Manajemen Persediaan,: Just-in-Time, Dan Metode Penetapan Biaya Yang Disederhanakan

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
20
Manajemen persediaan,
Just-in-Time, dan Metode Penetapan Biaya
yang Disederhanakan
Tujuan pembelajaran Misalkan Anda dapat menerima diskon dalam jumlah besar untuk produk yang
biasa Anda gunakan, tetapi diskon tersebut mengharuskan Anda untuk
1 Identifikasi enam kategori biaya yang
terkait dengan barang untuk dijual
membeli persediaan beberapa bulan dan melakukan pembayaran di muka yang
besar.
2 Seimbangkan biaya pemesanan dengan biaya

penyimpanan menggunakan model keputusan Apakah Anda akan mengambil diskon kuantitas? Perusahaan menghadapi keputusan serupa karena perusahaan
economic-orderquantity (EOQ).
membayar harga untuk mengikat uang dalam persediaan yang ada di rak mereka atau di tempat lain. Memilih
3 Mengidentifikasi efek kesalahan yang

dapat muncul saat menggunakan model
produk yang tepat untuk dijual, memahami pelanggan secara mendalam, dan menentukan harga produk dengan
cerdas membantu perusahaan menjaga inventaris mereka tetap rendah seperti yang ditunjukkan oleh contoh berikut
keputusan EOQ dan cara mengurangi
dari Walmart.
konflik antara model EOQ dan model
yang digunakan untuk evaluasi kinerja
4 Jelaskan mengapa perusahaan

menggunakan pembelian just-in-time (JIT).
walmart MENGGUNAKAN Big data untuk mengelola
inventarisnya dengan lebih baik1
5 Membedakan sistem perencanaan
kebutuhan bahan (MRP) dari Data besar mengubah manajemen inventaris. Perusahaan menganalisis sejumlah besar data secara real time
sistem just-in-time (JIT) untuk
untuk mengidentifikasi pola, korelasi, dan hubungan yang memengaruhi keputusan inventaris penting,
manufaktur
seperti kapan harus memesan inventaris, berapa banyak item inventaris yang akan dipesan, ke mana harus
6 Mengidentifikasi fitur dan manfaat

dari sistem produksi just-in-time
mengirimkan inventaris, dan sebagainya.
Walmart, pengecer terbesar di dunia dengan penjualan $482 miliar pada tahun fiskal 2016 di toko dan online,
7 Jelaskan berbagai cara penetapan biaya

backflush dapat menyederhanakan sistem
memiliki salah satu rantai pasokan terbesar dan paling kompleks di dunia. Pada tahun 2015, Walmart menciptakan
penetapan biaya persediaan tradisional cara standar bagi pemasok untuk berbagi data guna membuat basis data yang kaya guna meningkatkan pengalaman
8
pelanggan, mempertajam pemilihan produk, dan menawarkan harga yang lebih kompetitif, terutama secara online.
Memahami prinsip akuntansi
ramping Misalnya, Walmart menganalisis informasi tentang sekitar 1.000 jenis
pasta gigi mint untuk menentukan tiga atau empat tabung mana
yang akan dijual. Data serupa dan berkualitas tinggi
menghasilkan rekomendasi pelanggan yang lebih bertarget.
Data tentang film yang ditonton sebelumnya, daftar
penghargaan yang dimenangkan, dan detail lainnya tentang
setiap film membantu Walmart membuat prediksi yang akurat
dan merekomendasikan daftar film pilihan yang akan dinikmati
pelanggan malam itu.
Data besar juga membantu Walmart dengan keputusan
penetapan harga online. Jika pesaing, misalnya, menawarkan
sepasang sepatu lari merah seharga $199 sementara
1Sumber:Steve Norton, “Wal-Mart Mencari Produk Lebih Detail

Data Dari Pemasoknya,”Jurnal CIO(blog),Jurnal Wall Street, 17 Juli 2015
(http://blogs.wsj.com/cio/2015/07/17/wal-mart-seeking-more-detailed-
product-data-from-its-suppliers/); Paul Page, “Wal-Mart Menghambat
Pertumbuhan Inventaris,”Jurnal Wall Street, 18 Februari 2016
(www.wsj.com/articles/wal-mart-curbsinventory-growth-1455811759);
Wal-Mart Stores, Inc., Laporan Tahunan 2016 (Bentonville, Arkansas:
Foto Stok B Christopher/Alamy Wal-Mart Stores, Inc., 2016).
798
Walmart menjual barang serupa seharga $ 239, Walmart menambang deskripsi produk terperinci dari dua pasang sepatu
dalam ekosistem data besarnya untuk mencocokkan atribut, fitur, dan kualitas untuk membantu memutuskan apakah
akan mengganti harga sepatu tersebut.
Manajemen persediaan penting karena biaya bahan seringkali mencapai lebih dari 40% dari total
biaya perusahaan manufaktur dan lebih dari 70% dari total biaya di perusahaan dagang. Dalam bab ini,
kami menjelaskan komponen biaya persediaan, biaya yang relevan untuk berbagai keputusan terkait
persediaan, dan bagaimana sistem perencanaan dan pengendalian, seperti sistem just-in-time, dapat
mengurangi persediaan.
Manajemen Persediaan di Organisasi Ritel
1
Manajemen persediaanMeliputi aktivitas perencanaan, koordinasi, dan pengendalian yang berkaitan Sedang belajar
dengan aliran persediaan ke dalam, melalui, dan keluar dari suatu organisasi. Pertimbangkan perincian Objektif
operasi untuk tiga pengecer besar yang harga pokok penjualannya merupakan item biaya terbesar mereka.
Identifikasi enam kategori
biaya yang terkait dengan
barang untuk dijual
CVS Costco Walmart
Pendapatan 100,0% 100,0% 100,0% …membeli, memesan,
membawa, stockout,
Mengurangi biaya:
kualitas, dan penyusutan
Harga pokok penjualan 82,6% 86,9% 75,4%
Biaya penjualan dan administrasi 11,1% 9,8% 20,2%
Biaya lain, bunga, dan pajak 2,9% 1,3% 1,4%
Biaya total 96,6% 98,0% 97,0%
Batas pemasukan 3,4% 2,0% 3,0%
Persentase pendapatan bersih yang rendah terhadap pendapatan berarti bahwa peningkatan pembelian dan pengelolaan
barang untuk dijual dapat menyebabkan peningkatan persentase pendapatan bersih yang dramatis.
Biaya yang Terkait dengan Barang yang Dijual

Ada sejumlah jenis biaya yang terkait dengan persediaan selain biaya barang yang
sebenarnya dibeli. Biaya yang terkait dengan persediaan jatuh ke dalam enam kategori
berikut:
1.Biaya pembelianadalah biaya barang yang diperoleh dari pemasok, termasuk biaya pengiriman masuk.
Biaya ini biasanya membentuk kategori biaya barang terbesar dalam persediaan. Diskon untuk ukuran
pesanan pembelian besar dan jangka waktu pembayaran pemasok yang lebih cepat mengurangi biaya
pembelian.
2.Biaya pemesananadalah biaya untuk menyiapkan dan mengeluarkan pesanan pembelian, menerima dan
memeriksa item yang termasuk dalam pesanan, dan mencocokkan faktur yang diterima, pesanan pembelian,
dan catatan pengiriman untuk melakukan pembayaran. Biaya pemesanan termasuk biaya untuk mendapatkan
persetujuan pembelian, serta biaya pemrosesan khusus lainnya.
3.Biaya pengangkutanadalah biaya yang timbul selama barang disimpan dalam persediaan. Biaya
tercatat termasuk biaya peluang dari investasi yang diikat dalam persediaan (lihat Bab 11,
halaman 461–462) dan biaya yang terkait dengan penyimpanan, seperti sewa ruang, asuransi,
dan keusangan.
4.Biaya kehabisan persediaanadalah biaya yang timbul ketika perusahaan kehabisan item tertentu yang ada
permintaan pelanggan, apersediaan habis. Perusahaan harus bertindak cepat untuk mengisi kembali
persediaan untuk memenuhi permintaan itu atau menderita biaya karena tidak memenuhinya. Sebuah
perusahaan dapat menanggapi kehabisan stok dengan mempercepat pesanan dari pemasok, yang bisa mahal
karena tambahan biaya pemesanan dan produksi ditambah biaya transportasi yang terkait. Atau perusahaan
mungkin kehilangan penjualan karena kehabisan stok. Dalam hal ini, biaya peluang kehabisan stok termasuk
margin kontribusi yang hilang dari penjualan yang tidak dilakukan ditambah margin kontribusi yang hilang dari
penjualan di masa depan karena niat buruk pelanggan.
5.Biaya kualitasadalah biaya yang dikeluarkan untuk mencegah dan menilai, atau biaya yang timbul
sebagai akibat dari masalah kualitas. Masalah kualitas muncul, misalnya karena produk rusak
atau rusak atau salah penanganan saat produk dipindahkan masuk dan keluar gudang.
800Bab 20 MANAJEMEN INVENTARIS, JIT, DAN METODE BIAYA YANG DISEDERHANAKAN
Seperti dibahas sebelumnya dalam Bab 19, ada empat kategori biaya kualitas: biaya pencegahan, biaya
penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan eksternal.
6.Biaya penyusutanhasil dari pencurian oleh orang luar, penggelapan oleh karyawan, dan kesalahan klasifikasi
atau salah penempatan persediaan. Penyusutan diukur dengan selisih antara (a) biaya persediaan yang dicatat
di pembukuan (setelah mengoreksi kesalahan) dan (b) biaya persediaan ketika dihitung secara fisik.
Penyusutan seringkali dapat menjadi ukuran penting dari kinerja manajemen. Pertimbangkan, misalnya, bisnis
grosir, di mana persentase pendapatan operasional berkisar sekitar 2%. Dengan margin kecil seperti itu,
mudah untuk melihat mengapa salah satu tanggung jawab utama manajer toko adalah mengendalikan
penyusutan persediaan. Peningkatan penyusutan sebesar $1.000 akan menghapus laba operasi dari penjualan
sebesar $50.000 (2% * $50.000 = $1.000). Karena biaya penyusutan umumnya meningkat ketika persediaan
perusahaan meningkat, sebagian besar perusahaan berusaha untuk tidak menyimpan lebih banyak persediaan
daripada yang diperlukan.
Perhatikan bahwa tidak semua biaya persediaan tersedia dalam sistem akuntansi keuangan. Misalnya,
biaya peluang tidak dicatat dalam sistem ini tetapi merupakan komponen penting dalam beberapa
kategori biaya ini.
Teknologi pengumpulan informasi meningkatkan keandalan dan ketepatan waktu informasi persediaan
Keputusan
dan mengurangi biaya yang berkaitan dengan persediaan. Misalnya, teknologi barcode memungkinkan
Titik
pemindai merekam unit individual yang dibeli dan dijual. Segera setelah unit dipindai, catatan
Apa enam kategori
pergerakannya dibuat, yang membantu perusahaan mengelola biaya pembelian, pengangkutan, dan
biaya
terkait dengan barang untuk kehabisan persediaan dengan lebih baik. Dalam beberapa bagian berikutnya, kita mempertimbangkan
dijual? bagaimana biaya relevan dihitung untuk berbagai keputusan terkait persediaan di perusahaan dagang.
Model Keputusan Ekonomi-Order-Kuantitas
2
Sedang belajar Berapa banyak pesanan pasti dari produk tertentu? Itukuantitas pesanan ekonomis (EOQ)adalah
Objektif model keputusan yang, di bawah serangkaian asumsi tertentu, menghitung jumlah optimal
persediaan untuk dipesan.
Menyeimbangkan biaya pemesanan
dengan biaya tercatat ■ Versi paling sederhana dari model EOQ mengasumsikan hanya ada biaya pemesanan dan
menggunakan ekonomi-order- penyimpanan karena ini adalah biaya persediaan yang paling umum.
kuantitas (EOQ) model
keputusan
■ Kuantitas yang sama dipesan pada setiap titik pemesanan ulang.
. . . pilih jumlah persediaan

■ Permintaan, biaya pemesanan, dan biaya penyimpanan diketahui dengan pasti. Itulead time
per pesanan untuk pesanan pembelian, waktu antara pemesanan dan pengirimannya, juga diketahui dengan pasti.
meminimalkan biaya ini
■ Biaya pembelian per unit tidak dipengaruhi oleh jumlah pesanan. Asumsi ini membuat
biaya pembelian tidak relevan untuk menentukan EOQ karena harga pembeliannya sama
berapapun besarnya pesanan.
■ Tidak terjadi kehabisan stok. Dasar dari asumsi ini adalah bahwa biaya kehabisan persediaan sangat tinggi
sehingga manajer mempertahankan persediaan yang cukup untuk mencegahnya.
■ Saat menentukan ukuran pesanan pembelian, manajer mempertimbangkan biaya kualitas dan biaya
penyusutan hanya sejauh biaya ini memengaruhi biaya pemesanan atau penyimpanan.
Perhatikan bahwa analisis EOQ mengabaikan biaya pembelian, biaya kehabisan stok, biaya kualitas, dan biaya
penyusutan. Ingat juga dari Bab 11 bahwa manajer hanya mempertimbangkan biaya yang relevan saat membuat
keputusan. Pada bagian selanjutnya kita akan membahas bagaimana mengidentifikasi biaya pemesanan dan
penyimpanan yang relevan. Pada titik ini, kami hanya mencatat bahwa EOQ adalah jumlah pesanan yang
meminimalkan jumlah biaya pemesanan dan pengangkutan relevan perusahaan. Jumlah biaya adalah milik
perusahaan total biaya pemesanan dan penyimpanan yang relevanpersediaan. Total biaya yang relevan dihitung
sebagai berikut:
Biaya total yang relevan = Biaya pemesanan yang relevan + Biaya penyimpanan yang relevan
Kami menggunakan notasi berikut:
D=Permintaan dalam satuan untuk periode tertentu (satu tahun dalam contoh ini)
Q=Ukuran setiap pesanan (jumlah pesanan)

MANAJEMEN INVENTARISASI DALAM ORGANISASI RETAIL 801
Permintaan dalam unit untuk satu periode (satu tahun) D

Jumlah pesanan pembelian per periode (satu tahun) = =
Ukuran setiap pesanan (jumlah pesanan) Q
Q
Persediaan rata-rata dalam satuan = , karena setiap kali persediaan turun menjadi 0, pesanan untuk
2 0 +Q
Qunit diterima. Persediaan bervariasi dariQke 0, jadi persediaan rata-rata adalah .
2
P=Biaya pemesanan yang relevan per pesanan pembelian
C=Biaya penyimpanan yang relevan dari satu unit persediaan untuk periode waktu yang digunakanD(satu tahun)
Untuk setiap kuantitas pesanan,Q,
Jumlah Pemesanan yang relevan

D
Biaya pemesanan relevan tahunan =°order pembelian * biaya per ¢=a * Pb
Q
per tahun pesanan pembelian
Tahunan
Persediaan rata-rata Q
Biaya tercatat tahunan yang relevan =° * pembawaan yang relevan¢ = a * Cb
dalam satuan 2
biaya per unit
Tahunan Tahunan
D Q
Total biaya tahunan yang relevan = pemesanan yang relevan + pembawaan yang relevan =sebuah * Pb + a * Cb
Q 2
biaya biaya
Kuantitas pesanan yang meminimalkan biaya total relevan tahunan adalah
2DP
EOQ=
SEBUAHC
Model EOQ diselesaikan dengan menggunakan kalkulus, tetapi intuisi utamanya adalah bahwa total biaya yang relevan
diminimalkan ketika biaya pemesanan yang relevan sama dengan biaya penyimpanan yang relevan.. Jika biaya penyimpanan
lebih kecil (lebih besar) daripada biaya pemesanan, total biaya dapat dikurangi dengan menambah (mengurangi) kuantitas
pesanan. Untuk memecahkan EOQ, kami menetapkan
Q D
* Cb = a
sebuah * Pb
2 Q
2Q 2DP
Mengalikan kedua ruas dengan , kita mendapatkanQ =
C C
2
2DP
Q=
C
SEBUAH
Rumus tersebut menunjukkan bahwa EOQ meningkat dengan permintaan yang lebih tinggi dan/atau biaya pemesanan yang lebih tinggi dan
menurun dengan biaya penyimpanan yang lebih tinggi.
Mari kita lihat bagaimana analisis EOQ bekerja. Glare Shade menjual kacamata hitam. Masalah ini berfokus
pada kacamata dasar Glare Shade, UX1. Glare Shade membeli UX1 dari Rytek seharga $14 per unit. Rytek membayar
semua pengiriman yang masuk. Pemeriksaan tidak diperlukan di Glare Shade karena Rytek memasok barang
berkualitas. Permintaan tahunan Glare Shade adalah 13.000 unit UX1, dengan kecepatan 250 unit per minggu. Glare
Shade membutuhkan tingkat pengembalian tahunan 15% atas investasinya. Biaya pemesanan yang relevan per
pesanan pembelian adalah $200.
Biaya tercatat yang relevan per unit per tahun adalah sebagai berikut:
Diperlukan laba atas investasi tahunan, 0,15 * $14 $2,10

Biaya asuransi yang relevan, penanganan material, kerusakan, penyusutan, dan sebagainya, per tahun 3.10
Total $5,20
Berapa EOQ untuk memesan kacamata hitam UX1?

MenggantiD=13.000 unit per tahun,P= $200 per pesanan, danC= $5,20 per unit per tahun, dalam
rumus EOQ, kami dapatkan
2 * 13.000 * $200
EOQ= =11.000.000 = 1.000 unit
SEBUAH $5,20
Pembelian 1.000 unit per pesanan meminimalkan total biaya pemesanan dan penyimpanan yang relevan. Oleh
karena itu, jumlah pengiriman tiap periode (1 tahun dalam contoh ini) adalah sebagai berikut:
D 13.000
= =13 pengiriman
EOQ 1.000
D Q
Ingat biaya total relevan tahunan (RTC) =sebuah * Pb + a * Cb
Q 2
UntukQ=1.000 unit,
13.000 * $200 1.000 * $5,20

RTC= +
1.000 2
= $2.600 + $2.600 = $5.200
Tampilan 20-1 menggambarkan total biaya pemesanan tahunan yang relevan (DP/Q) dan membawa
persediaan (QC/2) dengan berbagai ukuran pesanan (Q), dan ini mengilustrasikan pertukaran antara kedua
jenis biaya ini. Semakin besar kuantitas pesanan, semakin rendah biaya pemesanan tahunan yang relevan,
tetapi semakin tinggi biaya penyimpanan tahunan yang relevan.Total biaya relevan tahunan minimal pada
EOQdi mana biaya pemesanan dan penyimpanan yang relevan adalah sama.
Kapan Memesan, Dengan Asumsi Kepastian

Keputusan kedua yang dihadapi manajer Glare Shade adalahkapan harus memesanunit. Itutitik pemesanan
kembaliadalah tingkat kuantitas persediaan di tangan yang memicu pesanan pembelian baru. Titik
pemesanan kembali paling sederhana untuk dihitung ketika permintaan dan waktu tunggu pesanan
pembelian diketahui dengan pasti:
Jumlah unit yang terjual Beli@pesanan

Titik pemesanan kembali = *
per periode waktu waktu tunggu
Misalkan lead time pesanan pembelian untuk UX1 adalah 2 minggu:

Kuantitas pesanan ekonomis Jumlah 1.000 unit
unit yang terjual per minggu Waktu 250 unit per minggu (13.000 unit, 52 minggu) 2
tunggu pesanan pembelian minggu
Titik pemesanan kembali = 250 unit per minggu * 2 minggu = 500 unit
pameran 20-1 Analisis Grafik Biaya Pemesanan dan Biaya Penyimpanan untuk Kacamata Hitam UX1 di Glare Shade
10.000
Tahunan relevan
biaya total Tahunan relevan
biaya pemesanan
8.000
(DP/Q)
Total Biaya yang Relevan (Dolar)
6.000
5.200
4.000
Tahunan relevan
biaya pengangkutan
2.000 (QC/2)
0
EOQ51.000
0 650 1.300 1.950 2.600
Jumlah pesanan (Q) dalam Satuan

MANAJEMEN INVENTARISASI DALAM ORGANISASI RETAIL803
Wyndham Corporation menjual 52.000 sampul iPhone setiap tahun. Sampul ini dijual merata
sepanjang tahun. Biaya pemesanan adalah $250 per pesanan, dan biaya penyimpanan adalah $6,50
20-1Cobalah!
per unit per tahun.
1. Berapa jumlah pesanan ekonomis (EOQ) untuk pemesanan sampul?

2. Berapa total biaya yang relevan?
3. Jika lead time pesanan pembelian adalah 1 minggu, berapa titik pemesanan kembali?
Glare Shade akan memesan 1.000 unit UX1 setiap kali persediaannya turun menjadi 500 unit.2Tampilan 20-2
menunjukkan perilaku tingkat persediaan unit UX1, dengan asumsi permintaan terjadi secara seragam
selama setiap minggu. Jika waktu tunggu pesanan pembelian adalah 2 minggu, pesanan baru akan dilakukan
saat tingkat persediaan turun menjadi 500 unit, sehingga 1.000 unit yang dipesan akan diterima tepat pada
saat persediaan mencapai nol.
Persediaan keselamatan
Jika manajer Glare Shade tidak yakin tentang permintaan atau waktu tunggu pesanan pembelian atau
jika mereka tidak yakin tentang jumlah UX1 yang dapat disediakan Rytek, mereka akan menyimpan
stok pengaman. Persediaan keselamatanadalah persediaan yang disimpan setiap saat terlepas dari
jumlah persediaan yang dipesan menggunakan model EOQ. Perusahaan menggunakan persediaan
pengaman sebagai penyangga terhadap peningkatan permintaan yang tidak terduga, ketidakpastian
waktu tunggu, dan ketidaktersediaan persediaan dari pemasok. Misalkan manajer Glare Shade tidak
yakin tentang permintaan. Mereka mengharapkan permintaan UX1 menjadi 250 unit per minggu,
tetapi bisa setinggi 400 unit per minggu atau serendah 100 unit per minggu. Jika biaya kehabisan
persediaan sangat tinggi, manajer ingin menyimpan persediaan pengaman sebanyak 300 unit dan
mengeluarkan biaya pengangkutan yang lebih tinggi. 300 unit sama dengan kelebihan permintaan
maksimum 150 (400 - 250) unit per minggu dikalikan 2 minggu waktu tunggu pesanan pembelian. Jika
biaya kehabisan persediaan minimal, tidak ada persediaan pengaman yang akan diadakan untuk
menghindari timbulnya biaya pengangkutan tambahan.
1.000 pamerkan 20-2
Tingkat Inventaris Kacamata

Hitam UX1 saat Silau
Naungansebuah
Inventaris dalam Unit
Susun ulang Susun ulang
titik titik
500
0
Minggu 1 2 3 4 5 6 7 8
Waktu memimpin Waktu memimpin
2 minggu 2 minggu
a Pameran ini mengasumsikan bahwa permintaan dan lead time pesanan pembelian adalah pasti:
Tuntutan5250 kacamata hitam UX1 per minggu
Waktu tunggu pesanan pembelian52 minggu
2Rumus praktis namun khusus ini tidak berlaku saat penerimaan pesanan gagal meningkatkan persediaan ke jumlah titik pemesanan ulang (untuk
contoh, ketika lead time adalah 3 minggu dan pesanan adalah pasokan 1 minggu). Dalam kasus ini, pesanan akan tumpang tindih.
Manajer menggunakan distribusi frekuensi berdasarkan tingkat permintaan harian atau mingguan sebelumnya untuk
menghitung tingkat persediaan pengaman. Asumsikan bahwa salah satu dari tingkat permintaan UX1 berikut ini akan terjadi
selama waktu tunggu pesanan pembelian 2 minggu.
Total Permintaan untuk 2 Minggu 200 Unit 300 Unit 400 Unit 500 Unit 600 Unit 700 Unit 800 Unit
Probabilitas (dijumlahkan menjadi 1,00) 0.060.090.200.300.200.090.06
Kami melihat bahwa 500 unit adalah tingkat permintaan yang paling mungkin terjadi selama 2 minggu karena
memiliki probabilitas kejadian tertinggi. Kita juga melihat probabilitas 0,35 bahwa permintaan akan menjadi 600,
700, atau 800 unit (0,20 + 0,09 + 0,06 = 0,35).
Jika pelanggan ingin membeli UX1 dan toko tidak memiliki stok, Glare Shade dapat "menyerbu" mereka ke pelanggan
dengan biaya tambahan ke Glare Shade sebesar $4 per unit. Biaya kehabisan persediaan yang relevan dalam kasus ini adalah
$4 per unit. Tingkat persediaan pengaman yang optimal adalah jumlah persediaan pengaman yang meminimalkan jumlah
kehabisan persediaan tahunan yang relevan dan biaya penyimpanan. Perhatikan bahwa Glare Shade akan melakukan 13
pesanan per tahun untuk UX1 dan akan dikenakan biaya pemesanan yang sama, berapa pun tingkat stok pengaman yang
dipilihnya. Oleh karena itu, biaya pemesanan tidak relevan untuk keputusan persediaan pengaman. Ingatlah bahwa biaya
penyimpanan yang relevan untuk UX1 adalah $5,20 per unit per tahun.
Tampilan 20-3 mentabulasikan total persediaan habis tahunan yang relevan dan biaya penyimpanan ketika titik
pemesanan kembali adalah 500 unit. Selama 2 minggu waktu tunggu pesanan pembelian, kehabisan stok dapat
terjadi jika permintaan 600, 700, atau 800 unit karena level ini melebihi 500 unit dalam stok pada saat Glare Shade
melakukan pemesanan pembelian. Akibatnya, Glare Shade hanya mengevaluasi tingkat persediaan pengaman 0,
100, 200, dan 300 unit UX1. Jika safety stock adalah 0 unit, Glare Shade akan dikenakan biaya stockout jika
Keputusan permintaan 600, 700, atau 800 unit tetapi tidak ada tambahan biaya penyimpanan. Di sisi lain, jika safety stock
Titik adalah 300 unit, Glare Shade tidak akan mengeluarkan biaya stockout tetapi akan memiliki biaya pengangkutan yang
Apa yang membantu
lebih tinggi. Seperti yang diperlihatkan Tampilan 20-3, total kehabisan persediaan dan biaya penyimpanan tahunan
model keputusan EOQ
yang relevan dari perusahaan adalah yang terendah ($1, 352) ketika stok pengaman 200 unit UX1 dipertahankan.
yang dilakukan manajer, dan
bagaimana manajer memutuskan Oleh karena itu, 200 unit adalah tingkat persediaan pengaman yang optimal. Safety stock 200 unit merupakan stok
tingkat persediaan pengaman? tambahan yang selalu dijaga Glare Shade. Misalnya, Glare Shade
pamerkan 20-3 Perhitungan Safety Stock untuk Glare Shade Saat Reorder Point Adalah 500 Unit
Keamanan Tuntutan
Saham Level Relevan Jumlah Mengharapkan Relevan Relevan

Tingkat Hasil Persediaan habis Kemungkinan Persediaan habis Pesanan Persediaan habis Membawa Total
dalam Unit di Stockout dalam Unitsebuah kehabisan persediaan Biayab per tahunc Biayad Biayae Biaya
(1) (2) (3)5(2) – 500 – (1) (4) (5)5(3)3$4 (6) (7)5(4)3(5)3(6) (8)5(1)3$5.20 (9)5(7)1(8)
0 600 100 0,20 $400 13 $1.040
700 200 0,09 800 13 936
800 300 0,06 1.200 13 936
$2.912 $ 0 $2.912
100 700 100 0,09 400 13 $468
800 200 0,06 800 13 624
$1.092 $520 $1.612
200 800 100 0,06 400 13 $312 $1.040 $1.352
300 - - - - - $ 0f $1.560 $1.560
sebuahTingkat permintaan mengakibatkan kehabisan persediaan – Persediaan tersedia selama lead time (tidak termasuk safety stock), 500 unit – Safety stock.
bStockout dalam satuan3Biaya kehabisan persediaan yang relevan sebesar $4,00 per unit.
cPermintaan tahunan, 13.00041.000 EOQ513 pesanan per tahun.
dKemungkinan kehabisan stok3Biaya kehabisan persediaan yang relevan3Jumlah pesanan per tahun.
ePersediaan keselamatan3Biaya pengangkutan tahunan yang relevan sebesar $5,20 per unit (diasumsikan bahwa persediaan pengaman tersedia setiap saat dan tidak ada kelebihan persediaan
disebabkan oleh penurunan penggunaan yang diharapkan).
fPada tingkat persediaan pengaman 300 unit, tidak akan terjadi kehabisan persediaan dan, karenanya, biaya kehabisan persediaan yang diharapkan5 $0.
MANAJEMEN INVENTARISASI DALAM ORGANISASI RETAIL805
total inventaris UX1 pada saat pemesanan ulang EOQ-nya sebanyak 1.000 unit akan menjadi 700 unit (titik
pemesanan ulang 500 unit ditambah persediaan pengaman 200 unit).
Perusahaan semakin canggih dalam memahami pelanggan menggunakan teknik seperti pemikiran
desain dan analitik data. Pemahaman yang lebih dalam ini mengurangi ketidakpastian tentang permintaan
yang dihadapi perusahaan dan kebutuhan untuk menyimpan stok pengaman dalam jumlah besar.
Memperkirakan Biaya Relevan Terkait Persediaan dan

Pengaruhnya
Sedang belajar
3
Bagaimana cara manajer Glare Shade menghitung biaya terkait persediaan tahunan yang relevan, seperti biaya
pengangkutan, kehabisan persediaan, dan pemesanan yang relevan? Objektif
Kita mulai dengan membahas biaya penyimpanan persediaan yang relevan sebesar $5,20
Identifikasi efek kesalahan
per unit per tahun, yang terdiri daribiaya tambahan yang relevanditambahbiaya peluang modal
yang dapat muncul saat
yang relevan. Apabiaya tambahan yang relevanmembawa persediaan? Hanya biaya-biaya menggunakan model
tersebut, seperti sewa gudang, gaji pekerja gudang, biaya keusangan, biaya penyusutan, biaya keputusan EOQ
kerusakan, dan biaya asuransi, yang berubah seiring dengan jumlah persediaan yang dimiliki.
. . . kesalahan dalam
Gaji yang dibayarkan kepada juru tulis, penjaga stok, dan penangan bahan tidak relevan jika memprediksi parameter
tidak terpengaruh oleh perubahan tingkat persediaan. Misalkan, bagaimanapun, ketika memiliki efek kecil pada biaya
persediaan meningkat (berkurang), total biaya gaji meningkat (berkurang) karena juru tulis,
dan cara-cara untuk
penjaga stok, dan penangan bahan ditambahkan (dipindahkan ke aktivitas lain atau mengurangi konflik antara
diberhentikan). Dalam hal ini, gaji yang dibayarkan adalah biaya relevan untuk menyimpan Model EOQ dan model yang
persediaan. Demikian pula, biaya ruang penyimpanan yang dimiliki yang tidak dapat digunakan digunakan untuk kinerja
untuk tujuan lain yang menguntungkan saat persediaan berkurang tidak relevan. evaluasi
Apakah yangbiaya peluang modal yang relevan? Ini adalah pengembalian yang hilang dengan . . . dengan membuat
menginvestasikan modal dalam inventaris daripada di tempat lain. Ini dihitung sebagai tingkat kedua model kongruen
pengembalian yang disyaratkan dikalikan dengan biaya per unit untuk memperoleh persediaan, seperti
harga pembelian unit, pengiriman masuk, dan pemeriksaan masuk. Biaya peluang juga dihitung pada
investasi (katakanlah, peralatan) jika investasi ini dipengaruhi oleh perubahan tingkat persediaan.
Dalam kasus kehabisan stok, biaya inkremental yang relevan adalah biaya untuk mempercepat pesanan dari
pemasok. Biaya peluang yang relevan adalah (1) margin kontribusi yang hilang atas penjualan yang hilang karena
kehabisan stok dan (2) margin kontribusi yang hilang atas penjualan masa depan yang hilang akibat niat buruk
pelanggan.
Biaya pemesanan yang relevan hanyalah biaya pemesanan yang berubah dengan jumlah pemesanan
yang dilakukan (misalnya, biaya menyiapkan dan mengeluarkan pesanan pembelian serta menerima dan
memeriksa bahan).
Biaya Kesalahan Prediksi

Memprediksi biaya relevan itu sulit dan jarang tanpa cacat, yang menimbulkan pertanyaan, “Berapa biayanya ketika
biaya relevan aktual berbeda dari perkiraan biaya relevan yang digunakan untuk pengambilan keputusan?”
Misalkan biaya pemesanan yang relevan dari Glare Shade per pesanan pembelian untuk UX1 adalah $200,
tetapi manajer memperkirakan biaya tersebut menjadi $100 saat menghitung kuantitas pesanan. Kami dapat
menghitung biaya kesalahan "prediksi" ini menggunakan pendekatan tiga langkah.
Langkah 1: Hitung Hasil Moneter dari Tindakan Terbaik yang Dapat Diambil,
MengingatSebenarnyaJumlah Biaya Masukan (Cost per Purchase Order).Ini adalah
tolok ukur—yaitu, keputusan yang akan dibuat oleh manajer jika manajer mengetahui
biaya pemesanan yang benar untuk mengukur kinerja aktual. Menggunakan D=13.000 unit
UX1 per tahun,P= $200, danC= $5,20 per unit per tahun, tindakan terbaik adalah membeli
1.000 unit dalam setiap pemesanan (halaman 801).
Total biaya relevan tahunan Glare Shade saatEOQ=1.000 unit adalah:
DP QC
RT C= +
Q 2
13.000 * $200 1.000 * $5,20
= +
1.000 2
= $2.600 + $2.600 = $5.200
Langkah 2: Hitung Hasil Moneter dari Tindakan Terbaik Berdasarkan Kesalahan Diprediksi
Jumlah Biaya Masukan (Cost per Purchase Order).Pada langkah ini, manajer menghitung
kuantitas pesanan berdasarkan prediksi (yang kemudian terbukti salah) bahwa biaya
pemesanan,P= $100,D=13.000 unit UX1 per tahun, dan C = $5,20 per unit per tahun.
2DP
EOQ=
C
SEBUAH
2 * 13.000 * $100
= =2500.000
SEBUAH $5,20
=707 satuan (dibulatkan)
Namun, biaya sebenarnya dari pesanan pembelian adalah $200. Konsekuensinya, biaya total relevan
tahunan yang sebenarnya ketikaD=13.000 unit per tahun,Q=707 unit,P= $200, danC= $5,20 per unit per tahun
adalah sebagai berikut:
13.000 * $200 707 * $5,20

RTC= +
707 2
= $3.678 + $1.838 = $5.516
Langkah 3: Hitung Selisih Antara Hasil Moneter dari Langkah 1 dan Langkah 2.
Hasil Moneter
Langkah 1 $5.200
Langkah 2 5.516
Perbedaan $ (316 )
Biaya kesalahan prediksi, $316, adalah 6% dari total biaya relevan sebesar $5.200. Perhatikan
bahwa kurva biaya-total-relevan tahunan dalam Tampilan 20-1 agak mendatar pada kisaran kuantitas
pesanan dari 700 hingga 1.300 unit. Artinya, biaya relevan tahunan kira-kira sama bahkan jika salah
memperkirakan biaya pengangkutan dan pemesanan yang relevan menghasilkan kuantitas EOQ
sebesar 1.000 ditambah 30% (1.300) atau 1.000 dikurangi 30% (700).Akar kuadrat dalam model EOQ
mengurangi efek kesalahan estimasi karena menghasilkan efek angka yang salah menjadi lebih kecil.
Pada bagian selanjutnya, kami mempertimbangkan masalah perencanaan-dan-kontrol dan evaluasi
kinerja yang sering muncul saat mengelola inventaris.
Wyndham Corporation menjual 52.000 sampul iPhone setiap tahun. Sarung ini dijual rata-
Cobalah!20- 2 ly sepanjang tahun. Biaya pemesanan adalah $250 per pesanan, dan biaya penyimpanan adalah
$6 per unit per tahun. Misalkan manajer memprediksi biaya pemesanan menjadi $160 dan bukan
$250 sebenarnya saat menghitung kuantitas pesanan.
Berapa biaya kesalahan prediksi?
Konflik Antara Model Keputusan EOQ dan Evaluasi

Kinerja Manajer
Apa yang terjadi jika jumlah pesanan berdasarkan model keputusan EOQ berbeda dari jumlah
pesanan yang akan dipilih manajer untuk membuat kinerja mereka terlihat terbaik? Pertimbangkan,
misalnya, biaya peluang. Seperti yang telah kita lihat, model EOQ memperhitungkan biaya peluang
karena biaya ini adalah biaya yang relevan saat menghitung biaya penyimpanan persediaan. Namun,
manajer yang mengevaluasi angka akuntansi keuangan, yang sering terjadi, akan mengabaikan biaya
peluang. Mengapa? Karena akuntansi keuangan hanya mencatat transaksi aktual, bukan biaya
peluang yang hilang (lihat Bab 11). Manajer yang tertarik untuk membuat kinerja mereka terlihat lebih
baik hanya akan berfokus pada ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja mereka. Konflik
kemudian akan muncul antara kuantitas pesanan optimal model EOQ dan kuantitas pesanan yang
dianggap optimal oleh manajer.
Pembelian Tepat Waktu807
Sebagai akibat dari mengabaikan beberapa biaya penyimpanan (biaya peluang),

manajer akan cenderung membeli ukuran lot bahan yang lebih besar daripada ukuran
lot yang dihitung berdasarkan model EOQ, terutama jika ukuran lot yang lebih besar
menghasilkan harga beli yang lebih rendah. Seperti yang telah kita bahas di bagian
sebelumnya, biaya pilihan suboptimal ini kecil jika jumlah yang dibeli mendekati EOQ. Keputusan
Namun, jika ukuran lot menjadi jauh lebih besar, biaya yang ditanggung perusahaan Titik
bisa menjadi cukup besar. Selain itu, jika kita mempertimbangkan biaya lain, seperti Bagaimana kesalahan dalam
memprediksi parameter
biaya kualitas dan penyusutan persediaan besar, biaya pembelian perusahaan dalam
model EOQ
ukuran lot besar bahkan lebih besar. Untuk mencapai kesesuaian antara model mempengaruhi biaya? Bagaimana
keputusan EOQ dan evaluasi kinerja manajer, perusahaan dapat mengurangi
konflik antara
model keputusan EOQ
dan model yang digunakan
untuk evaluasi kinerja?
Pembelian Tepat Waktu
4
Pembelian just-in-time (JIT).adalah pembelian bahan (atau barang) sehingga barang tersebut dikirim sesuai Sedang belajar
kebutuhan untuk produksi (atau penjualan). Pertimbangkan pembelian JIT Hewlett-Packard (HP): HP memiliki Objektif
perjanjian jangka panjang dengan pemasok komponen utama printernya. Setiap pemasok diwajibkan untuk
Jelaskan mengapa perusahaan
sering melakukan pengiriman pesanan kecil langsung ke lantai produksi, berdasarkan jadwal produksi yang
menggunakan pembelian just-
disediakan HP untuk mereka. Para pemasok bekerja keras untuk menjaga komitmen mereka karena in-time (JIT).
kegagalan apa pun di pihak mereka akan mengakibatkan pabrik perakitan HP tidak memenuhi jadwal
. . . biaya pengangkutan tinggi,
pengiriman printer.
biaya kualitas, dan biaya
penyusutan, biaya pemesanan
Pembelian JIT dan Parameter Model EOQ rendah, pemasok berkualitas

tinggi, dan rantai pasokan yang
Misalkan manajer Glare Shade percaya bahwa kebijakan pembelian saat ini mungkin andal
mengakibatkan biaya penyimpanan persediaan perusahaan (parameterCdalam model EOQ)
jauh lebih besar dari perkiraan mereka karena biaya pergudangan, penanganan, asuransi, dan
peralatan yang lebih tinggi. Misalkan mereka juga percaya bahwa biaya pemesanan pembelian
(parameterPdalam model EOQ) cenderung menurun karena hal berikut:
■ Glare Shade membuat perjanjian pembelian jangka panjang yang menentukan ketentuan harga dan kualitas
yang dimilikinya dengan pemasoknya selama periode yang diperpanjang. Tidak ada negosiasi tambahan yang
perlu dilakukan sebelum persediaan dapat dipesan.
■ Sistem elektronik baru memungkinkan Glare Shade menempatkan pesanan pembelian, menghitung catatan pengiriman, dan
melakukan pembayaran ke pemasok dengan biaya yang lebih efektif.
■ Glare Shade menggunakan kartu pesanan pembelian (mirip dengan kartu kredit konsumen seperti VISA
dan MasterCard). Selama personel pembelian tetap berada dalam batas dolar total dan transaksi
individu yang telah ditetapkan, prosedur persetujuan pengadaan padat karya tradisional tidak
diperlukan.
Tampilan 20-4 menunjukkan sensitivitas EOQ (halaman 808) terhadap perubahan biaya pengangkutan dan
pemesanan UX1. Tampilan 20-4 mendukung pergerakan ke arah pembelian JIT karena, karena biaya
penyimpanan relevan perusahaan meningkat dan biaya pemesanan relevan per pesanan pembelian
menurun, EOQ menurun dan frekuensi pemesanan meningkat.
Biaya Pembelian JIT yang Relevan

Pembelian JIT tidak hanya dipandu oleh model EOQ karena model tersebut hanya menekankan pertukaran
antara biaya penyimpanan dan pemesanan yang relevan. Manajemen persediaan, bagaimanapun, juga
mencakup akuntansi untuk biaya pembelian perusahaan, biaya kehabisan persediaan, biaya kualitas, dan
biaya penyusutan. Manajer Glare Shade khawatir bahwa pemesanan dan penyimpanan unit UX1 dalam
jumlah besar telah menyebabkan unit rusak dan rusak serta penyusutan. Jadi, perusahaan mulai
menerapkan pembelian JIT dengan meminta pemasok unit UX1 untuk lebih sering melakukan pengiriman
dengan ukuran yang lebih kecil. Glare Shade baru-baru ini membuat tautan pesanan pembelian bisnis-ke-
bisnis Internet dengan pemasoknya, Rytek. Glare Shade memicu pesanan pembelian untuk UX1 dengan satu
entri komputer. Pembayaran dilakukan secara elektronik untuk batch pengiriman, bukan untuk setiap
pengiriman individu. Perubahan ini mengurangi perusahaan
pamerkan 20-4
Sensitivitas EOQ terhadap

Variasi yang Relevan
Memesan dan Membawa Kuantitas Pesanan Ekonomis dalam Satuan
Biaya untuk Kacamata Hitam UX1 dengan Biaya Pemesanan dan Penyimpanan yang Berbeda
Permintaan Tahunan (D)5 13.000 unit
Biaya Penyimpanan yang Relevan Biaya Pemesanan yang Relevan per Pesanan Pembelian (P)
Per unit per Tahun (C) $200 $150 $100 $30

$5,20 1.000 866 707 387
7.00 862 746 609 334
10.00 721 624 510 279
15.00 589 510 416 228
biaya pemesanan dari $200 menjadi hanya $2 per pesanan pembelian! Glare Shade akan menggunakan tautan
pesanan pembelian Internet apakah itu beralih ke pembelian JIT atau tidak. Kami selanjutnya mengevaluasi efek
pembelian JIT terhadap kualitas dan biaya.
Deskripsi Barang Praktik Pembelian Saat Ini Praktik Pembelian JIT

Pengiriman 1.000 unit dibeli 13 kali per 100 unit dibeli 130 kali per
tahun tahun (5 kali setiap 2 minggu)
Biaya pembelian $14 per unit $14,02 per unit (Catatan: Banyak perusahaan
tidak membayar harga yang lebih tinggi
untuk pengiriman yang lebih sering.)
Inspeksi unit Unit tidak diperiksa pada saat penerimaan Unit tidak diperiksa karena Rytek
karena Rytek memastikan pengiriman memastikan bahwa kacamata hitam
kacamata hitam UX1 berkualitas tinggi. UX1 berkualitas tinggi dikirimkan untuk
mendukung pembelian JIT dari Glare
Shade.
Tingkat pengembalian investasi 15% 15%

yang dibutuhkan
Biaya pengangkutan asuransi yang $3,10 per unit persediaan rata- $3,00 per unit persediaan rata-rata per
relevan, penanganan material, rata per tahun tahun (lebih rendah asuransi, penanganan
penyimpanan, dll. material, dan tarif penyimpanan)
Biaya pengembalian pelanggan $10 untuk pengiriman dan pemrosesan $10 untuk pengiriman dan pemrosesan
unit yang dikembalikan oleh pelanggan. unit yang dikembalikan oleh pelanggan.
Kualitas unit yang tinggi Kualitas unit yang tinggi
dipasok oleh Rytek akan mengakibatkan dipasok oleh Rytek akan mengakibatkan
tidak ada unit yang dikembalikan oleh tidak ada unit yang dikembalikan oleh
pelanggan. pelanggan.
Biaya kehabisan persediaan Tidak ada biaya kehabisan stok karena Lebih banyak kehabisan stok karena
permintaan dan lead time pesanan variasi permintaan dan keterlambatan dalam
pembelian selama setiap periode 4 memasok unit lebih mungkin terjadi dalam
minggu (52 minggu, 13 pengiriman) interval waktu yang singkat antara pesanan di
diketahui dengan pasti. bawah pembelian JIT. Glare Shade

diperkirakan akan menimbulkan biaya
kehabisan stok pada 150 unit UX1 per tahun
berdasarkan kebijakan pembelian JIT. Saat
terjadi kehabisan stok, Glare Shade harus
memesan unit secara terburu-buru dengan
biaya tambahan sebesar $4 per unit.
Haruskah Glare Shade menerapkan opsi pembelian JIT untuk 130 pengiriman UX1 per tahun? Exhibit
20-5 membandingkan total biaya relevan Glare Shade berdasarkan kebijakan pembelian saat ini dan
kebijakan JIT. Ini menunjukkan penghematan biaya bersih sebesar $1.251 per tahun dengan beralih ke
kebijakan pembelian JIT. Manfaat pembelian JIT muncul dari biaya penyimpanan yang lebih rendah.
Pembelian JIT juga memberikan umpan balik langsung kepada manajer Glare Shade tentang masalah
kualitas dengan mengurangi "jaring pengaman" persediaan persediaan dalam jumlah besar.
pamerkan 20-5 Biaya Relevan Tahunan dari Kebijakan Pembelian Saat Ini dan Kebijakan Pembelian JIT untuk Kacamata Hitam UX1
Biaya Relevan Di Bawah

Kebijakan Pembelian Saat Ini Kebijakan Pembelian JIT
Relevan Kuantitas Relevan

Biaya per Total Biaya Kuantitas Total
Item yang relevan per unit Tahun Biaya per unit per tahun Biaya
(4)5 (7)5
(1) (2) (3) (2)3(3) (5) (6) (5)3(6)
Biaya pembelian $14.00 per unit 13.000 $182.000 $14,02 per unit 13.000 $182.260
Biaya pemesanan $2,00 sesuai pesanan 13 26 $2,00 sesuai pesanan 130 260
Biaya inspeksi - per unit - - $- per unit - -
Biaya membawa peluang $2,10sebuah per unit persediaan rata-rata 500b 1.050 $2,10sebuah per unit persediaan rata-rata 50c 105
per tahun per tahun
Biaya pengangkutan lainnya (asuransi, $3,10 per unit persediaan 500b 1.550 $3,00 per unit persediaan 50c 150
penanganan material, dll.) rata-rata per tahun rata-rata per tahun
Biaya pengembalian pelanggan $10,00 per unit kembali 0 0 $10,00 per unit kembali 0 0
Biaya kehabisan persediaan $4,00 per unit 0 0 $4,00 per unit 150 600
Total biaya relevan tahunan $184.626 $183.375
Perbedaan tahunan mendukung $1.251

Pembelian JIT
sebuahBiaya pembelian per unit30,15 per tahun

bKuantitas pesanan/251.000/25500 unit
cKuantitas pesanan/25100/2550 unit
Evaluasi Pemasok dan Biaya Relevan Kualitas dan

Pengiriman Tepat Waktu
Perusahaan yang menerapkan pembelian JIT memilih pemasok mereka dengan hati-hati dan
mengembangkan hubungan pemasok jangka panjang. Beberapa pemasok diposisikan lebih baik daripada
yang lain untuk mendukung pembelian JIT. Misalnya, strategi perusahaan Frito-Lay, pemasok keripik kentang
dan makanan ringan lainnya, menekankan pelayanan, konsistensi, kesegaran, dan kualitas produk yang
diberikan perusahaan. Akibatnya, Frito-Lay melakukan pengiriman ke gerai ritel lebih sering daripada banyak
pesaingnya.
Berapa biaya total yang relevan ketika memilih pemasok? Pertimbangkan lagi unit UX1 yang
dibeli oleh Glare Shade. Denton Corporation, pemasok kacamata hitam UX1 lainnya,
menawarkan untuk memasok semua unit yang dibutuhkan Glare Shade. Glare Shade
mensyaratkan pemasok untuk mengirimkan 100 unit 130 kali per tahun (5 kali setiap 2 minggu).
Glare Shade akan membuat tautan pesanan pembelian berbasis Internet dengan pemasok
mana pun yang dipilihnya, memicu pesanan pembelian untuk unit UX1 dengan satu entri
komputer, dan melakukan pembayaran secara elektronik untuk kumpulan pengiriman, bukan
untuk setiap pengiriman individu. Seperti dibahas sebelumnya, biaya pemesanan perusahaan
hanya $2 per pesanan pembelian. Tabel berikut memberikan informasi tentang Denton versus
Rytek. Rytek membebankan harga lebih tinggi daripada Denton tetapi juga menyediakan UX1
berkualitas lebih tinggi.
Deskripsi Barang Ketentuan Pembelian dari Rytek Ketentuan Pembelian dari Denton
Biaya pembelian $14,02 per unit $13,80 per unit

Pemeriksaan UX1 Glare Shade telah membeli UX1 dari Rytek di Denton tidak menikmati reputasi yang
masa lalu dan tahu bahwa itu akan sangat baik untuk kualitas, jadi Glare
memberikan UX1 berkualitas tepat waktu. UX1 Shade berencana untuk memeriksa UX1
yang disediakan oleh Rytek tidak memerlukan dengan biaya $0,05 per UX1.
pemeriksaan.
Deskripsi Barang Ketentuan Pembelian dari Rytek Ketentuan Pembelian dari Denton
Tingkat pengembalian investasi 15% 15%

yang dibutuhkan
Biaya pengangkutan asuransi yang $3,00 per unit per tahun $2,90 per unit per tahun karena biaya
relevan, penanganan material, pembelian yang lebih rendah
penyimpanan, dll.
Biaya pengembalian pelanggan Glare Shade memperkirakan $10 untuk Glare Shade memperkirakan $10 untuk
pengiriman dan pemrosesan unit UX1 pengiriman dan pemrosesan unit UX1 yang
yang dikembalikan oleh pelanggan. dikembalikan oleh pelanggan dan pengembalian
Untungnya, unit berkualitas tinggi yang produk sebesar 2,5% dari semua unit yang terjual.
dipasok oleh Rytek tidak akan

menghasilkan unit yang dikembalikan
oleh pelanggan.
Biaya kehabisan persediaan Glare Shade diperkirakan akan menimbulkan Denton kurang memiliki kendali atas
biaya kehabisan stok pada 150 unit UX1 setiap prosesnya, jadi Glare Shade memperkirakan
kali menghasilkan pesanan terburu-buru akan menimbulkan biaya kehabisan
dengan biaya $4 per unit. persediaan pada 360 unit UX1 setiap kali
memulai pesanan terburu-buru dengan
biaya $4 per unit.
Tampilan 20-6 menunjukkan total biaya pembelian yang relevan dari Rytek dan Denton. Meskipun Denton
menawarkan harga per unit yang lebih rendah, terdapat penghematan biaya bersih sebesar $1.873 per tahun
dengan membeli UX1 dari Rytek karena inspeksi yang lebih rendah, pengembalian pelanggan, dan kehabisan stok
Bradshaw Corporation adalah pemasok otomotif yang menggunakan mesin belok otomatis
Cobalah20-3 Cina untuk memproduksi bagian presisi dari batang baja. Persediaan baja mentah Bradshaw
rata-rata $300.000. Pemasok baja bersedia memasok baja dalam lot yang lebih kecil tanpa biaya
tambahan. Helena Francis, pengontrol Bradshaw, mengidentifikasi efek berikut dari penerapan
program inventaris JIT untuk menghilangkan inventaris baja secara virtual:
■ Tanpa penjadwalan lembur, penjualan yang hilang karena kehabisan stok akan meningkat sebesar
35.000 unit per tahun. Namun, dengan mengeluarkan premi lembur sebesar $20.000 per tahun,
peningkatan penjualan yang hilang dapat dikurangi menjadi 20.000 unit per tahun. Ini akan
menjadi jumlah maksimum lembur yang dapat dilakukan Bradshaw.
■ Dua gudang yang saat ini digunakan untuk penyimpanan batangan baja tidak diperlukan
lagi. Bradshaw menyewa satu gudang dari perusahaan lain di bawah pengaturan leasing
yang dapat dibatalkan dengan biaya tahunan sebesar $45.000. Gudang lainnya dimiliki oleh
Bradshaw dan berisi 12.000 kaki persegi. Tiga perempat ruang di gudang milik sendiri dapat
disewa seharga $1,25 per kaki persegi per tahun. Biaya asuransi dan pajak properti sebesar
$7.000 per tahun akan dihapuskan.
Tingkat pengembalian investasi yang disyaratkan Bradshaw adalah 20% per tahun. Laporan laba rugi yang
dianggarkan Bradshaw untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2017, (dalam ribuan) adalah:
Pendapatan (900.000 unit) $5.400

Harga pokok penjualan
Biaya variabel $2.025

Biaya tetap 725
Total harga pokok penjualan 2.750
Margin kotor 2.650
Biaya pemasaran dan distribusi
Biaya variabel $450
Biaya tetap 750
Total biaya pemasaran dan distribusi 1.200
Pendapatan operasional $1.450
Hitung perkiraan penghematan dolar (kerugian) untuk Bradshaw Corporation yang akan
dihasilkan pada tahun 2017 dari penerapan pembelian JIT.
pamerkan 20-6 Biaya Relevan Tahunan Pembelian JIT untuk Kacamata Hitam UX1 dari Rytek dan Denton
Biaya Relevan Pembelian JIT Dari

Rytek Denton
Relevan Kuantitas Relevan Kuantitas

Biaya per Total Biaya per Total
Item yang relevan per unit Tahun Biaya per unit Tahun Biaya
(4)5 (7)5
(1) (2) (3) (2)3(3) (5) (6) (5)3(6)
Biaya pembelian $14,02 per unit 13.000 $182.260 $13,80 per unit 13.000 $179.400
Biaya pemesanan $2,00 sesuai pesanan 130 260 2.00 sesuai pesanan 130 260
Biaya inspeksi - per unit - - 0,05 per unit 13.000 650
Biaya membawa peluang $2,10sebuah per unit persediaan rata-rata 50b 105 2.07sebuah per unit persediaan rata-rata 50b 103
per tahun per tahun
Biaya pengangkutan lainnya (asuransi, $3,00 per unit persediaan 50b 150 2.90 per unit persediaan 50b 145
penanganan material, dll.) rata-rata per tahun rata-rata per tahun
Biaya pengembalian pelanggan $10,00 per unit kembali 0 0 10.00 per unit kembali 325c 3.250
Biaya kehabisan persediaan $4,00 per unit 150 600 4.00 per unit 360 1.440
Total biaya relevan tahunan $183.375 $185.248

Perbedaan tahunan mendukung Rytek $1.873
sebuahBiaya pembelian per unit30,15 per tahun

bJumlah pesanan42510042550 unit
c2,5% unit dikembalikan313.000 unit
biaya. Manfaat membeli dari Rytek bisa lebih besar jika membeli UX1 berkualitas tinggi dari Rytek
meningkatkan reputasi Glare Shade dan meningkatkan itikad baik pelanggan, yang menghasilkan penjualan
dan profitabilitas yang lebih tinggi di masa mendatang.
Pembelian JIT, Perencanaan dan Pengendalian,

dan Analisis Rantai Pasokan
Tingkat persediaan pengecer bergantung pada pola permintaan pelanggan mereka dan
hubungan pasokan dengan distributor dan pabrikan mereka, pemasok ke pabrikan mereka, dan
seterusnya. Iturantai pasokanmenggambarkan aliran barang, jasa, dan informasi dari sumber
awal bahan dan jasa hingga pengiriman produk ke konsumen, terlepas dari apakah aktivitas
tersebut terjadi di perusahaan yang sama atau di perusahaan lain. Pengecer dapat membeli
inventaris berdasarkan JIT hanya jika aktivitas di seluruh rantai pasokan direncanakan,
dikoordinasikan, dan dikendalikan dengan benar.
Pengalaman Procter and Gamble (P&G) dengan produk Pampers menggambarkan keuntungan dari
koordinasi rantai pasokan. Pengecer yang menjual Pampers menemukan bahwa permintaan mingguan
untuk produk tersebut bervariasi karena keluarga membeli popok sekali pakai secara acak. Mengantisipasi
lebih banyak variabilitas permintaan dan kurangnya informasi tentang persediaan yang tersedia di P&G,
pesanan pengecer ke P&G menjadi lebih bervariasi. Hal ini, pada gilirannya, meningkatkan variabilitas
pesanan pada pemasok P&G, menghasilkan tingkat persediaan yang tinggi di semua tahap rantai pasokan.
Bagaimana P&G menanggapi masalah ini? Dengan berbagi informasi dan merencanakan serta
mengoordinasikan aktivitas di seluruh rantai pasokan di antara pengecer, P&G, dan pemasok P&G. Berbagi
informasi penjualan mengurangi tingkat ketidakpastian yang dimiliki P&G dan pemasoknya tentang
permintaan ritel untuk produk tersebut dan menyebabkan (1) lebih sedikit kehabisan stok di tingkat ritel, (2)
mengurangi produksi Pampers yang tidak segera dibutuhkan oleh pengecer, (3) lebih sedikit pesanan
manufaktur yang harus "dipercepat" atau "dipercepat", dan (4) persediaan yang lebih rendah dipegang oleh Keputusan
masing-masing perusahaan dalam rantai pasokan. Manfaat koordinasi rantai pasokan di P&G begitu besar Titik
sehingga peritel seperti Walmart telah mengontrak P&G untuk mengelola persediaan mereka secara tepat
Mengapa perusahaan
waktu. Praktek ini disebutinventaris yang dikelola pemasok atau vendor. Namun, mengoordinasikan rantai menggunakan pembelian
pasokan bisa jadi sulit karena mitra rantai pasokan tidak melakukannya just-in-time (JIT)?
selalu berbagi informasi yang akurat dan tepat waktu tentang penjualan, tingkat inventaris, dan prakiraan
penjualan mereka satu sama lain. Beberapa alasan untuk tantangan ini adalah masalah komunikasi, masalah
kepercayaan antara perusahaan, sistem informasi yang tidak kompatibel, dan sumber daya manusia dan
keuangan yang terbatas.
Manajemen Persediaan, MRP, dan

Produksi JIT
5
Sedang belajar Kami sekarang mengalihkan perhatian kami dari pembelian ke pengelolaan inventaris produksi perusahaan
Objektif manufaktur. Dua dari sistem yang paling banyak digunakan untuk merencanakan dan mengimplementasikan
aktivitas persediaan di dalam pabrik adalah perencanaan kebutuhan material (MRP) dan produksi just-in-time (JIT).
Membedakan bahan
perencanaan kebutuhan
(MRP) sistem Perencanaan Kebutuhan Bahan
. . . memproduksi produk SEBUAHsistem perencanaan kebutuhan bahan (MRP).adalah sistem "push-through" yang
berdasarkan perkiraan memproduksi barang jadi untuk persediaan berdasarkan perkiraan permintaan. Perusahaan seperti
permintaan Guidant, yang memproduksi perangkat medis, dan Philips, yang membuat produk elektronik
dari just-in-time konsumen, menggunakan sistem MRP. Untuk menentukan output pada setiap tahap produksi, MRP
(JIT) sistem untuk menggunakan (1) ramalan permintaan untuk produk akhir; (2) daftar bahan yang merinci bahan,
manufaktur komponen, dan subrakitan untuk setiap produk akhir; dan (3) informasi tentang persediaan bahan,
. . . memproduksi produk komponen, dan produk perusahaan. Mempertimbangkan lead time yang diperlukan untuk membeli
hanya setelah menerima bahan dan untuk memproduksi komponen dan produk jadi, jadwal produksi induk menentukan
pesanan pelanggan kuantitas dan waktu setiap barang yang akan diproduksi. Setelah produksi dimulai sesuai jadwal,
output dari setiap departemen didorong melalui jalur produksi.
Mempertahankan catatan inventaris dan biaya yang akurat sangat penting dalam sistem MRP.
Misalnya, setelah mengetahui biaya penuh untuk membawa inventaris barang jadi dalam sistem MRP-
nya, National Semiconductor mengontrak FedEx untuk mengirimkan microchipnya dari lokasi pusat di
Singapura ke lokasi pelanggan di seluruh dunia alih-alih menyimpan chip di gudang yang tersebar
secara geografis.
Produksi Just-in-Time (JIT).

Sebaliknya, produksi JIT adalah pendekatan "tarik permintaan", yang digunakan oleh perusahaan
seperti Toyota di industri otomotif, Dell di industri komputer, dan Braun di industri peralatan.Produksi
just-in-time (JIT)., yang juga disebutproduksi ramping, adalah sistem manufaktur "tarik permintaan"
yang memproduksi setiap komponen dalam lini produksi segera, dan hanya jika, dibutuhkan oleh
langkah berikutnya dalam lini produksi. Permintaan memicu setiap langkah dari proses produksi,
Keputusan dimulai dengan permintaan pelanggan akan produk jadi di akhir proses dan berlanjut hingga
Titik permintaan bahan baku langsung di awal proses. Dengan cara ini, permintaan menarik pesanan
melalui jalur produksi. Fitur tarikan permintaan dari sistem produksi JIT menghasilkan koordinasi yang
Bagaimana bahan
perencanaan kebutuhan erat antar stasiun kerja dan melancarkan aliran barang, meskipun jumlah persediaan rendah. Sistem
(MRP) sistem berbeda produksi JIT membantu perusahaan memenuhi permintaan akan produk berkualitas tinggi tepat
dari sistem produksi waktu dan dengan biaya serendah mungkin.
just-in-time (JIT)? Ketika sistem informasi pelanggan semakin canggih dan daya komputasi memungkinkan perusahaan
untuk memproses dan menganalisis data dalam jumlah besar, perusahaan dapat mengembangkan wawasan
mendalam tentang kebutuhan pelanggan. Akibatnya, banyak perusahaan menggabungkan fitur terbaik dari
sistem MRP dan JIT — mengantisipasi perubahan permintaan sampai batas tertentu tetapi terus
Sedang belajar
Objektif 6 mengoperasikan sistem produksi yang fleksibel untuk merespons fluktuasi permintaan dengan cepat.
Mengidentifikasi fitur dan Fitur Sistem Produksi JIT

manfaat dari sistem
Sistem produksi JIT memiliki fitur-fitur ini:
produksi just-in-time
. . . misalnya, mengatur
■ Produksi diatur dalamsel manufaktur, yaitu area kerja dengan berbagai jenis peralatan yang
pekerjaan di sel manufaktur, dikelompokkan bersama untuk membuat produk terkait. Bahan berpindah dari satu mesin ke
meningkatkan kualitas, dan mesin lainnya, dan berbagai operasi dilakukan secara berurutan, meminimalkan biaya
mengurangi waktu tunggu penanganan bahan.
produksi untuk mengurangi
biaya dan mendapatkan margin ■ Pekerja dipekerjakan dan dilatih untuk memiliki banyak keterampilan dan mampu melakukan
yang lebih tinggi berbagai operasi dan tugas, termasuk perbaikan kecil dan pemeliharaan peralatan rutin.
Manajemen Inventaris, MrP, dan Produksi Jit 813
■ Cacat dihilangkan secara agresif. Karena hubungan yang erat antara stasiun kerja dan persediaan
minimal di setiap stasiun kerja, cacat yang timbul di satu stasiun kerja dengan cepat memengaruhi
stasiun kerja lain di lini tersebut. JIT menciptakan urgensi untuk segera memecahkan masalah dan
menghilangkan akar penyebab cacat secepat mungkin. Tingkat persediaan yang rendah
memungkinkan pekerja untuk melacak masalah dan menyelesaikan masalah di stasiun kerja
sebelumnya dalam proses produksi, di mana masalah tersebut kemungkinan besar berasal.
■ Ituwaktu penyetelan, waktu yang diperlukan untuk menyiapkan peralatan, perkakas, dan bahan untuk memulai
produksi suatu komponen atau produk, danwaktu siklus produksi, waktu dari saat pesanan diterima oleh
manufaktur hingga menjadi barang jadi, berkurang. Biaya setup sesuai dengan biaya pemesananPdalam
model EOQ. Mengurangi waktu penyiapan dan biayanya membuat produksi dalam batch yang lebih kecil
menjadi ekonomis, yang pada gilirannya mengurangi tingkat persediaan. Mengurangi waktu siklus manufaktur
memungkinkan perusahaan merespons lebih cepat terhadap perubahan permintaan pelanggan (lihat juga
Konsep dalam Tindakan: Rekaman Konser Langsung Just-in-Time).
■ Pemasok dipilih berdasarkan kemampuan mereka untuk mengirimkan bahan berkualitas secara tepat waktu.
Sebagian besar perusahaan menerapkanproduksi JITjuga menerapkanpembelian JIT. Pabrik JIT mengharapkan
pemasok JIT melakukan pengiriman barang berkualitas tinggi secara tepat waktu langsung ke lantai produksi.
Kami selanjutnya menyajikan analisis biaya relevan untuk memutuskan apakah akan menerapkan sistem produksi
JIT.
Biaya dan Manfaat Produksi JIT

Seperti yang telah kita lihat, produksi JIT jelas menurunkan biaya persediaan perusahaan. Tapi ada manfaat lain dari
persediaan yang lebih rendah: penekanan yang lebih tinggi pada peningkatan kualitas dengan menghilangkan
penyebab spesifik pengerjaan ulang, skrap, dan pemborosan, dan manufaktur yang lebih rendah.
konsep Rekaman Konser Langsung Just-in-Time

sedang beraksi
Setiap tahun, jutaan penggemar musik berduyun-duyun untuk melihat konser dari artis mulai
dari Muse hingga Bruce Springsteen. Saat penggemar mampir ke stand merchandise untuk
mengambil T-shirt atau poster setelah pertunjukan berakhir, mereka seringkali memiliki pilihan
lain: membeli rekaman prosesi dari konser yang baru saja mereka tonton! Produksi just-in-time,
diaktifkan oleh kemajuan teknologi, kini memungkinkan penggemar menghidupkan kembali
pengalaman konser langsung hanya beberapa menit setelah akord terakhir dimainkan.
Selama era album dan CD, rekaman konser langsung terhambat oleh
kesulitan produksi dan distribusi. Album live biasanya terjual sedikit, dan gerai ritel
yang mendapat untung dari perputaran barang dagangan yang digerakkan oleh
dwphotos/Shutterstock volume, seperti Best Buy, enggan menjualnya. Namun, dalam lingkungan musik
digital saat ini, rekaman langsung instan sangat dihargai oleh penggemar.
Beberapa perusahaan, termasuk Aderra, Nugs.net, dan Set.fm menggunakan mikrofon, perangkat keras dan perangkat lunak
pencampuran audio dan perekam canggih, dan sepasukan komputer berkecepatan tinggi untuk menghasilkan rekaman konser selama
pertunjukan. Segera setelah setiap lagu selesai, para insinyur membakar trek itu ke ratusan flash drive dan kartu Micro SD. Di
penghujung acara, mereka hanya perlu membakar satu lagu terakhir. Setelah selesai, rekaman dikemas dan dilarikan ke stan
merchandise di seluruh tempat untuk penjualan instan. Banyak artis juga menjual rekamannya melalui unduhan online, menciptakan
aliran pendapatan lain dari penggemar yang tidak hadir di acara itu.
Sumber:Jay Smith, “Konser Berlimpah dari Nugs.net,”Bintang jajak pendapat, 14 April 2016 (www.pollstar.com/news_article.aspx?ID=823976); Steve Knopper,
“Sembilan Cara Musisi Sebenarnya Menghasilkan Uang Hari Ini,”Batu Berguling, 28 Agustus 2012 (www.rollingstone.com/music/lists/9-ways-musicians-
actuallymake-money-today-20120828/instant-concert-recordings-19691231); Stephanie Yang, "Set.fm Mengumpulkan $1,2M Untuk Membantu Artis
Menghasilkan Uang Dengan Menjual Rekaman Langsung Instan," TechCrunch.com, 4 September 2013 (http://techcrunch.com/2013/09/04/set-fm-live
-rekaman/); Sean Michaels, "Bruce the Bootlegger: Springsteen to Sell Live Recordings of Best Gigs,"Penjaga(UK), 18 November 2014 (www.theguardian.com/
music/2014/nov/18/ bruce-springsteen-sell-live-recordings-gigs); Adrerra Inc., “On the Road Now,” http://aderra.net/musicfans.html, diakses April 2016.
waktu siklus. Oleh karena itu, penting ketika menghitung manfaat dan biaya yang relevan dari
pengurangan persediaan dalam sistem produksi JIT agar manajer memperhitungkan semua manfaat
dan semua biaya.
Pertimbangkan Hudson Corporation, produsen perlengkapan kuningan. Hudson sedang
mempertimbangkan untuk menerapkan sistem produksi JIT. Untuk menerapkan produksi JIT, Hudson harus
mengeluarkan $100.000 dalam biaya perkakas tahunan untuk mengurangi waktu penyetelan. Hudson
mengharapkan bahwa produksi JIT akan mengurangi persediaan rata-rata sebesar $500.000 dan bahwa
biaya asuransi, penyimpanan, penanganan material, dan pengaturan yang relevan akan turun sebesar
$30.000 per tahun. Tingkat pengembalian yang diminta perusahaan atas investasi persediaannya adalah 10%
per tahun. Haruskah Hudson menerapkan sistem produksi JIT? Berdasarkan informasi yang diberikan, kami
akan tergoda untuk mengatakan "tidak" karena total penghematan biaya tahunan yang relevan berjumlah
$80.000 [(10% dari $500.000) + $30.000)], yang kurang dari biaya perkakas tambahan tahunan sebesar
$100.000 .
Analisis kami, bagaimanapun, tidak lengkap. Kami belum mempertimbangkan manfaat lain dari persediaan yang lebih
rendah terkait dengan produksi JIT. Hudson memperkirakan bahwa menerapkan JIT akan meningkatkan kualitas dan
mengurangi pengerjaan ulang pada 500 unit setiap tahun, menghasilkan penghematan sebesar $50 per unit. Selain itu,
kualitas yang lebih baik dan pengiriman yang lebih cepat akan memungkinkan Hudson membebankan $2 lebih banyak per
unit pada 20.000 unit yang dijualnya setiap tahun.
Manfaat dan biaya tahunan yang relevan dari penerapan JIT sama dengan berikut ini:
Penghematan tambahan dalam asuransi, penyimpanan, penanganan material, dan penyiapan $ 30.000
Penghematan tambahan dalam biaya penyimpanan persediaan (10% * $500.000) Penghematan 50.000
tambahan dari pengurangan pengerjaan ulang ($50 per unit * 500 unit) 25.000
Margin kontribusi tambahan dari kualitas yang lebih baik dan pengiriman yang lebih cepat
($2 per unit * 20.000 unit) 40.000

Biaya perkakas tahunan tambahan (100.000)
Manfaat bersih tambahan $45.000
Oleh karena itu, HudsonSebaiknyamenerapkan sistem produksi JIT.
JIT dalam Industri Jasa

Metode pembelian dan produksi JIT juga dapat digunakan dalam industri jasa. Misalnya, persediaan dan
perlengkapan, serta biaya tenaga kerja terkait untuk mengelolanya, mewakili lebih dari sepertiga biaya di
sebagian besar rumah sakit. Dengan menerapkan sistem pembelian dan distribusi JIT, Eisenhower Memorial
Hospital di Palm Springs, California, mengurangi persediaan dan perlengkapannya sebesar 90% dalam 18
bulan. McDonald's telah mengadaptasi praktik produksi JIT untuk membuat hamburger.3Sebelumnya,
McDonald's memasak sejumlah hamburger yang ditempatkan di bawah lampu panas agar tetap hangat
sampai dipesan. Jika hamburger tidak terjual dalam jangka waktu tertentu, hamburger tersebut akan
dibuang, mengakibatkan biaya penyimpanan persediaan yang tinggi dan biaya pembusukan. Selain itu,
kualitas hamburger memburuk semakin lama disimpan di bawah lampu panas. Pelanggan yang memesan
hamburger khusus (seperti hamburger tanpa keju) harus menunggu sampai matang. Sekarang McDonald's
memasak hamburger hanya saat dipesan. Dengan meningkatkan kualitas hamburger dan mengurangi
waktu yang dibutuhkan untuk pesanan khusus, JIT telah menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih
besar. Menanggapi kebutuhan pelanggan yang lebih muda, McDonald's memperkenalkan Create Your Taste
yang memungkinkan pelanggan menyesuaikan burgernya dengan memilih daging, keju, topping, dan saus.
Kami selanjutnya mengalihkan perhatian kami ke perencanaan dan pengendalian sistem produksi.
Sistem Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP).4

Sistem perencanaan sumber daya perusahaan sering digunakan bersamaan dengan produksi JIT. Sebuah
sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP).adalah seperangkat modul perangkat lunak
terintegrasi yang mencakup akuntansi, distribusi, manufaktur, pembelian, sumber daya manusia, dan
3Charles Atkinson, "McDonald's, Panduan Manfaat JIT,"Tinjauan Manajemen Persediaan(8 Nopember 2005). http://www.
inventorymanagementreview.org/2005/11/mcdonalds_a_gui.html.
4Untukpembahasan yang luar biasa, lihat Thomas H. Davenport, “Putting the Enterprise into the Enterprise System,”Bisnis Harvard
Tinjauan(Juli–Agustus 1998); lihat juga A. Cagilo, “Enterprise Resource Planning Systems and Accountants: Towards Hybridization?”
Tinjauan Akuntansi Eropa(Mei 2003).
Manajemen Inventaris, MrP, dan Produksi Jit 815
fungsi lainnya. Informasi real-time dikumpulkan dalam satu database dan secara bersamaan dimasukkan ke dalam
semua aplikasi perangkat lunak, memberikan visibilitas yang lebih besar kepada personel ke dalam proses bisnis
end-to-end perusahaan. Misalnya, dengan menggunakan sistem ERP, tenaga penjualan dapat membuat kontrak
untuk pelanggan di Jerman, memverifikasi batas kredit pelanggan, dan melakukan pemesanan produksi. Sistem
kemudian akan menggunakan informasi yang sama ini untuk menjadwalkan produksi di, katakanlah, Brasil, meminta
bahan dari inventaris, memesan komponen dari pemasok, dan menjadwalkan pengiriman. Bersamaan dengan itu,
sistem mengkredit penjual dengan komisinya dan mencatat semua informasi akuntansi biaya dan keuangan. Sistem
ERP juga memungkinkan perusahaan untuk mengubah rencana produksi dan distribusinya dengan cepat sebagai
respons terhadap perubahan penawaran dan permintaan.
Perusahaan percaya bahwa sistem ERP sangat penting untuk mendukung inisiatif JIT karena efeknya
pada lead time. Misalnya, dengan menggunakan sistem ERP, Autodesk, pembuat perangkat lunak desain
berbantuan komputer, mengurangi waktu tunggu pesanan dari 2 minggu menjadi 1 hari. Fujitsu, sebuah
perusahaan teknologi informasi, mengurangi lead time dari 18 hari menjadi 1,5 hari.
Sistem ERP besar dan berat. Karena kerumitannya, pemasok sistem ERP seperti SAP dan Oracle
menyediakan unit perangkat lunak yang standar tetapi dapat disesuaikan dengan biaya yang
signifikan. Tanpa beberapa penyesuaian, fitur unik dan khusus yang memberikan keunggulan
strategis tidak akan tersedia. Tantangan ketika menerapkan sistem ERP adalah mencapai
keseimbangan yang tepat antara biaya yang lebih rendah dan keandalan sistem standar dan manfaat
strategis yang diperoleh dari penyesuaian. Perusahaan lain seperti Netsuite sedang mengembangkan
sistem ERP untuk usaha kecil dan menengah yang lebih mudah disesuaikan menggunakan komputasi
berbasis cloud dan menyediakan perangkat lunak sebagai layanan.
Ukuran Kinerja dan Kontrol dalam Produksi JIT

Selain pengamatan pribadi mereka, manajer menggunakan ukuran finansial dan nonfinansial untuk mengevaluasi
dan mengendalikan produksi JIT. Kami sekarang menjelaskan langkah-langkah ini dan menunjukkan efek yang
diharapkan dari sistem JIT terhadap langkah-langkah ini.
1. Pengukuran kinerja keuangan, seperti rasio perputaran persediaan (harga pokok

penjualan, persediaan rata-rata), yang diperkirakan akan meningkat
2. Ukuran kinerja nonfinansial persediaan, kualitas, dan waktu seperti berikut ini:
■ Jumlah hari persediaan di tangan, diperkirakan akan menurun
■ Unit diproduksi per jam, diharapkan meningkat Jumlah
unit yang dibuang atau membutuhkan pengerjaan ulang

■ , diperkirakan akan menurun
Jumlah total unit yang dimulai dan diselesaikan
■ Waktu siklus produksi, diperkirakan akan mengurangi
waktu penyiapan total untuk mesin

■ , diperkirakan akan menurun
Total waktu produksi
Pengamatan pribadi dan ukuran kinerja nonfinansial memberikan ukuran kinerja manufaktur yang
paling tepat waktu, intuitif, dan mudah dipahami. Umpan balik yang cepat dan bermakna sangat
penting karena kurangnya persediaan dalam sistem tarikan permintaan membuat manajer harus
segera mendeteksi dan memecahkan masalah.
Pengaruh Sistem JIT terhadap Penetapan Biaya Produk

Dengan mengurangi penanganan material, pergudangan, dan inspeksi, sistem JIT mengurangi biaya
overhead. Sistem JIT juga membantu penelusuran langsung beberapa biaya yang biasanya diklasifikasikan
sebagai biaya tidak langsung. Misalnya, penggunaan sel manufaktur membuatnya hemat biaya untuk
melacak penanganan bahan, pengoperasian mesin, dan biaya inspeksi ke produk tertentu atau kelompok
produk yang dibuat di sel ini. Biaya ini kemudian menjadi biaya langsung dari produk tersebut. Selain itu,
penggunaan pekerja multiskill dalam sel ini memungkinkan biaya penyiapan, pemeliharaan, dan Keputusan
pemeriksaan kualitas dilacak sebagai biaya langsung. Perubahan ini telah mendorong beberapa perusahaan Titik
yang menggunakan JIT untuk mengadopsi metode penetapan biaya produk yang disederhanakan yang
Apa saja fitur dan
sesuai dengan produksi JIT dan lebih murah untuk beroperasi daripada sistem penetapan biaya tradisional keuntungan dari sistem
yang dijelaskan dalam Bab 4, 7, 8, dan 17. produksi just-in-time (JIT)?
816Bab 20 MANAJEMEN INVENTARISASI, TEPAT WAKTU, DAN METODE BIAYA YANG DISEDERHANAKAN
Biaya Backflush
Sedang belajar
Objektif 7 Mengatur manufaktur dalam sel, mengurangi cacat dan waktu siklus manufaktur, dan memastikan
pengiriman bahan yang tepat waktu memungkinkan pembelian, produksi, dan penjualan perusahaan
terjadi secara berurutan dengan persediaan minimal. Ketiadaan persediaan membuat pilihan tentang
Jelaskan berbagai cara
penetapan biaya backflush
asumsi arus biaya (seperti rata-rata tertimbang atau masuk pertama, keluar pertama) atau metode
menyederhanakan tradisional penetapan biaya persediaan (seperti biaya penyerapan atau biaya variabel) menjadi tidak penting:
sistem perhitungan biaya persediaan Semua biaya manufaktur dari periode akuntansi mengalir langsung ke harga pokok penjualan.
. . . misalnya dengan tidak
Konversi yang cepat dari bahan langsung menjadi barang jadi yang segera dijual sangat
mencatat jurnal untuk menyederhanakan sistem penetapan biaya.
barang dalam proses,
pembelian bahan,
atau produksi barang Sistem Penetapan Biaya Normal atau Standar Sederhana
jadi
Sistem perhitungan biaya normal atau standar tradisional (Bab 4, 7, 8, dan 17) digunakanpelacakan
berurutan, yang merupakan sistem biaya di mana pencatatan entri jurnal terjadi dalam urutan yang sama
dengan pembelian aktual dan kemajuan dalam produksi. Biaya dilacak secara berurutan saat produk
melewati masing-masing dari empat tahap berikut:
Tahap A Tahap B Tahap C Tahap D
Pembelian Langsung
Hasil produksi Penyempurnaan Baik Penjualan
Bahan dan Pengeluaran
Bekerja dalam Proses Unit Produk Jadi Barang jadi
Biaya Konversi
Dr: Inventaris Bahan Dr: Kontrol Barang Dalam Proses Dr: Kontrol Barang Jadi Dr: Harga pokok penjualan
Kr: Kendali Hutang Usaha Kr: Inventaris Bahan Kr: Bekerja dalam Proses Kr: Kontrol Barang Jadi
Dr: Kendali Biaya Konversi Kr: Biaya Konversi Kontrol
Dr atau Cr : Harga Pokok Penjualan Dr :
Kr: Berbagai Akun Dialokasikan
Alokasi Biaya Konversi
(seperti Hutang Upah)
Kr: Biaya Konversi
Kontrol
Sistem penetapan biaya pelacakan berurutan memiliki empattitik pemicu, sesuai dengan
Tahapan A, B, C, dan D. Atitik picuadalah tahap dalam siklus, dari pembelian bahan langsung dan
timbulnya biaya konversi (Tahap A) hingga penjualan barang jadi (Tahap D), di mana entri jurnal
dibuat dalam sistem akuntansi. Entri jurnal (dengan Dr. mewakili debit dan Cr. mewakili kredit) untuk
setiap tahap ditampilkan di bawah kotak untuk tahap tersebut (seperti yang dijelaskan dalam Bab 4).
Pendekatan alternatif untuk pelacakan berurutan adalah biaya backflush.Biaya backflushadalah sistem
penetapan biaya yang menghilangkan pencatatan beberapa entri jurnal yang berkaitan dengan tahapan dari
pembelian bahan langsung hingga penjualan barang jadi. Ketika entri jurnal untuk satu atau lebih tahap
dihilangkan, entri jurnal untuk tahap selanjutnya menggunakan biaya normal atau standar untuk bekerja
mundur untuk "menyiram" biaya dalam siklus di mana entri jurnal dibuat.bukan dibuat. Ketika persediaan
minimal, seperti dalam sistem produksi JIT, biaya backflush menyederhanakan sistem biaya tanpa kehilangan
banyak informasi.
Perhatikan data berikut untuk bulan April untuk Silicon Valley Computer (SVC), yang
memproduksi keyboard untuk komputer pribadi.
■ Tidak ada persediaan awal bahan langsung dan tidak ada persediaan awal atau akhir
barang dalam proses.
■ SVC hanya memiliki satu kategori biaya manufaktur langsung (bahan langsung) dan satu kategori
biaya manufaktur tidak langsung (biaya konversi). Semua biaya tenaga kerja manufaktur
termasuk dalam biaya konversi.
■ Dari daftar bahan dan daftar operasinya (deskripsi operasi yang akan dilakukan), SVC
menentukan bahwa biaya bahan langsung standar per unit keyboard adalah $19 dan
biaya konversi standar adalah $12.
■ SVC membeli bahan baku langsung senilai $1.950.000. Untuk fokus pada konsep dasar, kami menganggap SVC
tidak memiliki variasi material langsung. Biaya konversi sebenarnya sama dengan $1.260.000. SVC
memproduksi 100.000 unit keyboard bagus dan menjual 99.000 unit.
■ Setiap biaya konversi yang dialokasikan kurang atau keseluruhan akan dihapuskan ke harga pokok penjualan
pada akhir April.
Biaya BaCKflush817
Kami menggunakan tiga contoh untuk mengilustrasikan biaya backflush.Mereka berbeda dalam jumlah dan
penempatan titik pemicu.
Contoh 1:Tiga titik pemicu untuk entri jurnal adalah Pembelian bahan
langsung (Tahap A), Penyelesaian unit produk jadi yang baik (Tahap C), dan
Penjualan barang jadi (Tahap D).
Perhatikan bahwa tidak ada entri jurnal untuk Produksi yang menghasilkan barang dalam proses (Tahap B)
karena metode ini digunakan saat persediaan barang dalam proses minimal (unit yang dimulai dengan cepat
diubah menjadi barang jadi).
SVC mencatat dua akun inventaris:

Jenis Judul akun
Gabungan inventaris bahan dan bahan dalam proses Kontrol Persediaan Bahan dan Dalam
Barang jadi Proses Kontrol Barang Jadi
Tampilan 20-7, Panel A, meringkas entri jurnal untuk Contoh 1 dengan tiga titik pemicu:
Pembelian bahan langsung dan menimbulkan biaya konversi, Penyelesaian unit produk jadi
yang baik, dan Penjualan barang jadi (dan mengakui kekurangan atau keseluruhan biaya).
Untuk setiap tahap, entri biaya backflush untuk SVC ditampilkan di sebelah kiri. Entri yang
sebanding di bawah pelacakan berurutan (biaya) ditampilkan di sebelah kanan.
Pertimbangkan terlebih dahulu entri untuk pembelian bahan langsung dan timbulnya biaya
konversi (Tahap A). Seperti dijelaskan sebelumnya, akun persediaan di bawah backflush costing
menggabungkan bahan baku langsung dan barang dalam proses. Ketika bahan dibeli, biaya ini
meningkat (didebit ke) akun Kontrol Inventaris Bahan dan Dalam Proses. Di bawah pendekatan
pelacakan berurutan, bahan baku langsung dan akun barang dalam proses terpisah, sehingga
pembelian bahan langsung didebet ke Pengendalian Inventaris Bahan. Biaya konversi aktual dicatat
sebagai pengeluaran di bawah perhitungan biaya backflush, sama seperti dalam pelacakan berurutan,
dan biaya tersebut meningkat (didebit ke) Kontrol Biaya Konversi.
Selanjutnya pertimbangkan entri untuk produksi yang menghasilkan barang dalam proses
(Tahap B). Ingatlah bahwa 100.000 unit mulai diproduksi pada bulan April dan biaya standar untuk
unit yang diproduksi adalah $31 ($19 bahan langsung + $12 biaya konversi) per unit. Di bawah
backflush costing, tidak ada entri yang dicatat di Tahap B karena persediaan barang dalam proses
minimal dan semua unit dengan cepat dikonversi menjadi barang jadi. Di bawah pelacakan berurutan,
persediaan barang dalam proses meningkat saat manufaktur terjadi dan kemudian menurun saat
manufaktur selesai dan produk menjadi barang jadi.
Entri untuk mencatat penyelesaian unit barang jadi (Tahap C) memberikan backflush
costing namanya. Biaya belum dicatat secara berurutan dengan aliran produk sepanjang rute
produksinya melalui barang dalam proses dan barang jadi. Sebaliknya, titik pemicu keluaran
tercapaikembalidan menarik (“muka memerah”) biaya bahan langsung standar dari Bahan dan
Pengendalian Inventaris Dalam Proses dan biaya konversi standar untuk pembuatan barang
jadi. Di bawah pendekatan pelacakan berurutan, Kontrol Barang Jadi didebet (ditambah) dan
Kontrol Barang Dalam Proses dikreditkan (diturunkan) saat pembuatan selesai dan barang jadi
diproduksi. Efek bersih Tahapan B dan C di bawah pelacakan sekuensial adalah sama dengan
efek di bawah biaya backflush (kecuali untuk nama akun persediaan).
Terakhir pertimbangkan ayat jurnal untuk mencatat penjualan barang jadi (dan biaya konversi yang
dialokasikan kurang atau keseluruhan) (Tahap D). Biaya standar dari 99.000 unit yang terjual pada bulan April sama
dengan $3.069.000 (99.000 unit * $31 per unit). Entri untuk mencatat harga pokok penjualan barang jadi sama persis
dengan perhitungan biaya backflush dan pelacakan berurutan.
Biaya konversi aktual mungkin dialokasikan terlalu rendah atau dialokasikan secara keseluruhan dalam suatu periode
akuntansi. Bab 4 (halaman 148–153) membahas berbagai cara untuk membuang biaya overhead manufaktur yang kurang
dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan. Perusahaan yang menggunakan backflush costing biasanya memiliki
persediaan yang rendah, sehingga prorata biaya konversi yang kurang dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan
antara barang dalam proses, barang jadi, dan harga pokok penjualan jarang diperlukan. Umumnya, perusahaan menghapus
biaya konversi yang kurang dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan ke harga pokok penjualan hanya pada akhir
tahun fiskal. Perusahaan lain, seperti SVC, mencatat penghapusan setiap bulan. Entri jurnal untuk membuang perbedaan
antara biaya konversi aktual yang dikeluarkan dan biaya konversi standar yang dialokasikan sama persis dengan biaya
backflush dan pelacakan berurutan.
pamerkan 20-7 Entri Jurnal dan Ikhtisar Buku Besar untuk Penetapan Biaya Backflush dan Entri Jurnal untuk
Pelacakan Berurutan dengan Tiga Titik Pemicu: Pembelian Bahan Langsung, Penyelesaian Unit
Produk Jadi yang Baik, dan Penjualan Barang Jadi (Contoh 1)
PANEL A: Entri Jurnal
Biaya Backflush Pelacakan Berurutan
Tahap A: Catat Pembelian Bahan Langsung dan Terjadinya Biaya Konversi
1. Mencatat Bahan Langsung yang Dibeli
Entri (A1) Bahan dan Kontrol Inventaris Dalam Proses 1.950.000 Pengendalian Persediaan Material 1.950.000
Kontrol Hutang 1.950.000 Kontrol Hutang 1.950.000
2. Catat Biaya Konversi yang Dikeluarkan

Entri (A2) Kontrol Biaya Konversi 1.260.000 Kontrol Biaya Konversi 1.260.000
Berbagai akun (seperti Wages Berbagai akun (seperti Wages 1.260.000
Kontrol Hutang) 1.260.000 Kontrol Hutang)
Tahap B: Rekam Produksi yang Menghasilkan Work in Process
Masuk (B1) Tidak Ada Entri yang Dicatat Kontrol Barang Dalam Proses 3.100.000
Alokasi Biaya Konversi 1.900.000
Kontrol Inventaris Bahan 1.200.000
Tahap C: Catat Biaya Barang Selesai Selesai
Pemasukan (C1) Pengawasan Barang Jadi 3.100.000 Kontrol Barang Jadi 3.100.000
Bahan dan Alokasi Biaya Konversi Kontrol 1.900.000 Kontrol Barang Dalam Proses 3.100.000
Inventaris Dalam Proses 1.200.000
Tahap D: Mencatat Biaya Penjualan Barang Jadi (dan Biaya Konversi Dibawah atau Keseluruhan)
1. Catat Harga Pokok Penjualan Barang Jadi

Masuk (D1) Harga Pokok Penjualan 3.069.000 Harga pokok penjualan 3.069.000
Kontrol Barang Jadi 3.069.000 Kontrol Barang Jadi 3.069.000
2. Catat Biaya Konversi yang Kurang Dialokasikan atau Dialokasikan Secara
Keseluruhan MasukKonversi
(D2) Biaya Alokasi Harga 1.200.000 Konversi Biaya Alokasi Harga 1.200.000
Pokok Penjualan 60.000 Pokok Penjualan 60.000
Kontrol Biaya Konversi 1.260.000 Kontrol Biaya Konversi 1.260.000
PANEL B: Ikhtisar Buku Besar untuk Penetapan Biaya Backflush
Bahan dan
Kontrol Inventaris Dalam Proses Kontrol Barang Jadi Harga pokok penjualan
Langsung
(A1) 1.950.000 (C1) 1.900.000 (C1) 3.100.000 (D1) 3.069.000 (D1) 3.069.000
Bahan
Bal. 50.000 Bal. 31.000
(D2) 1.200.000 (C1) 1.200.000

Konversi (D2) 60.000
Biaya 3.129.000
Kontrol Biaya Konversi
(A2) 1.260.000 (D2) 1.260.000
Kode yang muncul dalam tanda kurung untuk setiap entri menunjukkan tahapan dalam proses produksi yang terkait dengan entri seperti yang disajikan dalam teks.
Biaya BaCKflush819
Saldo persediaan akhir 30 April berdasarkan perhitungan biaya backflush adalah sebagai berikut:
Kontrol Inventaris Bahan dan Dalam Proses ($1.950.000 - $1.900.000) Kontrol $50.000
Barang Jadi 1.000 unit * $31 / unit (atau $3.100.000 - $3.069.000) Total 31.000
$81.000
Saldo persediaan akhir 30 April di bawah pelacakan berurutan akan persis sama kecuali
bahwa akun persediaan akan menjadi Kontrol Inventaris Bahan. Exhibit 20-7, Panel B
(halaman 818), memberikan ikhtisar buku besar versi biaya backflush ini.
Penghapusan akun Work-in-Process Control tipikal mengurangi jumlah detail dalam
sistem akuntansi. Unit pada lini produksi mungkin masih dapat dilacak secara fisik, namun
tidak ada “pembebanan biaya” untuk perintah kerja tertentu saat berada dalam siklus
produksi. Faktanya, tidak ada perintah kerja atau catatan waktu kerja dalam sistem
akuntansi.
Tiga titik pemicu untuk membuat entri jurnal pada Contoh 1 akan mengarahkan sistem penetapan biaya
backflush SVC untuk melaporkan biaya yang serupa dengan biaya yang dilaporkan dalam pelacakan berurutan saat
SVC memiliki persediaan barang dalam proses yang minimal. Dalam Contoh 1, setiap persediaan bahan langsung
atau barang jadi diakui dalam sistem penetapan biaya backflush SVC ketika diperoleh atau diproduksi (seperti yang
akan dilakukan dalam sistem penetapan biaya menggunakan pelacakan berurutan). International Paper Company
menggunakan metode yang serupa dengan Contoh 1 di pabrik kertas khususnya.
Akuntansi untuk Varians

Akuntansi untuk perbedaan antara biaya aktual dan standar pada dasarnya sama di bawah semua sistem
penetapan biaya standar. Prosedurnya dijelaskan dalam Bab 7 dan 8. Misalkan dalam Contoh 1, SVC memiliki
varians harga bahan langsung yang tidak menguntungkan sebesar $42.000. Maka jurnal penyesuaiannya
adalah sebagai berikut:
Kontrol Persediaan Bahan dan Dalam Proses 1.950.000

Perbedaan Harga Bahan Langsung 42.000
Kontrol Hutang 1.992.000
Biaya bahan langsung seringkali merupakan proporsi yang besar dari total biaya manufaktur, kadang-
kadang sebanyak 60%. Konsekuensinya, banyak perusahaan mengukur variansi efisiensi bahan langsung
secara total dengan membandingkan secara fisik apa yang tersisa dalam persediaan bahan langsung dengan
apa yang seharusnya tersisa berdasarkan output barang jadi untuk periode akuntansi. Dalam contoh kita,
misalkan perbandingan seperti itu menunjukkan varians efisiensi bahan yang tidak menguntungkan sebesar
$30.000. Ayat jurnalnya adalah sebagai berikut:
Varians Efisiensi Bahan Langsung 30.000

Kontrol Inventaris Bahan dan Dalam Proses 30.000
Biaya konversi yang dialokasikan kurang atau keseluruhan dibagi menjadi berbagai varians overhead
(varians pengeluaran, varians efisiensi, dan varians volume produksi), seperti yang dijelaskan dalam
Bab 8. Setiap varians ditutup ke akun Harga Pokok Penjualan, jika jumlahnya tidak material .
Contoh 2:Dua titik pemicu adalah Pembelian bahan langsung (Tahap A) dan
Penjualan barang jadi (Tahap D).
Contoh ini menggunakan data SVC untuk mengilustrasikan biaya backflush yang lebih berbeda dari
pelacakan berurutan daripada biaya backflush pada Contoh 1. Contoh ini dan Contoh 1 memiliki titik pemicu
pertama yang sama, pembelian bahan langsung, dan timbulnya biaya konversi. Namun titik pemicu kedua
dalam Contoh 2 adalah penjualan, bukan penyelesaian barang jadi.Perhatikan bahwa tidak ada entri jurnal
untuk Produksi yang menghasilkan barang dalam proses (Tahap B) dan Penyelesaian unit produk jadi yang
baik (Tahap C) karena metode ini digunakan ketika persediaan barang dalam proses dan barang jadi minimal
( unit dimulai dengan cepat diubah menjadi barang jadi yang segera dijual).
Dalam contoh ini, hanya ada satu akun persediaan: bahan langsung, apakah bahan
berada di gudang, dalam proses, atau barang jadi.
Jenis Judul akun

Menggabungkan persediaan bahan langsung dan semua bahan langsung Kontrol Inventaris
dalam persediaan barang dalam proses dan barang jadi
Tampilan 20-8, Panel A, meringkas entri jurnal untuk Contoh 2 dengan dua poin pemicu: Pembelian
bahan baku langsung dan timbulnya biaya konversi dan Penjualan barang jadi (dan mengakui biaya yang
kurang atau keseluruhan dialokasikan). Seperti pada Contoh 1, untuk setiap tahap, entri penetapan biaya
backflush untuk SVC ditampilkan di sebelah kiri. Entri yang sebanding di bawah pelacakan berurutan
ditampilkan di sebelah kanan.
Entri untuk pembelian bahan langsung dan biaya konversi yang terjadi (Tahap A)
sama seperti pada Contoh 1, kecuali bahwa akun persediaan disebut Pengendalian
Persediaan. Seperti pada Contoh 1, tidak ada jurnal yang dibuat untuk mencatat
produksi persediaan barang dalam proses (Tahap B) karena persediaan barang dalam
proses minimal. Ketika barang jadi diselesaikan (Tahap C), tidak ada jurnal yang
dicatat karena unit yang telah selesai diharapkan dapat dijual dengan cepat dan
persediaan barang jadi diharapkan minimal. Saat barang jadi terjual (Tahap D), harga
pokok penjualan dihitung sebagai 99.000 unit terjual * $31 per unit = $3.069.000, yang
terdiri dari biaya bahan langsung (99.000 unit * $19 per unit = $1.881.000) dan biaya
konversi yang dialokasikan ( 99.000 unit * $12 per unit = $1.188.000).
Di bawah metode backflush costing ini, biaya konversi tidak diinventarisasi karena tidak ada entri
yang dicatat saat barang jadi diproduksi di Tahap C. Artinya, dibandingkan dengan pelacakan
berurutan, Contoh 2 tidak menetapkan $12.000 ($12 per unit * 1.000 unit) konversi biaya persediaan
barang jadi yang diproduksi tetapi tidak dijual. Dari $1.260.000 biaya konversi, $1.188.000 dialokasikan
pada biaya standar untuk unit yang terjual. Sisa biaya konversi sebesar $72.000 ($1.260.000 -
$1.188.000) dialokasikan terlalu rendah dibandingkan dengan $60.000 dalam pelacakan berurutan.
Entri (D2) menyajikan entri jurnal jika SVC, seperti banyak perusahaan, menghapus biaya yang kurang
dialokasikan ini setiap bulan sebagai tambahan pada akun Harga Pokok Penjualan.
Saldo akhir 30 April akun Inventory Control adalah $69.000 ($1.950.000 - $1.881.000). Saldo ini
mewakili $50.000 bahan langsung yang masih ada + $19.000 bahan langsung yang terkandung dalam
1.000 unit jadi yang diproduksi tetapi tidak terjual selama periode tersebut. Persediaan barang jadi
menurut pelacakan berurutan adalah: bahan langsung, $19.000 + biaya konversi, $12.000 dengan
total $31.000. Exhibit 20-8, Panel B, memberikan ikhtisar buku besar dari Contoh 2. Pendekatan yang
dijelaskan pada Contoh 2 secara dekat mendekati biaya yang dihitung dengan menggunakan
pelacakan berurutan ketika perusahaan memiliki persediaan barang setengah jadi dan barang jadi
yang minimal.
Sistem akuntansi biaya Toyota di pabriknya di Kentucky serupa dengan contoh ini. Dua
keuntungan dari sistem ini adalah (1) menghilangkan insentif bagi manajer untuk memproduksi
persediaan karena biaya konversi dicatat sebagai biaya periode dan bukan biaya persediaan dan (2)
memfokuskan manajer pada penjualan.
Contoh 3:Dua titik pemicu adalah Penyelesaian unit produk jadi yang baik
(Tahap C) dan Penjualan barang jadi (Tahap D).
Contoh ini memiliki dua titik pemicu. Berbeda dengan Contoh 2, titik pemicu pertama dalam Contoh 3
ditunda hingga Tahap C, penyelesaian unit produk jadi yang baik oleh SVC. Perhatikan bahwa tidak
ada entri jurnal untuk Pembelian bahan langsung dan timbulnya biaya konversi (Tahap A) dan
Produksi yang menghasilkan barang dalam proses (Tahap B) karena metode ini digunakan ketika
bahan langsung dan persediaan barang dalam proses minimal (bahan langsung yang dibeli dengan
cepat dimasukkan ke dalam produksi dan kemudian dengan cepat diubah menjadi barang jadi).
Tampilan 20-9, Panel A, meringkas entri jurnal untuk Contoh 3 dengan dua titik pemicu: Penyelesaian
unit produk jadi yang baik dan Penjualan barang jadi (dan mengakui biaya yang dialokasikan terlalu rendah
atau keseluruhan). Seperti pada Contoh 1 dan 2, untuk setiap tahap, entri penetapan biaya backflush untuk
SVC ditampilkan di sebelah kiri. Entri yang sebanding di bawah pelacakan berurutan ditampilkan di sebelah
kanan.
Tidak ada jurnal yang dibuat untuk pembelian bahan langsung sebesar $1.950.000 (Tahap A) karena
perolehan bahan langsung bukan merupakan titik pemicu dalam bentuk penetapan biaya backflush ini.
Seperti pada Contoh 1 dan 2, biaya konversi aktual dicatat pada saat terjadinya dan tidak ada
Biaya BaCKflush821
Pelacakan Berurutan dengan Dua Titik Pemicu: Pembelian Bahan Langsung dan Penjualan Barang
Jadi (Contoh 2)
Entri (A1) Inventaris: Kontrol 1.950.000 Pengendalian Persediaan Material 1.950.000

Kontrol Hutang 1.950.000 Kontrol Hutang 1.950.000

Entri (C1) Tidak Ada Entri Direkam Kontrol Barang Jadi 3.100.000
Kontrol Barang Dalam Proses 3.100.000
Kontrol Inventaris 1.881.000 Kontrol Barang Jadi 3.069.000
Kontrol Inventaris Harga pokok penjualan
Langsung
(A1) 1.950.000 (D1) 1.881.000 (D1) 3.069.000
Bahan
Bal. 69.000
(D2) 1.188.000 (D1) 1.188.000

Biaya 3.141.000
Kontrol Biaya Konversi
(A2) 1.260.000 (D2) 1.260.000
entri dibuat untuk mencatat produksi yang menghasilkan persediaan barang dalam proses (Tahap B).
Biaya 100.000 unit barang jadi yang diselesaikan (Tahap C) dicatat pada biaya standar sebesar $31
($19 bahan baku langsung + $12 biaya konversi) per unit seperti pada Contoh 1 kecuali bahwa Kontrol
Utang Usaha dikreditkan (bukan Bahan dan Inventaris Dalam Proses Control) karena tidak ada entri
yang dibuat ketika bahan langsung dibeli di Tahap A. Perhatikan bahwa pada akhir April, $50.000 dari
bahan langsung yang dibeli belum dimasukkan ke dalam produksi ($1.950.000 - $1.900.000 = $50.000),
demikian pula biaya bahan langsung tersebut telah dimasukkan ke dalam sistem perhitungan biaya
persediaan. Versi Contoh 3 dari biaya backflush cocok untuk sistem produksi JIT di mana persediaan
bahan langsung dan persediaan barang dalam proses minimal. Saat barang jadi terjual (Tahap D),
harga pokok penjualan dihitung sebagai 99.000 unit terjual * $31 per unit = $3.069.000. Ini adalah
Harga Pokok Penjualan yang sama yang dihitung berdasarkan pelacakan berurutan. Akun Kontrol
Barang Jadi memiliki saldo sebesar $31.000 dalam bentuk penetapan biaya backflush dan pelacakan
berurutan ini. Entri jurnal untuk membuang perbedaan antara biaya konversi aktual yang dikeluarkan
dan biaya konversi standar yang dialokasikan adalah sama dengan biaya backflush dan pelacakan
berurutan. Satu-satunya perbedaan antara bentuk penetapan biaya backflush dan pelacakan
berurutan ini adalah bahwa persediaan bahan langsung sebesar $50.000 (dan Kontrol Hutang Usaha
yang sesuai) tidak dicatat, yang tidak menjadi masalah jika persediaan bahan langsung minimal.
Tampilan 20-9, Panel B, memberikan ikhtisar buku besar dari Contoh 3.
Memperluas Contoh 3, sistem penetapan biaya backflush dapat menggunakan penjualan barang jadi
sebagai satu-satunya titik pemicu. Versi penetapan biaya backflush ini paling cocok untuk sistem produksi JIT
dengan persediaan bahan langsung, barang dalam proses, dan barang jadi yang minimal. Itu karena sistem
penetapan biaya backflush ini tidak mempertahankan akun persediaan.
Pertimbangan Khusus dalam Backflush Costing

Prosedur akuntansi yang diilustrasikan dalam Contoh 1, 2, dan 3 tidak secara ketat mematuhi Prinsip
Akuntansi yang Diterima Secara Umum (GAAP). Misalnya, persediaan barang dalam proses, yang merupakan
aset, ada tetapi tidak diakui dalam sistem akuntansi keuangan. Pendukung biaya backflush, bagaimanapun,
mengutip prinsip akuntansi materialitas yang diterima secara umum untuk mendukung berbagai versi biaya
backflush. Seperti yang diilustrasikan oleh tiga contoh, biaya backflush dapat memperkirakan biaya yang
akan dilaporkan di bawah pelacakan berurutan dengan memvariasikan jumlah titik pemicu dan lokasinya.
Jika terdapat persediaan bahan langsung atau persediaan barang jadi dalam jumlah yang signifikan, ayat
jurnal penyesuaian dapat dimasukkan (sebagaimana dijelaskan selanjutnya).
Misalkan ada perbedaan material dalam pendapatan operasional dan persediaan perusahaan
berdasarkan sistem penetapan biaya backflush dan sistem penetapan biaya standar pelacakan
berurutan. Entri jurnal dapat direkam untuk menyesuaikan nomor backflush agar sesuai dengan
GAAP. Sebagai contoh, entri backflush pada Contoh 2 menghasilkan pengeluaran semua biaya
konversi ke akun Harga Pokok Penjualan ($1.188.000 dengan biaya standar + penghapusan $72.000
dari biaya konversi yang kurang dialokasikan = $1.260.000). Tapi misalkan biaya konversi dianggap
cukup material dalam jumlah untuk dimasukkan dalam akun Inventory Control. Kemudian entri (D2)
pada Contoh 2, menutup akun Biaya Konversi, akan berubah sebagai berikut:
Entri asli (D2) Konversi Biaya Alokasi 1.188.000

Harga Pokok Penjualan 72.000
Biaya Konversi Pengendalian Biaya 1.260.000
Entri yang direvisi (D2) Konversi Alokasi Pengendalian Persediaan 1.188.000
(1.000 unit * $12) Harga Pokok Penjualan 12.000
60.000
Kontrol Biaya Konversi 1.260.000
Para kritikus mengatakan penetapan biaya backflush tidak meninggalkan jejak audit—kemampuan sistem akuntansi
untuk menunjukkan dengan tepat penggunaan sumber daya pada setiap langkah dalam proses produksi. Namun,
ketiadaan persediaan bahan baku, persediaan barang dalam proses, dan persediaan barang jadi dalam jumlah yang
Keputusan
cukup besar berarti manajer dapat melacak operasi dengan pengamatan pribadi, pemantauan komputer, dan
Titik
tindakan nonkeuangan.
Bagaimana backflush
Apa implikasi dari JIT dan sistem penetapan biaya backflush untuk sistem penetapan biaya berbasis aktivitas
biaya menyederhanakan biaya
persediaan tradisional?
(ABC)? Menyederhanakan proses produksi, seperti yang dilakukan sistem JIT, menghasilkan lebih banyak
Biaya BaCKflush823
Pelacakan Berurutan dengan Dua Titik Pemicu: Penyelesaian Unit Produk Jadi yang Baik dan
Penjualan Barang Jadi (Contoh 3)
Entri (A1) Tidak Ada Entri Direkam Pengendalian Persediaan Material 1.950.000
Kontrol Hutang 1.950.000

Pemasukan (C1) Pengawasan Barang Jadi 3.100.000 Kontrol Barang Jadi 3.100.000
Alokasi Biaya Konversi 1.900.000 Kontrol Barang Dalam Proses 3.100.000
Pengendalian Hutang Usaha 1.200.000
Kontrol Barang Jadi 3.069.000 Kontrol Barang Jadi 3.069.000
Kontrol Barang Jadi Harga pokok penjualan
Langsung
(C1) 3.100.000 (D1) 3.069.000 (D1) 3.069.000
Bahan
Bal. 31.000
(D2) 1.200.000 (C1) 1.200.000

Biaya Kontrol Biaya Konversi 3.129.000
(A2) 1.260.000 (D2) 1.260.000
dari biaya langsung dan mengurangi tingkat alokasi biaya overhead. Sistem ABC sederhana seringkali
memadai untuk perusahaan yang menerapkan JIT. Sistem ABC sederhana ini bekerja dengan baik dengan
biaya backflush. Biaya dari sistem ABC menghasilkan biaya konversi per unit yang dianggarkan lebih akurat
untuk produk yang berbeda dalam sistem biaya backflush. Informasi biaya berbasis aktivitas juga berguna
untuk penetapan biaya produk, pengambilan keputusan, dan manajemen biaya.
Cameron Corporation memproduksi meteran listrik. Cameron menggunakan pro-JIT
Cobalah!20- 4 sistem duksi. Untuk bulan Agustus, tidak ada persediaan awal bahan baku langsung dan
tidak ada barang dalam proses awal atau akhir.
Biaya standar Cameron bulan Agustus per meter adalah bahan langsung, $25, dan biaya
konversi, $20. Cameron tidak memiliki varian bahan langsung. Data berikut berlaku untuk manufaktur
Agustus:
Bahan langsung dibeli $550.000 Jumlah unit jadi yang diproduksi 21.000
Biaya konversi terjadi $440.000 Jumlah unit jadi yang terjual 20.000
1. Asumsikan Cameron menggunakan sistem penetapan biaya backflush dengan tiga titik pemicu untuk
membuat entri dalam sistem akuntansi:
■ Pembelian bahan langsung
■ Penyelesaian unit produk jadi yang baik
■ Penjualan barang jadi
sebuah.Persiapkan entri jurnal ringkasan untuk bulan Agustus (tanpa membuang biaya konversi yang
dialokasikan terlalu rendah atau keseluruhan). Asumsikan tidak ada varians bahan langsung.
b.Posting entri dalam persyaratan 1 ke akun-T untuk Pengendalian Persediaan Bahan dan
Dalam Proses, Pengendalian Barang Jadi, Pengendalian Biaya Konversi, Alokasi Biaya
Konversi, dan Harga Pokok Penjualan.
2. Sekarang asumsikan Cameron menggunakan sistem produksi JIT dan penetapan biaya backflush dengan
dua titik pemicu untuk membuat entri dalam sistem akuntansi:
■ Pembelian bahan langsung
Selain itu, akun persediaan dibatasi hanya untuk bahan baku langsung, apakah bahan tersebut berada
di gudang, barang dalam proses, atau barang jadi. Tidak ada biaya konversi yang diinventarisasi.
Mereka dialokasikan ke unit yang dijual dengan biaya standar. Biaya konversi yang dialokasikan terlalu
rendah atau keseluruhan akan dihapus setiap bulan ke Harga Pokok Penjualan.
sebuah.Persiapkan entri jurnal ringkasan untuk bulan Agustus, termasuk disposisi biaya konversi yang
dialokasikan terlalu rendah atau keseluruhan. Asumsikan tidak ada varians bahan langsung.
b.Posting entri dalam persyaratan 1 ke akun-T untuk Kontrol Inventaris, Kontrol
Biaya Konversi, Alokasi Biaya Konversi, dan Harga Pokok Penjualan.
3. Selanjutnya asumsikan Cameron menggunakan sistem produksi JIT dan biaya backflush dengan
dua titik pemicu untuk membuat entri dalam sistem akuntansi:
■ Penyelesaian unit produk jadi yang baik
Akun persediaan hanya terbatas pada barang jadi. Biaya konversi yang dialokasikan terlalu rendah atau
keseluruhan akan dihapus setiap bulan ke Harga Pokok Penjualan.
sebuah.Persiapkan entri jurnal ringkasan untuk bulan Agustus, termasuk disposisi biaya konversi yang
dialokasikan terlalu rendah atau keseluruhan. Asumsikan tidak ada varians bahan langsung.
b.Posting entri dalam persyaratan 1 ke akun-T untuk Pengendalian Barang Jadi,
Pengendalian Biaya Konversi, Alokasi Biaya Konversi, dan Harga Pokok Penjualan.
Sedang belajar
Objektif 8 Akuntansi Lean
Sistem penetapan biaya produk sederhana lainnya yang dapat digunakan dengan sistem JIT (atau produksi ramping) adalah
Memahami prinsip
akuntansi ramping akuntansi ramping. Ketika sebuah perusahaan menggunakan produksi JIT, ia harus fokus pada seluruh rantai nilai fungsi
bisnis (dari pemasok hingga manufaktur hingga pelanggan) untuk mengurangi persediaan, waktu tunggu, dan pemborosan.
. . . fokus pada aliran nilai
Perbaikan yang dihasilkan dalam rantai nilai telah menyebabkan beberapa perusahaan JIT, seperti Toyota, mengembangkan
biaya daripada produk dan
membatasi alokasi sewenang- struktur organisasi dan sistem penetapan biaya yang berfokus padaaliran nilai—semua aktivitas bernilai tambah yang
wenang diperlukan untuk merancang, membuat, dan memberikan sesuatu yang diberikan
Biaya BaCKflush825
produk atau lini produk kepada pelanggan. Misalnya, aliran nilai dapat mencakup aktivitas yang diperlukan untuk
mengembangkan dan merekayasa produk, mengiklankan dan memasarkan produk tersebut, memproses pesanan, membeli
dan menerima bahan, membuat dan mengirimkan pesanan, menagih pelanggan, dan menagih pembayaran. Penggunaan sel
manufaktur dalam sistem JIT membantu perusahaan tetap fokus pada aliran nilainya.
Akuntansi rampingadalah metode penetapan biaya yang berfokus pada aliran nilai, yang dibedakan dari
masing-masing produk atau departemen, sehingga menghilangkan pemborosan dalam proses akuntansi.5Jika
sebuah perusahaan membuat beberapa produk terkait dalam satu aliran nilai, itu tidak menghitung biaya produk
untuk masing-masing produk. Sebaliknya, ia melacak banyak biaya aktual langsung ke aliran nilai. Lebih banyak
biaya dapat ditelusuri sebagai biaya langsung ke aliran nilai karena perusahaan yang menggunakan akuntansi
ramping sering mendedikasikan sumber daya untuk aliran nilai individu. Kami sekarang mengilustrasikan akuntansi
ramping untuk Manuela Corporation.
Manuela Corporation memproduksi kartrid toner dan kartrid tinta untuk digunakan dengan
printernya. Itu membuat dua model kartrid toner dalam satu sel manufaktur dan dua model kartrid
tinta dalam sel manufaktur lain. Tabel berikut mencantumkan pendapatan, biaya operasional,
pendapatan operasional, dan informasi lainnya untuk berbagai produk.
Kartrid Toner Kartrid Tinta

Model A Model B Model C Model D
Pendapatan $600.000 $700.000 $800.000 $550.000
Bahan langsung (a) 340.000 400.000 410.000 270.000
Tenaga kerja manufaktur langsung 70.000 78.000 105.000 82.000
Biaya overhead manufaktur (misalnya, peralatan
biaya sewa, pengawasan, dan fasilitas yang tidak terpakai) 112.000 130.000 128.000 103.000
Biaya pengerjaan ulang 15.000 17.000 14.000 10.000
Biaya desain 20.000 21.000 24.000 18.000
Biaya pemasaran dan 30.000 33.000 40.000 28.000
penjualan Total biaya (b) 587.000 679.000 721.000 511.000
Pendapatan operasional $13.000 $ 21.000 $79.000 $ 39.000
Biaya fasilitas yang tidak terpakai $ 22.000 $38.000 $18.000 $15.000
Bahan langsung dibeli (c) $350.000 $420.000 $430.000 $285.000
Kelebihan bahan langsung yang dibeli dibandingkan langsung $ 10.000 $ 20.000 $ 20.000 $15.000
bahan yang digunakan (d) = (c) - (a)
Total biaya berdasarkan bahan langsung yang dibeli $597.000 $699.000 $741.000 $526.000
daripada bahan langsung yang digunakan (e) = (b) + (d)
Dengan menggunakan prinsip akuntansi ramping, manajer Manuela menghitung biaya operasi aliran
nilai dan pendapatan operasi untuk kartrid toner dan kartrid tinta, bukan model individual, sebagai berikut:
Kartrid Toner Kartrid Tinta

Pendapatan
($600,000 + $700,000; $800,000 + $550,000) Bahan $1.300.000 $1.350.000

langsung yang digunakan
($340.000 + $400.000; $410.000 + $270.000) Tenaga 740.000 680.000

kerja manufaktur langsung
($70.000 + $78.000; $105.000 + $82.000) 148.000 187.000
Overhead Manufaktur (setelah dikurangi biaya fasilitas yang tidak terpakai)
($112.000 - $22.000) + ($130.000 - $38.000); 182.000 198.000

($128.000 - $18.000) + ($103.000 - $15.000)
Biaya desain
($20.000 + $21.000; $24.000 + $18.000) Biaya 41.000 42.000
pemasaran dan penjualan
($30.000 + $33.000; $40.000 + $28.000) 63.000 68.000
Total biaya operasi aliran nilai 1.174.000 1.175.000
Pendapatan operasi aliran nilai $ 126.000 $ 175.000
5Lihat Bruce L. Baggaley, “Biaya berdasarkan Value Stream,”Jurnal Manajemen Biaya(Mei–Juni 2003).
Untuk mendapatkan wawasan, sistem akuntansi ramping Manuela, seperti banyak sistem akuntansi
ramping, membandingkan biaya aliran nilai dengan biaya yang mencakup biaya semua bahan yang dibeli.
Melakukan hal itu membuat perusahaan tetap fokus pada pengurangan bahan baku langsung dan inventaris
proses kerja.
Manuela mengalokasikan biaya fasilitasnya (seperti penyusutan, pajak properti, dan sewa) ke aliran nilai
berdasarkan ukuran luas yang digunakan setiap aliran nilai. Hal ini mendorong manajer untuk menggunakan
lebih sedikit ruang untuk produksi dan untuk menyimpan dan memindahkan inventaris. Perhatikan bahwa
Manuela mengecualikan biaya fasilitas yang tidak terpakai saat menghitung biaya overhead produksi dari
aliran nilai karena biaya fasilitas yang tidak terpakai tidak menambah nilai pada aliran nilai. Sebaliknya, biaya
ini ditandai sebagai biaya pabrik atau unit bisnis. Meningkatkan visibilitas biaya kapasitas yang tidak terpakai
menciptakan insentif untuk mengurangi biaya ini atau untuk mencari penggunaan alternatif untuk kapasitas
perusahaan.
Manuela juga mengecualikan biaya pengerjaan ulang saat menghitung biaya aliran nilai dan
pendapatan operasionalnya karena biaya ini adalah biaya yang tidak menambah nilai. Perusahaan juga
mengecualikan dari biaya arus nilai biaya umum seperti biaya perusahaan atau departemen pendukung
yang tidak dapat secara wajar dibebankan ke arus nilai.
Total biaya kartrid toner berdasarkan pembelian bahan langsung daripada bahan langsung yang
digunakan dari baris (e) tabel sebelumnya dan termasuk biaya kapasitas yang tidak terpakai dan biaya
pengerjaan ulang adalah $1.296.000 ($597.000 + $699.000). Biaya aliran nilai menggunakan akuntansi
ramping adalah $1.174.000 (yaitu 90,6% * $1.296.000). Selisih $122.000 ($1.296.000 - $1.174.000)
menunjukkan peluang untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan dengan mengurangi biaya
fasilitas dan pengerjaan ulang yang tidak terpakai dan dengan membeli bahan langsung hanya jika
diperlukan untuk produksi. Melakukan peningkatan sangat penting karena pendapatan operasional
Manuela saat ini untuk kartrid toner hanya 2,6% [($13.000 + $21.000) , 1.300.000] dari pendapatannya.
Kartrid tinta Manuela menggambarkan gambaran yang berbeda. Total biaya untuk kartrid tinta
berdasarkan pembelian bahan langsung daripada bahan langsung yang digunakan dari baris (e) tabel
sebelumnya dan termasuk biaya kapasitas yang tidak terpakai dan biaya pengerjaan ulang adalah
$1.267.000 ($741.000 + $526.000). Biaya aliran nilai menggunakan akuntansi ramping adalah
$1.175.000 (yaitu 92,7% * $1.267.000). Aliran nilai kartrid tinta memiliki fasilitas yang tidak terpakai
dan biaya pengerjaan ulang yang lebih rendah tetapi pembelian bahan langsungnya jauh lebih tinggi
daripada bahan langsung yang dibutuhkan dan digunakannya. Selain itu, pendapatan operasional
Manuela saat ini dari kartrid tinta bahkan setelah memperhitungkan biaya non-nilai tambah adalah
8,7% [($79.000 + $39.000) , 1.350.000]. Tentu saja, manajer Manuela ingin mengurangi biaya yang
tidak bernilai tambah untuk kedua aliran nilai tersebut.
Akuntansi ramping jauh lebih sederhana daripada penetapan biaya produk tradisional. Mengapa? Karena
menghitung biaya produk aktual dengan aliran nilai memerlukan alokasi overhead yang lebih sedikit. Konsisten
dengan JIT dan produksi ramping, akuntansi ramping menekankan perbaikan rantai nilai dari pemasok ke
pelanggan. Lean accounting mendorong praktik—seperti mengurangi bahan langsung dan persediaan barang
dalam proses, meningkatkan kualitas, menggunakan lebih sedikit ruang, dan menghilangkan kapasitas yang tidak
terpakai—yang mencerminkan tujuan produksi JIT.
Pengkritik biaya akuntansi ramping yang tidak menghitung biaya produk individu, yang membuatnya
kurang berguna untuk membuat keputusan. Pendukung lean accounting berpendapat bahwa kurangnya
biaya produk individual tidak menjadi masalah karena sebagian besar keputusan dibuat di tingkat lini produk
daripada di tingkat produk individual dan bahwa keputusan penetapan harga didasarkan pada nilai yang
diciptakan untuk pelanggan (harga pasar) dan bukan biaya produk.
Kritik lain terhadap akuntansi ramping adalah tidak memasukkan biaya dukungan tertentu dan biaya kapasitas yang
tidak terpakai. Akibatnya, keputusan berdasarkan biaya aliran nilai yang lebih rendah dapat menyebabkan manajer
menurunkan harga produk. Pendukung lean accounting berpendapat bahwa metode tersebut mengatasi masalah ini dengan
menambahkan markup yang lebih besar pada biaya value-stream untuk mengkompensasi beberapa biaya yang dikecualikan
ini. Selain itu, dalam pasar yang kompetitif, harga pada akhirnya akan ditetapkan pada tingkat yang mewakili markup yang
wajar di atas biaya arus nilai produk karena pelanggan tidak mau membayar biaya yang tidak bernilai tambah. Oleh karena
itu, tujuannya adalah untuk menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah.
Keputusan Kritik terakhir terhadap lean accounting adalah, seperti backflush costing, ia tidak menilai
Titik persediaan dengan benar berdasarkan Prinsip Akuntansi yang Diterima Secara Umum (GAAP).
Bagaimana akuntansi ramping
Namun, pendukung metode ini dengan cepat menunjukkan bahwa dalam lingkungan akuntansi
berbeda dari sistem yang ramping, persediaan barang dalam proses dan barang jadi tidak penting dari perspektif
penetapan biaya tradisional? akuntansi.

Manajemen Persediaan,: Just-in-Time, Dan Metode Penetapan Biaya Yang Disederhanakan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Persediaan,: Just-in-Time, Dan Metode Penetapan Biaya Yang Disederhanakan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

2 Seimbangkan biaya pemesanan dengan biaya

3 Mengidentifikasi efek kesalahan yang

4 Jelaskan mengapa perusahaan

6 Mengidentifikasi fitur dan manfaat

7 Jelaskan berbagai cara penetapan biaya

yang akan dijual. Data serupa dan berkualitas tinggi

menghasilkan rekomendasi pelanggan yang lebih bertarget.

Data tentang film yang ditonton sebelumnya, daftar

penghargaan yang dimenangkan, dan detail lainnya tentang

setiap film membantu Walmart membuat prediksi yang akurat

dan merekomendasikan daftar film pilihan yang akan dinikmati

pelanggan malam itu.

Data besar juga membantu Walmart dengan keputusan

penetapan harga online. Jika pesaing, misalnya, menawarkan

sepasang sepatu lari merah seharga $199 sementara

1Sumber:Steve Norton, “Wal-Mart Mencari Produk Lebih Detail

akan mengganti harga sepatu tersebut.

Manajemen Persediaan di Organisasi Ritel

Biaya yang Terkait dengan Barang yang Dijual

Model Keputusan Ekonomi-Order-Kuantitas

. . . pilih jumlah persediaan

Kami menggunakan notasi berikut:

Q=Ukuran setiap pesanan (jumlah pesanan)

Permintaan dalam unit untuk satu periode (satu tahun) D

P=Biaya pemesanan yang relevan per pesanan pembelian

Untuk setiap kuantitas pesanan,Q,

Jumlah Pemesanan yang relevan

menurun dengan biaya penyimpanan yang lebih tinggi.

Diperlukan laba atas investasi tahunan, 0,15 * $14 $2,10

Berapa EOQ untuk memesan kacamata hitam UX1?

13.000 * $200 1.000 * $5,20

Kapan Memesan, Dengan Asumsi Kepastian

Jumlah unit yang terjual Beli@pesanan

Misalkan lead time pesanan pembelian untuk UX1 adalah 2 minggu:

Jumlah pesanan (Q) dalam Satuan

1. Berapa jumlah pesanan ekonomis (EOQ) untuk pemesanan sampul?

1.000 pamerkan 20-2

Tingkat Inventaris Kacamata

Susun ulang Susun ulang

Saham Level Relevan Jumlah Mengharapkan Relevan Relevan

cPermintaan tahunan, 13.00041.000 EOQ513 pesanan per tahun.

disebabkan oleh penurunan penggunaan yang diharapkan).

Memperkirakan Biaya Relevan Terkait Persediaan dan

Biaya Kesalahan Prediksi

=707 satuan (dibulatkan)

13.000 * $200 707 * $5,20

Berapa biaya kesalahan prediksi?

Konflik Antara Model Keputusan EOQ dan Evaluasi

Sebagai akibat dari mengabaikan beberapa biaya penyimpanan (biaya peluang),

Pembelian Tepat Waktu

Pembelian JIT dan Parameter Model EOQ rendah, pemasok berkualitas

melakukan pembayaran ke pemasok dengan biaya yang lebih efektif.

Biaya Pembelian JIT yang Relevan

Sensitivitas EOQ terhadap

Permintaan Tahunan (D)5 13.000 unit

Per unit per Tahun (C) $200 $150 $100 $30

Deskripsi Barang Praktik Pembelian Saat Ini Praktik Pembelian JIT

Tingkat pengembalian investasi 15% 15%

diketahui dengan pasti. bawah pembelian JIT. Glare Shade

Biaya Relevan Di Bawah

Relevan Kuantitas Relevan

Perbedaan tahunan mendukung $1.251