, 2011; Hooijberg & Lane, 2009; Luthans & Peterson, 2003; Nowack, 2009;

Nowack & Mashihi, 2012; Seifert & Yukl, 2010; Seifert et al., 2003). Menggunakan lebih dari satu siklus

umpan balik dapat meningkatkan jumlah peningkatan (Seifert & Yukl, 2010). Cara lain untuk meningkatkan

efek umpan balik adalah dengan memberikan pembinaan individu kepada manajer selama beberapa

minggu setelah lokakarya umpan balik (Kochanowski, Seifert, & Yukl, 2010). Penelitian lain menemukan

bahwa manajer lebih mungkin untuk meningkatkan jika mereka mengadakan pertemuan dengan penilai

(yang merupakan bawahan) untuk membahas umpan balik yang diterima dari mereka (Walker & Smither,

1999). Rapat semacam itu memberikan kesempatan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik

tentang alasan perbedaan dalam penilaian diri dan lainnya, dan dapat meningkatkan rasa tanggung jawab

manajer untuk memanfaatkan umpan balik.

Pusat Penilaian Perkembangan

Di pusat penilaian, sifat dan keterampilan manajerial diukur dengan metode seperti wawancara, tes

bakat, tes kepribadian, tes situasional, esai otobiografi singkat, latihan berbicara, dan latihan menulis.

Informasi dari berbagai sumber ini diintegrasikan dan digunakan untuk mengembangkan evaluasi

keseluruhan dari potensi pengelolaan masing-masing peserta. Proses pusat penilaian biasanya

memakan waktu 2 hingga 3 hari, dan beberapa pengumpulan data mungkin dilakukan sebelumnya.

Pusat penilaian awalnya hanya digunakan untuk keputusan seleksi dan promosi, tetapi kemudian

ditemukan bahwa mereka juga berguna untuk mengembangkan manajer (Boehm, 1985; Munchus &

McArthur, 1991).

Dibandingkan dengan lokakarya umpan balik, pusat penilaian perkembangan menggunakan prosedur

yang lebih intensif dan serangkaian tindakan yang lebih komprehensif untuk meningkatkan pemahaman

diri, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, dan menilai kebutuhan perkembangan. Informasi tentang

perilaku manajer dapat diperoleh dari orang-orang yang berinteraksi dengan manajer secara teratur dan

dari pengamatan manajer dalam simulasi dan latihan. Fasilitator juga mengumpulkan informasi tentang

pengalaman, motif, ciri kepribadian, keterampilan, minat, dan aspirasi manajer sebelumnya. Informasi

tentang perilaku dan keterampilan dipadukan dengan informasi tentang motif, latar belakang,

pengalaman, dan aspirasi karier untuk memberikan gambaran yang lebih lengkap tentang kekuatan,

kelemahan, dan potensi seseorang. Alasannya adalah bahwa umpan balik perilaku saja tidak cukup

untuk mengubah perilaku yang tidak efektif yang didukung oleh motif, nilai, dan konsep diri yang kuat.

Membantu orang tersebut untuk menghadapi kelemahan dan mengembangkan pemahaman diri yang

lebih baik akan meningkatkan kemungkinan perubahan perilaku. Peserta juga menerima konseling

tentang kebutuhan perkembangan dan pilihan karir. Untuk menghindari bahaya yang melekat dalam

umpan balik yang ditingkatkan ini,

Kaplan dan Palus (1994) menekankan perlunya pemilihan peserta yang cermat untuk menyaring

orang-orang yang tidak akan mendapat manfaat darinya (atau yang mungkin tidak dapat menangani

stres).

Studi tentang persepsi peserta tentang manfaat dari pusat penilaian perkembangan dan "program

intensif umpan balik" serupa menunjukkan bahwa mereka dapat meningkatkan kesadaran diri,

membantu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, dan memfasilitasi pengembangan keterampilan

kepemimpinan selanjutnya (misalnya, Fletcher, 1990; Guthrie & Kelly -Radford, 1998; Muda & Dixon,

1996). Dua studi menemukan bukti bahwa pusat penilaian perkembangan dapat meningkatkan kinerja

manajer di kemudian hari (Engelbracht & Fischer, 1995; Papa & Graham, 1991), tetapi hasilnya sulit

untuk diinterpretasikan karena aktivitas perkembangan lain yang terlibat (misalnya, pelatihan

keterampilan, penugasan khusus , pembinaan tambahan). Seperti lokakarya umpan balik, lokakarya

penilaian perkembangan kemungkinan akan lebih berhasil bila diikuti dengan pelatihan yang relevan

atau kegiatan pengembangan. Tambahan, manfaat dari pusat penilaian perkembangan mungkin tidak

terbatas pada peserta; manajer yang melayani sebagai staf pusat-pusat ini mungkin juga mengalami

peningkatan keterampilan manajerial mereka (Boehm, 1985).

Meskipun kami masih belum mengetahui banyak tentang proses psikologis yang mendasari yang terjadi

di pusat penilaian perkembangan, studi terbaru oleh Dimotakis, Mitchell, dan Maurer (2017) memberikan

beberapa wawasan. Para peneliti menemukan bahwa umpan balik perkembangan positif dan negatif

yang diberikan melalui pusat penilaian manajerial meningkatkan kemanjuran diri peserta mengenai

kemampuan mereka untuk meningkatkan keterampilan yang dinilai. Efikasi diri untuk perbaikan, pada

gilirannya, secara positif terkait dengan perilaku pencarian umpan balik, yang secara positif terkait

dengan promosi berikutnya. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa menerima dukungan sosial untuk

perkembangan dan keyakinan bahwa kemampuan seseorang dapat ditingkatkan mengurangi potensi

efek merugikan dari umpan balik negatif pada self-efficacy.

Tugas Perkembangan

Beberapa tugas pengembangan dapat dilakukan secara bersamaan dengan tanggung jawab pekerjaan

biasa, dan Lombardo dan Eichinger 1989 mengidentifikasi berbagai jenis tugas khusus yang dapat

digunakan untuk mengembangkan keterampilan manajerial dalam pekerjaan saat ini. Beberapa contoh

termasuk mengelola proyek baru atau operasi start-up, melayani sebagai perwakilan departemen pada tim

lintas fungsi, memimpin gugus tugas khusus untuk merencanakan perubahan besar atau menangani

masalah operasional yang serius, mengembangkan dan melaksanakan program pelatihan untuk unit

organisasi, dan memikul tanggung jawab untuk beberapa kegiatan administrasi yang sebelumnya

ditangani oleh atasan orang tersebut (misalnya, menyiapkan anggaran, mengembangkan rencana

strategis, melakukan rapat).

Tugas perkembangan lainnya mungkin memerlukan cuti sementara dari pekerjaan tetapnya. Contohnya

termasuk bekerja di pusat penilaian, melayani sebagai pengganti atau anggota staf untuk pemimpin

yang luar biasa di bagian lain organisasi, melayani dalam posisi penghubung sementara di organisasi

lain (misalnya, klien atau pemasok), dan melayani dalam tugas kunjungan ke organisasi lain (misalnya,

seorang manajer dipinjamkan ke lembaga pemerintah untuk membantu melaksanakan perubahan

besar).

Contoh penggunaan sistematis tugas pengembangan disediakan oleh Citibank pada 1990-an (Clark &

Lyness, 1991). Pengembangan keterampilan interpersonal dan strategis dianggap penting untuk

mempersiapkan manajer untuk maju ke posisi eksekutif senior. Manajer berpotensi tinggi diberi dua jenis

penugasan khusus, masing-masing berlangsung dari 3 hingga 4 tahun. Satu penugasan melibatkan

tantangan strategis utama dan yang lainnya melibatkan tantangan manajemen orang yang sulit.
Penelitian tentang efektivitas tugas pengembangan masih terbatas. Penelitian longitudinal tentang

sifat dan keterampilan (lihat Bab 7 • )

telah memberikan bukti bahwa tugas yang beragam dan menantang di awal karir seseorang

memfasilitasi kemajuan karir, dan bahwa keterampilan yang berbeda dipelajari dari berbagai jenis

tantangan dan pengalaman kesulitan (DeRue & Wellman, 2009; Lindsey et al., 1987; McCall et al.,

1988; McCauley dkk., 1994; McCauley, Eastman, & Ohlott, 1995; Valerio,

1990). Manajer yang memiliki orientasi belajar yang kuat lebih cenderung memanfaatkan peluang

perkembangan, dan mereka juga lebih mungkin mendapatkan keuntungan darinya (Dragoni et al.,

2009). Sebuah studi oleh Dragoni dan rekan (2014a) menemukan bahwa waktu yang dihabiskan dalam

pengalaman kerja global secara positif terkait dengan kompetensi dalam pemikiran strategis, terutama

bagi para pemimpin yang dihadapkan pada budaya negara yang berbeda dari negara asal mereka.

Sebagian besar studi tentang efek tugas perkembangan mengandalkan laporan diri retrospektif

manajer tentang pengalaman perkembangan dan perolehan keterampilan, tetapi studi oleh DeRue dan

Wellman (2009) menggunakan beberapa metode. Selain ukuran survei tantangan perkembangan,

deskripsi pengalaman perkembangan diperoleh dari wawancara dengan manajer. Kemudian peringkat

peningkatan keterampilan oleh para manajer diperoleh dari masing-masing atasan manajer. Para

peneliti menemukan bahwa tantangan perkembangan meningkatkan pembelajaran hingga suatu titik,

setelah itu menambahkan lebih banyak tantangan menciptakan masalah yang akan mengurangi

pembelajaran bagi beberapa manajer kecuali jika mereka diselesaikan (misalnya, dengan memberikan

umpan balik dan pembinaan yang lebih mendukung). Belum ada yang melakukan percobaan yang

membandingkan efek dari berbagai jenis tugas pengembangan dalam hal ukuran kompetensi yang

diambil sebelum dan setelah penugasan. Kami masih harus banyak belajar tentang jenis tugas apa

yang efektif untuk jenis keterampilan apa dan jenis orang seperti apa.
Pertanyaan penelitian penting adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk mengoptimalkan pembelajaran

dalam tugas pengembangan. Penugasan singkat mungkin tidak memberikan kesempatan untuk melihat

konsekuensi dari tindakan dan keputusan seseorang atau untuk merefleksikan pengalaman seseorang dan

memahami apa yang telah dipelajari (Ohlott, 1998). Di sisi lain, terlalu lama mengerjakan tugas dapat

mengakibatkan kebosanan dan kehilangan kesempatan untuk mendapatkan pengalaman yang lebih

bermakna.

Pertanyaan terkait adalah urutan optimal tugas pengembangan, yang merupakan penentu penting dari jumlah

tantangan di setiap tugas. Sebelum mengambil tugas yang besar dan sulit, lebih baik pelajari dulu

pengetahuan dasar dan keterampilan yang relevan dalam tugas yang lebih kecil dan tidak terlalu menantang.

Jika tidak, seseorang cenderung menghabiskan terlalu banyak waktu untuk mempelajari hal-hal dasar, dan

mungkin tidak memiliki cukup waktu untuk mempelajari hal-hal yang lebih kompleks yang diperlukan untuk

sukses di kemudian hari sebagai seorang pemimpin. Dengan demikian, mencoba untuk memindahkan

seseorang terlalu cepat melalui tugas perkembangan yang berbeda dapat menjadi kontraproduktif, dan

perencanaan tugas perkembangan membutuhkan analisis yang cermat dan perspektif jangka panjang

(McCall, 2004).

McCauley dan rekan (1995) menyarankan beberapa cara untuk meningkatkan perencanaan dan

penggunaan tugas pengembangan. Tantangan dan kesempatan belajar yang diberikan oleh setiap jenis

tugas harus disesuaikan dengan kebutuhan perkembangan manajer, aspirasi karir, dan orientasi belajar.

Manajer perlu lebih sadar akan pentingnya tugas pengembangan, dan mereka harus berbagi tanggung

jawab untuk merencanakannya. Tantangan dan manfaat yang diberikan oleh penugasan khusus harus

dilacak, dan informasi ini harus terkait dengan konseling karir dan perencanaan suksesi. Setelah tugas

pengembangan selesai, penting bagi seorang manajer untuk merefleksikan pengalaman dan

mengidentifikasi pelajaran yang dipetik. Proses analisis retrospektif ini cenderung meningkatkan

pembelajaran
pengalaman, dan dapat difasilitasi oleh atasan, mentor, atau profesional pelatihan dan

pengembangan (Ohlott, 1998).

Dechant (1994) mengemukakan bahwa pembelajaran dari penugasan khusus dapat difasilitasi dengan

penyusunan rencana pembelajaran yang konkrit. Orang yang memiliki tugas menganalisis tujuan tugas,

konteks, dan persyaratan pekerjaan untuk semua orang yang akan terlibat dalam tugas tersebut. Persyaratan

keterampilan dibandingkan dengan sumber daya keterampilan yang tersedia; setiap celah dalam keterampilan

atau pengetahuan yang diperlukan diidentifikasi; dan rencana dibuat untuk memperoleh keterampilan atau

pengetahuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas dengan sukses. Proses ini harus meningkatkan

kemungkinan bahwa seseorang akan mengenali dan memanfaatkan kesempatan belajar dalam tugas khusus.

Kebutuhan pembelajaran bagi orang lain juga diidentifikasi dan dimasukkan ke dalam rencana tindakan untuk

tugas tersebut.

Efektivitas tugas pengembangan berkurang ketika bias dan diskriminasi tersebar luas di organisasi.

Berbagai penelitian menunjukkan bahwa wanita lebih kecil kemungkinannya daripada pria untuk diberi

tugas yang menantang dan visibilitas tinggi (misalnya, Ruderman & Ohlott, 1994; Van Velsor & Hughes,

1990). Meskipun ada undang-undang yang melarang, diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, ras, atau

usia masih terjadi dalam penugasan dan promosi (lihat Bab 13 • ) .

Mentoring

Program mentoring formal digunakan untuk memfasilitasi pengembangan manajemen di banyak

organisasi (Maxwell, 2008; Noe, 1991; Scandura & Pellegrini, 2007). Mentoring adalah hubungan di

mana manajer yang lebih berpengalaman membantu anak didik yang kurang berpengalaman. Mentor

dapat memfasilitasi penyesuaian, pembelajaran, dan pengurangan stres selama transisi pekerjaan yang

sulit, seperti promosi ke posisi manajerial pertama seseorang, transfer atau promosi ke unit fungsional

yang berbeda dalam organisasi, penugasan di negara asing, atau penugasan di organisasi yang telah

digabungkan, diatur ulang, atau dirampingkan (Kram & Hall, 1989; Zey,

1988). Mentor biasanya pada tingkat manajerial yang lebih tinggi dan bukan bos langsung anak didik

(McCauley & Douglas, 1998).

Penelitian tentang mentor (Kram, 1985; Noe, 1988) menemukan bahwa mereka menyediakan fungsi

psikososial (penerimaan, dorongan, pembinaan, konseling) dan fungsi fasilitasi karir (sponsorship,

perlindungan, tugas yang menantang, eksposur, dan visibilitas). Sebuah studi oleh Lapierre, Naidoo,

dan Bonaccio 2012 mengungkapkan bahwa penyediaan dukungan karir bergantung pada kinerja tugas

anak didik dan sejauh mana konsep diri mentor didefinisikan dalam hal hubungan dengan orang lain

yang signifikan (yaitu, diri relasional- konsep). Mentor dengan konsep diri relasional yang lebih kuat

memberikan lebih banyak dukungan karir, terutama untuk anak didik yang berkinerja tinggi. Namun,

konsep diri relasional mentor dan kinerja tugas anak didik tidak berdampak pada jumlah dukungan

psikososial yang diberikan.

Beberapa penelitian menunjukkan bahwa mentoring menghasilkan lebih banyak kemajuan karir dan

kesuksesan untuk anak didik (Chao, Walz, & Gardner, 1992; Dreher & Ash, 1990; Fagenson, 1989;

Scandura, 1992; Turban & Dougherty, 1994;

Whitely & Coetsier, 1993). Sebuah studi tentang pelatih bola basket wanita NCAA dan asisten pelatih

menemukan bahwa efek menguntungkan pada kinerja anak didik lebih besar ketika mentor berhasil dan

hubungan berlangsung untuk jangka waktu yang lama (Tonidandel, Avery, & Phillips,

2007). Mentor juga dapat memperoleh manfaat dari pengalaman mentoring karena kemungkinan akan

meningkatkan kepuasan kerja mereka dan membantu mereka mengembangkan keterampilan kepemimpinan

mereka sendiri. Sebuah studi oleh Wilbur (1987) menemukan bahwa kemajuan karir di sebuah perusahaan

jasa dapat diprediksi baik melalui pendampingan yang diberikan maupun yang diterima. Penelitian lain

mengungkapkan bahwa eksekutif senior lebih termotivasi untuk memberikan pendampingan ketika

memfasilitasi pengembangan karir mereka serta untuk anak didik; Namun, memberikan insentif keuangan

untuk membimbing membuat hal itu tidak disarankan (Walker & Yip, 2018). Temuan ini menunjukkan bahwa

kompensasi untuk pendampingan mungkin memiliki efek yang tidak diinginkan dan merugikan bagi calon

mentor yang didorong oleh motif prososial dan relasional.

Terlepas dari manfaat potensial dari pendampingan, itu tidak selalu berhasil. Penelitian tentang kondisi

yang mungkin meningkatkan efektivitas pendampingan menunjukkan bahwa pendampingan informal

biasanya lebih berhasil daripada program pendampingan formal (Noe, Greenberger, & Wang, 2002).

Perbedaan tersebut mungkin terutama disebabkan oleh cara program formal dilakukan, termasuk

pemilihan dan pelatihan mentor. Keberhasilan program pendampingan formal mungkin meningkat

dengan membuat partisipasi sukarela, dengan memberikan mentor beberapa pilihan anak didik, dengan

menjelaskan manfaat dan jebakan, dan dengan menjelaskan peran dan proses yang diharapkan untuk

mentor dan anak didik (Chao et al., 1992; Hunt & Michael, 1983).

Anak didik dapat menjadi proaktif dalam memulai hubungan pendampingan daripada menunggu mentor

untuk memilih mereka, terutama dalam organisasi yang mendukung jenis kegiatan perkembangan ini.

Turban dan Dougherty (1994) menemukan bahwa anak didik lebih cenderung untuk memulai

pendampingan
hubungan dan mendapatkan lebih banyak pendampingan jika mereka memiliki stabilitas emosional yang tinggi,

pemantauan diri, dan orientasi locus of control internal. Blickle, Witzki, dan Schneider (2009) menemukan bahwa,

tanpa memandang usia, jenis kelamin, atau kecerdasan, anak didik yang proaktif dalam memulai proses

pendampingan mendapatkan tingkat pendampingan, pendapatan, dan promosi yang lebih tinggi.

Pendampingan juga dipengaruhi oleh beberapa faktor demografis seperti usia, jenis kelamin, dan ras.

Perempuan dan minoritas lebih sulit menemukan hubungan mentoring yang berhasil (Blake-Beard,

Murrell, & Thomas, 2007; Giscombe, 2007; Ilgen & Youtz, 1986; McDonald & Westphal, 2013; Noe,

1988; Ohlott, Ruderman, & McCauley, 1994; Ragins & Cotton, 1991, 1993; Ragins & McFarlin, 1990;

Thomas, 1990). Kesulitan umum bagi wanita termasuk stereotip tentang perilaku yang pantas,

kekhawatiran tentang keintiman dengan pria, rasa canggung saat mendiskusikan beberapa subjek,

kurangnya panutan yang sesuai, kebencian oleh teman sebaya, dan pengucilan dari jaringan pria.

Beberapa dari kesulitan ini tetap ada bahkan ketika wanita mendampingi wanita. Terlepas dari

kesulitan, studi empiris tidak menemukan bukti bahwa gender mempengaruhi keberhasilan

pendampingan (misalnya, Dreher & Ash, 1990;

Secara umum, penelitian menunjukkan bahwa pendampingan dapat menjadi teknik yang berguna untuk

memfasilitasi kemajuan karir, penyesuaian terhadap perubahan, dan kepuasan kerja serta

kesejahteraan anak didik. Mentoring juga menawarkan keuntungan seperti komitmen organisasi yang

lebih kuat dan turnover yang lebih rendah (Chun, Sosik, & Yun, 2012; Payne & Huffman, 2005). Namun,

efek pendampingan bervariasi tergantung pada jenis pendampingan yang diberikan dan jenis hasil yang

diperiksa (Allen, Eby, & Lentz, 2006). Sampai saat ini hanya sedikit penelitian yang menilai hubungan

antara karakteristik program pendampingan dan hasil yang berbeda. Sedikit yang diketahui tentang

keterampilan, nilai, dan perilaku yang paling mungkin diperoleh atau ditingkatkan dalam hubungan

pendampingan, kondisi yang memfasilitasi

pengembangan, atau cara seorang mentor benar-benar memfasilitasi pengembangan kompetensi

kepemimpinan di anak didik.

Pelatihan eksekutif

Dalam beberapa tahun terakhir, pembinaan individu telah menjadi jenis intervensi perkembangan yang

populer bagi para pemimpin dalam organisasi bisnis (Athanasopoulou & Dopson, 2018; Beattie et al.,

2014; Ely, Boyce, Nelson, Zaccaro, Hernandez-Broome, & Whyman, 2010; Feldman & Lankau, 2005;

Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999; McCarthy & Milner, 2013; Sperry, 2013). Jenis pemimpin yang

menerima pembinaan biasanya adalah eksekutif tingkat tinggi. Pembina biasanya adalah mantan

eksekutif sukses atau ilmuwan perilaku dengan pengalaman luas sebagai konsultan manajemen.

Pembina eksekutif bukanlah mentor permanen, dan Pembina biasanya dipekerjakan untuk jangka waktu

terbatas mulai dari beberapa bulan hingga beberapa tahun. Pembinaan dapat diberikan setiap minggu atau dua

minggu sekali, dan dalam kasus yang ekstrim, Pembina mungkin "siap dipanggil" untuk memberikan nasihat

kapan pun diperlukan. Kadang-kadang keputusan untuk mendapatkan pembinaan dibuat oleh eksekutif, dan di

lain waktu itu dibuat oleh manajemen yang lebih tinggi untuk membantu mempersiapkan eksekutif untuk

kemajuan, atau untuk mencegah keluarnya orang tersebut. Penggunaan Pembina eksternal memberikan

beberapa keuntungan seperti pengalaman yang lebih luas, objektivitas yang lebih besar, dan lebih banyak

kerahasiaan. Pembina internal menawarkan keuntungan lain, seperti ketersediaan yang mudah, lebih banyak

pengetahuan tentang budaya dan politik, dan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan strategis dan

kompetensi inti.

Tujuan utama dari pembinaan eksekutif adalah untuk memfasilitasi pembelajaran keterampilan yang

relevan untuk tanggung jawab kepemimpinan saat ini atau di masa depan. Pelatih juga memberikan saran

tentang cara menangani tantangan tertentu, seperti menerapkan perubahan besar, menghadapi bos yang

sulit, atau bekerja dengan orang-orang dari budaya yang berbeda. Memiliki seorang pelatih menyediakan
kesempatan yang tidak biasa untuk mendiskusikan masalah dan mencoba ide dengan seseorang yang dapat

memahaminya dan memberikan umpan balik dan saran yang membantu dan obyektif, sambil menjaga

kerahasiaan yang ketat. Pembinaan eksekutif sangat berguna dalam hubungannya dengan teknik yang

memberikan informasi tentang kebutuhan perkembangan tetapi tidak secara langsung meningkatkan

keterampilan (misalnya, umpan balik dari berbagai sumber, pusat penilaian perkembangan).

Pembinaan eksekutif menawarkan beberapa keunggulan dibandingkan kursus pelatihan formal,

termasuk kemudahan, kerahasiaan, fleksibilitas, dan perhatian yang lebih pribadi. Satu kerugian yang

jelas adalah mahalnya biaya pelatihan satu-satu, bahkan ketika digunakan untuk waktu yang terbatas.

Biaya tinggi adalah salah satu alasan mengapa pembinaan pribadi digunakan terutama untuk para

eksekutif. Batasan lain adalah kekurangan pelatih yang kompeten. Penting untuk menemukan seorang

Pembina yang mampu membangun hubungan kerja yang baik dengan eksekutif sekaligus tetap objektif

dan profesional. Pembina tidak boleh memiliki agenda pribadi seperti keinginan untuk menjual lebih

banyak waktu konsultasi (untuk konsultan eksternal), atau keinginan untuk mendapatkan lebih banyak

kekuasaan (untuk konsultan internal).

Para eksekutif yang sedang dilatih biasanya menghargai umpan balik yang jujur dan akurat tentang kekuatan

dan kelemahan, serta nasihat yang jelas dan relevan tentang cara-cara menjadi lebih efektif. Contoh jenis

perilaku dan keterampilan yang dapat ditingkatkan oleh seorang Pembina antara lain mendengarkan,

berkomunikasi, mempengaruhi orang, membangun hubungan, menangani konflik, membangun tim, memulai

perubahan, melakukan pertemuan, dan mengembangkan bawahan. Pembina juga dapat memberikan nasihat

tentang hal-hal lain yang dapat dilakukan eksekutif untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang

relevan. Panduan untuk pembinaan yang efektif bagi para eksekutif dapat ditemukan dalam buku-buku tentang

subjek tersebut (misalnya, Boysen-Rotelli, 2018; Frisch, Lee, Metzger, Robinson, & Rosemarin, 2012).

Pembinaan dalam keterampilan kepemimpinan tidak terbatas pada

individu, dan pembinaan tim manajemen puncak secara kolektif menawarkan beberapa keuntungan

untuk meningkatkan proses kepemimpinan bersama (Kets de Vries, 2005).

Penelitian tentang efek pembinaan eksekutif pada pengembangan pribadi dan efektivitas kepemimpinan

terbatas, tetapi sejauh ini bukti umumnya menguntungkan (Bowles, Cunningham, De La Rosa, & Picano,

2007; Dahling, Taylor, Chau, & Dwight, 2016; de Haan, Grant, Burger, & Eriksson, 2016; Grant, 2014;

Kim, S., Egan, Kim, W., & Kim, J., 2013; Ladegard & Gjerde, 2014; MacKie, 2014; Perkins, 2009).

Penelitian tentang penilaian pembinaan untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan dipersulit oleh

fakta bahwa biasanya melibatkan banyak jenis hasil (sikap, nilai, keterampilan, perilaku, kinerja),

biasanya dikombinasikan dengan jenis intervensi dan kegiatan swadaya lainnya, dan ini agak berbeda

untuk setiap penerima dan pelatih.

2013).
Simulasi

Permainan dan simulasi bisnis telah digunakan selama bertahun-tahun untuk pelatihan manajemen.

Seperti halnya kasus, simulasi mengharuskan peserta untuk menganalisis masalah yang kompleks dan

membuat keputusan. Sebagian besar permainan bisnis menekankan informasi keuangan kuantitatif dan

digunakan untuk melatih keterampilan analitis dan pengambilan keputusan yang diajarkan dalam

program pelatihan formal. Simulasi yang paling canggih didasarkan pada model sistem dari hubungan

kausal yang kompleks di antara variabel-variabel penting untuk jenis perusahaan dan industri tertentu.

Peserta bekerja secara individu atau dalam kelompok kecil untuk membuat keputusan manajerial tentang

harga produk, periklanan, hasil produksi, pengembangan produk, dan investasi modal. Berikut ini adalah

contoh pengalaman salah satu peserta dalam simulasi komputerisasi dari perusahaan penerbangan baru

(Kreutzer, 1993, hal.

536):

Sally menatap kosong ke angkasa. Apa yang dimulai dengan sangat baik telah berubah

menjadi mimpi buruk. Dia telah mengambil alih sebuah perusahaan penerbangan yang

memiliki tiga pesawat dan pendapatan kotor sebesar $ 32 juta setahun, dan hanya dalam

empat tahun dia telah mengembangkan perusahaan tersebut menjadi perusahaan bernilai

setengah miliar dolar dengan armada yang terdiri dari 100 pesawat. Dia telah berkeringat

dengan keputusan di bidang sumber daya manusia, akuisisi pesawat, pemasaran, harga,

dan cakupan layanan, dan dalam setiap kasus, maskapai penerbangannya menang. Tapi

kemudian dia mencapai titik balik. Pasarnya runtuh. Kualitas layanannya telah terkikis.

Kerugian menumpuk begitu cepat sehingga kemampuan perusahaannya untuk

menyerapnya diragukan. Itu semua akan berbalik, itu harus. Yang dia butuhkan hanyalah

seperempat lagi. . . .
 Waktu telah habis. . . . Apa salahku, pikirnya. Semua keputusannya tampaknya masuk akal

pada saat itu. Dia mengulurkan tangan dan menekan tombol simpan. Dia harus

menganalisis keputusannya untuk melihat apa yang salah nantinya. Saat ini dia memiliki

strategi lain yang ingin dia coba. Dia menekan tombol restart untuk memulai simulasi. Dia

kembali memiliki tiga pesawat dan pendapatan kotor $ 32 juta.

Simulasi skala besar menekankan keterampilan interpersonal seperti halnya keterampilan kognitif dan

pengambilan keputusan. Simulasi skala besar biasanya melibatkan satu organisasi hipotetis dengan

beberapa divisi (misalnya, bank, perusahaan plastik). Misalnya, simulasi skala besar (disebut Looking

Glass) yang dikembangkan oleh Center for Creative Leadership melibatkan perusahaan manufaktur

kaca (Kaplan, Lombardo, & Mazique, 1985; Van Velsor, Ruderman, & Phillips, 1989). Simulasi skala

besar lainnya telah dikembangkan untuk menggambarkan jenis organisasi tertentu seperti bank,

perusahaan asuransi, perusahaan kimia-plastik, dan sistem sekolah umum. Peserta ditugaskan ke

berbagai posisi dalam organisasi dan melaksanakan tanggung jawab manajerial untuk jangka waktu

satu atau dua hari.

Sebelum simulasi, setiap peserta diberikan informasi latar belakang yang luas, seperti deskripsi

produk dan layanan organisasi, laporan keuangan, kondisi industri dan pasar, bagan organisasi, serta

tugas dan tanggung jawab posisi tersebut. Setiap peserta juga diberikan salinan korespondensi

terbaru (misalnya, memo, laporan) dengan anggota lain dari organisasi dan pihak luar. Peserta

memiliki ruang kerja yang terpisah tetapi diperbolehkan untuk berkomunikasi melalui berbagai media

(misalnya memo, email) dan untuk menjadwalkan pertemuan. Peserta membuat keputusan strategis

dan operasional seperti yang akan mereka lakukan dalam organisasi nyata. Mereka bereaksi

terhadap keputusan satu sama lain, tetapi tidak seperti

permainan bisnis, mereka biasanya tidak menerima informasi tentang konsekuensi finansial dari

keputusan mereka selama simulasi itu sendiri.

Setelah simulasi selesai, peserta menerima umpan balik tentang proses kelompok serta keterampilan

dan perilaku individu. Umpan balik biasanya diberikan oleh pengamat yang melacak perilaku dan

keputusan peserta. Umpan balik tambahan dapat diberikan dengan merekam percakapan dan

pertemuan peserta. Fasilitator membantu peserta memahami seberapa baik mereka berfungsi sebagai

eksekutif dalam mengumpulkan dan memproses informasi, menganalisis dan memecahkan masalah,

berkomunikasi dengan orang lain, mempengaruhi orang lain, dan merencanakan strategi dan operasi.

Apa yang dipelajari peserta dari simulasi skala besar sebagian bergantung pada siapa yang

berpartisipasi. Jika peserta adalah "grup keluarga" manajer dari organisasi yang sama, perilaku mereka

dalam simulasi akan mencerminkan budaya dan hubungan yang berlaku di organisasi tersebut. Umpan

balik kepada peserta dalam kelompok keluarga dapat digunakan untuk membantu mereka memahami

dan meningkatkan proses pengambilan keputusan dan resolusi konflik mereka. Misalnya, sebagian

besar manajer dari satu perusahaan yang berpartisipasi dalam simulasi Looking Glass membuat

keputusan tergesa-gesa dan mencari informasi untuk membenarkannya, daripada mengumpulkan

informasi dengan hati-hati untuk menentukan sifat masalah dan peluang yang tersedia. Selama

pembekalan, peserta menjadi sadar akan perilaku tidak efektif mereka dan menyadari bahwa hal itu

sejalan dengan budaya perusahaan mereka.

Penelitian tentang permainan bisnis dan simulasi masih terbatas, tetapi ada semakin banyak bukti bahwa

mereka bisa sangat berguna untuk pengembangan kepemimpinan (Keys & Wolfe, 1990; Leonard, 2017;

Thornton & Cleveland, 1990; Watts, Ness, Steele, & Mumford, 2018) . Meskipun demikian, diperlukan lebih

banyak penelitian untuk menentukan jenis pembelajaran apa yang terjadi dan kondisi yang memfasilitasi

pembelajaran. Pernah diasumsikan bahwa keterampilan interpersonal dan

Keterampilan pemecahan masalah akan dipelajari secara otomatis oleh peserta dalam suatu simulasi.

Sekarang jelas bahwa manfaat potensial tidak mungkin dicapai tanpa persiapan yang ekstensif,

intervensi yang direncanakan dengan umpan balik dan pembinaan khusus selama simulasi, dan

pembekalan intensif dengan diskusi tentang pelajaran yang didapat setelah simulasi.

Kebanyakan simulasi skala besar memiliki keterbatasan. Periode waktu yang singkat untuk simulasi

menyulitkan peserta untuk menggunakan perilaku secara efektif yang memerlukan serangkaian

tindakan terkait dari waktu ke waktu, seperti kepemimpinan yang inspirasional, jaringan,

pembangunan tim, pengembangan bawahan, dan pendelegasian. Solusi yang mungkin adalah

menyebarkan sesi simulasi selama beberapa minggu, yang juga memberikan lebih banyak

kesempatan bagi fasilitator untuk memberikan umpan balik dan pembinaan setelah setiap sesi.

Teknologi komunikasi yang ditingkatkan mempermudah penggunaan rapat virtual di antara anggota

tim yang biasanya bekerja di lokasi yang tersebar luas, yang dapat menyelesaikan beberapa

masalah logistik dalam mengadakan rapat berulang untuk anggota tim dalam jangka waktu yang

lebih lama.
Program Pertumbuhan Pribadi

Program pertumbuhan pribadi dirancang untuk meningkatkan kesadaran diri dan mengatasi hambatan

batin untuk pertumbuhan psikologis dan pengembangan kompetensi kepemimpinan. Program-program

ini berkembang dari gerakan psikologi humanistik di tahun 1960-an, dan banyak pendirinya memiliki

pengalaman sebelumnya dalam program yang menekankan pengembangan potensi manusia, seperti

Peace Corps dan National Training Laboratories di Bethel, Maine (Conger, 1993).

Lokakarya pertumbuhan pribadi didasarkan pada serangkaian asumsi yang saling terkait tentang orang

dan kepemimpinan. Salah satu asumsi kuncinya adalah bahwa banyak orang telah kehilangan kontak

dengan perasaan dan nilai batin mereka. Ketakutan dan konflik batin, yang seringkali tidak disadari,

membatasi kreativitas dan pengambilan risiko. Sebelum seseorang bisa menjadi pemimpin yang sukses,

penting untuk berhubungan kembali dengan perasaannya, menghadapi ketakutan terpendam, dan

menyelesaikan konflik yang mendasarinya. Asumsi kunci lainnya adalah bahwa kepemimpinan yang

sukses membutuhkan tingkat perkembangan emosi dan moral yang tinggi. Seseorang dengan

kedewasaan emosional dan integritas yang tinggi lebih cenderung menempatkan pengabdian pada

tujuan yang bermanfaat di atas kepentingan pribadi dan menjadi pemimpin yang mendukung,

menginspirasi, dan memberdayakan. Memahami nilai-nilai Anda sendiri, kebutuhan,

Program pertumbuhan pribadi biasanya dilakukan di pusat konferensi, dan program tersebut dapat

berlangsung dari dua hari hingga satu minggu. Peserta biasanya adalah manajer yang tidak bekerja

sama, tetapi terkadang program pengembangan pribadi dilakukan untuk kelompok manajemen yang

utuh. Program tersebut biasanya mencakup serangkaian latihan psikologis di mana peserta berusaha

memahami tujuan mereka untuk hidup dan bekerja

dan saling berbagi pemahaman ini. Terkadang aktivitas tantangan luar ruangan dimasukkan ke

dalam program untuk meningkatkan pengalaman pengambilan risiko bersama. Fasilitator

berpengalaman mempresentasikan model konseptual dan melakukan latihan. Model biasanya

menggambarkan bagaimana perkembangan manusia terjadi, bagaimana organisasi berubah dari

waktu ke waktu, dan peran kepemimpinan dalam perubahan organisasi.

Proses pengembangan pemahaman diri dimulai saat peserta diminta menjelaskan alasan mengikuti

program. Dalam latihan lain yang lebih intensif, peserta diberi tahu untuk membayangkan perusahaan

mereka telah diakuisisi dan hanya tiga pemimpin terbaik yang akan dipertahankan dalam organisasi yang

baru bergabung. Setiap orang memiliki waktu lima menit untuk mempersiapkan permohonan dua menit

yang menjelaskan kualitas kepemimpinan positifnya dan alasan untuk dipertahankan (variasi dari latihan

ini adalah membayangkan bahwa Anda berada di laut dalam perahu yang tenggelam dengan sekoci kecil

yang hanya memungkinkan tiga orang untuk diselamatkan). Peserta mendiskusikan setiap banding dan

pemungutan suara untuk menentukan tiga orang yang membuat kasus paling meyakinkan.

Latihan penting menjelang akhir sebagian besar program adalah agar setiap peserta mengembangkan visi

pribadi untuk masa depan dan mempresentasikannya kepada anggota kelompok lainnya. Untuk

memfasilitasi pengembangan suatu visi, peserta didorong untuk membayangkan bahwa mereka berada di

akhir hidup mereka dan telah mencapai rasa penyelesaian dan syukur; sekarang mereka harus

mempertimbangkan apa yang telah mereka lakukan dan bagaimana mereka hidup untuk mencapai keadaan

itu. Setelah setiap presentasi, penonton memberikan umpan balik tentang apakah mereka memandang visi

itu tulus dan tepat untuk orang tersebut.

Program pertumbuhan pribadi biasanya melibatkan pengalaman emosional yang kuat dan lebih mungkin

daripada kebanyakan program pelatihan memiliki efek yang bertahan lama pada peserta. Perubahan tersebut

mungkin termasuk peningkatan keterampilan interpersonal yang relevan untuk kepemimpinan. Namun,

mungkin juga beberapa peserta akan berubah dengan cara yang mengurangi efektivitas kepemimpinan