Bab 1

Sifat Kepemimpinan
 • Tujuan pembelajaran

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:

Pahami perbedaan cara mendefinisikan kepemimpinan.

Pahami tipe utama teori kepemimpinan yang telah dipelajari.

Pahami berbagai cara menentukan efektivitas kepemimpinan.

Pahami aspek kepemimpinan apa yang paling banyak dipelajari.

Pahami organisasi buku ini.

pengantar

Kepemimpinan adalah topik yang telah lama menarik minat banyak orang. Istilah ini berkonotasi dengan gambaran individu yang kuat dan

dinamis yang memimpin pasukan yang menang, mengarahkan kerajaan korporat dari atas gedung pencakar langit yang berkilauan, atau

membentuk arah negara. Eksploitasi pemimpin yang berani dan pintar adalah inti dari banyak legenda dan mitos. Sebagian besar deskripsi

sejarah kami adalah kisah para pemimpin militer, politik, agama, sosial, dan bisnis yang dikreditkan atau disalahkan atas peristiwa sejarah

penting, meskipun kami tidak memahami dengan baik bagaimana peristiwa itu terjadi atau seberapa besar pengaruh pemimpin tersebut.

benar-benar punya. Ketertarikan yang meluas pada kepemimpinan mungkin karena itu adalah proses yang misterius, serta yang

menyentuh kehidupan setiap orang. Mengapa para pemimpin tertentu (misalnya, Gandhi, Mohammed, Martin Luther King, Jr., Mao

Tsetung) menginspirasi semangat dan dedikasi yang begitu kuat? Bagaimana para pemimpin tertentu (misalnya, Julius Caesar, Alexander

Agung) membangun kerajaan besar? Mengapa beberapa orang yang agak tidak terpandang (misalnya, Adolf Hitler, Claudius Caesar) naik

ke posisi kekuasaan besar? Mengapa para pemimpin tertentu (misalnya, Winston Churchill, Indira Gandhi) tiba-tiba digulingkan, meskipun

mereka terlihat memiliki kekuatan dan catatan pencapaian yang sukses? Mengapa beberapa pemimpin memiliki pengikut setia yang rela

mengorbankan nyawa mereka, sedangkan pemimpin lain sangat dihina sehingga bawahan bersekongkol untuk membunuh mereka? Indira

Gandhi) tiba-tiba digulingkan, meskipun kekuatan dan catatan prestasi mereka jelas terlihat? Mengapa beberapa pemimpin memiliki

pengikut setia yang rela mengorbankan nyawa mereka, sedangkan pemimpin lain sangat dihina sehingga bawahan bersekongkol untuk

membunuh mereka? Indira Gandhi) tiba-tiba digulingkan, meskipun kekuatan dan catatan prestasi mereka jelas terlihat? Mengapa

beberapa pemimpin memiliki pengikut setia yang rela mengorbankan nyawa mereka, sedangkan pemimpin lain sangat dihina sehingga

bawahan bersekongkol untuk membunuh mereka?

Pertanyaan tentang kepemimpinan telah lama menjadi subjek spekulasi, tetapi penelitian ilmiah tentang

kepemimpinan baru dimulai pada abad kedua puluh. Fokus dari banyak penelitian telah pada penentu

efektivitas kepemimpinan. Ilmuwan sosial telah berusaha untuk menemukan sifat, kemampuan, perilaku,

sumber kekuatan, atau aspek situasi apa yang menentukan seberapa baik seorang pemimpin mampu

mempengaruhi pengikut dan mencapai tujuan tugas. Ada juga minat yang berkembang untuk memahami

kepemimpinan sebagai proses bersama dalam tim atau organisasi dan alasan mengapa proses ini

efektif atau tidak efektif. Pertanyaan penting lainnya

termasuk alasan mengapa beberapa orang muncul sebagai pemimpin, dan penentu tindakan seorang

pemimpin, tetapi perhatian utama adalah efektivitas kepemimpinan.

Beberapa kemajuan telah dibuat dalam menyelidiki misteri seputar kepemimpinan, tetapi banyak

pertanyaan tetap tidak terjawab. Dalam buku ini, teori utama dan temuan penelitian tentang efektivitas

kepemimpinan akan ditinjau, dengan penekanan khusus pada kepemimpinan manajerial dalam

organisasi formal seperti perusahaan bisnis, lembaga pemerintah, rumah sakit, dan universitas. Bab

ini memperkenalkan subjek dengan mempertimbangkan konsepsi yang berbeda tentang

kepemimpinan, berbagai cara mengevaluasi keefektifannya, dan pendekatan yang berbeda untuk

mempelajari kepemimpinan. Terakhir, bab ini menjelaskan dasar penempatan topik utama di berbagai

bagian buku.
Definisi Kepemimpinan

Pahami perbedaan cara mendefinisikan kepemimpinan.

Istilah kepemimpinan adalah kata yang diambil dari kosakata umum dan dimasukkan ke dalam kosakata

teknis suatu disiplin ilmu tanpa didefinisikan ulang secara tepat. Akibatnya, hal itu membawa konotasi

asing yang menciptakan ambiguitas makna (Calder, 1977; Janda,

1960). Kebingungan tambahan disebabkan oleh penggunaan istilah tidak tepat lainnya seperti kekuasaan,

otoritas, manajemen, administrasi, kontrol, dan pengawasan untuk menggambarkan fenomena serupa.

Pengamatan oleh Bennis (1959, hlm. 259) sama benarnya hari ini seperti ketika dia membuatnya beberapa

tahun yang lalu:

Tampaknya selalu, konsep kepemimpinan luput dari kita atau muncul dalam bentuk lain untuk

mengejek kita lagi dengan kelicikan dan kerumitannya. Jadi kami telah menemukan perkembangan

istilah yang tak ada habisnya untuk menghadapinya ... dan tetap saja konsepnya masih belum cukup

didefinisikan.

Peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan menurut perspektif individu mereka dan aspek

fenomena yang paling menarik bagi mereka. Setelah tinjauan komprehensif dari literatur kepemimpinan,

Stogdill (1974,

p. 259) menyimpulkan bahwa "definisi kepemimpinan hampir sama banyaknya dengan jumlah orang

yang mencoba mendefinisikan konsep." Aliran definisi baru terus berlanjut sejak Stogdill melakukan

pengamatannya. Kepemimpinan telah didefinisikan dalam istilah sifat, perilaku, pengaruh, pola interaksi,

hubungan peran, dan pekerjaan posisi administratif. Tabel 1-1 • menunjukkan beberapa definisi

representatif yang disajikan selama 50 tahun terakhir.

Tabel 1-1 Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah "perilaku individu ... mengarahkan aktivitas kelompok menuju

tujuan bersama" (Hemphill & Coons,

1957, hal. 7).

Kepemimpinan adalah "peningkatan berpengaruh di atas dan di atas kepatuhan

mekanis dengan arahan rutin organisasi" (Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Kepemimpinan adalah "proses mempengaruhi kegiatan kelompok yang terorganisir

menuju pencapaian tujuan" (Rauch & Behling,

1984, hal. 46).

“Kepemimpinan adalah tentang mengartikulasikan visi, mewujudkan nilai-nilai, dan

menciptakan lingkungan di mana hal-hal dapat dicapai” (Richards & Engle, 1986, hlm. 206).

"Kepemimpinan adalah proses memberikan tujuan (arah yang berarti) untuk upaya kolektif,

dan menyebabkan upaya yang ingin dikeluarkan untuk mencapai tujuan" (Jacobs & Jaques,

1990, hal. 281).

Kepemimpinan "adalah kemampuan untuk keluar dari budaya ... untuk memulai proses

perubahan evolusioner yang lebih adaptif" (Schein,

1992, hal. 2).

“Kepemimpinan adalah proses memahami apa yang dilakukan orang bersama-sama

sehingga orang akan mengerti dan berkomitmen” (Drath & Palus, 1994, hlm. 4).

Kepemimpinan adalah "kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan

memungkinkan orang lain untuk berkontribusi terhadap efektivitas dan keberhasilan organisasi

..." (House et al., 1999, hlm. 184). “Kepemimpinan adalah proses formal atau informal yang

berakar secara kontekstual dan mempengaruhi goalin yang terjadi antara pemimpin dan

pengikut, kelompok, pengikut, atau lembaga” (Antonakis & Day, 2018, hlm. 5).
Sebagian besar definisi kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa hal itu melibatkan proses di mana

pengaruh yang disengaja diberikan kepada orang lain untuk membimbing, menyusun, dan memfasilitasi

kegiatan dan hubungan dalam suatu kelompok atau organisasi. Berbagai definisi kepemimpinan

tampaknya memiliki sedikit kesamaan. Mereka berbeda dalam banyak hal, termasuk siapa yang

memberikan pengaruh, tujuan pengaruh yang dimaksudkan, cara pengaruh diberikan, dan hasil dari

upaya mempengaruhi. Perbedaannya bukan hanya kasus memilih-milih ilmiah; mereka mencerminkan

ketidaksepakatan yang mendalam tentang identifikasi pemimpin dan proses kepemimpinan. Peneliti

yang berbeda dalam konsepsi kepemimpinan memilih fenomena yang berbeda untuk menyelidiki dan

menafsirkan hasil dengan cara yang berbeda.

Karena kepemimpinan memiliki begitu banyak arti yang berbeda bagi orang-orang, beberapa ahli teori

mempertanyakan apakah itu berguna sebagai konstruksi ilmiah (misalnya, Alvesson & Sveningsson,

2003; Calder, 1977; Miner, 1975). Namun demikian, sebagian besar ilmuwan dan praktisi perilaku

tampaknya percaya kepemimpinan adalah fenomena nyata yang penting bagi efektivitas organisasi.

Minat pada subjek tetap tinggi, dan jumlah artikel serta buku tentang kepemimpinan terus meningkat.
Peran Khusus atau Proses Pengaruh Bersama?

Kontroversi besar melibatkan masalah apakah kepemimpinan harus dipandang sebagai peran khusus

atau sebagai proses pengaruh bersama. Satu pandangan adalah bahwa semua kelompok memiliki

spesialisasi peran, dan peran kepemimpinan memiliki tanggung jawab dan fungsi yang tidak dapat

dibagi terlalu luas tanpa membahayakan keefektifan kelompok. Orang dengan tanggung jawab utama

untuk menjalankan peran kepemimpinan khusus ditunjuk sebagai "pemimpin". Anggota lain disebut

“pengikut,” meskipun beberapa dari mereka mungkin membantu pemimpin utama dalam menjalankan

fungsi kepemimpinan. Perbedaan peran pemimpin dan pengikut tidak berarti bahwa seseorang tidak

dapat menjalankan kedua peran tersebut secara bersamaan. Misalnya, seorang manajer departemen

yang merupakan pemimpin dari karyawan departemen juga merupakan pengikut manajer tingkat yang

lebih tinggi dalam organisasi.

Cara lain untuk melihat kepemimpinan adalah dalam hal proses pengaruh yang terjadi secara alami dalam

sistem sosial dan tersebar di antara anggota. Para penulis dengan perspektif ini percaya bahwa lebih berguna

untuk mempelajari kepemimpinan sebagai proses atau pola hubungan sosial daripada sebagai peran khusus.

Menurut pandangan ini, berbagai fungsi kepemimpinan dapat dilakukan oleh orang-orang berbeda yang

mempengaruhi apa yang dilakukan kelompok, bagaimana hal itu dilakukan, dan cara orang dalam kelompok

tersebut berhubungan satu sama lain. Kepemimpinan dapat diperlihatkan baik oleh pemimpin yang dipilih

secara formal maupun oleh pemimpin informal. Keputusan penting tentang apa yang harus dilakukan dan

bagaimana melakukannya dibuat melalui penggunaan proses interaktif yang melibatkan banyak orang

berbeda yang saling mempengaruhi. Peneliti yang memandang kepemimpinan sebagai proses bersama dan

tersebar cenderung lebih memperhatikan

proses pengaruh yang kompleks yang terjadi di antara anggota, konteks dan kondisi yang menentukan

kapan dan bagaimana hal itu terjadi, proses yang terlibat dalam munculnya pemimpin informal, dan

konsekuensi bagi kelompok atau organisasi.

Jenis Proses Pengaruh

Kontroversi tentang definisi kepemimpinan tidak hanya melibatkan siapa yang menjalankan pengaruh, tetapi

juga jenis pengaruh apa yang dilakukan dan hasilnya. Beberapa ahli teori akan membatasi definisi

kepemimpinan pada pelaksanaan pengaruh yang menghasilkan komitmen antusias oleh pengikut, sebagai

lawan dari kepatuhan yang acuh tak acuh atau kepatuhan yang enggan. Para ahli teori ini berpendapat bahwa

penggunaan kontrol atas penghargaan dan hukuman untuk memanipulasi atau memaksa pengikut tidak

benar-benar "memimpin" dan mungkin melibatkan penggunaan kekuasaan yang tidak etis.

Pandangan yang berlawanan adalah bahwa definisi ini terlalu membatasi karena mengecualikan

beberapa proses pengaruh yang penting untuk memahami mengapa seorang pemimpin efektif atau

tidak efektif dalam situasi tertentu. Bagaimana kepemimpinan didefinisikan seharusnya tidak

menentukan jawaban atas pertanyaan penelitian tentang apa yang membuat seorang pemimpin efektif.

Hasil yang sama dapat dicapai dengan metode pengaruh yang berbeda, dan jenis usaha pengaruh

yang sama dapat menghasilkan hasil yang berbeda, tergantung pada sifat situasi. Bahkan orang-orang

yang dipaksa atau dimanipulasi untuk melakukan sesuatu dapat menjadi berkomitmen jika kemudian

mereka menemukan bahwa itu benar-benar pilihan terbaik bagi mereka dan organisasi. Penggunaan

etis dari kekuasaan merupakan perhatian yang sah bagi para sarjana kepemimpinan,
Tujuan Upaya Mempengaruhi

Kontroversi lain tentang upaya pengaruh mana yang merupakan bagian dari kepemimpinan

melibatkan tujuan dan hasil mereka. Satu sudut pandang adalah bahwa kepemimpinan terjadi hanya

ketika orang dipengaruhi untuk melakukan apa yang etis dan bermanfaat bagi organisasi dan diri

mereka sendiri. Definisi kepemimpinan ini tidak mencakup upaya memengaruhi yang tidak relevan

atau merugikan pengikut, seperti upaya pemimpin untuk mendapatkan keuntungan pribadi atas biaya

pengikut.

Pandangan yang berlawanan akan mencakup semua upaya untuk mempengaruhi sikap dan perilaku pengikut

dalam konteks organisasi, terlepas dari tujuan yang dimaksudkan atau penerima manfaat yang sebenarnya.

Tindakan kepemimpinan sering kali memiliki banyak motif, dan jarang mungkin untuk menentukan sejauh mana

mereka tidak mementingkan diri sendiri daripada egois. Hasil dari tindakan pemimpin biasanya mencakup

campuran biaya dan manfaat, beberapa di antaranya tidak diinginkan, sehingga sulit untuk menyimpulkan

tujuan. Meski memiliki niat baik, tindakan seorang pemimpin terkadang lebih merugikan daripada

menguntungkan bagi pengikut. Sebaliknya, tindakan yang semata-mata dimotivasi oleh kebutuhan pribadi

seorang pemimpin terkadang menghasilkan manfaat yang tidak diinginkan bagi pengikut dan organisasi.

Dengan demikian, domain proses kepemimpinan untuk dipelajari tidak boleh dibatasi oleh tujuan yang

dimaksudkan oleh pemimpin.

Pengaruh Berdasarkan Alasan atau Emosi

Sebagian besar definisi kepemimpinan yang disebutkan sebelumnya menekankan proses kognitif dan rasional. Selama

bertahun-tahun, sudah umum untuk melihat kepemimpinan sebagai proses di mana para pemimpin mempengaruhi

pengikut untuk percaya bahwa adalah kepentingan terbaik mereka untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan tugas

bersama. Sampai tahun 1980-an, hanya sedikit konsepsi tentang kepemimpinan yang mengakui pentingnya emosi

sebagai dasar pengaruh.

Sebaliknya, beberapa konsepsi kepemimpinan baru-baru ini lebih menekankan aspek emosional dari

pengaruh daripada alasan. Menurut pandangan ini, hanya pengaruh kepemimpinan emosional dan berbasis

nilai yang dapat menjelaskan pencapaian luar biasa dari kelompok dan organisasi. Pemimpin menginspirasi

pengikut untuk rela mengorbankan kepentingan egois mereka untuk tujuan yang lebih tinggi. Misalnya,

pemimpin dapat memotivasi tentara untuk mempertaruhkan nyawa mereka untuk misi penting atau untuk

melindungi rekan-rekan mereka. Kepentingan relatif dari proses rasional dan emosional dan bagaimana

mereka berinteraksi adalah masalah yang harus diselesaikan dengan penelitian empiris, dan

konseptualisasi kepemimpinan tidak boleh mengecualikan kedua jenis proses tersebut.

Kepemimpinan Langsung dan Tidak Langsung

Sebagian besar teori tentang kepemimpinan yang efektif berfokus pada perilaku yang digunakan untuk memengaruhi

bawahan langsung secara langsung, tetapi seorang pemimpin juga dapat memengaruhi orang lain di dalam organisasi,

termasuk rekan kerja, atasan, dan orang-orang di tingkat bawah yang tidak melapor kepada pemimpin. Beberapa ahli

teori membuat perbedaan antara bentuk kepemimpinan langsung dan tidak langsung untuk membantu menjelaskan

bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi orang ketika tidak ada interaksi langsung dengan mereka (Hunt,

1991; Lord & Maher, 1991; Yammarino, 1994).

Seorang chief executive officer (CEO) memiliki banyak cara untuk memengaruhi orang-orang di tingkat

yang lebih rendah dalam organisasi. Bentuk kepemimpinan langsung melibatkan upaya untuk

mempengaruhi pengikut ketika berinteraksi dengan mereka atau menggunakan media komunikasi untuk

mengirim pesan kepada mereka. Contohnya termasuk mengirim memo atau laporan kepada karyawan,

mengirim email dan pesan teks, mempresentasikan pidato di televisi, mengadakan pertemuan tatap muka

atau virtual dengan sekelompok kecil karyawan, dan berpartisipasi dalam aktivitas yang melibatkan

karyawan (misalnya, menghadiri orientasi atau pelatihan sesi, piknik perusahaan). Sebagian besar bentuk

pengaruh ini dapat diklasifikasikan sebagai kepemimpinan langsung.

Kepemimpinan tidak langsung telah digunakan untuk menggambarkan bagaimana seorang kepala

eksekutif dapat mempengaruhi orang-orang di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi yang tidak

berinteraksi langsung dengan pemimpin (Bass, Waldman, Avolio, & Bebb, 1987; Hunter et al., 2013;

Mayer, Kuenzi , Greenbaum, Bardes, & Salvador, 2009; Park & Hassan, 2018; Waldman &

Yammarino, 1999; Yammarino, 1994). Salah satu bentuk kepemimpinan tidak langsung oleh seorang

CEO disebut "berjenjang". Itu terjadi ketika pengaruh langsung CEO diturunkan ke hierarki otoritas

organisasi dari CEO ke manajer menengah, ke manajer tingkat bawah, ke karyawan biasa.

Pengaruhnya bisa melibatkan perubahan

dalam sikap, keyakinan, nilai, atau perilaku karyawan. Misalnya, seorang CEO yang memberikan

contoh perilaku etis dan suportif yang baik dapat memengaruhi perilaku serupa oleh karyawan di

tingkat yang lebih rendah dalam organisasi.

Bentuk lain dari kepemimpinan tidak langsung melibatkan pengaruh atas program formal, sistem

manajemen, dan bentuk struktural (Hunt, 1991; Lord & Maher, 1991; Yukl & Lepsinger, 2004). Banyak

organisasi besar memiliki program atau sistem manajemen yang dimaksudkan untuk mempengaruhi

sikap, keterampilan, perilaku, dan kinerja karyawan. Contohnya termasuk program perekrutan, seleksi,

dan promosi karyawan. Bentuk struktural dan berbagai jenis program dapat digunakan untuk

meningkatkan kontrol, koordinasi, efisiensi, dan inovasi. Contohnya termasuk aturan dan prosedur

formal, subunit khusus, divisi produk terdesentralisasi, fasilitas standar, dan tim swakelola. Di sebagian

besar organisasi, hanya eksekutif puncak yang memiliki kewenangan yang cukup untuk

mengimplementasikan program baru atau mengubah bentuk struktural (lihat Bab 12 • ) .

Bentuk ketiga dari kepemimpinan tidak langsung melibatkan pengaruh pemimpin atas budaya

organisasi, yang didefinisikan sebagai keyakinan dan nilai bersama anggota (Day, Griffin, & Louw,

2014; Schein, 1992; Trice & Beyer,

1991). Para pemimpin dapat mencoba untuk memperkuat kepercayaan dan nilai budaya yang ada atau

mengubahnya. Ada banyak cara bagi para pemimpin untuk mempengaruhi budaya organisasi. Beberapa

cara melibatkan pengaruh langsung (misalnya, mengkomunikasikan visi yang menarik atau memimpin

dengan memberi contoh), dan beberapa melibatkan bentuk pengaruh tidak langsung, seperti mengubah

struktur organisasi, sistem penghargaan, dan program manajemen (lihat

Bab 12 • ) . Misalnya, seorang CEO dapat menerapkan program untuk merekrut, memilih, dan

mempromosikan orang yang memiliki nilai yang sama (Giberson, Resick, & Dickson, 2005).
Minat dalam kepemimpinan tidak langsung berguna untuk mengingatkan para sarjana bahwa pengaruh

kepemimpinan tidak terbatas pada jenis perilaku yang dapat diamati yang ditekankan dalam banyak teori

kepemimpinan. Namun, penting untuk diingat bahwa dikotomi sederhana tidak menangkap kompleksitas

yang terlibat dalam proses pengaruh ini. Beberapa bentuk pengaruh tidak mudah diklasifikasikan sebagai

kepemimpinan langsung atau tidak langsung. Selain itu, bentuk pengaruh langsung dan tidak langsung tidak

eksklusif satu sama lain, dan bila digunakan bersama secara konsisten, adalah mungkin untuk

memperbesar efeknya (lihat

Bab 12 • ) .
Kepemimpinan atau Manajemen

Ada kontroversi berkelanjutan tentang perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen (Gardner &

Schermerhorn, 1992; Kotter, 1990; Zaleznik, 1977). Jelas bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin

tanpa menjadi manajer (misalnya, seorang pemimpin informal), dan seseorang dapat memiliki jabatan

"manajer" tanpa bawahan untuk memimpin. Tidak ada yang mengusulkan bahwa mengelola dan

memimpin itu setara, tetapi tingkat tumpang tindih adalah titik ketidaksepakatan yang tajam. Perspektif

yang paling berguna mungkin untuk melihat kepemimpinan sebagai salah satu dari beberapa peran

manajerial (Mintzberg, 1973).

Mendefinisikan pengelolaan dan kepemimpinan sebagai peran, proses, atau hubungan yang berbeda

mungkin mengaburkan lebih dari yang diungkapkan jika hal itu mendorong teori sederhana tentang

kepemimpinan yang efektif. Sebagian besar sarjana tampaknya setuju bahwa sukses sebagai manajer

atau administrator dalam organisasi modern juga melibatkan kepemimpinan. Bagaimana

mengintegrasikan kedua proses tersebut telah muncul sebagai masalah yang kompleks dan penting

dalam literatur organisasi (Yukl & Lepsinger, 2005). Jawabannya tidak akan datang dari perdebatan

tentang definisi yang ideal. Pertanyaan tentang apa yang akan dimasukkan dalam domain proses

kepemimpinan esensial harus dieksplorasi dengan penelitian empiris, tidak ditentukan sebelumnya

oleh penilaian subjektif. Jika memungkinkan, penelitian kepemimpinan harus dirancang untuk

memberikan informasi yang relevan dengan berbagai definisi,

Definisi Kepemimpinan Kami

Dalam buku ini, kepemimpinan didefinisikan secara luas dengan memperhatikan beberapa hal yang

menentukan keberhasilan upaya kolektif oleh anggota kelompok atau organisasi untuk menyelesaikan

tugas-tugas yang berarti. Definisi berikut digunakan:

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan menyetujui

tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana melakukannya, dan proses memfasilitasi

upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama.

Definisi tersebut mencakup upaya tidak hanya untuk mempengaruhi dan memfasilitasi pekerjaan kelompok

atau organisasi saat ini, tetapi juga untuk memastikan bahwa ia siap untuk menghadapi tantangan masa

depan. Baik bentuk pengaruh langsung maupun tidak langsung disertakan. Proses pengaruh mungkin hanya

melibatkan satu pemimpin atau mungkin melibatkan banyak pemimpin. Tabel 1-2 • menunjukkan berbagai

macam cara pemimpin dapat mempengaruhi keefektifan kelompok atau organisasi.

Tabel 1-2 Apa yang Dapat Dipengaruhi Pemimpin

Pilihan tujuan dan strategi yang dikejar Motivasi anggota untuk mencapai

tujuan tersebut adalah saling percaya dan kerjasama anggota

Organisasi dan koordinasi kegiatan kerja Alokasi sumber daya untuk kegiatan

dan tujuan Pengembangan keterampilan dan kepercayaan anggota

Pembelajaran dan berbagi pengetahuan baru oleh anggota Pendaftaran dukungan

dan kerjasama dari luar Desain struktur formal, program, dan sistem Keyakinan

bersama dan nilai-nilai anggota

Dalam buku ini, kepemimpinan diperlakukan sebagai peran khusus dan proses pengaruh sosial. Baik

proses rasional dan emosional dipandang sebagai aspek penting dari kepemimpinan. Tidak ada asumsi

yang dibuat tentang hasil aktual dari proses pengaruh, karena evaluasi hasil sulit dan subjektif. Dengan

demikian, definisi kepemimpinan tidak terbatas pada proses yang selalu menghasilkan hasil yang

"berhasil". Fokusnya jelas pada proses, bukan orangnya, dan keduanya tidak dianggap setara.

Istilah pemimpin, manajer, dan bos digunakan secara bergantian dalam buku ini untuk menunjukkan

orang-orang yang menempati posisi di mana mereka diharapkan untuk menjalankan peran

kepemimpinan, tetapi tanpa asumsi apa pun tentang perilaku atau kesuksesan aktual mereka. Istilah

bawahan dan bawahan langsung digunakan secara bergantian untuk menunjukkan seseorang yang

aktivitas kerja utamanya diarahkan dan dievaluasi oleh pemimpin fokus.

Beberapa penulis menggunakan istilah staf sebagai pengganti bawahan, tetapi praktik ini menciptakan

kebingungan yang tidak perlu. Istilah ini berkonotasi dengan jenis posisi penasihat khusus, dan sebagian

besar bawahan bukanlah penasihat staf. Selain itu, istilah staf digunakan baik sebagai kata benda

tunggal maupun jamak, yang menciptakan banyak kebingungan yang tidak perlu. Istilah associate telah

menjadi populer dalam organisasi bisnis sebagai pengganti bawahan lainnya, karena istilah tersebut

menyampaikan hubungan di mana karyawan dihargai dan diberdayakan. Namun, istilah yang tidak jelas

ini gagal untuk membedakan antara hubungan otoritas langsung dan jenis hubungan formal lainnya

(misalnya, rekan, mitra). Untuk memperjelas komunikasi, buku ini terus menggunakan istilah bawahan

untuk menunjukkan adanya hubungan otoritas formal.

Istilah pengikut digunakan untuk menggambarkan seseorang yang mengakui pemimpin fokus sebagai

sumber panduan utama tentang pekerjaan, terlepas dari seberapa besar otoritas formal yang dimiliki

pemimpin atas orang tersebut. Meskipun istilah ini sering digunakan untuk menggambarkan bawahan,

pengikut mungkin juga termasuk orang yang bukan bawahan langsung (misalnya, rekan kerja, anggota tim,

mitra, orang luar). Namun, istilah tersebut tidak digunakan untuk menggambarkan anggota organisasi yang

sama sekali menolak pemimpin formal dan berusaha untuk memberhentikan orang tersebut dari

jabatannya; orang-orang seperti itu lebih tepat disebut "pemberontak" atau "pemberontak".
Indikator Kepemimpinan
Efektivitas

Seperti definisi kepemimpinan, konsepsi efektivitas pemimpin berbeda dari satu penulis ke penulis lainnya.

Kriteria yang dipilih untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan mencerminkan konsepsi eksplisit atau

implisit seorang peneliti tentang kepemimpinan yang baik. Kebanyakan peneliti mengevaluasi efektivitas

kepemimpinan dalam kaitannya dengan konsekuensi pengaruh pada satu individu, tim atau kelompok,

atau organisasi.

Salah satu indikator yang sangat relevan dari efektivitas kepemimpinan adalah sejauh mana kinerja

tim atau organisasi ditingkatkan dan pencapaian tujuan difasilitasi (Bass, 2008; Kaiser, Hogan, &

Craig,

2008). Contoh ukuran objektif kinerja meliputi penjualan, laba bersih, margin laba, pangsa pasar, laba

atas investasi, laba atas aset, produktivitas, biaya per unit output, biaya terkait dengan pengeluaran

yang dianggarkan, dan perubahan nilai saham perusahaan. Ukuran subyektif dari efektivitas

mencakup peringkat yang diperoleh dari atasan, rekan kerja, atau bawahan pemimpin.

Sikap dan persepsi pengikut dari pemimpin adalah indikator umum lain dari efektivitas pemimpin, dan

biasanya diukur dengan kuesioner atau wawancara. Seberapa baik pemimpin memuaskan kebutuhan dan

harapan pengikut? Apakah mereka menyukai, menghormati, dan mengagumi pemimpinnya? Apakah mereka

mempercayai pemimpin dan menganggapnya memiliki integritas yang tinggi? Apakah mereka sangat

berkomitmen untuk melaksanakan permintaan pemimpin, atau akankah mereka menolak, mengabaikan, atau

menumbangkannya? Apakah pemimpin meningkatkan kualitas kehidupan kerja, membangun kepercayaan

diri pengikut, meningkatkan keterampilan mereka, dan berkontribusi pada pertumbuhan dan perkembangan

psikologis mereka? Sikap, persepsi, dan keyakinan pengikut juga memberikan

indikator tidak langsung ketidakpuasan dan permusuhan terhadap pemimpin. Contoh indikator tersebut

termasuk ketidakhadiran, keluar masuk sukarela, keluhan, pengaduan ke manajemen yang lebih tinggi,

permintaan pemindahan, perlambatan kerja, dan sabotase peralatan dan fasilitas yang disengaja.

Efektivitas pemimpin kadang-kadang diukur dalam kaitannya dengan kontribusi pemimpin terhadap

kualitas proses kelompok, seperti yang dipersepsikan oleh pengikut atau pengamat dari luar. Apakah

pemimpin meningkatkan kekompakan kelompok, kerjasama anggota, komitmen tugas anggota, dan

kepercayaan anggota bahwa kelompok dapat mencapai tujuannya? Apakah pemimpin meningkatkan

pemecahan masalah dan pengambilan keputusan oleh kelompok, dan membantu menyelesaikan

perselisihan dan konflik dengan cara yang konstruktif? Apakah pemimpin berkontribusi pada efisiensi

spesialisasi peran, organisasi kegiatan, akumulasi sumber daya, dan kesiapan kelompok untuk

menghadapi perubahan dan krisis?

Jenis kriteria terakhir untuk efektivitas kepemimpinan adalah sejauh mana seseorang memiliki karier yang

sukses sebagai pemimpin. Apakah orang tersebut dipromosikan dengan cepat ke posisi otoritas yang lebih

tinggi? Apakah orang tersebut menjalani masa jabatan penuh dalam posisi kepemimpinan, atau apakah dia

dicopot atau dipaksa untuk mengundurkan diri? Untuk posisi terpilih dalam organisasi, apakah seorang

pemimpin yang mengupayakan pemilihan ulang berhasil? Sulit untuk mengevaluasi efektivitas seorang

pemimpin ketika ada begitu banyak alternatif ukuran efektivitas, dan tidak jelas ukuran mana yang paling

relevan. Beberapa peneliti mencoba menggabungkan beberapa ukuran menjadi satu kriteria gabungan, tetapi

pendekatan ini memerlukan penilaian subjektif tentang cara menetapkan bobot untuk setiap ukuran. Beberapa

kriteria sangat merepotkan ketika trade-off terjadi di antara kriteria, seperti salah satunya meningkat, yang lain

berkurang. Misalnya, meningkatkan penjualan dan pangsa pasar (misalnya dengan mengurangi harga dan

meningkatkan iklan) dapat menghasilkan keuntungan yang lebih rendah. Demikian pula, peningkatan hasil

produksi (misalnya dengan mendorong orang untuk bekerja lebih cepat) dapat menurunkan kualitas produk

atau kepuasan karyawan.

Hasil Langsung dan Tertunda

Beberapa hasil lebih cepat daripada yang lain. Misalnya, hasil langsung dari upaya mempengaruhi

adalah apakah pengikut bersedia melakukan apa yang diminta pemimpin, tetapi efek yang tertunda

adalah seberapa baik pengikut benar-benar melakukan tugas tersebut. Efek seorang pemimpin dapat

dilihat sebagai rantai penyebab variabel, dengan masing-masing variabel mediasi menjelaskan efek

dari variabel sebelumnya pada variabel berikutnya. Contoh ditunjukkan di

Gambar 1-1 • . Pelatihan pemimpin dan pembinaan bawahan akan meningkatkan keterampilan tugas

orang tersebut, dan visi yang menginspirasi kemungkinan akan meningkatkan motivasi tugas bawahan.

Perubahan ini secara bersama-sama akan meningkatkan kinerja bawahan. Semakin jauh dalam rantai

sebab akibat, semakin lama waktu yang dibutuhkan agar efek tersebut terjadi. Untuk hasil di akhir rantai

sebab-akibat yang panjang, mungkin ada penundaan yang cukup lama sebelum efek dari tindakan

pemimpin pada bawahan individu, unit kerja pemimpin, atau subunit organisasi terlihat jelas. Hasil akhir

lebih cenderung dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diukur. Jika penundaannya lama dan ada

"kontaminasi" kriteria hasil akhir oleh peristiwa asing, kriteria ini mungkin kurang berguna untuk menilai

efektivitas kepemimpinan daripada hasil yang lebih langsung.

Gambar 1-1 Rantai Akibat Akibat dari Dua Jenis Perilaku Pemimpin

Dalam banyak kasus, seorang pemimpin memiliki efek langsung dan tertunda pada kriteria yang sama.

Kedua jenis efek tersebut mungkin konsisten atau tidak konsisten.

Jika tidak konsisten, hasil langsung mungkin sangat berbeda dari hasil yang tertunda. Misalnya,

keuntungan dapat ditingkatkan dalam jangka pendek dengan menghilangkan aktivitas mahal yang

memiliki efek tertunda pada keuntungan, seperti pemeliharaan peralatan, penelitian dan pengembangan,

investasi dalam teknologi baru, dan pelatihan keterampilan karyawan. Dalam jangka panjang, efek bersih

dari penghentian aktivitas penting ini kemungkinan besar adalah keuntungan yang lebih rendah karena

konsekuensi negatif perlahan-lahan meningkat dan akhirnya lebih besar daripada manfaatnya. Efek

sebaliknya juga dapat terjadi: peningkatan investasi dalam aktivitas ini cenderung mengurangi keuntungan

langsung tetapi meningkatkan keuntungan jangka panjang.

Kriteria Apa yang Digunakan

Tidak ada jawaban sederhana untuk pertanyaan tentang bagaimana mengevaluasi efektivitas

kepemimpinan. Pemilihan kriteria yang sesuai tergantung pada tujuan dan nilai dari orang yang membuat

evaluasi, dan orang memiliki nilai yang berbeda. Misalnya, manajemen puncak mungkin lebih memilih

kriteria yang berbeda daripada karyawan, pelanggan, atau pemegang saham lainnya. Untuk mengatasi

masalah kriteria yang tidak sesuai, efek tertunda, dan preferensi pemangku kepentingan yang berbeda,

biasanya yang terbaik adalah memasukkan berbagai kriteria dalam penelitian tentang efektivitas

kepemimpinan dan untuk memeriksa dampak pemimpin pada setiap kriteria selama periode yang lama.

waktu. Berbagai konsepsi tentang keefektifan, seperti berbagai konsepsi tentang kepemimpinan, berfungsi

untuk memperluas perspektif kita dan memperbesar ruang lingkup penyelidikan.

Metode Penelitian untuk Mempelajari
Efektivitas Kepemimpinan

Pahami tipe utama teori kepemimpinan yang telah dipelajari.

Seiring waktu, berbagai macam metode penelitian telah dikembangkan untuk mempelajari efektivitas

kepemimpinan (Antonakis et al., 2004). Metode yang paling umum adalah penggunaan penelitian survei

dengan kuesioner yang diisi oleh pemimpin itu sendiri atau oleh bawahan dan orang lain yang

berinteraksi dengan pemimpin, seperti atasan pemimpin atau manajer lain dalam organisasi. Kuesioner

biasanya mengukur seberapa banyak seorang pemimpin menggunakan berbagai jenis perilaku, dan

peneliti memeriksa bagaimana pola perilaku seorang pemimpin terkait dengan ukuran hasil yang

dipengaruhi oleh pemimpin, seperti kepuasan bawahan, komitmen tugas, dan kinerja.

Jenis studi lain menggunakan deskripsi tindakan dan keputusan pemimpin yang diperoleh dari

observasi, buku harian, insiden kritis, atau wawancara dengan pemimpin dan bawahan atau pengikut

mereka. Deskripsi perilaku dikodekan ke dalam kategori dan terkait dengan ukuran efektivitas

kepemimpinan. Studi kasus dan biografi pemimpin terkenal juga dapat dianalisis kontennya untuk

mengidentifikasi perilaku yang digunakan oleh pemimpin yang efektif dan tidak efektif.

Jenis studi ketiga melibatkan penggunaan eksperimen di mana para peneliti menilai efek dari pola

perilaku pemimpin yang berbeda pada proses dan hasil kelompok. Kadang-kadang studi (disebut

"eksperimen lab") melibatkan kelompok tugas sementara siswa dengan pemimpin yang diinstruksikan

untuk menggunakan jenis perilaku yang sedang dipelajari. Terkadang peneliti menggunakan metode

skenario yang meminta peserta membaca insiden atau

lihat video yang masing-masing menunjukkan pola perilaku pemimpin yang berbeda, dan kemudian

peserta menunjukkan bagaimana mereka kemungkinan akan menanggapi setiap jenis pemimpin.

Eksperimen lapangan melibatkan pemimpin aktual yang secara acak ditugaskan ke kondisi perawatan

yang berbeda. Pemimpin dalam "kelompok eksperimen" dilatih atau dipengaruhi untuk menggunakan

jenis perilaku tertentu, dan pemimpin ini dibandingkan dengan pemimpin yang tidak terlatih dalam

"kelompok kontrol" untuk mengukur efektivitas kepemimpinan. Perilaku dan efektivitas pemimpin

biasanya diukur sebelum intervensi ("tindakan awal") dan pada waktu yang tepat setelah intervensi

("ukuran pasca") untuk memverifikasi bahwa perubahan yang diinginkan tercapai dan perubahan yang

tidak diinginkan tidak terjadi. Karena terpilih untuk berpartisipasi dalam intervensi dapat mempengaruhi

sikap dan perilaku seseorang, kelompok kontrol terkadang menyertakan pengobatan plasebo seperti

pelatihan yang tidak secara langsung berkaitan dengan hasil. Jika tidak memungkinkan untuk memiliki

kelompok kontrol atau kondisi plasebo, beberapa studi lapangan kuasi-eksperimental hanya

menggunakan satu kelompok pemimpin dan membandingkan keefektifannya sebelum dan sesudah

manipulasi atau intervensi.

Dalam beberapa tahun terakhir, peneliti kepemimpinan telah mulai lebih banyak menggunakan metode

baru yang dapat memberikan wawasan baru tentang bagaimana dan mengapa pemimpin muncul dan

menggunakan pengaruh (Jacquart, Cole, Gabriel, Koopman, & Rosen, 2018; Schyns, Hall, & Neves,

2017). Satu jenis studi meneliti jaringan sosial dalam organisasi untuk menentukan individu mana yang

memberikan pengaruh dan kepemimpinan dalam jaringan. Studi lain menggunakan ukuran implisit untuk

memanfaatkan proses kognitif otomatis yang digunakan orang tanpa kesadaran untuk menggambarkan

pemimpin dengan menggunakan klasifikasi luas seperti karismatik, otentik, etis, dan pemberdayaan.

Aliran penelitian lain menggunakan metode biosensor yang menggabungkan biologi (misalnya, penilaian

genetik DNA), kimia (misalnya, mengambil darah untuk memeriksa penanda kimia), dan teknologi

(misalnya,
pengembangan hubungan pemimpin-pengikut. Namun, penelitian mutakhir lainnya menggunakan

pendekatan genetika perilaku seperti studi yang membandingkan atribut kembar identik yang

dibesarkan terpisah, atau kembar fraternal yang dibesarkan bersama, untuk menentukan pengaruh

relatif genetik ("alam") versus lingkungan ( "Memelihara") kekuatan pada kemunculan dan efektivitas

kepemimpinan. Bidang penyelidikan lain yang muncul berfokus pada apa yang dapat kita pelajari

tentang kepemimpinan dari reaksi orang-orang terhadap ekspresi wajah para pemimpin.

Setiap jenis metode untuk mempelajari kepemimpinan memiliki kelebihan dan kekurangan, dan metode

yang paling tepat sebagian bergantung pada pertanyaan penelitian. Penggunaan beberapa metode

sangat disarankan untuk meminimalkan batasan satu metode. Sayangnya, studi multimetode sangat

jarang. Lebih umum bagi peneliti untuk memilih metode yang akrab, diterima dengan baik, dan mudah

digunakan daripada menentukan metode yang paling sesuai untuk pertanyaan penelitian.
Perspektif Utama dalam Teori dan Penelitian
Kepemimpinan

Daya tarik kepemimpinan sebagai subjek penelitian dan berbagai konsepsi kepemimpinan telah

menciptakan literatur yang luas dan membingungkan. Upaya untuk mengatur literatur menurut

pendekatan atau perspektif utama hanya menunjukkan keberhasilan sebagian. Salah satu cara yang

lebih berguna untuk mengklasifikasikan teori dan penelitian kepemimpinan adalah menurut jenis

variabel yang paling ditekankan. Tiga jenis variabel yang relevan untuk memahami efektivitas

kepemimpinan meliputi (1) karakteristik pemimpin, (2) karakteristik pengikut, dan (3) karakteristik situasi.

Contoh variabel kunci dalam setiap kategori ditampilkan di Tabel 1-3 • . Gambar 1-2 • menggambarkan

kemungkinan hubungan kausal di antara variabel.

Tabel 1-3 Variabel Kunci dalam Teori Kepemimpinan
Karakteristik Pemimpin

Sifat (motif, kepribadian)

Nilai, integritas, dan perkembangan moral Keyakinan dan

optimisme

Kemampuan dan keahlian

Perilaku kepemimpinan

Mempengaruhi taktik

Atribusi tentang pengikut

Mempengaruhi (misalnya, emosi dan suasana hati) dan tampilan afektif Model

mental (keyakinan dan asumsi)

Karakteristik Pengikut

Ciri-ciri (kebutuhan, nilai, konsep diri) Keyakinan

dan optimisme

Kemampuan dan keahlian

Atribusi tentang Identifikasi pemimpin

dengan pemimpin

Mempengaruhi (misalnya, emosi dan suasana hati) dan afektif menampilkan komitmen

dan usaha Tugas

Kepuasan dengan pekerjaan dan pemimpin Kerja

sama dan rasa saling percaya

Karakteristik Situasi

Jenis unit organisasi Ukuran unit

organisasi

Posisi kekuasaan dan otoritas pemimpin Struktur dan

kompleksitas tugas

Budaya organisasi

Ketidakpastian lingkungan dan perubahan

Ketergantungan dan kendala eksternal Nilai-nilai

budaya nasional

Faktor temporal
Gambar 1-2 Hubungan Kausal Di Antara Jenis Utama Variabel Kepemimpinan

Kebanyakan teori kepemimpinan menekankan satu kategori lebih dari yang lain sebagai dasar utama

untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif, dan karakteristik pemimpin telah ditekankan paling

sering selama setengah abad terakhir. Praktik umum lainnya adalah membatasi fokus pada satu jenis

karakteristik pemimpin, yaitu sifat, perilaku, atau kekuasaan. Agar konsisten dengan sebagian besar

literatur kepemimpinan, teori dan penelitian empiris yang ditinjau dalam buku ini diklasifikasikan ke

dalam lima pendekatan berikut: (1) pendekatan sifat, (2) pendekatan perilaku, (3) pendekatan pengaruh

kekuasaan, (4) pendekatan situasional, dan (5) pendekatan berbasis nilai, meskipun beberapa teori dan

penelitian melibatkan lebih dari satu pendekatan.

Pendekatan Sifat

Salah satu pendekatan paling awal untuk mempelajari kepemimpinan adalah pendekatan sifat. Pendekatan

ini menekankan pada atribut pemimpin seperti kepribadian, motif, nilai, dan keterampilan. Yang mendasari

pendekatan ini adalah asumsi bahwa beberapa orang adalah pemimpin alami, diberkahi dengan sifat-sifat

tertentu yang tidak dimiliki oleh orang lain. Teori kepemimpinan awal menghubungkan kesuksesan

manajerial dengan kemampuan luar biasa seperti energi yang tak kenal lelah, intuisi yang menembus,

pandangan ke depan yang luar biasa, dan kekuatan persuasif yang tak tertahankan. Ratusan studi sifat

yang dilakukan selama tahun 1930-an dan 1940-an berusaha menemukan kualitas yang sulit dipahami ini.

Metode penelitian utama adalah mencari korelasi yang signifikan antara atribut pemimpin individu dan

kriteria kesuksesan pemimpin tanpa memeriksa proses penjelasan. Penelitian ini gagal menemukan ciri-ciri

yang akan menjamin kesuksesan kepemimpinan. Namun, karena bukti dari penelitian yang dirancang lebih

baik perlahan-lahan terkumpul selama bertahun-tahun, para peneliti membuat kemajuan dalam menemukan

bagaimana atribut pemimpin terkait dengan perilaku dan efektivitas kepemimpinan.

Pendekatan Perilaku

Pendekatan perilaku dimulai pada awal 1950-an setelah banyak peneliti menjadi putus asa dengan

pendekatan sifat dan mulai lebih memperhatikan apa yang sebenarnya dilakukan manajer dalam

pekerjaannya. Setelah mengidentifikasi jenis perilaku pemimpin yang dapat diamati, perilaku ini terkait

dengan ukuran hasil seperti kinerja kelompok atau unit kerja pemimpin. Sebagian besar studi perilaku

hanya memeriksa satu atau dua kategori perilaku pemimpin yang didefinisikan secara luas, tetapi

kegagalan untuk menemukan hasil yang kuat dan konsisten mendorong lebih banyak penelitian tentang

jenis perilaku pemimpin tertentu. Misalnya, alih-alih berfokus pada perilaku berorientasi tugas, peneliti

dapat memeriksa jenis perilaku berorientasi tugas tertentu (misalnya, mengklarifikasi, perencanaan,

pemantauan, pemecahan masalah).

Metode penelitian yang paling umum dalam pendekatan perilaku adalah studi lapangan survei dengan

kuesioner deskripsi perilaku yang diisi oleh masing-masing pemimpin atau oleh bawahan dari

masing-masing pemimpin. Ratusan studi survei meneliti bagaimana perilaku kepemimpinan dikaitkan

dengan indikator efektivitas kepemimpinan, seperti kepuasan bawahan, komitmen tugas, dan kinerja.

Sejumlah kecil studi menggunakan eksperimen laboratorium, eksperimen lapangan, atau insiden kritis

untuk menentukan bagaimana pemimpin yang efektif berbeda dalam perilaku dari pemimpin yang tidak

efektif.
Pendekatan Power-Influence

Alur penelitian ini berupaya menjelaskan efektivitas kepemimpinan dalam hal jumlah dan jenis kekuasaan

yang dimiliki oleh seorang pemimpin dan bagaimana kekuasaan itu dijalankan. Kekuasaan dipandang

penting tidak hanya untuk mempengaruhi bawahan, tetapi juga untuk mempengaruhi rekan kerja, atasan,

dan orang-orang di luar organisasi, seperti klien dan pemasok. Metode penelitian favorit adalah

penggunaan kuesioner survei untuk menghubungkan kekuatan pemimpin dengan berbagai ukuran

efektivitas kepemimpinan.

Penelitian tentang perilaku mempengaruhi telah digunakan untuk menentukan bagaimana pemimpin

mempengaruhi pengikut dan orang lain yang kerjasama dan dukungannya dibutuhkan oleh seorang pemimpin.

Studi tentang taktik pengaruh dapat dilihat sebagai jembatan yang menghubungkan pendekatan

kekuasaan-pengaruh dan pendekatan perilaku. Penggunaan taktik pengaruh yang berbeda dibandingkan

dalam hal efektivitas relatifnya untuk membuat orang melakukan apa yang diinginkan pemimpin. Penelitian

telah menggunakan beberapa metode berbeda, termasuk studi survei, insiden pengaruh, eksperimen

laboratorium, dan eksperimen lapangan.

Pendekatan Situasional

Pendekatan situasional menekankan pentingnya faktor kontekstual yang mempengaruhi perilaku

pemimpin dan bagaimana hal itu mempengaruhi hasil seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Variabel

situasional utama meliputi karakteristik pengikut, sifat pekerjaan yang dilakukan oleh unit pemimpin,

jenis organisasi, dan sifat lingkungan eksternal. Salah satu jalur penelitian adalah upaya untuk

menemukan sejauh mana aspek situasi kepemimpinan mempengaruhi perilaku pemimpin. Metode

penelitian utama adalah studi perbandingan pemimpin dalam situasi yang berbeda, dan beberapa

metode telah digunakan untuk mengukur perilaku pemimpin. Jenis lain dari penelitian situasional

mencoba mengidentifikasi aspek situasi yang menentukan sifat, keterampilan, atau perilaku pemimpin

mana yang paling mungkin untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Asumsinya, pola perilaku

pemimpin yang optimal akan bergantung pada aspek situasi. Teori yang menjelaskan hubungan ini

kadang-kadang disebut "teori kontingensi" kepemimpinan. Sebagian besar teori kontingensi melibatkan

perilaku pemimpin, tetapi beberapa melibatkan sifat dan keterampilan pemimpin.

Pendekatan Berbasis Nilai

Pendekatan berbasis nilai untuk kepemimpinan berbeda dari pendekatan yang telah dibahas sebelumnya

karena mereka menyoroti pentingnya nilai-nilai pemimpin yang dipegang teguh yang menarik dan

mempengaruhi pengikut. Meskipun ada perbedaan dalam poin-poin yang mereka tekankan, teori kepemimpinan

etis, kepemimpinan otentik, kepemimpinan yang melayani, dan kepemimpinan spiritual, semua memandang

nilai-nilai pemimpin sebagai dasar untuk tujuan dan perilaku pemimpin dan dampaknya terhadap pengikut.

Artinya, pengikut sering kali tertarik dan mengidentifikasi diri dengan seorang pemimpin karena mereka berbagi

nilai-nilai yang diungkapkan pemimpin, atau mereka melihat pemimpin sebagai orang dengan karakter yang

mereka kagumi dan mereka meniru nilai-nilai dan perilaku pemimpin.

Beberapa pendekatan kepemimpinan menekankan nilai-nilai pemimpin dan pengikut serta perilaku

pemimpin. Contohnya termasuk kepemimpinan karismatik dan transformasional. Inti dari teori-teori ini

adalah gagasan bahwa para pemimpin menginspirasi dan memotivasi pengikut untuk mengejar visi ideal

yang melibatkan nilai-nilai bersama mereka.

Tingkat Konseptualisasi untuk Teori
Kepemimpinan

Pahami berbagai cara menentukan efektivitas kepemimpinan.

Pahami aspek kepemimpinan apa yang paling banyak dipelajari.

Cara lain untuk mengklasifikasikan teori kepemimpinan adalah dalam istilah "tingkat konseptualisasi" yang

digunakan untuk menggambarkan pengaruh seorang pemimpin pada orang lain. Kepemimpinan dapat

digambarkan sebagai (1) proses intra-individu untuk pemimpin, (2) proses diadik yang melibatkan interaksi

pemimpin dengan satu bawahan, (3) proses kelompok, atau (4) proses organisasi. Level dapat dilihat

sebagai hierarki, seperti yang digambarkan dalam Gambar 1-3 • . Tingkat apa yang ditekankan akan

tergantung pada pertanyaan penelitian utama, jenis variabel kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi

efektivitas kepemimpinan, dan jenis proses mediasi yang digunakan untuk menjelaskan pengaruh

kepemimpinan. Pertanyaan penelitian khas untuk setiap level tercantum dalam Tabel 1-4 • . Empat tingkat

konseptualisasi, serta keuntungan dan kerugian relatifnya, akan dijelaskan selanjutnya.

Gambar 1-3 Tingkat Konseptualisasi untuk Proses Kepemimpinan

Tabel 1-4 Pertanyaan Penelitian di Berbagai Tingkat Konseptualisasi
Teori Intra-Individual

Bagaimana ciri dan nilai pemimpin mempengaruhi perilaku kepemimpinan Bagaimana keterampilan

pemimpin dikaitkan dengan perilaku pemimpin Bagaimana pemimpin membuat keputusan

Bagaimana pemimpin mengatur waktu mereka

Bagaimana pemimpin dipengaruhi oleh ekspektasi peran dan kendala Bagaimana pemimpin bereaksi

terhadap umpan balik dan belajar dari pengalaman Bagaimana pemimpin mengalami dan menunjukkan

pengaruh (misalnya, emosi dan suasana hati)

Bagaimana pemimpin membentuk identitas kepemimpinan

Bagaimana pemimpin dapat menggunakan teknik pengembangan diri

Teori Dyadic

Bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi motivasi bawahan dan komitmen tugas

Bagaimana seorang pemimpin memfasilitasi pekerjaan seorang bawahan

Bagaimana seorang pemimpin menafsirkan informasi tentang bawahan Bagaimana seorang pemimpin

mengembangkan keterampilan dan kepercayaan bawahan Bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi

loyalitas dan kepercayaan bawahan

Bagaimana seorang pemimpin menggunakan taktik pengaruh dengan bawahan, rekan kerja, atau atasan

Bagaimana seorang pemimpin dan bawahan saling mempengaruhi

Bagaimana seorang pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran kooperatif dengan seorang bawahan

Bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi pengikut untuk mengidentifikasi dengan pemimpin Bagaimana

seorang pemimpin memunculkan dan mempengaruhi emosi pengikut dan sebaliknya

Teori Tingkat Grup

Bagaimana perbedaan hubungan pemimpin-anggota mempengaruhi satu sama lain dan kinerja

tim

Bagaimana kepemimpinan dibagikan dalam kelompok atau tim

 Bagaimana pemimpin mengatur dan mengkoordinasikan kegiatan anggota tim

Bagaimana para pemimpin memengaruhi kerja sama dan menyelesaikan perselisihan dalam tim atau unit

Bagaimana pemimpin mempengaruhi efektivitas dan optimisme kolektif untuk tim atau unit

Bagaimana pemimpin mempengaruhi pembelajaran kolektif dan inovasi dalam tim atau unit

Bagaimana pemimpin memengaruhi identifikasi kolektif anggota dengan tim atau unit

Bagaimana para pemimpin memengaruhi model mental bersama anggota tim

Bagaimana pemimpin unit mendapatkan sumber daya dan dukungan dari organisasi

dan unit lainnya

Teori Tingkat Organisasi

Bagaimana eksekutif puncak mempengaruhi anggota di tingkat lain Bagaimana

pemimpin dipilih di setiap tingkat (dan implikasi proses untuk perusahaan)

Bagaimana pemimpin mempengaruhi budaya organisasi

Bagaimana pemimpin mempengaruhi efisiensi dan biaya operasi internal

Bagaimana pemimpin mempengaruhi hubungan manusia dan modal manusia dalam organisasi

Bagaimana pemimpin membuat keputusan tentang strategi kompetitif dan inisiatif

eksternal

Bagaimana konflik antar pemimpin diselesaikan dalam organisasi Bagaimana pemimpin

mempengaruhi inovasi dan perubahan besar dalam organisasi

Proses Intra-Individual

Sejumlah sarjana telah menggunakan teori psikologis tentang ciri-ciri kepribadian, nilai, keterampilan,

motif, kognisi, dan emosi untuk menjelaskan keputusan dan perilaku seorang pemimpin. Contoh dapat

ditemukan dalam teori tentang atribut pemimpin yang penting untuk berbagai jenis posisi kepemimpinan

(lihat Bab 7 • ) . Ciri dan keterampilan individu juga digunakan untuk menjelaskan motivasi seseorang untuk

mencari kekuasaan dan posisi otoritas (lihat Bab 7 • ) , dan nilai-nilai individu digunakan untuk

menjelaskan kepemimpinan etis dan penggunaan kekuasaan altruistik (lihat Bab 9 • ) .

Pengetahuan tentang atribut pemimpin memberikan wawasan yang berguna untuk mengembangkan teori yang

lebih baik tentang kepemimpinan yang efektif. Namun, kontribusi potensial dari pendekatan intra-individu terhadap

kepemimpinan terbatas, karena tidak secara eksplisit menggambarkan dan menjelaskan bagaimana pemimpin

mempengaruhi bawahan, rekan kerja, atasan, dan orang luar.

Proses Dyadic

Pendekatan diadik berfokus pada hubungan antara seorang pemimpin dan individu lain yang biasanya

merupakan bawahan. Kebutuhan untuk mempengaruhi bawahan langsung dimiliki oleh para

pemimpin di semua tingkat otoritas dari kepala eksekutif hingga manajer departemen dan supervisor

kru kerja. Penjelasan pengaruh pemimpin biasanya dalam hal bagaimana pemimpin menyebabkan

bawahan menjadi lebih termotivasi dan lebih mampu menyelesaikan penugasan tugas. Teori-teori ini

biasanya memusatkan perhatian pada perilaku kepemimpinan sebagai sumber pengaruh atas sikap,

keyakinan, perasaan, motivasi, dan perilaku bawahan individu. Pengaruh timbal balik dapat

dimasukkan dalam teori, tetapi pengaruh bawahan atas pemimpin biasanya jauh lebih penting

daripada pengaruh pemimpin atas bawahan.

Contoh teori kepemimpinan diadik adalah teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX) yang dijelaskan

dalam Bab 10 • , yang menggambarkan bagaimana hubungan diad berkembang dari waktu ke waktu dan

mengambil bentuk yang berbeda, mulai dari pertukaran biasa hingga aliansi kooperatif dengan tujuan

bersama dan rasa saling percaya. Meskipun teori LMX mengakui bahwa pemimpin memiliki beberapa

hubungan diadik, fokusnya jelas pada apa yang terjadi dalam satu hubungan. Banyak penelitian tentang

kekuatan dan taktik pengaruh (lihat Bab 6 • ) juga dikonseptualisasikan dalam istilah proses diad.

Karena pemimpin sejati jarang hanya memiliki satu bawahan, beberapa asumsi diperlukan untuk

membuat penjelasan diadik relevan untuk menjelaskan pengaruh pemimpin pada kinerja kelompok atau

unit kerja. Salah satu asumsinya adalah bawahan memiliki peran kerja yang serupa dan independen.

Bawahan mungkin tidak homogen dalam hal keterampilan dan motif, tetapi mereka memiliki pekerjaan

yang serupa. Ada sedikit potensi untuk

bawahan untuk mempengaruhi prestasi kerja satu sama lain, dan kinerja kelompok adalah jumlah kinerja

individu. Contoh saling ketergantungan minimum adalah unit penjualan distrik di mana perwakilan

penjualan bekerja secara terpisah dan independen satu sama lain dan menjual produk yang sama di lokasi

yang berbeda atau ke pelanggan yang berbeda. Namun, ketika ada saling ketergantungan yang tinggi di

antara anggota kelompok, teori tingkat kelompok dapat menjelaskan dengan lebih baik bagaimana

kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja kelompok secara keseluruhan.

Teori diadik tidak memasukkan beberapa perilaku kepemimpinan yang diperlukan untuk memfasilitasi

kinerja kolektif oleh tim atau organisasi. Selain itu, beberapa perilaku diad yang efektif dalam hal

pengaruh diad tidak akan efektif berkenaan dengan kinerja tim atau kinerja organisasi. Misalnya, upaya

untuk mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan satu bawahan (misalnya dengan

memberikan lebih banyak manfaat) dapat menciptakan persepsi ketidakadilan oleh bawahan lainnya.

Upaya pemberdayaan individu bawahan dapat menimbulkan masalah dalam mencapai koordinasi antar

bawahan dengan pekerjaan yang saling bergantung. Waktu ekstra yang dibutuhkan oleh seorang

pemimpin untuk memaksimalkan kinerja oleh bawahan individu (misalnya, memberikan pembinaan

intensif) mungkin lebih efektif digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan tim atau kelompok

kerja (misalnya,
Proses Kelompok

Ketika kepemimpinan yang efektif dilihat dari perspektif tingkat kelompok, fokusnya adalah pada

pengaruh pemimpin pada proses kolektif yang menentukan kinerja tim. Proses pengaruh penjelas

mencakup penentu efektivitas kelompok yang dapat dipengaruhi oleh pemimpin, dan biasanya

melibatkan semua anggota kelompok atau tim, tidak hanya satu bawahan. Contoh dari proses

penjelasan kolektif ini termasuk seberapa baik pekerjaan diatur untuk memanfaatkan personel dan

sumber daya, bagaimana anggota berkomitmen untuk melakukan peran pekerjaan mereka secara

efektif, seberapa yakin anggota bahwa tugas dapat diselesaikan dengan sukses, dan sejauh mana

anggota mempercayai masing-masing. lainnya dan bekerja sama dalam mencapai tujuan tugas. Teori

perilaku yang menjelaskan proses kepemimpinan dalam berbagai jenis kelompok dan tim dibahas di Bab

11 • , dan kepemimpinan dalam tim eksekutif dibahas di Bab 12 • .

Perilaku kepemimpinan yang diidentifikasi dalam teori diad masih relevan untuk kepemimpinan dalam

tim, tetapi perilaku lain juga penting. Fokusnya adalah pada perilaku yang digunakan oleh seorang

pemimpin untuk mempengaruhi proses kelompok. Perilaku yang digunakan untuk mempengaruhi

orang-orang di luar unit kerja pemimpin juga diperiksa, tetapi fokusnya adalah pada implikasi untuk unit

kerja, bukan untuk efek pada kelompok lain atau organisasi induk, yang mungkin tidak positif. Misalnya,

mendapatkan lebih banyak sumber daya dapat meningkatkan kinerja departemen pimpinan tetapi

merusak kinerja departemen lain yang sumber daya itu penting. Suatu kelompok biasanya ada dalam

sistem sosial yang lebih besar, dan keefektifannya tidak dapat dipahami jika fokus penelitian dibatasi

pada proses internal kelompok.

Proses Organisasi

Analisis tingkat organisasi menggambarkan kepemimpinan sebagai proses yang terjadi dalam "sistem terbuka" yang lebih besar di mana

kelompok merupakan subsistem (Davison, Hollenbeck, Barnes, Sleesman, & Ilgen, 2012; Fleishman et al., 1991; Katz & Kahn, 1978 ;

Mumford, 1986; Murase, Carter, DeChurch, & Marks, 2014). Kelangsungan hidup dan kemakmuran organisasi bergantung pada adaptasi

terhadap lingkungan dan perolehan sumber daya yang diperlukan. Beberapa contoh perilaku kepemimpinan yang relevan untuk adaptasi

yang berhasil termasuk mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang lingkungan, mengidentifikasi ancaman dan peluang,

mengembangkan strategi yang efektif, menegosiasikan perjanjian yang menguntungkan bagi organisasi, mempengaruhi pihak luar agar

memiliki kesan yang baik terhadap organisasi dan produknya, dan mendapatkan kerja sama dan dukungan dari pihak luar yang menjadi

sandaran organisasi. Kelangsungan hidup dan kemakmuran juga bergantung pada efisiensi proses transformasi yang digunakan oleh

organisasi untuk menghasilkan produk dan jasanya. Efisiensi ditingkatkan dengan menemukan cara yang lebih rasional untuk mengatur

dan melakukan pekerjaan, dan dengan memutuskan bagaimana memanfaatkan teknologi, sumber daya, dan personel yang tersedia

dengan sebaik-baiknya. Beberapa contoh tanggung jawab kepemimpinan termasuk merancang struktur organisasi yang sesuai,

menentukan hubungan otoritas, dan mengoordinasikan operasi di seluruh subunit khusus organisasi. Semua aspek "kepemimpinan

strategis" ini dibahas di Kelangsungan hidup dan kemakmuran juga bergantung pada efisiensi proses transformasi yang digunakan oleh

organisasi untuk menghasilkan produk dan jasanya. Efisiensi ditingkatkan dengan menemukan cara yang lebih rasional untuk mengatur

dan melakukan pekerjaan, dan dengan memutuskan bagaimana memanfaatkan teknologi, sumber daya, dan personel yang tersedia

dengan sebaik-baiknya. Beberapa contoh tanggung jawab kepemimpinan termasuk merancang struktur organisasi yang sesuai,

menentukan hubungan otoritas, dan mengoordinasikan operasi di seluruh subunit khusus organisasi. Semua aspek "kepemimpinan

strategis" ini dibahas di Kelangsungan hidup dan kemakmuran juga bergantung pada efisiensi proses transformasi yang digunakan oleh

organisasi untuk menghasilkan produk dan jasanya. Efisiensi ditingkatkan dengan menemukan cara yang lebih rasional untuk mengatur

dan melakukan pekerjaan, dan dengan memutuskan bagaimana memanfaatkan teknologi, sumber daya, dan personel yang tersedia

dengan sebaik-baiknya. Beberapa contoh tanggung jawab kepemimpinan termasuk merancang struktur organisasi yang sesuai,

menentukan hubungan otoritas, dan mengoordinasikan operasi di seluruh subunit khusus organisasi. Semua aspek "kepemimpinan strategis" ini dibahas di Beberapa contoh tanggung

Dibandingkan dengan teori kepemimpinan diadik atau kelompok, teori tingkat organisasi biasanya

memberikan penjelasan yang lebih baik tentang kinerja keuangan oleh organisasi. Kepemimpinan

terdistribusi cenderung diabaikan dalam teori tingkat organisasi, karena jelas bahwa organisasi

memiliki banyak pemimpin yang ditunjuk yang tindakannya harus

terkoordinasi. Praktik dan sistem manajemen (misalnya, manajemen sumber daya manusia,

manajemen operasi, manajemen strategis) juga diabaikan atau diremehkan dalam teori

kepemimpinan diadik dan tim, tetapi dalam teori kepemimpinan organisasi, kebutuhan untuk

mengintegrasikan kepemimpinan dan pengelolaan lebih jelas (Yukl & Lepsinger, 2004). Lebih

banyak perhatian diberikan pada subjek seperti struktur dan budaya organisasi, perubahan

organisasi, suksesi eksekutif, dan proses pengaruh antara CEO dan tim manajemen puncak atau

dewan direksi.
Teori Bertingkat

Teori multi-level mencakup konstruksi dari lebih dari satu level penjelasan (Klein, Dansereau, & Hall,

1994; Rousseau, 1985). Misalnya, variabel independen dan dependen berada pada level

konseptualisasi yang sama, tetapi variabel moderator berada pada level yang berbeda. Jenis teori

multi-level yang lebih kompleks dapat mencakup pengaruh pemimpin pada proses penjelasan di lebih

dari satu level dan kausalitas timbal balik di antara beberapa variabel. Teori multi level dari

kepemimpinan yang efektif memberikan cara untuk mengatasi keterbatasan teori level tunggal, tetapi

sangat sulit untuk mengembangkan teori multi level yang pelit dan mudah diterapkan. Tingkat

konseptualisasi berimplikasi pada ukuran dan metode analisis yang digunakan untuk menguji suatu

teori, dan teori multi level biasanya lebih sulit untuk diuji daripada teori level tunggal (Yammarino,

Dionne, Chun, & Dansereau, 2005; Yammarino & Gooty, 2017). Terlepas dari kesulitan-kesulitan

tersebut, ada minat yang berkembang untuk mengembangkan dan menguji teori-teori kepemimpinan

multi-level. Upaya untuk mengembangkan teori multi-level, kesamaan dalam proses penjelasan di

berbagai level, dan pendekatan untuk analisis multi-level dijelaskan dalam Bab 15 • .
Dasar Lain untuk Membandingkan Teori
Kepemimpinan

Variabel kunci dan tingkat konseptualisasi bukanlah satu-satunya cara untuk membandingkan teori

kepemimpinan. Bagian ini secara singkat menjelaskan tiga jenis perbedaan yang biasa digunakan

dalam literatur kepemimpinan: (1) teori yang berpusat pada pemimpin versus yang berpusat pada

pengikut, (2) teori universal versus kontingensi, dan (3) teori deskriptif versus preskriptif. Setiap jenis

perbedaan lebih baik dipandang sebagai sebuah kontinum di mana sebuah teori dapat ditempatkan,

daripada sebagai dikotomi yang tajam. Misalnya, adalah mungkin suatu teori memiliki beberapa

elemen deskriptif serta beberapa elemen preskriptif, beberapa elemen universal serta beberapa

elemen kontingensi, dan fokus yang sama pada pemimpin dan pengikut.
Leader-Centered atau Follower-Centered
Teori

Sejauh mana teori difokuskan pada pemimpin atau pengikut adalah cara lain yang berguna untuk

mengklasifikasikan teori kepemimpinan. Kebanyakan teori kepemimpinan menekankan pada karakteristik

dan tindakan pemimpin tanpa banyak memperhatikan karakteristik pengikut. Fokus pemimpin terkuat

dalam teori dan penelitian yang mengidentifikasi sifat, keterampilan, atau perilaku yang berkontribusi

pada efektivitas pemimpin. Sebagian besar teori kontingensi (dalam format

bagian 3 • ) juga menekankan karakteristik pemimpin lebih dari karakteristik pengikut.

Hanya sedikit penelitian dan teori yang menekankan karakteristik pengikut. Teori pemberdayaan

menggambarkan bagaimana pengikut melihat kemampuan mereka untuk mempengaruhi acara penting

(lihat Bab 4 • ) . Teori atribusi menjelaskan bagaimana pengikut melihat pengaruh pemimpin pada peristiwa

dan hasil (lihat Bab 10 • ) , dan teori lain dalam bab yang sama menjelaskan bagaimana pengikut dapat

secara aktif mempengaruhi peran kerja dan hubungannya dengan pemimpin, daripada menjadi

penerima pasif dari pengaruh pemimpin. Teori pengganti pemimpin (lihat bagian 3 • ) mendeskripsikan

aspek situasi dan atribut pengikut yang membuat pemimpin hierarkis menjadi kurang penting. Teori

penularan emosional karisma (lihat

Bab 8 • ) menjelaskan bagaimana pengikut saling mempengaruhi. Akhirnya, teori kelompok swakelola

menekankan pada berbagi fungsi kepemimpinan di antara anggota kelompok; dalam pendekatan ini,

pengikut juga menjadi pemimpin (lihat Bab 11 • ) .

Teori yang berfokus hampir secara eksklusif pada pemimpin atau pengikut kurang berguna daripada

teori yang menawarkan penjelasan yang lebih seimbang. Misalnya, sebagian besar teori kekuatan

pemimpin ( Bab 6 • ) Tekankan bahwa pengaruh atas pengikut bergantung pada persepsi pengikut tentang

pemimpin serta pada kondisi obyektif dan perilaku pengaruh pemimpin.

Teori Deskriptif atau Preskriptif

Perbedaan penting lainnya di antara teori kepemimpinan adalah sejauh mana teori tersebut deskriptif

atau preskriptif. Teori deskriptif menjelaskan proses kepemimpinan, menggambarkan aktivitas khas

pemimpin, dan menjelaskan mengapa perilaku tertentu terjadi dalam situasi tertentu. Teori preskriptif

menentukan apa yang harus dilakukan pemimpin agar menjadi efektif, dan mereka mengidentifikasi

kondisi yang diperlukan untuk menggunakan jenis perilaku tertentu secara efektif.

Kedua perspektif tersebut tidak saling eksklusif, dan sebuah teori dapat memiliki kedua jenis elemen

tersebut. Misalnya, teori yang menjelaskan mengapa pola perilaku tertentu khas untuk pemimpin

(deskriptif) juga dapat menjelaskan aspek perilaku mana yang paling efektif (preskriptif). Namun,

kedua perspektif tersebut tidak selalu konsisten. Misalnya, pola perilaku pemimpin tidak selalu optimal.

Teori preskriptif sangat berguna ketika terdapat perbedaan yang lebar antara apa yang biasanya

dilakukan oleh pemimpin dan apa yang harus mereka lakukan agar menjadi paling efektif.
Teori Universal atau Kontingensi

Teori universal menggambarkan beberapa aspek kepemimpinan yang berlaku untuk semua jenis situasi,

dan teori tersebut dapat bersifat deskriptif atau preskriptif. Teori universal deskriptif dapat

menggambarkan fungsi khas yang dilakukan sampai batas tertentu oleh semua jenis pemimpin,

sedangkan teori universal preskriptif dapat menentukan fungsi yang harus dilakukan oleh semua

pemimpin agar efektif.

Teori kontingensi menggambarkan beberapa aspek kepemimpinan yang berlaku untuk beberapa

situasi tetapi tidak untuk yang lain, dan teori ini juga dapat bersifat deskriptif atau preskriptif. Teori

kontingensi deskriptif dapat menjelaskan bagaimana perilaku pemimpin bervariasi dari satu situasi ke

situasi lain, sedangkan teori kontingensi preskriptif menggambarkan perilaku efektif dalam situasi

tertentu.

Perbedaan antara teori universal dan teori kontingensi terletak pada tingkatannya, bukan dikotomi yang

tajam. Beberapa teori mencakup aspek universal dan situasional. Misalnya, teori preskriptif dapat

menetapkan bahwa jenis kepemimpinan tertentu selalu relevan tetapi lebih efektif dalam beberapa

situasi daripada di situasi lain. Bahkan ketika teori kepemimpinan pada awalnya diusulkan sebagai teori

universal, kondisi yang membatasi dan memfasilitasi biasanya ditemukan dalam penelitian selanjutnya

tentang teori tersebut.

Organisasi Buku

Pahami organisasi buku ini.

Keragaman dan kompleksitas literatur yang relevan mempersulit penyusunan buku survei tentang

kepemimpinan. Tidak ada cara tunggal untuk mengklasifikasikan literatur yang menangkap semua

perbedaan penting. Dasar pengorganisasian bab-bab dalam buku edisi ini meliputi jenis variabel

kepemimpinan, konteks kepemimpinan, serta jumlah dan ruang lingkup teori dan penelitian yang

tersedia pada masing-masing mata pelajaran. Beberapa bab fokus pada jenis variabel kepemimpinan

yang telah dipelajari secara ekstensif, seperti perilaku berorientasi pada tugas dan berorientasi

hubungan ( Bab 2 • ) , perilaku keputusan pemimpin ( Bab 4 • ) , perilaku pemimpin yang berorientasi pada

perubahan

( Bab 5 • ) , kepemimpinan karismatik dan transformasional ( Bab 8 • ) ,

penggunaan pemimpin atas kekuatan dan taktik pengaruh ( Bab 6 • ) , dan sifat, keterampilan, dan nilai

pemimpin ( Bab 7 • dan 9 • ) . Beberapa bab membahas konteks khusus untuk kepemimpinan, seperti

hubungan diad dengan pengikut individu

( Bab 10 • ) , kepemimpinan tim dan kelompok tugas ( Bab 11 • ) ,

kepemimpinan strategis organisasi ( Bab 12 • ) , dan kepemimpinan dalam budaya yang berbeda ( Bab 13 •

). Cara untuk mengembangkan pemimpin dijelaskan dalam Bab 14 • , dan bab terakhir ( Bab 15 • ) memberikan

gambaran umum dan ringkasan temuan utama tentang kepemimpinan yang efektif dan beberapa

gagasan penutup tentang esensi kepemimpinan.

Ringkasan

Kepemimpinan telah didefinisikan dengan berbagai cara, tetapi sebagian besar definisi berbagi asumsi

bahwa itu melibatkan proses pengaruh untuk memfasilitasi kinerja tugas kolektif. Jika tidak, definisi

berbeda dalam banyak hal, seperti siapa yang memberikan pengaruh, penerima pengaruh yang

dimaksud, cara pengaruh itu diberikan, dan hasil dari upaya mempengaruhi. Beberapa ahli teori

menganjurkan memperlakukan memimpin dan mengelola sebagai peran atau proses yang terpisah,

tetapi definisi yang diusulkan tidak menyelesaikan pertanyaan penting tentang ruang lingkup setiap

proses dan bagaimana mereka saling terkait. Tidak ada definisi tunggal yang "benar" tentang

kepemimpinan yang mencakup semua situasi. Yang paling penting adalah seberapa berguna definisi

tersebut untuk meningkatkan pemahaman kita tentang kepemimpinan yang efektif.

Sebagian besar peneliti mengevaluasi efektivitas kepemimpinan dalam hal konsekuensi bagi pengikut

dan pemangku kepentingan organisasi lainnya, tetapi pilihan variabel hasil sangat berbeda dari peneliti

ke peneliti. Kriteria berbeda dalam banyak hal penting, termasuk seberapa cepat kriteria tersebut, dan

apakah kriteria tersebut memiliki ukuran subjektif atau objektif. Saat mengevaluasi efektivitas

kepemimpinan, beberapa kriteria harus dipertimbangkan untuk menangani kompleksitas ini dan

preferensi yang berbeda dari berbagai pemangku kepentingan.

Kepemimpinan telah dipelajari dengan cara yang berbeda, tergantung pada preferensi metodologis

peneliti dan definisi kepemimpinan. Berbagai metode semuanya memiliki keterbatasan, dan pendekatan

multi-metode lebih mungkin memberikan hasil yang akurat. Sebagian besar peneliti hanya berurusan

dengan aspek kepemimpinan yang sempit, dan sebagian besar studi empiris jatuh ke dalam jalur

penelitian yang berbeda seperti sifat, perilaku, kekuasaan, berbasis nilai, dan
pendekatan situasional. Dalam beberapa tahun terakhir, ada peningkatan upaya untuk memotong dan

mengintegrasikan pendekatan yang beragam ini.

Tingkat analisis adalah dasar lain untuk mengklasifikasikan teori dan penelitian kepemimpinan.

Tingkatan tersebut meliputi intra-individu, diadik, kelompok, dan organisasi. Setiap tingkat memberikan

beberapa wawasan unik, tetapi diperlukan lebih banyak penelitian tentang proses kelompok dan

organisasi, dan diperlukan lebih banyak integrasi lintas tingkat.

Dasar lain untuk membedakan teori adalah fokus relatif pada pemimpin atau pengikut. Selama

bertahun-tahun, penelitian yang difokuskan pada karakteristik pemimpin dan pengikut dipelajari hanya

sebagai objek pengaruh pemimpin. Diperlukan pendekatan yang lebih seimbang, dan beberapa

kemajuan sedang dibuat ke arah itu.

Teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai preskriptif versus deskriptif, menurut penekanan

pada "apa yang seharusnya" daripada "apa yang terjadi sekarang." Dasar terakhir untuk diferensiasi

(universal versus kontingensi) adalah sejauh mana teori menggambarkan proses dan hubungan

kepemimpinan yang serupa di semua situasi atau yang bervariasi dalam cara tertentu di seluruh situasi.

Karena persyaratan untuk kepemimpinan yang efektif sangat bergantung pada situasi kepemimpinan,

dan kepemimpinan yang fleksibel diperlukan untuk beradaptasi dengan situasi yang berubah, lebih

banyak pengembangan dan pengujian teori kontingensi diperlukan.

Review dan Pertanyaan Diskusi

1. Apa sajakah persamaan dan perbedaan cara kepemimpinan tersebut

telah ditentukan?

2. Mengapa begitu sulit untuk mengukur efektivitas kepemimpinan?

3. Kriteria berbeda apa yang telah digunakan untuk mengevaluasi kepemimpinan

efektivitas?

4. Metode penelitian apa yang berbeda telah digunakan untuk mempelajari

kepemimpinan yang efektif?

5. Bandingkan teori kepemimpinan deskriptif dan preskriptif, dan

jelaskan mengapa kedua jenis teori itu berguna.

6. Bandingkan teori universal dan kontingensi. Apakah mungkin untuk

punya teori dengan aspek universal dan kontingen?

Istilah Kunci

pendekatan perilaku •

teori kontingensi •

kriteria efektivitas kepemimpinan •

teori deskriptif •

proses diadik •

teori yang berpusat pada pengikut •

teori yang berpusat pada pemimpin •

tingkat konseptualisasi •

variabel mediasi •

pendekatan pengaruh kekuasaan •

teori preskriptif •

pendekatan situasional •

pendekatan sifat •

teori universal •

pendekatan berbasis nilai •

Bab 2

Perilaku Kepemimpinan
 • Tujuan pembelajaran

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:

Pahami berbagai cara perilaku pemimpin dijelaskan dan diperiksa.

Memahami tipe utama perilaku pemimpin dalam teori dan penelitian kepemimpinan.

Pahami mengapa perilaku tugas dan hubungan sama-sama penting untuk kepemimpinan.

Pahami bagaimana jenis tugas dan perilaku relasi tertentu dapat digunakan secara efektif.
pengantar

Aspek kepemimpinan yang paling sering diteliti adalah jenis perilaku yang digunakan oleh seorang

pemimpin dalam interaksi dengan bawahan dan orang lain. Masalah utama dalam penelitian tentang

konten perilaku kepemimpinan adalah identifikasi kategori perilaku yang relevan dan bermakna bagi

semua pemimpin. Penelitian setengah abad terakhir telah menghasilkan berbagai konsep perilaku yang

membingungkan yang berkaitan dengan manajer dan pemimpin. Terkadang istilah yang berbeda

digunakan untuk merujuk pada jenis perilaku yang sama. Di lain waktu, istilah yang sama didefinisikan

secara berbeda oleh berbagai ahli teori. Apa yang dianggap sebagai kategori perilaku umum oleh

seorang ahli teori dipandang sebagai dua atau tiga kategori berbeda oleh ahli teori lain. Apa perilaku

kunci dalam satu taksonomi mungkin hilang di beberapa taksonomi lainnya. Dengan begitu banyak

taksonomi yang berbeda,

Bab ini dimulai dengan menjelaskan mengapa ada begitu banyak keragaman taksonomi perilaku pemimpin.

Berikutnya adalah deskripsi singkat tentang beberapa perilaku yang didefinisikan secara luas yang telah

digunakan di banyak penelitian kepemimpinan selama setengah abad terakhir. Bagian terakhir dari bab ini

menjelaskan beberapa jenis perilaku tugas dan hubungan yang penting untuk kepemimpinan yang efektif,

dengan pedoman untuk menggunakan perilaku tersebut. Jenis perilaku kepemimpinan lainnya dijelaskan di

bab-bab selanjutnya dari buku ini.

Alasan Beragam Taksonomi Perilaku
Kepemimpinan

Pahami berbagai cara perilaku pemimpin dijelaskan dan diperiksa.

Ada beberapa alasan mengapa taksonomi yang dikembangkan untuk menggambarkan perilaku

kepemimpinan begitu beragam. Kategori perilaku adalah abstraksi daripada atribut nyata dari dunia

nyata. Kategori ini diturunkan dari perilaku yang diamati untuk mengatur persepsi tentang dunia dan

membuatnya bermakna, tetapi tidak ada dalam arti obyektif apa pun. Tidak ada kumpulan kategori

perilaku yang "benar" yang dapat ditetapkan. Dengan demikian, taksonomi yang berbeda tujuan dapat

diharapkan memiliki konstruksi yang agak berbeda. Misalnya, taksonomi yang dirancang untuk

memfasilitasi penelitian dan teori tentang perilaku kepemimpinan yang efektif berbeda dari taksonomi

yang dirancang untuk menggambarkan peran manajerial, aktivitas, atau tanggung jawab posisi.

Taksonomi perilaku untuk pemimpin tim kecil tidak identik dengan taksonomi untuk eksekutif puncak

organisasi besar.

Sumber keragaman lain di antara taksonomi, bahkan untuk yang memiliki tujuan yang sama, adalah

kemungkinan bahwa konstruksi perilaku dapat dirumuskan pada berbagai tingkat abstraksi atau umum.

Misalnya, perilaku berorientasi tugas adalah konstruksi yang luas, sedangkan perencanaan dan

klarifikasi adalah jenis perilaku berorientasi tugas tertentu. Ruang lingkup taksonomi perilaku juga

berbeda. Beberapa taksonomi mencoba memasukkan semua aspek yang relevan dari perilaku

pemimpin, sedangkan taksonomi lain berfokus pada satu aspek perilaku, seperti prosedur khusus untuk

membuat keputusan.

Sumber keragaman ketiga di antara taksonomi perilaku adalah metode yang digunakan untuk

mengembangkannya. Beberapa taksonomi dikembangkan dengan memeriksa

pola hubungan antar item pada kuesioner deskripsi perilaku yang menggambarkan manajer sebenarnya

(misalnya, dengan analisis faktor). Beberapa taksonomi dikembangkan dengan memiliki contoh perilaku

kelompok juri sesuai dengan kesamaan yang dirasakan dalam konten atau tujuan (klasifikasi

menghakimi). Beberapa taksonomi dikembangkan dengan deduksi dari teori kepemimpinan (pendekatan

teoritis-deduktif). Setiap metode memiliki bias dan batasannya sendiri, dan penggunaan metode yang

berbeda menghasilkan taksonomi yang agak berbeda, bahkan jika tujuannya sama. Ketika taksonomi

yang berbeda dibandingkan, jelas ada perbedaan substansial dalam jumlah perilaku, kisaran perilaku,

dan tingkat abstraksi dari konsep perilaku. Beberapa taksonomi hanya memiliki sedikit perilaku umum,

beberapa hanya memiliki perilaku tertentu, dan beberapa (disebut "taksonomi hierarkis") memiliki dua

atau lebih perilaku luas dengan komponen perilaku khusus untuk setiap perilaku luas. Beberapa

taksonomi dimaksudkan untuk mencakup seluruh perilaku pemimpin, sedangkan yang lain hanya

mencakup perilaku yang diidentifikasi dalam teori kepemimpinan.

Beberapa Jenis Perilaku Kepemimpinan Penting

Memahami tipe utama perilaku pemimpin dalam teori dan penelitian kepemimpinan.

Sebagian besar teori dan penelitian tentang perilaku kepemimpinan yang efektif telah melibatkan satu

atau dua perilaku yang didefinisikan secara luas. Bagian bab ini secara singkat menjelaskan beberapa

perilaku luas yang telah diperiksa secara ekstensif dalam penelitian kepemimpinan selama setengah

abad terakhir, termasuk perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan, perilaku berorientasi

perubahan, kepemimpinan transformasional, kepemimpinan yang memberdayakan, perilaku eksternal,

dan taktik pengaruh proaktif. Penjelasan lebih rinci tentang setiap perilaku dan pedoman untuk

menggunakannya disediakan nanti di bab ini atau di bab lain.

Berorientasi Tugas dan Berorientasi Hubungan
Perilaku

Banyak teori dan penelitian awal tentang perilaku kepemimpinan yang efektif melibatkan perilaku

berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang didefinisikan secara luas. Perilaku berorientasi tugas

terutama berkaitan dengan penyelesaian tugas dengan cara yang efisien dan dapat diandalkan. Perilaku

berorientasi hubungan terutama berkaitan dengan peningkatan rasa saling percaya, kerja sama,

kepuasan kerja, dan identifikasi dengan tim atau organisasi. Label berbeda yang telah digunakan untuk

mendeskripsikan perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan ditampilkan di Tabel 2-1 • .
Tabel 2-1 Perilaku Didefinisikan Secara Luas Serupa dalam Penelitian Kepemimpinan Awal

Berorientasi Tugas Hubungan- Sumber

Berorientasi

Memulai Pertimbangan Fleishman (1953); Halpin & Winer

Struktur (1957)

Perhatian untuk Perhatian untuk Blake & Mouton (1964)

Produksi Orang-orang

Instrumental Mendukung Rumah (1971)

Kepemimpinan Kepemimpinan

Penekanan Tujuan; Mendukung Bowers & Seashore (1966)

Kerja Kepemimpinan

Fasilitasi Interaksi Taylor & Bowers (1972)

Fasilitasi

Performa Pemeliharaan Misumi & Peterson (1985)

Tingkah laku Tingkah laku

Kategori berorientasi tugas biasanya mencakup perilaku tertentu seperti mengklarifikasi peran kerja dan

tujuan tugas, menetapkan tugas khusus kepada bawahan, merencanakan kegiatan dan tugas untuk

kelompok kerja, dan memantau kinerja bawahan. Namun, definisi untuk dua perilaku umum

berbeda-beda untuk sarjana yang berbeda, dan definisi terkadang mencakup jenis perilaku khusus

lainnya. Misalnya, perilaku berorientasi tugas dapat mencakup penyelesaian operasional

masalah, dan perilaku berorientasi hubungan mungkin termasuk melibatkan bawahan dalam membuat

keputusan yang mempengaruhi mereka. Selain itu, beberapa perilaku tertentu dapat berguna untuk

meningkatkan lebih dari satu jenis tujuan (misalnya, kinerja tugas dan hubungan).

Para sarjana telah meninjau dan menganalisis hasil dari sejumlah besar studi tentang perilaku berorientasi tugas dan berorientasi

hubungan (misalnya, Behrendt, Matz, & Göritz, 2017; Gottfredson & Aguinis, 2017; Judge, Piccolo, & Illies, 2004), tetapi interpretasi hasil

keseluruhan untuk dua jenis perilaku yang luas menjadi sulit karena perbedaan antara studi dalam ukuran perilaku, jenis kriteria, dan

metode penelitian yang digunakan. Sebagian besar penelitian menemukan bahwa bawahan lebih puas dengan pemimpin yang perhatian

dan suportif, meskipun hubungannya lebih lemah ketika ukuran perilaku dan kepuasan tidak berasal dari sumber yang sama. Perilaku

pemimpin yang berorientasi pada tugas tidak secara konsisten berhubungan dengan kepuasan bawahan. Dalam beberapa penelitian,

bawahan lebih puas dengan pemimpin penataan, tetapi pada penelitian lain mereka kurang puas atau tidak ada pengaruh signifikan

terhadap kepuasan. Hasil juga tidak konsisten untuk studi tentang bagaimana dua perilaku umum terkait dengan indikator kepemimpinan

yang efektif. Temuan menunjukkan bahwa semua pemimpin perlu menggunakan beberapa perilaku berorientasi tugas dan berorientasi

hubungan, tetapi efeknya bergantung pada kemampuan pemimpin untuk mengidentifikasi dan menggunakan perilaku komponen tertentu

yang relevan dengan situasi kepemimpinan. Penjelasan rinci tentang perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan tertentu serta

pedoman penggunaannya akan disajikan nanti di bab ini. Temuan menunjukkan bahwa semua pemimpin perlu menggunakan beberapa

perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan, tetapi efeknya bergantung pada kemampuan pemimpin untuk mengidentifikasi dan

menggunakan perilaku komponen tertentu yang relevan dengan situasi kepemimpinan. Penjelasan rinci tentang perilaku berorientasi tugas

dan berorientasi hubungan tertentu serta pedoman penggunaannya akan disajikan nanti di bab ini. Temuan menunjukkan bahwa semua

pemimpin perlu menggunakan beberapa perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan, tetapi efeknya bergantung pada

kemampuan pemimpin untuk mengidentifikasi dan menggunakan perilaku komponen tertentu yang relevan dengan situasi kepemimpinan.

Penjelasan rinci tentang perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan tertentu serta pedoman penggunaannya akan disajikan

nanti di bab ini.

Perilaku Berorientasi Perubahan

Teori dan penelitian kepemimpinan awal memberikan sedikit perhatian pada perilaku yang secara

langsung berkaitan dengan mendorong dan memfasilitasi perubahan. Pada 1980-an, beberapa perilaku

berorientasi perubahan dimasukkan dalam teori kepemimpinan karismatik dan transformasional (lihat Bab

8 • ) , tetapi memimpin perubahan masih belum secara eksplisit diakui sebagai jenis perilaku yang berbeda

dari perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi relasi. Bukti untuk kategori berorientasi

perubahan yang berbeda ditemukan dalam penelitian selanjutnya (Anzengruber, Goetz, Nold, & Woelfle,

2017; Ekvall & Arvonen, 1991; Yukl, 1997, 1999a; Yukl, Gordon, & Taber, 2002). Empat tipe spesifik dari

perilaku berorientasi perubahan termasuk mengkomunikasikan visi yang menarik tentang apa yang bisa

diubah, mengusulkan perubahan spesifik, menerapkan perubahan, dan mendorong inovasi.

Kepemimpinan perubahan dibahas di

Bab 5 • .