“Kepemimpinan Diversity, Gender Dan Multicultural”

1. Kepemimpinan Diversity

Keragaman dapat terjadi dalam berbagai bentuk, antara lain perbedaan ras, identitas etnis,
usia, jenis kelamin, pendidikan, tingkat sosial ekonomi, dan orientasi seksual. Jumlah keragaman
dalam angkatan kerja meningkat di Amerika Serikat (Milliken & Martins, 1996). Lebih banyak
perempuan memasuki pekerjaan tradisional laki-laki, jumlah pekerja yang lebih tua meningkat,
dan ada lebih banyak keragaman dalam hal latar belakang etnis, agama, dan ras. Meningkatnya
jumlah usaha patungan, merger, dan aliansi strategis menyatukan orang-orang dari berbagai jenis
organisasi dan budaya nasional

Keragaman menawarkan potensi manfaat dan biaya untuk kelompok atau organisasi (Cox
& Blake, 1991; Kochan et al., 2003; Milliken & Martins, 1996; Triandis et al., 1994). Variasi
perspektif yang lebih besar meningkatkan kreativitas, dan pemanfaatan penuh tenaga kerja yang
beragam akan meningkatkan jumlah bakat yang tersedia untuk mengisi pekerjaan penting.
Namun, keragaman juga dapat menghasilkan lebih banyak ketidakpercayaan dan konflik,
kepuasan yang lebih rendah, dan pergantian yang lebih tinggi. Organisasi cenderung tidak
berbagi nilai-nilai dan komitmen anggota yang kuat ketika memiliki banyak anggota beragam
yang mengidentifikasi terutama dengan subkelompok mereka sendiri. Jadi, mengelola
keragaman adalah tanggung jawab yang penting tetapi sulit bagi para pemimpin di abad kedua
puluh satu.

Memupuk Apresiasi dan Toleransi

Pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk menumbuhkan apresiasi dan toleransi
terhadap keberagaman. Beberapa langkah tindakan yang direkomendasikan untuk pemimpin
individu tercantum di Tabel 14-3. Tindakan ini dapat dibagi menjadi dua kategori yang mirip
dengan perbedaan yang dibuat sebelumnya untuk perilaku kepemimpinan etis. Beberapa
tindakan berusaha mendorong toleransi dan penghargaan, sedangkan tindakan lainnya
menantang diskriminasi dan intoleransi.

Jenis pelatihan keberagaman yang lain berupaya mendidik karyawan tentang perbedaan
budaya dan bagaimana menanggapinya di tempat kerja. Aspek-aspek khusus dari keragaman
yang disertakan bervariasi tergantung pada program (misalnya, latar belakang etnis, agama,
budaya nasional, perbedaan usia, jenis kelamin karyawan, orientasi seksual, cacat fisik). Kedua
jenis pelatihan keberagaman dapat digunakan sendiri atau bersama-sama. Avon, Hewlett-
Packard, Mobil Oil, Procter & Gamble, dan Xerox hanyalah beberapa contoh perusahaan yang
telah menggunakan program semacam itu. Masalah dengan beberapa program pelatihan
keragaman adalah penekanan mereka pada menyalahkan diskriminasi daripada meningkatkan
kesadaran diri dan saling pengertian (Nemetz & Christensen, 1996). Para pemimpin yang
melaksanakan pelatihan keragaman harus memastikan bahwa konten program tetap konsisten
dengan visi yang menarik tentang apa arti apresiasi keragaman bagi semua anggota organisasi

(1) kriteria penilaian yang mencakup masalah keragaman, (2) gugus tugas atau komite
penasihat untuk membantu mengidentifikasi diskriminasi atau intoleransi dan mengembangkan
pemulihan, (3) tindakan yang memungkinkan pemantauan kemajuan secara sistematis, dan (4)
saluran siaga atau mekanisme khusus lainnya yang memudahkan karyawan untuk melaporkan
diskriminasi dan intoleransi. Upaya untuk mengubah sikap lebih mungkin berhasil bila pelatihan
keanekaragaman diarahkan pada orang-orang yang belum terbentuk kuat prasangka, dan
organisasi memiliki budaya yang mendukung apresiasi terhadap keragaman (Nemetz &
Christensen, 1996).

Memberikan Kesempatan yang Setara

Untuk memanfaatkan sepenuhnya bakat yang diwakili oleh beragam anggota organisasi,
penting untuk menghilangkan kendala yang menghalangi orang yang memenuhi syarat untuk
memilih posisi penting. Banyak hal yang dapat dilakukan untuk memfasilitasi kesetaraan
kesempatan dan mengurangi diskriminasi dalam keputusan personel (Cox, 1991). Survei sikap
karyawan dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan menilai kemajuan. Media
komunikasi organisasi dapat digunakan untuk mendeskripsikan apa yang dilakukan untuk
mempromosikan kesetaraan kesempatan dan melaporkan pencapaian.

Diskriminasi yang tidak adil dapat dikurangi dengan penggunaan kriteria seleksi
berdasarkan keterampilan yang relevan daripada konsepsi yang bias. Penilaian yang digunakan
untuk keputusan pemilihan dan promosi akan lebih akurat jika penilai yang membuat keputusan
tersebut dilatih atau dibantu untuk mengurangi bias yang disebabkan oleh stereotip peran ras atau
gender. Misalnya, jenis bias ini dapat dikurangi dengan intervensi "penarikan bebas terstruktur"
(Baltes, Bauer, & Frensch, 2007; Bauer & Baltes, 2002). Penilai diminta untuk mengingat
kembali contoh perilaku positif dan negatif yang dilakukan seseorang sebelum menilai orang
tersebut.

Kemajuan oleh perempuan dan minoritas difasilitasi oleh program mentorship yang
memberikan nasehat, dorongan, dan bantuan yang memadai.

Departemen manajemen sumber daya manusia biasanya memiliki tanggung jawab utama
untuk banyak proses yang mempengaruhi keragaman dan kesempatan yang sama, seperti
perekrutan, seleksi, orientasi karyawan, penilaian kinerja, pelatihan, dan pendampingan. Namun,
tanggung jawab untuk memberikan kesempatan yang sama tidak boleh hanya diserahkan kepada
spesialis staf sumber daya manusia. Upaya yang berhasil untuk meningkatkan keragaman dan
kesetaraan kesempatan membutuhkan dukungan yang kuat dari manajemen puncak dan manajer
di semua tingkat organisasi.

2. Isu Gender dan Kepemimpinan

Diskriminasi Berbasis Seks

Diskriminasi yang meluas jelas terlihat dari rendahnya jumlah perempuan yang
memegang posisi penting kepemimpinan tingkat tinggi di sebagian besar jenis organisasi.
Kecenderungan yang kuat untuk memihak pria daripada wanita dalam mengisi posisi
kepemimpinan tingkat tinggi telah disebut sebagai "langit-langit kaca".

Sepanjang abad ke-20, diskriminasi berbasis gender didukung oleh keyakinan kuno
bahwa pria lebih memenuhi syarat daripada wanita untuk peran kepemimpinan. Keyakinan ini
melibatkan asumsi tentang sifat dan keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang
efektif dalam organisasi (teori implisit), asumsi tentang perbedaan yang melekat antara laki-laki
dan perempuan (stereotip gender), dan asumsi tentang perilaku yang sesuai untuk laki-laki dan
perempuan (ekspektasi peran). Sebagaimana dikemukakan sebelumnya, teori implisit dan
stereotip gender juga dipengaruhi oleh nilai-nilai budaya egalitarianisme gender. Tidak ada
dukungan empiris untuk keyakinan bahwa pria lebih memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin,
dan undang-undang sekarang ada di Amerika Serikat untuk menghentikan diskriminasi berbasis
jenis kelamin. Undang-undang antidiskriminasi didasarkan pada premis bahwa laki-laki dan
perempuan sama-sama memenuhi syarat untuk memegang posisi kepemimpinan dalam
organisasi bisnis. Stereotipe gender perlahan-lahan berubah, tetapi keyakinan bahwa laki-laki
lebih berkualitas untuk menjadi pemimpin masih bertahan di segmen populasi, dan tetap kuat di
negara-negara yang didukung oleh nilai-nilai budaya.

Penjelasan untuk Plafon Kaca

Keyakinan bias tentang keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk kepemimpinan
yang efektif adalah salah satu alasan diskriminasi berbasis jenis kelamin. Untuk waktu yang lama
diasumsikan bahwa pemimpin yang efektif harus percaya diri, berorientasi pada tugas,
kompetitif, obyektif, tegas, dan tegas, yang semuanya secara tradisional dipandang sebagai
atribut maskulin (Schein, 1975; Stogdill, 1974). Seperti yang ditunjukkan pada bab-bab
sebelumnya, kepemimpinan yang efektif juga membutuhkan keterampilan interpersonal yang
kuat, perhatian untuk membangun kerja sama, hubungan saling percaya, dan penggunaan
perilaku yang secara tradisional dipandang feminin (misalnya, mendukung, mengembangkan,
memberdayakan). Nilai, keterampilan, dan perilaku ini selalu relevan untuk kepemimpinan yang
efektif, tetapi sekarang mereka lebih penting daripada di masa sebelumnya karena perubahan
kondisi dalam organisasi kerja.

Diskriminasi berbasis jenis kelamin dalam pemilihan kepemimpinan juga mencerminkan

pengaruh stereotip populer dan ekspektasi peran bagi laki-laki dan perempuan (Heilman, 2001).
Untuk waktu yang lama, perempuan dianggap tidak mampu atau tidak mau menggunakan
perilaku maskulin yang dianggap penting untuk kepemimpinan yang efektif. Beberapa penelitian
laboratorium menemukan bahwa bahkan ketika pemimpin perempuan menggunakan perilaku
maskulin, mereka dievaluasi kurang disukai dibandingkan laki-laki yang menggunakannya
(misalnya, Eagly, Makhijani, & Klonsky, 1992; Rojahn & Willemsen, 1994). Namun, efek
stereotip gender pada evaluasi manajer perempuan mungkin dilebih-lebihkan dalam penelitian
laboratorium dengan siswa. Pengalaman bekerja untuk pemimpin laki-laki dan perempuan
selama periode waktu tertentu dapat mengurangi efek stereotip gender pada evaluasi pemimpin
(Powell, 1990).
 Penelitian tentang hambatan kemajuan bagi perempuan semakin meningkat. Sebuah studi
oleh Bell dan Nkomo (2001) menemukan bahwa salah satu hambatan utama bagi kemajuan
perempuan (terutama perempuan kulit hitam) adalah terbatasnya akses ke jaringan sosial dan
informal dalam organisasi mereka. Sebuah studi oleh Babcock dan Laschever (2003)
menemukan bahwa perempuan lebih kecil kemungkinannya daripada laki-laki untuk meminta
promosi dan memulai jenis negosiasi yang cenderung mendukungnya. Sebuah studi oleh Lyness
dan Heilman (2006) menemukan bahwa wanita membutuhkan lebih banyak keterampilan yang
dibutuhkan daripada pria untuk maju ke posisi eksekutif, dan perbedaannya lebih besar untuk
posisi lini yang secara tradisional dipegang oleh pria daripada untuk posisi staf. Studi-studi ini
dan lainnya secara perlahan meningkatkan pengetahuan kami tentang hambatan menuju
kemajuan bagi wanita.

Teori Keuntungan Feminin

Kontroversi yang lebih baru dipicu oleh klaim bahwa perempuan lebih cenderung memiliki nilai
dan keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif di zaman modern daripada
laki-laki. organisasi (Book, 2000; Carr-Ruffino, 1993; Grant, 1988; Hegelsen, 1990; Rosener,
1990). Perbedaan tersebut merupakan hasil dari pengalaman masa kanak-kanak, interaksi orang
tua-anak, dan praktik sosialisasi yang mencerminkan stereotip dan keyakinan peran seks budaya
tentang perbedaan gender dan pekerjaan yang sesuai untuk pria dan wanita (Cockburn, 1991).
Pengalaman ini mendorong nilai-nilai "feminin" seperti kebaikan, kasih sayang, pengasuhan, dan
berbagi. Para pendukung teori "keunggulan feminin" berpendapat bahwa perempuan lebih peduli
dengan pembangunan konsensus, inklusivitas, dan hubungan interpersonal; mereka lebih
bersedia untuk mengembangkan dan mengasuh bawahan dan berbagi kekuasaan dengan mereka.
Wanita diyakini memiliki lebih banyak empati, lebih mengandalkan intuisi, dan lebih peka
terhadap perasaan dan kualitas hubungan

Para pendukung keunggulan feminin mengklaim bahwa sifat kepemimpinan yang

berubah dalam organisasi telah meningkatkan relevansi keterampilan dan nilai yang lebih kuat
pada wanita daripada pria. Namun, seperti klaim sebelumnya bahwa laki-laki lebih berkualitas
untuk menjadi pemimpin, klaim bahwa perempuan lebih berkualitas tampaknya didasarkan pada
asumsi yang lemah dan stereotip gender yang berlebihan. Evaluasi pernyataan tentang
superioritas gender dalam kepemimpinan membutuhkan pertimbangan yang cermat atas temuan-
temuan dalam penelitian empiris.

Temuan dalam Penelitian Perbedaan Gender

Banyak penelitian yang membandingkan pemimpin laki-laki dan perempuan terkait

dengan perilaku kepemimpinan mereka. Review penelitian tentang gender dan kepemimpinan ini
tidak setuju dengan hasil (misalnya, Bass, 1990; Dobbins & Platz, 1986; Eagly, Darau, &
Makhijani, 1995; Eagly & Johnson, 1990; Powell, 1993). Beberapa pengulas menyimpulkan
bahwa tidak ada bukti perbedaan gender yang penting dalam perilaku atau keterampilan
kepemimpinan.

Banyak studi awal tentang perbedaan gender dalam perilaku kepemimpinan melibatkan
tugas dan perilaku hubungan. Eagly dan Johnson (1990) melakukan meta-analisis studi gender
dengan manajer aktual dan tidak menemukan perbedaan gender dalam penggunaan perilaku
berorientasi tugas atau perilaku suportif. Namun, penelitian mereka menemukan bahwa
kepemimpinan partisipatif lebih banyak digunakan oleh wanita daripada pria. Dalam meta-
analisis yang lebih baru (Eagly, Johannesen-Schmidt, & Van Engen, 2003), wanita
menggunakan sedikit lebih banyak perilaku kepemimpinan transformasional daripada pria, dan
perbedaan utama adalah untuk pertimbangan individual, yang mencakup perilaku suportif dan
upaya untuk mengembangkan keterampilan bawahan. dan kepercayaan diri. Hasil untuk
kepemimpinan transaksional beragam. Wanita juga menggunakan perilaku penghargaan yang
sedikit lebih kontingen.

Hasil dari studi tentang perbedaan gender dalam efektivitas kepemimpinan juga beragam.
Sebuah meta-analisis oleh Eagly dkk (1995) tidak menemukan perbedaan keseluruhan dalam
efektivitas untuk manajer pria dan wanita. Namun, ketika persyaratan peran untuk berbagai jenis
posisi manajerial diidentifikasi, manajer laki-laki lebih efektif daripada manajer perempuan pada
posisi yang membutuhkan keterampilan tugas yang kuat, dan manajer perempuan lebih efektif
dalam posisi yang membutuhkan keterampilan interpersonal yang kuat. Karena sebagian besar
posisi kepemimpinan membutuhkan kedua jenis keterampilan, gender tidak mungkin berguna
sebagai prediktor efektivitas kepemimpinan untuk posisi ini.

Keterbatasan Penelitian tentang Perbedaan Gender

 Keterbatasan serius dalam banyak penelitian tentang perbedaan gender mempersulit
interpretasi hasil. Salah satu masalah utama adalah kurangnya definisi yang jelas tentang gender
(Ely & Padavic, 2007). Dalam beberapa kasus, ini merujuk pada jenis kelamin anatomis (pria vs.
wanita), dan dalam kasus lain merujuk pada serangkaian karakteristik pribadi yang sering
dikaitkan lebih banyak dengan satu jenis kelamin daripada dengan yang lain. Konsepsi
karakteristik gender ini tidak konstan di seluruh studi, dan jarang terlihat jelas seberapa besar
dukungan empiris yang ada untuk perbedaan yang kuat antara pria dan wanita.

Dalam studi komparatif, masalah utama adalah kontaminasi dari variabel asing (lihat Ely
& Padavic, 2007; Lefkowitz, 1994). Gender sering kali dikorelasikan dengan variabel lain yang
diketahui mempengaruhi perilaku pemimpin (misalnya, level, fungsi, waktu dalam posisi, jenis
organisasi). Sebagian besar studi tentang perbedaan gender dalam kepemimpinan tidak
mengontrol pengaruh yang berbeda dari variabel organisasi dan budaya pada pemimpin pria dan
wanita. Kurangnya perhatian terhadap pengaruh variabel organisasi dapat mengakibatkan
beberapa jenis masalah. Orang mungkin tertarik pada suatu profesi (misalnya, wanita untuk
perawat, pria untuk pekerjaan polisi) karena melibatkan penggunaan keterampilan dan perilaku
"alami", atau karena kesempatan mereka terbatas dan pilihan mereka dipengaruhi oleh stereotip
peran seks yang kuat. Distribusi laki-laki dan perempuan yang tidak merata untuk berbagai jenis
posisi kepemimpinan dapat membiaskan hasil studi komparatif pemimpin laki-laki dan
perempuan. Misalnya, jika sebuah penelitian melibatkan lebih banyak perempuan daripada laki-
laki dalam jenis posisi kepemimpinan yang membutuhkan banyak perilaku suportif dan
partisipatif, maka (kecuali jenis posisi dikendalikan) hasilnya akan tampak menunjukkan bahwa
pemimpin perempuan umumnya lebih suportif dan partisipatif. . Jika penelitian tersebut memiliki
lebih banyak laki-laki dalam jenis posisi kepemimpinan yang membutuhkan perilaku asertif dan
tegas, maka hasilnya akan tampak menunjukkan bahwa laki-laki pada umumnya memiliki lebih
banyak atribut ini. Sayangnya, sebagian besar studi komparatif yang melaporkan perbedaan pria-
wanita tidak mengontrol jenis kontaminasi ini. Misalnya, jika sebuah penelitian melibatkan lebih
banyak perempuan daripada laki-laki dalam jenis posisi kepemimpinan yang membutuhkan
banyak perilaku suportif dan partisipatif, maka (kecuali jenis posisi tersebut dikendalikan)
hasilnya akan tampak menunjukkan bahwa pemimpin perempuan umumnya lebih suportif dan
partisipatif. . Jika penelitian tersebut memiliki lebih banyak laki-laki dalam jenis posisi
kepemimpinan yang membutuhkan perilaku asertif dan tegas, maka hasilnya akan tampak
menunjukkan bahwa laki-laki pada umumnya memiliki lebih banyak atribut ini. Sayangnya,
sebagian besar studi komparatif yang melaporkan perbedaan pria-wanita tidak mengontrol jenis
kontaminasi ini.

Harapan peran yang berbeda juga dapat mempengaruhi pengukuran perilaku,

keterampilan, atau kinerja pemimpin untuk pria dan wanita dalam jenis posisi kepemimpinan
yang sama. Misalnya, jika sebagian besar penilai memiliki stereotip gender yang sama, peringkat
mereka akan mencerminkan kombinasi perilaku nyata seseorang dan bias penilai untuk
menafsirkan perilaku dengan cara yang sesuai dengan harapan. Dengan demikian, stereotip
tentang jenis kelamin (atau ras, latar belakang etnis, usia, pendidikan) dapat mengakibatkan
perbedaan yang melambung padahal sebenarnya tidak ada perbedaan.

2.3. Kepemimpinan Multicultural (lintas budaya)

Pentingnya Penelitian Lintas Budaya

Penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan penting karena beberapa alasan

(Dorfman, 1996; House, Wright, & Aditya, 1997). Globalisasi organisasi yang semakin
meningkat membuatnya lebih penting untuk mempelajari tentang kepemimpinan yang efektif
dalam budaya yang berbeda. Para pemimpin semakin dihadapkan pada kebutuhan untuk
memengaruhi orang dari budaya lain, dan pengaruh yang berhasil membutuhkan pemahaman
yang baik tentang budaya-budaya ini. Pemimpin juga harus mampu memahami bagaimana orang
dari budaya yang berbeda memandang mereka dan menafsirkan tindakan mereka. Untuk
memahami masalah ini, penting untuk memvalidasi teori kepemimpinan dalam budaya yang
berbeda dari budaya tempat teori itu dikembangkan. Beberapa aspek teori kepemimpinan
mungkin relevan untuk semua budaya, tetapi aspek lain mungkin hanya berlaku untuk jenis
budaya tertentu.

Penelitian lintas budaya juga mengharuskan peneliti untuk mempertimbangkan variabel

dan proses yang lebih luas dari biasanya, yang dapat memberikan wawasan baru dan
meningkatkan teori kepemimpinan. Penelitian untuk mengembangkan atau memvalidasi
taksonomi perilaku kepemimpinan dalam budaya yang berbeda dapat mengungkapkan aspek
perilaku baru yang relevan untuk kepemimpinan yang efektif. Pemeriksaan perbedaan lintas
budaya dapat menyebabkan peneliti lebih memperhatikan kemungkinan efek variabel situasional
yang biasanya tidak termasuk dalam teori kepemimpinan saat ini (misalnya, agama, bahasa,
sejarah, hukum, sistem politik, subkultur etnis). Akhirnya, penelitian lintas budaya menimbulkan
beberapa tantangan metodologis unik yang dapat menghasilkan prosedur yang lebih baik untuk
pengumpulan dan analisis data.

Pengaruh Budaya pada Perilaku Kepemimpinan

Nilai-nilai budaya dan tradisi dapat mempengaruhi sikap dan perilaku manajer dalam
beberapa cara yang berbeda (Adler, 1997; Fu & Yukl, 2000; House et al., 1997; Lord & Maher,
1991). Nilai-nilai tersebut kemungkinan besar akan diinternalisasi oleh manajer yang tumbuh
dalam budaya tertentu, dan nilai-nilai ini akan memengaruhi sikap dan perilaku mereka dengan
cara yang mungkin tidak disadari. Selain itu, nilai-nilai budaya tercermin dalam norma
kemasyarakatan tentang cara orang berhubungan satu sama lain. Norma budaya menentukan
bentuk perilaku kepemimpinan yang dapat diterima dan dalam beberapa kasus dapat diformalkan
sebagai hukum masyarakat yang membatasi penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi
keputusan dan tindakan orang lain. Terlepas dari apakah mereka menginternalisasi nilai-nilai
budaya tentang mempengaruhi perilaku, sebagian besar manajer akan menyesuaikan diri dengan
norma sosial tentang perilaku ini. Salah satu alasannya adalah penyimpangan itu dari norma-
norma sosial dapat mengakibatkan berkurangnya rasa hormat dan tekanan sosial dari anggota
organisasi lainnya. Alasan lain untuk menyesuaikan diri dengan norma sosial adalah bahwa
penggunaan perilaku yang tidak dapat diterima kemungkinan besar akan merusak keefektifan
perilaku tersebut.

Perilaku kepemimpinan dipengaruhi oleh variabel situasional lain selain budaya nasional
(Bass, 1990; House et al., 1997, 2004). Beberapa contoh termasuk jenis organisasi (misalnya,
laba vs. nirlaba, perusahaan publik vs. kepemilikan pribadi), jenis industri (misalnya, ritel, jasa
keuangan, manufaktur, telekomunikasi, dll.), Dan karakteristik posisi manajerial (mis. , tingkat
dan fungsi manajer, kekuasaan posisi, dan otoritas). Nilai-nilai yang kuat dalam budaya
organisasi mungkin atau mungkin tidak konsisten dengan nilai-nilai budaya yang dominan,
terutama jika suatu organisasi merupakan anak perusahaan dari perusahaan milik asing. Faktor
penentu yang berbeda dari perilaku pemimpin tidak selalu selaras satu sama lain. Beberapa
variabel situasional mungkin memiliki efek paralel lintas budaya nasional
 Sekalipun beberapa jenis perilaku kepemimpinan tidak secara jelas didukung oleh nilai-
nilai budaya dan tradisi yang berlaku di suatu negara, bukan berarti perilaku tersebut tidak akan
efektif jika digunakan lebih sering. Manajer yang memiliki sedikit pengalaman dengan jenis
perilaku kepemimpinan tertentu mungkin tidak memahami seberapa efektif hal itu (House et al.,
1997). Terakhir, penting untuk diingat bahwa nilai-nilai dan tradisi dalam budaya nasional dapat
berubah dari waktu ke waktu, seperti halnya dalam budaya organisasi. Misalnya, negara-negara
di mana sistem politik otokratis tradisional digantikan oleh sistem demokrasi cenderung menjadi
lebih menerima kepemimpinan partisipatif dan pemberdayaan dalam organisasi. Negara-negara
di mana diferensiasi gender yang kuat digantikan oleh kesetaraan gender diharapkan dapat
menjadi lebih menerima praktik kepemimpinan yang mencerminkan atribut feminin tradisional
(misalnya, memelihara, mengembangkan, membangun hubungan kerja sama). Ketika nilai-nilai
berubah, keyakinan tentang keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk kepemimpinan
yang efektif cenderung berubah dengan cara yang konsisten.

Penelitian Lintas Budaya tentang Perbedaan Perilaku

Banyak penelitian lintas budaya yang meneliti perbedaan di antara negara-negara yang berkaitan
dengan pola perilaku kepemimpinan dan penggunaan praktik manajerial tertentu. Beberapa
perbedaan lintas budaya melibatkan analisis kuantitatif peringkat pada kuesioner perilaku untuk
menentukan apakah suatu jenis perilaku lebih banyak digunakan di satu budaya atau negara
daripada yang lain. Misalnya, Dorfman dan rekan (1997) menemukan bahwa manajer Amerika
menggunakan lebih banyak kepemimpinan partisipatif daripada manajer di Meksiko atau Korea.
Namun, perbandingan kuantitatif dari skala berarti dari kuesioner deskripsi perilaku dipersulit
oleh masalah metodologis seperti perancu dan kurangnya kesetaraan (Peng, Peterson, & Shyi,
1991). Misalnya, skor yang lebih rendah dapat diperoleh di satu negara karena item perilaku
memiliki arti yang berbeda di sana,

Sejumlah kecil studi lintas budaya mencoba mengidentifikasi perbedaan kualitatif dalam
cara suatu jenis perilaku tertentu diberlakukan di setiap negara. Sebagai contoh, satu studi
(Podsakoff, Dorfman, Howell, & Todor, 1986) menemukan bahwa perilaku penghargaan yang
positif penting untuk efektivitas kepemimpinan dalam budaya yang berbeda, tetapi jenis perilaku
yang dihargai dan cara penghargaan digunakan berbeda di seluruh budaya. Studi lain (Smith,
Misumi, Tayeb, Peterson, & Bond, 1989) menemukan perbedaan dalam cara manajer
mengkomunikasikan arah dan umpan balik kepada bawahan. Manajer Amerika lebih cenderung
menggunakan pertemuan tatap muka untuk memberikan arahan kepada bawahan dan
memberikan umpan balik negatif (kritik), sedangkan manajer Jepang lebih cenderung
menggunakan memo tertulis untuk arahan dan untuk menyalurkan umpan balik negatif melalui
rekan kerja.

Inisiatif kepemimpinan untuk mendukung multikuluralisme

Penerimaan terhadap keragaman tidaklah mudah. Pemimpin menghadapi sejumlah hambatan

personal dan organisasi untuk mencapai tingkat kepedulian, penerimaan dan apresiasi yang
tinggi terhadap keragaman. Hambatan-hambatan tersebut adalah :

1) Ethnocentrism
2) Streotypes dan prejudice
3) The paradox of diversit
4) Actual cultural difference

Untuk menjadi pemimpin yang sukses dalam organisasi yang multikultur pemimpin harus
mengembangkan karakteristik personal untuk mendukung keragaman. Terdapat empat karakter
yang harus dikembangkan yakni :

1) Personal, secara personal pemimpin harus memiliki visi jangka panjang yang memahami
dan mendukung keragaman komunitas organisasi
2) Memperluas wawasan dan pengetahuan pada dimensi keragaman dan kepedulian pada isu
multikultur
3) Keterbukaan untuk melakukan perubahan
4) Melakukan pengawasan dan pemberdayaan pada karyawan yang beragam.

Terdapat dua alasan mengapa sebuah organisasi harus mendukung keragaman yakni :

1) Keragaman membantu organisasi membangun hubungan yang lebih baik dengan

konsumen yang beragam, serta membantu pengembangan potensi karyawan
2) Keragaman menghasilkan pengalaman yang luas dan dalam dan hal tersebut berdampak
pada tingginya kreativitas dan mengatasi masalah di mana hal itu penting untuk
membangun learning organization.
Terdapat dua tindakan nyata yang dapat dilakukan seorang pemimpin untuk membantu
organisasi dalam mengakomodasi dan mendukung keragaman budaya yakni:

1) merubah budaya organisasi

Pemimpin harus selalu memastikan bahwa budaya organisasi secara terus menerus terbuka pada
ide baru dan berbeda dan cara melakukan sesuatu sambil terus menjaga kefokusan pada tujuan
umum dan visi organisasi

2) membuat pelatihan keragaman.

Pelatihan keragaman dilakukan untuk membantu karyawan untuk menjadi lebih siap menghadapi
tantangnan keragaman yang semakin banyak. Pemimpin harus menyadari bahwa persaingan ke
depan akan sangat ditentukan oleh seberapa baik mereka dalam hal ini organisasi dan individu-
individu yang ada di dalamnya mampu mengatasi masalah keragaman.