Diterjemahkan dari bahasa Afrikans ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24

________________________________________________________________________________________________________________

Dampak Manajemen Pengetahuan pada Kinerja Kerja Karyawan: Bukti dari Saudi
Arab

dr. Bader Alyoubi

Departemen Sistem Informasi Manajemen, Sekolah Tinggi Bisnis, Universitas Jeddah
balyoubi@uj.edu.sa

dr. Md. Rakibul Hoque

Departemen Sistem Informasi Manajemen, Fakultas Studi Bisnis, Universitas Dhaka
rakibul@du.ac.bd

dr. Ibrahim Alharbi

Departemen Sistem Informasi Manajemen, Sekolah Tinggi Bisnis, Universitas Jeddah
imalharbi@uj.edu.sa

dr. Adel Alyoubi

Departemen Sistem Informasi Manajemen, Sekolah Tinggi Bisnis, Universitas Jeddah
aaaalyoubi@uj.edu.sa

dr. Najah Almazmomi

Departemen Sistem Informasi Manajemen, Sekolah Tinggi Bisnis, Universitas Jeddah
nalmazmomi@uj.edu.sa

Abstrak

Manajemen Pengetahuan (KM) telah menjadi penting dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, tidak pasti, dan cepat berubah saat ini. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengukur efek dari proses manajemen pengetahuan (perolehan

pengetahuan, berbagi pengetahuan, penciptaan pengetahuan dan retensi pengetahuan) dan pendekatan manajemen pengetahuan (jejaring sosial, kodifikasi dan personalisasi) pada kepuasan kerja dan memeriksa bagaimana mereka meningkatkan kerja

karyawan. pertunjukan. Model teoritis berdasarkan proses dan pendekatan KM diusulkan. Ini diuji secara empiris dengan pemodelan persamaan struktural (SEM) dan kuadrat terkecil parsial (PLS) dari data survei yang dikumpulkan dari karyawan

Perpustakaan Nasional King Fahd di Jeddah, Arab Saudi. Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan dan positif dari proses dan pendekatan KM terhadap kepuasan kerja dan prestasi kerja. Berbagi pengetahuan, retensi

pengetahuan, kodifikasi dan pendekatan personalisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap kepuasan kerja, dan akuisisi pengetahuan, penciptaan pengetahuan dan pendekatan jaringan sosial tidak memiliki dampak yang signifikan terhadap

kepuasan kerja. Manajer disarankan untuk menerapkan kegiatan KM di organisasinya untuk meningkatkan kinerja pekerja pengetahuan dan kesejahteraan karyawan di tempat kerja. Ini adalah studi pertama yang secara teoritis menguji pengaruh proses

manajemen pengetahuan dan pendekatan manajemen pengetahuan pada isu-isu manusia 'lunak' seperti kepuasan kerja dan kinerja karyawan individu di perpustakaan akademik. pendekatan kodifikasi dan personalisasi memiliki dampak yang signifikan

terhadap kepuasan kerja, dan akuisisi pengetahuan, penciptaan pengetahuan dan pendekatan jaringan sosial tidak memiliki dampak yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Manajer disarankan untuk menerapkan kegiatan KM di organisasinya untuk

meningkatkan kinerja pekerja pengetahuan dan kesejahteraan karyawan di tempat kerja. Ini adalah studi pertama yang secara teoritis menguji pengaruh proses manajemen pengetahuan dan pendekatan manajemen pengetahuan pada isu-isu manusia

'lunak' seperti kepuasan kerja dan kinerja karyawan individu di perpustakaan akademik. pendekatan kodifikasi dan personalisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap kepuasan kerja, dan akuisisi pengetahuan, penciptaan pengetahuan dan

pendekatan jaringan sosial tidak memiliki dampak yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Manajer disarankan untuk menerapkan kegiatan KM di organisasinya untuk meningkatkan kinerja pekerja pengetahuan dan kesejahteraan karyawan di tempat

kerja. Ini adalah studi pertama yang secara teoritis menguji pengaruh proses manajemen pengetahuan dan pendekatan manajemen pengetahuan pada isu-isu manusia 'lunak' seperti kepuasan kerja dan kinerja karyawan individu di perpustakaan

akademik. Manajer disarankan untuk menerapkan kegiatan KM di organisasinya untuk meningkatkan kinerja pekerja pengetahuan dan kesejahteraan karyawan di tempat kerja. Ini adalah studi pertama yang secara teoritis menguji pengaruh proses

manajemen pengetahuan dan pendekatan manajemen pengetahuan pada isu-isu manusia 'lunak' seperti kepuasan kerja dan kinerja karyawan individu di perpustakaan akademik. Manajer disarankan untuk menerapkan kegiatan KM di organisasinya

untuk meningkatkan kinerja pekerja pengetahuan dan kesejahteraan karyawan di tempat kerja. Ini adalah studi pertama yang secara teoritis menguji pengaruh proses manajemen pengetahuan dan pendekatan manajemen pengetahuan pada isu-isu manusia 'lunak' seperti kepuasan kerja dan kinerja karyaw

Kata kunci: Manajemen Pengetahuan, Arab Saudi, Prestasi Kerja.

Hak Cipta © 2018, Penulis. Diterbitkan oleh Atlantis Press.

Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC (http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/).

13
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________

1. Perkenalan Dampak proses dan pendekatan KM terhadap

Manajemen Pengetahuan (KM) telah menjadi elemen kepuasan kerja dan prestasi kerja jarang dibahas
penting dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, dalam literatur.11,12,13Namun, karena beberapa alasan,
tidak pasti, dan berubah dengan cepat saat ini. KM adalah penelitian ini signifikan dan unik. Pertama, kami
proses mengakses pengalaman, pengetahuan, dan keahlian menyelidiki pengaruh KM dari dua sudut pandang,
yang menghasilkan keterampilan baru, memungkinkan operasi dan pendekatannya, karena ada kesenjangan
kinerja kerja, mendorong inovasi dan menciptakan nilai dalam memeriksa efek dari dua disiplin ini pada
pelanggan.1Ini menciptakan lingkungan yang pengukuran kepuasan kerja dan kinerja di
menguntungkan bagi individu yang berpengetahuan untuk Perpustakaan Arab Saudi. Kedua, penelitian ini
menggunakan dan berbagi keahlian dan pengetahuan merupakan kontribusi baru karena menekankan
mereka dan menciptakan pengetahuan baru. Dari sudut pemeriksaan proses dan pendekatan KM dalam
pandang berbasis pengetahuan, alat produksi yang paling konteks baru di Arab Saudi (Perpustakaan Akademik).
mendasar tidak berwujud; itu difokuskan pada modal
2. Latar Belakang Teoretis
manusia, yaitu, keterampilan, pengalaman, kompetensi,
motivasi untuk bekerja, dan cara mereka menggunakan 2.1. Kepuasan kerja
keterampilan ini untuk kepentingan organisasi.2
Karena pengetahuan, keterampilan, dan kecerdasan manusia bersifat
Menurut Spector,7“kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai
diam-diam dan terpusat secara individual, mereka tidak mudah ditangkap
sejauh mana orang memiliki kepuasan atau ketidakpuasan
dan diproses untuk kepentingan organisasi. Ini bisa menjadi tantangan
terkait dengan pekerjaan mereka”. Konsep kepuasan kerja dapat
bagi manajemen dalam beberapa kasus. Manajemen pengetahuan adalah
berkontribusi pada kesejahteraan psikologis di tempat kerja.14
bidang inti masyarakat berdasarkan informasi dan sumber daya
Arti kepuasan kerja berbeda-beda15
pengetahuan, dan perpustakaan telah muncul sebagai bagian penting
dari perasaan yang dimiliki seorang pekerja tentang pekerjaannya16
dari bidang ini.3Perpustakaan secara luas diakui sebagai organisasi
menjadi “reaksi efektif terhadap suatu pekerjaan, yang dihasilkan
berbasis pengetahuan yang terutama berfokus pada pengumpulan,
dari perbandingan hasil aktual pemegang jabatan dengan hasil yang
pemrosesan, dan pendistribusian layanan pengetahuan dan informasi
diinginkan”.17
untuk pemangku kepentingan yang berbeda.4Ini berarti bahwa
Kepuasan kerja memiliki hubungan positif yang
pengetahuan dianggap sebagai sumber utama mereka, dan dengan
kuat dengan komitmen organisasi18, prestasi kerja
demikian, meningkatkan praktik KM dan memungkinkan pengetahuan
19.20, dan budaya organisasi21dan dibahas secara luas
merupakan tantangan di perpustakaan.5.6Penelitian telah menunjukkan
dalam literatur yang ada. Namun, beberapa studi
bahwa proses dan pendekatan KM mempengaruhi kepuasan kerja, yang
yang ada telah membahas proses KM yang berkaitan
pada akhirnya mendorong kinerja karyawan.
dengan kepuasan kerja dan kinerja22,23,13. Selain itu,
dampak pendekatan KM pada kepuasan kerja dan
Banyak penelitian sebelumnya secara luas menjelaskan
prestasi kerja belum dieksplorasi dengan baik.
bahwa kepuasan kerja adalah persepsi positif/negatif seorang
karyawan terkait dengan pekerjaannya7, yang menumbuhkan
2.2. Proses manajemen pengetahuan
komitmen organisasi dan kinerja kerja sebagai hasil akhir.8.7
Anteseden kepuasan kerja telah dipelajari secara luas, dan
“KM adalah proses akses ke pengalaman, pengetahuan, dan
beberapa faktor penting telah diidentifikasi, seperti desain
keahlian yang menghasilkan keterampilan baru, memungkinkan
pekerjaan, variasi keterampilan, dan ambiguitas peran.9Namun,
kinerja kerja, mendorong inovasi dan menciptakan nilai
masalah KM belum termasuk di antara faktor-faktor yang
pelanggan”.1 Biasanya, KM adalah proses pengetahuan yang
mempengaruhi yang diamati. Padahal kepuasan kerja adalah
terdiri dari penciptaan pengetahuan, berbagi, akuisisi, transfer
topik yang paling banyak diteliti di bidang perilaku organisasi10.7,
dan aplikasi dengan infrastruktur, keterampilan dan dukungan
itu jarang didekati dari perspektif berbasis pengetahuan. Untuk
manajemen puncak yang mendorong dan meningkatkan proses
menjembatani kesenjangan dalam literatur, makalah ini meneliti
KM.24.25
bagaimana proses dan pendekatan KM bekerja untuk
Literatur yang ada tentang KM mengkategorikan proses KM
mempengaruhi kepuasan karyawan individu dengan pekerjaan
menjadi enam bagian: akuisisi pengetahuan, berbagi
mereka.
pengetahuan, penciptaan pengetahuan, pengetahuan

14
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________
kodifikasi, penerapan/penggunaan pengetahuan, dan retensi
pengetahuan.26,27,28Namun, jenis proses pengetahuan ini saling
terkait secara siklis. Oleh karena itu, makalah ini mengusulkan
bahwa proses KM dapat dibagi menjadi empat jenis yang dapat
dibedakan secara individual, yaitu, akuisisi pengetahuan,
berbagi pengetahuan, penciptaan pengetahuan, dan retensi
pengetahuan. Keempat proses KM ini dijelaskan secara singkat
di bawah ini.
Langkah pertama dari proses KM adalah akuisisi
pengetahuan. Hal ini mengacu pada pencarian, identifikasi,
pemilihan, pengumpulan, pengorganisasian, dan pemetaan
informasi/pengetahuan29. Tiwana30mendefinisikan akuisisi
pengetahuan sebagai proses pengembangan dan penciptaan
wawasan, keterampilan, dan hubungan. Choo didefinisikan31
“Penghasilan atau perolehan pengetahuan sebagai kegiatan
yang meningkatkan stok pengetahuan organisasi”. Menurut
Wilfredo Bohorquez Lopez dan Esteves32, akuisisi
pengetahuan dapat diaktifkan melalui jaringan eksternal
dan internal organisasi untuk mempromosikan aktualisasi
diri karyawan dalam organisasi untuk membuat karyawan
lebih termotivasi dan lebih berkomitmen dan untuk
meningkatkan kepuasan kerja mereka. Misalnya, sistem
umpan balik pelanggan, penambangan data, intelijen bisnis,
dan kolaborasi dengan mitra dan lembaga penelitian
merupakan karakteristik praktik akuisisi pengetahuan yang
sangat berkembang.
Pengetahuan tacit berakar pada keahlian manusia dan
dibagikan dalam interaksi sosial. Meskipun beberapa
pengetahuan tacit dapat dikodifikasi, banyak yang tetap tersirat
karena satu-satunya cara untuk membagikannya adalah melalui
interaksi tatap muka.28; berbagi pengetahuan adalah kunci
untuk mengelola pengetahuan tacit. Kekuatan pengetahuan
ditingkatkan dengan membagikannya melalui penyebaran dan
penggunaan apa yang sudah diketahui. Lee, Lee, dan Kang33
mendefinisikan berbagi pengetahuan sebagai mempromosikan
penyebaran pengetahuan untuk membuat proses kerja efektif
dan intensif pengetahuan, karena pekerja pengetahuan
menangkap pengetahuan yang diperlukan dari beberapa
sumber dan mengkonfirmasi integrasi sumber-sumber ini
dengan cara yang mengarah pada peningkatan kinerja dan
penyelesaian tugas karyawan berhasil. Oleh karena itu,
organisasi harus mendorong komunikasi tatap muka yang
sering dan penciptaan pengalaman belajar bersama dan
membangun budaya berbagi pengetahuan.
Berbagi
34,35,28 pengetahuan
kegiatan meliputi komunikasi informal, sesi
brainstorming, pendampingan dan pembinaan.36
Obeidat dkk.12mencatat bahwa ada hubungan yang kuat
antara kecenderungan untuk berbagi pengetahuan dan
15
prestasi kerja individu dalam organisasi jasa; ketika karyawan
didorong untuk mendistribusikan pengetahuan dalam
organisasi, itu meningkatkan kemampuan mereka untuk
menghasilkan dan menciptakan ide-ide baru. Kianto dkk.
11mencatat bahwa berbagi pengetahuan dan kepuasan kerja
sangat berkorelasi dan meningkatkan kinerja kerja karyawan.
Dengan demikian, berbagi pengetahuan diperlukan untuk
semua organisasi dan sangat penting untuk fungsi dan
pengelolaan perpustakaan akademik, karena pengetahuan
adalah blok utama dari layanan yang diberikan.6
Penciptaan pengetahuan mengacu pada kemampuan
organisasi untuk mengembangkan ide dan solusi baru
dan berguna untuk berbagai aspek kegiatan organisasi,
dari produk dan proses teknologi hingga praktik
manajerial.11.28Pengetahuan tercipta ketika sebuah
organisasi dan anggotanya belajar dan berinovasi.
Organisasi pencipta pengetahuan mengatur
pengembangan potensi dan pengetahuan yang melampaui
diri sendiri untuk menumbuhkan wawasan baru yang
radikal36dan mempromosikan inovasi dan pengembangan
ide di semua tingkat organisasi.
Akhirnya, retensi pengetahuan mengacu pada kegiatan
yang berkaitan dengan pengelolaan pergantian personel
dan hilangnya pengetahuan ahli terkait - sumber daya
strategis utama.11 Pengetahuan ahli dapat hilang ketika
karyawan meninggalkan organisasi karena ketidakpuasan
kerja.20Saat baby boomer pensiun, menarik dan
mempertahankan karyawan terbaik akan menjadi tantangan
yang lebih mendesak dalam retensi pengetahuan.
2.3. Pendekatan manajemen pengetahuan
Pendekatan manajemen pengetahuan bervariasi dari
organisasi ke organisasi. Pendekatan ini dapat bersifat
informal (jejaring sosial) atau formal (kodifikasi dan
personalisasi).37 Swan dan Newell38mengeksplorasi
pendekatan ini sebagai model, yaitu model komunitas
dan model kognitif. Hansen, Nohria, dan Tierney39
diklasifikasikan hanya dua pendekatan yang paling
umum: kodifikasi dan personalisasi. Powell dan
Ambrosini37 menyarankan bahwa pendekatan KM adalah
pendekatan pluralistik, yang menghasilkan pencari
pengetahuan menggunakan sistem KM untuk pengetahuan
yang lebih umum dan meminta rekan kerja untuk memberikan
pengetahuan khusus. Hansen, Nohria, dan Tierney39
menyarankan bahwa organisasi harus fokus pada strategi
personalisasi atau kodifikasi dan mengklaim bahwa lebih baik
fokus pada satu pendekatan daripada mendistribusikan
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________
sumber daya untuk kedua pendekatan. Powell dan Ambrosini37
menyatakan bahwa dalam pendekatan jaringan sosial,
pengetahuan ditransmisikan dengan menghubungi seseorang
secara langsung, sedangkan pendekatan kodifikasi
mengharuskan individu mendokumentasikan pengetahuan dan
kumpulan pengetahuan mereka ke dalam sistem KM elektronik
yang memungkinkan pekerja untuk mengakses basis
pengetahuan tanpa mengetahui atau menghubungi pemberi
pengetahuan. Pendekatan personalisasi adalah formalisasi
jaringan sosial; daripada menghubungi seseorang dalam
jaringan sosial mereka, dia akan berkonsultasi dengan alat
personalisasi dan menghubungi orang yang ideal untuk
pengetahuan yang diinginkan.12
Tiwana30menyatakan bahwa pendekatan personalisasi
meningkatkan solusi ketika perusahaan menghadapi
masalah unik yang mengandalkan pengetahuan dan
keahlian tacit. Obeidat dkk.12 mencatat bahwa pendekatan
personalisasi dan kodifikasi secara positif mempengaruhi
praktik inovasi karyawan di sektor jasa, yang menghasilkan
motivasi dan penciptaan perasaan positif terhadap
pekerjaan. Demikian pula, komunikasi online melalui
jejaring sosial, percakapan di luar pekerjaan di antara
karyawan di dalam dan di luar kantor, dan ikatan yang kuat
meningkatkan proses berbagi pengetahuan yang secara
positif mempengaruhi persepsi karyawan terhadap
pekerjaan dan lingkungan kerja mereka.
3. Model penelitian dan hipotesis
Meskipun anteseden kepuasan kerja telah
dipelajari secara luas,9Masalah KM belum
dimasukkan di antara banyak faktor kepuasan
kerja yang diperiksa. Literatur KM jarang
membahas dampak KM pada kinerja karyawan
melalui peningkatan kepuasan kerja.
Seperti disebutkan di atas, ada kelangkaan dalam literatur
yang ada tentang KM dan kepuasan kerja karyawan.13,22,40
Baru-baru ini, Kianto dkk.11menguji hubungan antara proses
KM dan kepuasan kerja dengan 824 sampel dari organisasi
kota Finlandia. Mereka menemukan bahwa proses KM
memiliki dampak yang kuat pada kepuasan kerja, karena
berbagi pengetahuan dalam suatu organisasi tampaknya
menjadi proses KM kunci yang meningkatkan kepuasan
kerja individu. Lee dan Chang40meneliti hubungan antara
kepuasan kerja karyawan dan KM di grup kabel dan kabel
listrik di Taiwan. Hasil penelitian mereka mengungkapkan
bahwa kepuasan kerja dan KM berkorelasi positif. Singh dan
Sharma13melakukan penelitian komprehensif tentang
telekomunikasi India
16
industri dan mencatat bahwa KM secara positif terkait
dengan kepuasan kerja karyawan. Almahamid dkk.22
menunjukkan bahwa praktik berbagi pengetahuan di
organisasi Yordania secara signifikan berdampak pada
kepuasan kerja karyawan. Koseoglu dkk.23mencatat
hubungan yang signifikan antara KM (berbagi
pengetahuan dan transfer pengetahuan) dan kepuasan
kerja di antara 154 karyawan hotel bintang lima di Turki.
Proses KM terdiri dari fitur kontekstual dari
lingkungan kerja, yang dapat memperkaya pekerjaan
dan meningkatkan kepuasan kerja.41Proses KM di
organisasi membantu karyawan dalam atmosfir intensif
pengetahuan membangun pemahaman bersama dan
memperoleh nilai dari pengetahuan.42Akuisisi pengetahuan
melibatkan akses ke pengetahuan baru yang meningkatkan
efisiensi dalam melaksanakan tugas individu, dan berbagi
pengetahuan melibatkan berbagi pengetahuan yang
diperoleh di antara karyawan dan memperkaya kebutuhan
sosial karyawan untuk meningkatkan kepuasan kerja dan
meningkatkan kinerja. Proses penciptaan pengetahuan
memungkinkan individu untuk berpartisipasi dalam
perencanaan dan desain kegiatan, memanfaatkan
kreativitas mereka. Retensi pengetahuan meningkatkan rasa
pengakuan dan penghargaan karyawan karena didasarkan
pada pengakuan nilai pengetahuan ahli individu. Oleh
karena itu, kami berasumsi bahwa karyawan akan lebih puas
dengan pekerjaan mereka dibandingkan dengan tingkat
praktik proses KM di lingkungan kerja mereka. Diskusi ini
dapat dibagi menjadi empat hipotesis khusus:
H1. Perolehan pengetahuan berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja.
H2. Berbagi pengetahuan berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja.
H3. Penciptaan pengetahuan berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja.
H4. Retensi pengetahuan berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja.
Selanjutnya, pendekatan KM termasuk jejaring
sosial, personalisasi, dan kodifikasi memiliki
pengaruh kuat pada inovasi dan kinerja.
12Karena pengaruh kuat dari jaringan sosial dan berbagi
informasi yang disesuaikan, karyawan menjadi lebih
terlibat secara sosial di dalam atau di luar organisasi.
37Pendekatan kodifikasi mengharuskan individu
mendokumentasikan pengetahuan dan kumpulan pengetahuan
mereka di lokasi sentral untuk digunakan dan dibagikan di
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________

tuntutan.37 Kodifikasi pengetahuan membantu karyawan 4. Metodologi

menemukan informasi untuk melaksanakan tugas
mereka secara tepat waktu dan efektif.11Tidak ada studi
yang mengeksplorasi dampak proses KM dan
pendekatan KM pada kepuasan kerja dan kinerja
karyawan. Oleh karena itu, penelitian ini mengajukan
hipotesis sebagai berikut:
H5: Jejaring sosial berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja.
H6 : Kodifikasi berpengaruh positif terhadap
4.1.Instrumen Pengukuran
Untuk memastikan validitas konstruk, item pengukuran
untuk variabel laten dalam model yang diusulkan
dikembangkan dari penelitian sebelumnya.11.12
Item dalam setiap konstruk dan sumbernya tercantum
dalam Tabel 1.
Tabel 1. Item Pengukuran

kepuasan kerja.
H7 : Personalisasi berpengaruh positif terhadap Membangun item Sumber

kepuasan kerja. Pengetahuan Saya dengan mudah menemukan Hentonen et

Akuisisi informasi yang dibutuhkan dalam Al.45, Kianto
Model penelitian digambarkan pada Gambar 1. Makalah ini pekerjaan saya dari sumber di luar dkk.11,
organisasi saya. Obeidat dkk.
berpendapat bahwa lima aspek KM - akuisisi pengetahuan, 12
penciptaan pengetahuan, berbagi pengetahuan, retensi Saya memperoleh
pengetahuan, jaringan sosial, kodifikasi pengetahuan, dan
informasi penting dari
mitra kerjasama
personalisasi meningkatkan kemungkinan kepuasan kerja di luar organisasi saya.
karyawan. Kepuasan kerja, pada gilirannya, terkait dengan
Saya terus ly mengumpulkan
prestasi kerja yang tinggi.43.44Kianto dkk.11
info rma itu adalah
setuju bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan positif dengan tionrelevan ke Saya
prestasi kerja tetapi tidak menguji efek ini dalam studi mereka. operasi dan kegiatan.
Kami berhipotesis sebagai berikut:
Pengetahuan Komunikasi dengan Hentonen et
membagikan anggota lain dari Al.45Kianto
H8 : Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kelompok kerja saya dkk.11,
efisien dan bermanfaat. Obeidat dkk.12
prestasi kerja individu.
Rekan-rekan saya bersifat
interaktif dan bertukar ide
secara luas di seluruh
organisasi.

Aku menemukan ini mudah ke

menyampaikan dan bersama

beroperasi dengan karyawan

dari lainnya
unit dan fungsi
organisasi.

Saya berbagi informasi dan

belajar dari orang lain.

Pengetahuan Informasi tentang itu Hentonen et

penciptaan status, hasil dan Al.45; Kianto
masalah atauberbeda dkk.11,
proyek adalah segera Obeidat dkk.
tersedia untuk saya. 12
ARA. 1. Model Penelitian
yorganisasikonstan ly
mengumpulkan

informasi tentang
luar Pengoperasian
lingkungan.

17
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________

Organisasi saya Personalisasi Saya menyediakan Obeidat dkk.

berkembang barumetode layanan yang kreatif, teliti, 12, Powell &
untuk berbagi pengetahuan dan sangat disesuaikan. Ambrosini37
(misalnya blog, diskusi
forum) dan mendorong Setiap masalah memiliki
menggunakan mereka.
peluang tinggi untuk
menjadi "satudan
kali" unik
Kami memiliki kelompok masalah itu memerlukan
belajar di mana anggota disesuaikan konsultasi
dapat mendiskusikanbekerja layanan dan solusi.
mengalami dan
masalah. Saya fokus pada
persaingan melalui
Pengetahuan Ketika sebuah berpengalaman Hentonen et penyediaan layanan
penyimpanan karyawan daun, mereka Al.45, Kianto khusus dan khusus.
ke
didorong untuk mentransfer dan dkk.11
mendistribusikan pengetahuan saya dihadiahi untuk

mereka kepada orang lain. secara langsungmembagikan

pengetahuan dengan kita
dan untuk
rekan-rekan membantu
Mentoring dan coaching rekan-rekan di
digunakan untuk membiasakan lokasi / kantor lain
karyawan baru dengan tugas-tugas dengan masalah kami.
mereka.
Kepuasan kerja Saya sangat menikmati Kianto dkk.12
Organisasi kami memiliki pekerjaan saya.
informasi yang efektif
sistem untuk menyimpan Saya memiliki kesempatan untuk

pengetahuan yang ada. menerapkan pengetahuan saya,

kemampuan dan keahlian.
Jaringan sosial Menangkap pengetahuan Obeidat dkk.
bergantung secara informal 12, Powell & Ada banyak ruang untuk
hubungan dalam tim Ambrosini37 perbaikan dalam hal
anggota. kepuasan komunitas
kerja kami.
Pengetahuan terbatas dalam
jangkauan sebagai kamu harus Bekerja Saya tulus dalam pekerjaan saya. Hentonen et
kontak itu pengetahuan pertunjukan Al.45
Saya membuat ly mi tidak ada
penyedia secara langsung.
kesalahan dalam pekerjaan saya.

Pengetahuan itu tergantung

Saya lebih memilih kerja tim
setelah menghubungi langsung
dan kolaborasi dengan rekan
penyedia pengetahuan
kerja lainnya.
dan miliknya
daya tanggap.

Pengetahuan saya dengan mudah itu

Temukan Kianto dkk. 4.2. Desain Kuesioner dan Pengumpulan Data
kodifikasi dokumen dan file 11, Patuhi et
dibutuhkan dalam pekerjaan saya. Al.12
Kuesioner terstruktur awalnya dikembangkan dalam bahasa
P solusi dan dokumen Inggris dan diterjemahkan ke dalam bahasa lokal (Arab) oleh
yang dibuat sebelumnya penerjemah profesional. Kuesioner yang diterjemahkan
sudah tersedia untuk
saya. diterjemahkan kembali ke dalam bahasa Inggris oleh
penerjemah profesional lainnya. Berdasarkan proses
Perusahaan menggunakan database untuk
penerjemahan ganda ini46, sedikit koreksi dilakukan pada
menyimpan dan mendistribusikan praktik

terbaik di antara
kuesioner untuk memastikan bahwa arti dari semua item
karyawan untuk digunakan secara tetap sama selama penerjemahan. Dua Profesor dari
efektif melakukan tugas-tugas
Universitas Jeddah di Arab Saudi dengan penguasaan
mereka.
bahasa Inggris dan pengetahuan KM yang sangat baik
meninjau kuesioner survei dalam kedua bahasa untuk
kejelasan instruksi, validitas konten, dan

18
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________

konsistensi sebelum studi percontohan dilakukan. Beberapa

item ditulis ulang untuk meningkatkan keterbacaan dan Tabel 2. Demografi Responden.
pemahaman. Kuesioner dibagi menjadi Bagian A dan Bagian
B. Bagian A berisi informasi demografis mengenai usia deskripsi Frekuensi Persentase
responden, jenis kelamin, kualifikasi pendidikan, dan
Pria 83 80%
pengalaman penggunaan TI. Bagian B mencakup Jenis kelamin

pertanyaan untuk konstruksi yang berbeda termasuk dalam Perempuan 21 20%

model penelitian yang diusulkan, ditunjukkan pada Gambar Kurang dari 30 4 4%
1, menggunakan skala Likert 5 poin mulai dari (1) “sangat
30-40 14 14%
tidak setuju” hingga (5) “sangat setuju”.47, 48, 49
Bagian pertama dari penelitian melibatkan studi Usia 40-50 42 40%
percontohan. Studi percontohan ini dilakukan dengan 10
50-60 24 23%
karyawan Perpustakaan Nasional King Fahd di Jeddah,
Arab Saudi untuk menguji kelayakan kuesioner. Bagian Lebih dari 60 20 19%
kedua dari penelitian menerapkan kuesioner yang
Di bawah
direvisi kepada karyawan Perpustakaan Nasional King 9 9%
sarjana
Fahd di Jeddah, Arab Saudi. Seratus lima belas kuesioner
Kualifikasi E Sarjana 31 30%
dikumpulkan, dan 11 dibuang karena tanggapan yang
Kualifikasi
tidak valid atau tidak lengkap. Seratus empat tanggapan Master 34 33%
sebuah

yang valid digunakan dalam analisis.

PhD 22 21%
4.3. Analisis data Yang lain 8 7%

tingkat
11 11%
Metode Partial Least Squares (PLS), teknik analisis operasi
statistik berdasarkan Structural Equation Modeling Posisi
Tingkat menengah 78 75%
(SEM), digunakan untuk menguji dan memvalidasi model
yang diusulkan dan hubungan antara hipotesis dalam Level tertinggi 15 14%
model penelitian.50SEM adalah model yang diterima dari 3
16 15%
Lebih sedikit

secara luas yang digunakan untuk mengukur validitas bertahun-tahun

teori dengan data empiris.51SEM telah banyak digunakan

3-6 tahun 15 14%
dalam bisnis52dan pemasaran53dan telah menjadi teknik ITU bijak
Pengalaman
analisis standar dalam penelitian sistem informasi.54 7–10 tahun 19 19%
Perangkat lunak SmartPLS 3 digunakan untuk analisis
Besok dari 10
statistik. 54 52%
bertahun-tahun

5.2.Model Pengukuran
5. Hasil

5.1.Profil Demografi Responden Model pengukuran dinilai dengan menguji reliabilitas

Karakteristik demografi responden ditunjukkan pada Tabel
2. Dari 104 responden, 80% adalah laki-laki, dan 20% adalah
perempuan. Sebagian besar responden (40%) berusia antara
40 dan 50 tahun, dan 33% responden memiliki gelar Master.
Dari segi posisi, sebagian besar adalah karyawan tingkat
menengah, dengan 52% memiliki pengalaman penggunaan
Internet atau komputer lebih dari 10 tahun.
internal, validitas konvergen, dan validitas diskriminan.53
Alpha Cronbach (α) dan keandalan komposit (CR) digunakan
untuk menilai keandalan konstruksi. dan CR dari setiap
konstruk harus melebihi 0,70 untuk mengkonfirmasi
reliabilitas internal penelitian.53Nilai Cronbach's Alpha (α)
berkisar antara 0,706 hingga 0,839, dan nilai CR berkisar
antara 0,820 hingga 0,903, seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 3, yang menunjukkan keandalan internal yang kuat.
Varians rata-rata yang diekstraksi (AVE) dan pemuatan item
digunakan untuk menilai

19
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________

validitas konvergen.55Akar kuadrat dari AVE dan matriks Sosial SN1 0,850 0,706 0,820 0,554
pemuatan silang digunakan untuk menilai validitas diskriminan. jaringan
SN2 0,836
56Rata-rata varians diekstraksi (AVE) dan pemuatan item 0,50
SN3 0.828
atau lebih besar menunjukkan validitas konvergen.55Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 3, pemuatan item berkisar antara W Hai R k WP1 0,807 0.812 0,888 0,727
0,675 hingga 0,903, dan varians rata-rata yang diekstraksi Pertunjukan
WP2 0.885
berkisar antara 0,537 hingga 0,757, lebih besar dari ambang
WP3 0,863
batas yang direkomendasikan. Oleh karena itu, syarat validitas
konvergen instrumen pengukuran terpenuhi dalam penelitian
ini. Validitas diskriminan dinilai dengan akar kuadrat dari
varians rata-rata yang diekstraksi dan matriks
crossloading dan rasio Heterotrait-Monotrait (HTMT).56
Tabel 3. Model Pengukuran Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4, akar kuadrat dari
varians rata-rata diekstraksi dari setiap konstruk(dicetak
Membangun item Pemuatan Cronba CR AVE tebal)lebih besar dari korelasinya dengan konstruk
ch's
Alfa lainnya. Ini menegaskan bahwa validitas diskriminan
data terpenuhi.56Demikian pula, Heterotrait-Monotrait
Kepuasan kerja JS1 0,831 0,839 0,903 0,757
(HTMT) menghitung rasio rata-rata korelasi indikator di
JS2 0,903 seluruh konstruk dibagi dengan korelasi indikator dalam
JS3 0,875 konstruk yang sama.56Ambang batas maksimum 0,9
disarankan dalam literatur. Tabel 5 di menunjukkan
Akuisisi KA1 0.890 0,837 0,901 0,752
pengetahuan matriks HTMT di mana nilai lebih rendah dari 0,9
KA2 0,861 menunjukkan validitas diskriminan yang memuaskan.
KA3 0.851 Semua konstruksi berada di bawah ambang batas dan
dengan demikian menunjukkan validitas diskriminan
K pengetahuan KC1 0.808 0.802 0,863 0.613
Penciptaan yang dapat diterima.
KC2 0,750

KC3 0.852
Tabel 4: Matriks korelasi dan akar kuadrat dari AVE
KC4 0,713
JS KA KC KO KR KS pe SN WP
Kodifikasi KO1 0.810 0,717 0,842 0,641
pengetahuan JS 0.870

KO2 0.859
KA 0,316 0,867

KO3 0,727 KC - 0,196 - 0,003 0,783

K pengetahuan KR1 0,837 0,732 0,848 0,651 KO 0,670 0.302 - 0,174 0.801

Retensi KR 0,738 0,365 - 0.107 0,530 0,807

KR2 0,834
KS 0,584 0,316 - 0,033 0,475 0,439 0,767

KR3 0,748 pe 0,675 0,358 - 0,098 0,584 0,585 0,554 0,733

Berbagi KS1 0,736 0,766 0.851 0,589 SN 0,678 0,372 0,037 0,598 0,709 0,455 0,544 0,745

pengetahuan
WP
KS2
0.817 0.196 - 0,168 0,534 0.612 0,400 0,597 0,509 0.852
0,734

KS3 0,837 Keterangan: JS = Kepuasan Kerja, KA = Perolehan Pengetahuan, KC = Penciptaan Pengetahuan,

KO = Kodifikasi Pengetahuan, KR = Retensi Pengetahuan, KS = Berbagi Pengetahuan, PE =
Personalisasi, SN = Jejaring Sosial, WP = Prestasi Kerja
KS4 0,757

Personalisasi PE1 0,767 0,713 0.822 0,537 Tabel 5. Rasio Heterotrait-Monotrait (HTMT)

PE2 0,782 JS KA KC KO KR KS pe SN WP

JS
PE3 0,701
KA 0,371

PE4 0,675 KC 0,202 0,076

20
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________

KO 0,862 0,375 0.223 6. Diskusi

KR 0,835 0,470 0,147 0,722
Dari empat proses KM yang diteliti dalam penelitian ini,
KS 0,729 0,395 0.144 0.633 0,581
knowledge sharing dan knowledge retention berpengaruh
pe 0,862 0,459 0,179 0.817 0,792 0,772
signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai Perpustakaan
SN 0,834 0,467 0,189 0,791 0,865 0.624 0,713
Nasional King Fahd di Jeddah. Hasilnya menunjukkan bahwa
WP
berbagi pengetahuan intra-organisasi adalah proses KM
0.885 0,233 0,169 0,689 0,784 0,502 0,764 0,621

kunci dan meningkatkan kepuasan kerja bagi sebagian

5.3.Pengujian Hipotesis
Model struktural dibangun untuk mengidentifikasi
jalur hubungan antara konstruksi dalam model
penelitian. Metode bootstrap digunakan untuk
menguji hipotesis pada tingkat signifikansi 0,05 (p
<0,05). Hubungan antara variabel dependen dan
independen diuji menggunakan koefisien jalur (β.)
dantstatistiknilai lebih besar dari 1,96 pada tingkat
signifikansi 5%.53R2nilai digunakan untuk menghitung
persentase varians dijelaskan oleh variabel
independen dalam model struktural.57
Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan
antara KS dan JS (KS:T=2.458,β.= 0,189), KR dan JS (KR:T=
3.769,β.= 0,345), KO dan JS (KO:T=2.864,β.= 0,206), PE
dan JS (PE:T=2,364,β.= 0,171), dan JS dan WP (KS:T=
14.676,β.= 0,813) signifikan pada taraf signifikansi 5%.
Dengan demikian, H2, H4, H6, H7, dan H8 didukung
dalam penelitian ini. Namun, hubungan antara KA
dan JS (KA:T=0,739,β.= -0,048), KC dan JS (KC:T=1.509,
β.= -0.104), dan SN dan JS (SN:T=
1.348,β.= 0,148) tidak signifikan. Oleh karena itu, H1, H3, dan H5
tidak didukung dalam penelitian ini. Pernyataan singkat tentang
hipotesis ditunjukkan pada Tabel 6.
besar karyawan. Berbagi pengetahuan kemungkinan
merupakan aspek yang paling luas dipelajari dari proses KM,
yang tampaknya dibenarkan dengan baik dari perspektif
kesejahteraan di tempat kerja. Dukungan dan dorongan
skolastik dan lingkungan kerja yang positif tampaknya
menjadi pendorong kuat kepuasan kerja dan kinerja kerja
yang tinggi. Hubungan ini juga didukung oleh Kianto et al.11
yang menemukan bahwa berbagi pengetahuan dan retensi
pengetahuan secara positif mempengaruhi kepuasan kerja
kelompok karyawan yang berbeda (karyawan umum,
manajer menengah, dan manajer puncak) di Finlandia.
Namun, perolehan pengetahuan dan penciptaan
pengetahuan bukanlah faktor signifikan yang
mempengaruhi kepuasan kerja. Hasil ini mungkin
merupakan cerminan dari sifat lingkungan kerja di
Perpustakaan Nasional King Fahd, yang tidak memerlukan
perolehan pengetahuan (terutama dari sumber atau mitra
di luar organisasi) atau penciptaan pengetahuan baru.
Kegiatan ini tidak didorong oleh dukungan atau
penghargaan dari perpustakaan. Akibatnya, perolehan
pengetahuan dan penciptaan pengetahuan tidak
berpengaruh pada kepuasan kerja; hasil ini sesuai dengan
konsep yang mendasari karya Kianto dkk..
11

Tabel 6. Model Struktural Selanjutnya, pendekatan KM (yaitu, kodifikasi dan

personalisasi) juga mempengaruhi kepuasan kerja. Hasil
Hipotesa Jalur Koefisien T- Komentar
penelitian menunjukkan bahwa pendekatan personalisasi
(β) statistik
memiliki dampak yang kuat pada kepuasan kerja, yang
H1 KA -> JS - 0,048 0,739 Bukan
merupakan bentuk formal dari jejaring sosial dimana
Didukung
karyawan berbagi pengetahuan dan pengalaman dengan
H2 KS -> JS 0,189 2.458 Didukung karyawan yang paling berpengetahuan. Personalisasi
H3 KC -> JS - 0.104 1,509 Bukan memfasilitasi generasi ide-ide baru dan peningkatan
Didukung kualitas yang diberikan kepada klien37, menghasilkan lebih
H4 KR-> JS 0,345 3.769 Didukung banyak ide dan inovasi kreatif58dan peningkatan inovasi di
bidang jasa.12Hasil ini menunjukkan bahwa penggunaan
H5 SN-> JS 0,148 1,348 Bukan

Didukung teknologi untuk memfasilitasi komunikasi, interaksi, dan

aliran pengetahuan antara berbagai pihak akan
H6 KO-> JS 0,206 2,864 Didukung
meningkatkan dan meningkatkan kepuasan kerja.
H7 PE> JS 0,171 2,364 Didukung
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa pendekatan
H8 JS-> WP 0.813 14.676 Didukung kodifikasi pengetahuan meningkatkan pekerjaan

21
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________
kepuasan. Kodifikasi memungkinkan akses ke standar, informasi
terdokumentasi daripada generasi ide-ide baru.12Ini memfasilitasi
kodifikasi atau menerjemahkan basis pengetahuan yang ada dalam
format yang dapat dimengerti sehingga setiap karyawan dapat
dengan mudah menerapkan dan menggunakan kembali tanpa
pengetahuan khusus.37Ini memfasilitasi kerja
prosedur dan meningkatkan perasaan positif karyawan terhadap
pekerjaan mereka.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa jejaring sosial tidak
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai
perpustakaan. Ini mungkin mencerminkan akses terbatas ke
mereka yang sudah dikenal oleh mereka, terlepas dari
tingkat pengetahuan mereka atau kesesuaian pengetahuan
yang dicari karyawan. Hasil ini tampak tidak terduga tetapi
mungkin sesuai dengan konteks Arab Saudi; ini konsisten
dengan Powell dan Ambrosini37 dan Obeidat dkk.12.
Meskipun jaringan sosial mendorong berbagi pengetahuan
sampai batas tertentu, itu hanya terjadi di jaringan
karyawan yang dekat, bukan di jaringan intraorganisasi
secara keseluruhan. Akibatnya, karyawan di luar jaringan
dekat merasa negatif tentang pekerjaan mereka,
menciptakan lingkungan kerja yang tidak sehat.
7. Implikasi bagi praktisi dan peneliti
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa KM memiliki pengaruh
yang kuat terhadap kepuasan kerja dan prestasi kerja karyawan.
Oleh karena itu, manajer puncak harus menerapkan kegiatan
KM di perpustakaan akademik mereka untuk meningkatkan
kinerja dan kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu, penelitian
ini memberikan pedoman yang berharga untuk menerapkan KM
dalam organisasi.
Kebaruan utama dari penelitian ini adalah untuk
mengintegrasikan proses KM dan pendekatan KM bersama-
sama untuk mengukur kepuasan kerja dan kinerja di
perpustakaan akademik. Khususnya, proses KM (berbagi
pengetahuan dan retensi pengetahuan) adalah dua faktor
terpenting yang memfasilitasi berbagi pengetahuan,
keterampilan, dan praktik terbaik serta mempertahankannya
untuk program pengembangan karyawan di masa mendatang.
Manajer puncak dapat menggunakan dua faktor ini untuk
meningkatkan perasaan positif karyawan dan mendorong
produktivitas mereka. Peneliti KM juga menggunakan berbagi
pengetahuan dan retensi pengetahuan untuk mengukur sikap,
persepsi, dan perilaku kerja karyawan.
Demikian pula, pendekatan KM (personalisasi dan
kodifikasi) membantu manajer untuk mengatur sistem KM
mereka sebanyak mungkin agar terbuka di seluruh
organisasi, yang memungkinkan karyawan untuk berbagi.
22
pengetahuan mereka dan menyimpan pengetahuan dalam
format yang mudah dimengerti untuk pemanfaatan masa
depan. Organisasi membutuhkan pendekatan yang mudah,
personal dan terkodifikasi untuk meningkatkan kepuasan kerja.
Selanjutnya, kepuasan kerja sebagai output dari proses KM dan
pendekatan KM memiliki pengaruh yang kuat terhadap prestasi
kerja. Kinerja kerja yang tinggi berarti menciptakan ide-ide
inovatif dan meningkatkan basis pengetahuan.
8. Kesimpulan
Studi ini memberikan proses dan pendekatan KM
sebagai anteseden kepuasan kerja dan prestasi kerja,
sesuatu yang belum pernah dieksplorasi sebelumnya
dalam penelitian akademis. Temuan utama adalah
bahwa keberadaan proses KM dan pendekatan KM di
lingkungan kerja berhubungan positif dengan kepuasan
kerja yang tinggi. Akibatnya, penelitian ini menunjukkan
manfaat unik KM bagi organisasi, meningkatkan nilai
bagi organisasi, dan mempromosikan ekosistem
pengetahuan.11.45Oleh karena itu, proses KM dan
pendekatan KM sebagai praktik organisasi baru
mempromosikan kinerja kerja karyawan. Dengan
demikian, sistem KM harus dianggap sebagai alat
pengembangan organisasi untuk meningkatkan kondisi
kesejahteraan karyawan di tempat kerja.
9. Keterbatasan dan penelitian masa depan
Khususnya, desain penelitian adalah cross-sectional. Karyawan
yang merasa puas dengan pekerjaan mereka berpotensi lebih
mungkin terlibat dalam aktivitas pengetahuan daripada mereka
yang tidak merasa positif tentang pekerjaan mereka.
Menentukan arah dampak ini akan membutuhkan pengaturan
penelitian longitudinal. Keterbatasan lain dari penelitian ini
adalah ukuran sampel. Penelitian selanjutnya dapat dilakukan
dengan cakupan yang lebih luas dan jumlah sampel yang lebih
besar.
Referensi
1. Gloet, M., & Terziovski, M. (2004). Menjelajahi
hubungan antara praktik manajemen pengetahuan
dan kinerja inovasi.Jurnal Manajemen Teknologi
Manufaktur, 15(5), 402-409.
2.Crook, TR, Todd, SY, Combs, JG, Woehr, DJ, & Ketchen Jr,
DJ (2011). Apakah modal manusia penting? Sebuah
meta-analisis dari hubungan antara modal manusia
dan kinerja perusahaan:Asosiasi Psikologi Amerika.
3. Asogwa, BE (2012). Manajemen pengetahuan di
perpustakaan akademik: Pustakawan di abad ke-21.
Jurnal Praktik Manajemen Pengetahuan, 13(2).
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________
4. Huang, K. (2014). Berbagi Pengetahuan dalam Jaringan Layanan
Kesehatan dan Kemanusiaan yang Dikelola Pihak Ketiga.
Tinjauan Administrasi Publik, 74(5), 587-598.
5. Babalhavaeji, F., & Kermani, ZJ (2011). Pengaruh
perilaku berbagi pengetahuan: kasus fakultas Ilmu
Perpustakaan dan Informasi di Iran. Jurnal Ilmu
Perpustakaan & Informasi Malaysia, 16 (1), 1-14.
6. Srinivas, SA a. S. (2016). Mendorong Inisiatif Berbagi
Pengetahuan untuk Peningkatan Kolaborasi di
Perpustakaan Universitas Sultan Qaboos (SQU) – Studi
Kasus.Jurnal Elektronik Manajemen Pengetahuan, 14(1).
7.Spector, PE (1997). Kepuasan kerja: Aplikasi, penilaian,
penyebab, dan konsekuensi (Vol. 3):Publikasi bijak.
8. Hakim, TA, Thoresen, CJ, Bono, JE, & Patton, GK (2001).
Isu fakta pekerjaan – hubungan kinerja pekerjaan:
Tinjauan kualitatif dan kuantitatif: Asosiasi Psikologi
Amerika.
9. Glisson, C., & Durick, M. (1988). Prediktor kepuasan
kerja dan komitmen organisasi dalam organisasi
layanan manusia.Ilmu administrasi triwulanan,
61-81.
10.Appelbaum, E. (2000). Keuntungan manufaktur: Mengapa
sistem kerja berkinerja tinggi terbayar:Pers Universitas
Cornell.
11. Kianto, A., Kianto, A., Vanhala, M., Vanhala, M.,
Heilmann, P., & Heilmann, P. (2016). Dampak
manajemen pengetahuan pada kepuasan kerja.
Jurnal manajemen pengetahuan, 20(4), 621-636.
12. Obeidat, BY, Obeidat, BY, Al-Suradi, MM, Al-Suradi,
MM, Masa'deh, R. e., Masa'deh, R. e., .Tarhini,
(2016). Dampak manajemen pengetahuan pada inovasi:
Sebuah studi empiris pada perusahaan konsultan
Yordania.Tinjauan Riset Manajemen, 39(10), 1214-1238.
13. Singh, AK, & Sharma, V. (2011). Anteseden manajemen
pengetahuan dan dampaknya terhadap kepuasan
karyawan: sebuah studi tentang industri telekomunikasi
India.Organisasi Pembelajaran, 18(2), 115-130.
14. Robinson, MJ, Peterson, M., Tedrick, T., & Carpenter,
JR (2003). Kepuasan kerja pada direktur atletik divisi III
NCAA: Dampak desain pekerjaan dan waktu pada tugas.
Jurnal Olahraga Internasional, 7(2), 46.
15. Fritzsche, BA, & Parrish, TJ (2005). Teori dan
penelitian tentang kepuasan kerja.Pengembangan
karir dan konseling: Menerapkan teori dan
penelitian, 180-202.
16. Smith, PC (1969). Pengukuran kepuasan dalam pekerjaan
dan pensiun: Sebuah strategi untuk mempelajari sikap.
17. Cranny, CJ, Smith, PC, & Stone, EF (1992).Kepuasan kerja: Bagaimana
perasaan orang tentang pekerjaan mereka dan bagaimana hal itu
mempengaruhi kinerja mereka: Buku Lexington.
18. Currivan, DB (2000). Urutan kausal kepuasan kerja dan
komitmen organisasi dalam model pergantian
karyawan.Tinjauan manajemen sumber daya manusia,
9(4), 495-524
19. Irvine, DM, & Evans, MG (1995). Kepuasan kerja dan pergantian di
antara perawat: mengintegrasikan temuan penelitian di
seluruh studi.Penelitian keperawatan, 44(4), 246-253.
20. Talukder, MS, Talukder, MFH, & Alam, MJ (2014).
Ketidakpuasan dan Perputaran Kerja: Perspektif
Bangladesh.Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Kontemporer Eropa, 183.
23
21. Lund, DB (2003). Budaya organisasi dan kepuasan
kerja.Jurnal Pemasaran Bisnis & Industri, 18(3),
219-236.
22. Almahamid, S., McAdams, AC, & Kalaldeh, T. (2010).
Hubungan antara Praktik Berbagi Pengetahuan
Organisasi, Komitmen Pembelajaran Karyawan,
Adaptasi Karyawan, dan Kepuasan Kerja Karyawan:
Investigasi Empiris dari Perusahaan Manufaktur
Terdaftar di Yordania.Jurnal Interdisipliner
Informasi, Pengetahuan & Manajemen, 5.
23. Koseoglu, MA, Bektas, C., Parnell, JA, & Carraher,
S. (2010). Manajemen pengetahuan, komunikasi organisasi
dan kepuasan kerja: Sebuah tes empiris dari sebuah hotel
bintang lima di Turki.Jurnal Internasional Pemasaran
Kenyamanan dan Pariwisata, 1(4), 323-343.
24. Emas, AH, & Arvind Malhotra, AHS (2001).
Manajemen pengetahuan: Sebuah perspektif
kemampuan organisasi.Jurnal Sistem Informasi
Manajemen, 18(1), 185-214.
25. Lee, H., & Choi, B. (2003). Enabler manajemen
pengetahuan, proses, dan kinerja organisasi:
Pandangan integratif dan pemeriksaan empiris.
Jurnal sistem informasi manajemen, 20(1), 179-228.
26. Alavi, M., & Leidner, DE (2001). Manajemen
pengetahuan dan sistem manajemen pengetahuan:
Landasan konseptual dan masalah penelitian.MIS
triwulanan, 107-136.
27. Lin, R.-J., Che, R.-H., & Ting, C.-Y. (2012). Mengubah
manajemen pengetahuan menjadi inovasi dalam
industri teknologi tinggi.Manajemen Industri & Sistem
Data, 112 (1), 42-63.
28. Nonaka, I. (1991). Perusahaan Pencipta Pengetahuan
Harvard Business Review November-Desember.
29. Pinho, I., Rego, A., & Pina e Cunha, M. (2012).
Meningkatkan proses manajemen pengetahuan:
pendekatan positif hibrida.Jurnal manajemen
pengetahuan, 16(2), 215-242.
30. Tiwana, A. (2000). Perangkat manajemen pengetahuan.
aula pranti.
31. Choo, CW (2003). Perspektif tentang mengelola
pengetahuan dalam organisasi.Katalogisasi & klasifikasi
triwulanan, 37(1-2), 205-220.
32. Wilfredo Bohorquez Lopez, V., & Esteves, J. (2013).
Memperoleh pengetahuan eksternal untuk menghindari
penemuan kembali roda.Jurnal manajemen pengetahuan,
17(1), 87-105.
33. Lee, KC, Lee, S., & Kang, IW (2005). KMPI: mengukur
kinerja manajemen pengetahuan. Informasi &
manajemen, 42(3), 469-482.
34. Carpenter, S., & Rudge, S. (2003). Sebuah pendekatan swadaya
untuk benchmarking manajemen pengetahuan.Jurnal
manajemen pengetahuan, 7(5), 82-95.
35. Dalkir, K., & Liebowitz, J. (2011).Manajemen
pengetahuan dalam teori dan praktik: MIT tekan.
36. Otto Scharmer, C. (2001). Pengetahuan yang melampaui diri
sendiri: merasakan dan mengatur di sekitar peluang yang
muncul. Jurnal manajemen pengetahuan, 5(2), 137-151.
37. Powell, TH, & Ambrosini, V. (2012). Pendekatan pluralistik
untuk praktik manajemen pengetahuan: Bukti dari
perusahaan konsultan.Perencanaan Jangka Panjang, 45
(2), 209-226.
 Tinjauan Manajemen Teknologi Internasional, Vol. 7 (2018), no. 1, 13-24
________________________________________________________________________________________________________________

38. Swan, J., & Newell, S. (2000). Menghubungkan
manajemen pengetahuan dan inovasi.Prosiding ECIS
2000, 173.
39. Hansen, MT, Nohria, N., & Tierney, T. (1999). Apa strategi
Anda untuk mengelola pengetahuan.Buku tahunan
manajemen pengetahuan 2000–2001, 1-10.
40. Lee, Y., & Chang, H. (2007). Kepuasan kerja dan
manajemen pengetahuan: studi empiris dari grup
kabel dan kabel listrik publik Taiwan.
Ulasan Bisnis, 7(2), 56-60.
41. Morgeson, FP, & Humphrey, SE (2006). Work Design
Questionnaire (WDQ): mengembangkan dan
memvalidasi ukuran komprehensif untuk menilai
desain pekerjaan dan sifat pekerjaan.Jurnal Psikologi
Terapan, 91(6), 1321.
42. Mohrman, SA, Finegold, D., & Klein, JA (2002). Merancang
perusahaan pengetahuan: Di luar program dan alat.
Dinamika Organisasi, 31(2), 134-150.
43. Syaikh, MA, Bhutto, NA, & Maitlo, Q. (2012). Aspek
kepuasan kerja dan hubungannya dengan kinerja.
Jurnal Internasional Bisnis dan Ilmu Sosial, 3(7).
54. Rana, NP, Dwivedi, YK, & Williams, MD (2015). Sebuah
meta-analisis dari penelitian yang ada tentang
adopsi e-government oleh warga.Perbatasan Sistem
Informasi,17(3), 547-563.
55. Fornell, C., & Larcker, DF (1981). Mengevaluasi model persamaan
struktural dengan variabel yang tidak dapat diamati dan
kesalahan pengukuran.Jurnal riset pemasaran, 39-50.
56. Henseler, J., Ringle, CM, & Sarstedt, M. (2015). Kriteria
baru untuk menilai validitas diskriminan dalam
pemodelan persamaan struktural berbasis varians.
Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, 43(1), 115-135.
57. Klarner, P., Sarstedt, M., Hoeck, M., & Ringle, CM
(2013). Menguraikan efek kompetensi tim,
kemampuan beradaptasi tim, dan komunikasi klien
pada kinerja tim konsultan manajemen.
Perencanaan Jangka Panjang, 46(3), 258-286.
58. Taminiau, Y., Smit, W., & De Lange, A. (2009). Inovasi
dalam perusahaan konsultan manajemen melalui
berbagi pengetahuan informal.Jurnal manajemen
pengetahuan, 13(1), 42-55.

44. Pegas, GJ (2011). Studi tentang motivasi kerja,

kepuasan, dan kinerja pegawai bank. Jurnal Masalah
Bisnis Global, 5(1), 29
45. Henttonen, K., Henttonen, K., Kianto, A., Kianto, A.,
Ritala, P., & Ritala, P. (2016). Berbagi pengetahuan
dan kinerja kerja individu: studi empiris dari
organisasi sektor publik.Jurnal manajemen
pengetahuan, 20(4), 749-768.
46.Hoque, R., & Sorwar, G. (2017). Memahami faktor-faktor
yang mempengaruhi adopsi mHealth oleh orang tua:
Perpanjangan model UTAUT.Jurnal Internasional
Informatika Medis, 101, 75-84.
47. Mungkin, H., Chiong, R., & Bao, Y. (2016). Menyelidiki
Faktor-Faktor Keberhasilan Penting untuk Menerapkan
Sistem Manajemen Dokumen Elektronik di Pemerintah:
Ev i denc efr om J atau dan. Sistem Informasi
Manajemen, 33(4), 287-301.
48. Bao, Y., Hoque, R., & Wang, S. (2017). Menyelidiki faktor-faktor penentu
niat anak-anak dewasa Cina untuk menggunakan informasi
kesehatan online untuk orang tua mereka yang sudah lanjut usia.
Jurnal Internasional Informatika Medis, 102, 12-20.
49. Hoque, R. (2016). Sebuah studi empiris adopsi
mHealth di negara berkembang: efek moderasi
perhatian gender.Informatika Medis BMC dan
Pengambilan Keputusan, 16(1), 51.
50. Dagu, WW (1998). Pendekatan kuadrat terkecil parsial untuk
pemodelan persamaan struktural.Metode modern untuk
penelitian bisnis, 295(2), 295-336.
51. Götz, O., Liehr-Gobbers, K., & Krafft, M. (2010). Evaluasi
model persamaan struktural menggunakan pendekatan
partial least squares (PLS)Buku pegangan kuadrat terkecil
parsial(hal. 691-711): Pegas.
52. Richter, NF, Cepeda, G., & José L. Roldán. (2015).
Penelitian manajemen Eropa menggunakan Partial
Least Squares Structural.Jurnal Manajemen Eropa, 33,
1-3.
53. Rambut, JF, Sarstedt, M., Ringle, CM, & Mena, JA
(2012). Penilaian penggunaan pemodelan
persamaan struktural kuadrat terkecil parsial dalam
riset pemasaran. Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran,
40(3), 414-433.

24