Cluster A - Dov - 10-1108 - Apjba-11-2020-0428

Machine Translated by Google
Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/1757-4323.htm
Kapasitas dan kinerja perubahan Kapasitas

dan
organisasi: efek moderasi dari kinerja
perubahan orga
tekanan koersif
Badri Munir Sukoco 27
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga, Surabaya, Indonesia
Diterima 30 November 2020
Elisabeth Supriharyanti Direvisi 13 Maret 2021
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga, Surabaya, Indonesia dan 16 Mei 2021
Diterima 24 Juni 2021
Fakultas Bisnis Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya,
Surabaya, Indonesia
sabar
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga, Surabaya, Indonesia dan
Fakultas Desain Kreatif dan Bisnis Digital,
Institut Teknologi Sepuluh Nopember, Surabaya, Indonesia
Ely Susanto
Departemen Kebijakan dan Manajemen Publik, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik,
Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta, Indonesia
Reza Ashari Nasution
Sekolah Bisnis dan Manajemen, Institut Teknologi Bandung,
Bandung, Indonesia, dan
Arief Daryanto
Studi Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor, Bogor, Indonesia
Abstrak
Tujuan – Untuk menguji tiga dimensi kapasitas perubahan organisasi (OCC) yang telah diusulkan secara berurutan dalam
urutan berikut: OCC untuk perubahan akan mempengaruhi kapasitas proses untuk perubahan dan mengembangkan
kapasitas konteks untuk perubahan. Secara khusus, penelitian ini mengeksplorasi efek moderasi dari tekanan koersif.
Desain/metodologi/pendekatan – Untuk menguji hipotesis yang diajukan, penelitian ini melakukan survei di antara para pemimpin tingkat
menengah dari 11 universitas terkemuka (lembaga pendidikan tinggi otonom – AHEIs) di Indonesia.
Penelitian ini menggunakan sampel sebanyak 92 responden, 21 dekan dan 71 wakil dekan dari 11 universitas ternama di Indonesia.
Untuk menguji pengolahan data menggunakan alat SmartPLS 3.0.
Temuan – Temuan menunjukkan bahwa kapasitas pembelajaran untuk perubahan adalah titik awal OCC, dan ini memengaruhi kapasitas
proses dan kapasitas konteks untuk perubahan. Tekanan koersif memperkuat hubungan antara kapasitas belajar dan kapasitas konteks
untuk perubahan. Selanjutnya, kapasitas konteks untuk perubahan menentukan kinerja organisasi.
Orisinalitas/nilai – Studi ini secara empiris menguji mekanisme konstruksi OCC sebagai berikut: kapasitas pembelajaran untuk perubahan
mempengaruhi kapasitas proses untuk perubahan dan kemudian berpengaruh pada OCC untuk perubahan, yang pada akhirnya
mempengaruhi kinerja organisasi.
Kata Kunci Kapasitas Perubahan Organisasi, Kinerja Organisasi, Pendidikan Tinggi, Jenis Makalah Indonesia Makalah Penelitian
Jurnal Administrasi Bisnis Asia-

Pasifik Vol. 14
No.1, 2022 hlm.
Penelitian ini didanai oleh Indonesian Research Collaboration 2018 (Program WCU), Kementerian 27-49 ©
Emerald Publishing Limited
Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi, Republik Indonesia - Tahir Professorship 2018, Tahir 1757-4323
Foundation. DOI 10.1108/APJBA-11-2020-0428
1. Pengantar Untuk
APJBA
bertahan dan berhasil dalam membuat perubahan, organisasi harus mengembangkan kapasitas mereka untuk
14,1
berubah – kapasitas perubahan organisasi (OCC) (Meyer dan Stensaker, 2006). Sebuah organisasi yang
meningkatkan kapasitasnya untuk berubah dapat mencapai perubahan yang berhasil lebih cepat dan lebih efisien
( Cirjevskis, 2017), dan, dengan demikian, meningkatkan kinerjanya (Heckmann et al., 2016). Dengan memiliki
OCC, sebuah organisasi akan proaktif mengambil peluang pasar untuk beradaptasi, belajar dan berinovasi (Judge
dan Elenkov, 2005). OCC sendiri dianggap sebagai “meta-capability” yang memungkinkan organisasi untuk tetap
28 kompetitif dalam lingkungan yang sangat dinamis (Judge dan Douglas, 2009).
Konsep OCC yang ada menegaskan sebagai kemampuan organisasi untuk secara konsisten meningkatkan dan
memperbaharui kompetensi yang ada dalam lingkungan yang berubah secara dinamis (Zhao dan Goodman, 2018).
Perspektif saat ini cenderung meresepkan OCC ke dalam beberapa dimensi, seperti Hakim dan Elenkov (2005)
yang mengusulkan delapan dimensi yang menggabungkan kemampuan manajerial dan organisasi yang
memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan kompetensinya secara efektif: kepemimpinan yang dapat dipercaya,
pengikut yang percaya, juara yang cakap, keterlibatan menengah. manajemen, budaya inovatif, budaya akuntabel,
sistem komunikasi dan pemikiran sistem. Perspektif kedua dipelopori oleh Klarner et al. (2007 , 2008 ) . inisiatif
perubahan. Perspektif kedua relatif baru dan kurang dieksplorasi dibandingkan perspektif pertama. Bagaimana
dimensi-dimensi ini berinteraksi dan membentuk OCC kurang dibahas dan belum diuji secara empiris, sehingga
penelitian ini ingin menawarkan kontribusi tersebut.
Menurut Soparnot (2011), konstruksi OCC dimulai dari kapasitas belajar, yang membentuk proses dan kapasitas
konteks untuk perubahan. Kapasitas proses untuk perubahan terdiri dari kebijakan, praktik, prosedur, dan rutinitas
sehari-hari dan, dari waktu ke waktu, hal itu berdampak pada keyakinan dan nilai (konteks) yang memandu
organisasi untuk berubah (Kavanagh dan Askanasy, 2006). Selain itu, perspektif ini menunjukkan bahwa kapasitas
perubahan adalah kapasitas dinamis (Oxtoby et al., 2002), yang tidak hanya menggambarkan proses pembelajaran
berkelanjutan dan penyesuaian yang memungkinkan organisasi untuk mengatasi keadaan masa depan yang tidak
diketahui (Staber dan Sydow, 2002) tetapi juga menggambarkan kemampuan untuk mengimplementasikan
perubahan tersebut, sehingga lebih sesuai untuk organisasi dalam proses perubahan (Klarner et al., 2007). Merujuk
pada artikel yang sama, Zhao dan Goodman (2018) mengkaji dimensi OCC, namun tetap menggunakan pendekatan
kualitatif.
Hingga saat ini, penelitian terkait OCC masih sangat terbatas. Studi telah dilakukan pada organisasi sektor
kesehatan (Zhao dan Goodman, 2018) dan industri otomotif Soparnot (2011). Studi ini berfokus pada universitas
(HEI). Pertama, dalam 30 tahun terakhir, HEI telah melihat perubahan dinamis di HEI di seluruh dunia, terutama
dalam kebutuhan untuk beradaptasi dengan persyaratan pasar untuk kompetisi peringkat (Collins and Park, 2016).
Hazelkorn (2015) juga melaporkan bahwa pemeringkatan memaksa “transformasi mendalam” di antara HEI dan
membuat mereka lebih proaktif terhadap tantangan (Pollock et al., 2018), terutama pada indikator yang diadopsi
dan digunakan oleh lembaga pemeringkatan global (Brankovic, 2018). Pemeringkatan dapat mendorong perguruan
tinggi dan universitas untuk membelanjakan lebih banyak, memindahkan sumber daya dari kegiatan pendidikan ke
penelitian, fasilitas dan fasilitas, serta pengeluaran administrasi (Kim, 2018). Singkatnya, pemeringkatan organisasi
berpotensi membentuk kembali PTS (Dahler-Larsen, 2011), peringkat organisasi berpotensi membentuk kembali
PTS (Dahler-Larsen, 2011) dan keberhasilannya dalam melakukan perubahan menjadi universitas kelas dunia
tergantung pada perubahannya. kapasitas (Klarner et al., 2008). Kedua, HEI sangat otonom dan terdesentralisasi
secara alami, banyak ahli dalam manajemen perubahan berada di HEI tetapi budaya kolegial dapat menghambat
atau memperlambat implementasi inisiatif perubahan (Bruckmann dan Carvalho, 2018), mengakibatkan kapasitas
perubahan yang cenderung lebih rendah dan lebih lambat dibandingkan dengan lembaga komersial (Exter et al.,
2013).
Penelitian sebelumnya telah meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi OCC secara eksternal termasuk
turbulensi teknologi dan intensitas persaingan (Heckmann et al., 2016). Dalam konteks PT, salah satunya adalah
tekanan institusional (DiMaggio dan Powell, 1983;
Rupidara dan Darby, 2017) yang bersifat koersif, seperti tekanan terkait akreditasi dan pemeringkatan
internasional (Ferlie dan Trenholm, 2019) yang cukup krusial dan belum pernah dibahas. Perspektif ini
Kapasitas
relevan dalam konteks PTN yang koheren melalui pengaruh undang-undang, pengaruh lembaga dan
akreditasi dan pengaruh anggaran operasional (Decrameret al., 2012). Studi yang mengkaji hubungan kinerja
tekanan institusional dalam PT masih dilakukan di negara-negara Barat dengan jarak kekuasaan yang perubahan orga
rendah (Decramer et al., 2012), tetapi negara-negara Asia dengan jarak kekuasaan yang tinggi relatif
kurang dieksplorasi (Daniels dan Greguras, 2014). Studi Marginson (2011) menunjukkan bahwa peran
pemerintah di negara-negara Asia Pasifik cukup kuat dalam struktur dan pendanaan PT, termasuk 29
pengawasan dan kontrol dibandingkan dengan negara-negara Barat atau Amerika Utara.
Oleh karena itu, apakah tekanan koersif dapat memperkuat (memoderasi) mekanisme dalam OCC di
negara-negara Asia merupakan isu yang menarik untuk diuji secara empiris.
Sebagai negara berpenduduk terbesar keempat dan ekonomi terbesar ke-10 di dunia (Bank Dunia,
2019), Indonesia memiliki pertumbuhan ekonomi yang stabil dalam 15 tahun terakhir (Bank Dunia,
2018) dan 52 juta orang dianggap sebagai kelas menengah. . Sejumlah besar warga negara bersedia
untuk membelanjakan dan mendapatkan “barang-barang posisional” dari HEI yang bereputasi baik
(Hirsch, 1976). Menurut UNESCO, ada 45.206 pelajar Indonesia yang telah memperoleh gelar di luar
negeri, sebagian besar di Australia (lebih dari 20.000 pelajar), diikuti oleh Selandia Baru, Cina dan
Malaysia, antara lain (Export gov, 2019). Hilangnya potensi ekonomi dan brain drain merupakan bagian
dari keprihatinan pemerintah dalam memulai inisiatif pada akhir 2015 untuk meningkatkan peringkat PT
Indonesia di peringkat global. Meskipun sistem peringkat diperdebatkan (Tan dan Goh, 2014), metode
ini dianggap serius oleh publik, HEI dan, khususnya, pemerintah (Altbach et al., 2010). Dalam konteks
Indonesia, sejak tahun 2015, pemerintah menargetkan lima HEI masuk Top 500 Quacquarelli Symonds
World University Ranking (QS WUR), dan tambahan enam HEI diberikan target yang sama pada 2018
(total 11 institusi telah diberikan status otonom – AHEI). Target tersebut memberikan tekanan bagi
manajemen. Dengan mengambil sampel dari 11 AHEI dan menggunakan SEM-PLS, akan dilakukan uji
empiris apakah tekanan koersif memperkuat mekanisme di dalam OCC yang mendukung kinerja AHEI
Indonesia sebagai tujuan kedua penelitian ini.
2. Tinjauan Pustaka dan Pengembangan Hipotesis 2.1 Kapasitas

Perubahan Organisasi (OCC)
Di bawah lingkungan yang berubah secara dinamis, isu tentang bagaimana organisasi mengembangkan
kapasitas untuk adaptasi yang cepat, inovasi dan fleksibilitas muncul sebagai konstruksi baru yang
menjanjikan (misalnya Klarneret al., 2008). Menariknya, tidak ada definisi tunggal dari konsep ini seperti
yang disajikan oleh Heckmann et al. (2016), meskipun esensi muncul sebagai kapasitas organisasi
untuk terus berubah dengan sukses. OCC sendiri terdiri dari serangkaian keberhasilan manajemen
proses perubahan episodik dan menekankan pada beberapa perubahan yang dijalankan secara
bersamaan dari waktu ke waktu (misalnya McGuinness dan Morgan, 2005).
Konsep ini bertentangan dengan literatur yang ada yang lebih banyak membahas “baik-atau-
pertimbangan” perubahan (Soparnot, 2011).
Konsep OCC yang ada menegaskan sebagai kemampuan organisasi untuk secara konsisten
meningkatkan dan memperbaharui kompetensi yang ada dalam lingkungan yang berubah secara
dinamis (Zhao dan Goodman, 2018). Ada dua perspektif tentang OCC: Pertama, kemampuan
merupakan kombinasi dari kemampuan manajerial dan organisasi yang memungkinkan organisasi
untuk menyesuaikan kompetensinya lebih cepat dan efektif untuk bertahan dan makmur (Judge dan Douglas, 2009).
Dikembangkan berdasarkan teori berbasis sumber daya (Barney, 1991), perspektif ini telah menarik
banyak sarjana untuk mengujinya secara empiris, seperti Judge et al. (2009), Heckmann dkk. (2016)
dan Sanchez-Madinah (2020) antara lain. Perspektif kedua berdasarkan perspektif kapabilitas dinamis
(Teece et al., 1997) menggambarkan tidak hanya kemampuan organisasi untuk belajar dan beradaptasi
kompetensinya pada lingkungan yang berubah tetapi juga kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan
APJBA
tersebut (Soparnot, 2011). Selain itu, perspektif ini mengusulkan bahwa organisasi dapat menanggapi
14,1 lingkungan yang berubah secara reaktif (dengan mengadaptasi kompetensi yang ada) dan secara proaktif
(memulai atau mengembangkan kompetensi yang sama sekali baru). Sebagian besar dibahas secara
konseptual, Zhao dan Goodman (2018) dan Soparnot (2011), antara lain, menggunakan perspektif ini dalam
studi kasus mereka. Karena banyak inisiatif perubahan organisasi gagal – sekitar 70% (misalnya Beer dan
Nohria, 2000), memahami OCC sebagai kemampuan untuk memperbarui kompetensi yang ada (secara reaktif)
30 dan menciptakan yang baru (secara proaktif) – ambidexterity (Peng, 2019) serta mengimplementasikannya ke
mempertahankan keunggulan kompetitifnya adalah penting; dengan demikian, penelitian ini berfokus pada
perspektif kedua. Lebih lanjut, penelitian ini mendefinisikan OCC sebagai kemampuan organisasi untuk
menghasilkan solusi (pembelajaran), mengimplementasikannya (proses) dan akhirnya mempengaruhi konteks
(Soparnot, 2011) yang memfasilitasi perpindahan ke keadaan masa depan yang lebih diinginkan (Cha et al., 2015) .
Perspektif kedua OCC terdiri dari tiga dimensi: pembelajaran, proses dan kapasitas konteks untuk
perubahan (Klarner et al., 2007, 2008). Berdasarkan studi kasus yang dilakukan oleh Soparnot (2011) dan
Zhao dan Goodman (2018), ketiga dimensi tersebut diajukan secara berurutan dengan urutan sebagai berikut:
kapasitas pembelajaran akan mempengaruhi kapasitas proses organisasi untuk perubahan dan
mengembangkan kapasitas konteks untuk perubahan secara bersamaan. Namun, urutan dimensi OCC ini
kurang teruji secara empiris, khususnya pada kinerja organisasi (performance).
Karena OCC dianggap sebagai sumber dinamisme organisasi jangka panjang (Klarner et al., 2007) untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif, maka perlu dilakukan studi untuk mengujinya secara empiris.
2.2 Tekanan Kelembagaan (IP)

Tekanan institusional mengusulkan bahwa organisasi akan mengadopsi praktik manajemen untuk mendapatkan
legitimasi dan oleh karena itu sumber daya yang diperlukan dari badan institusional untuk memastikan
kelangsungan hidup mereka (DiMaggio dan Powell, 1983). Banyak perusahaan harus memulai perubahan
organisasi yang didorong oleh tekanan besar yang timbul dari pergeseran yang belum pernah terjadi
sebelumnya dalam institusi sosial, hukum, dan ekonomi (Zhang et al., 2015). DiMaggio dan Powell (1983)
melihat isomorfisme institusional, mengidentifikasi tiga mekanisme utama, dalam tekanan mimesis, normatif dan koersif.
Mimetik mewakili tekanan yang muncul dari perspektif untuk mengurangi ketidakpastian (Davidsson et al.,
2006). Normatif mewakili tekanan yang muncul dari profesionalisasi, yang mensosialisasikan personel dalam
organisasi untuk melihat jenis struktur dan proses tertentu sebagai sah (DiMaggio dan Powell, 1983). Tekanan
koersif sebagian besar mewakili lembaga hukum dan peraturan formal atau resmi. Tekanan koersif juga dapat
berupa tuntutan informal atau harapan organisasi. Dimensi dan standar teknis tertentu mempengaruhi kekuatan
seseorang lebih dari yang lain, misalnya, tekanan paksaan informal. Pendorong perilaku di atas adalah
kekuatan politik dan legitimasi institusional daripada kompetisi, seperti yang cenderung dipikirkan orang
(DiMaggio dan Powell, 1991). Dalam konteks PT, salah satunya adalah tekanan institusional (DiMaggio dan
Powell, 1983; Rupidara dan Darby, 2017) yang bersifat koersif, seperti tekanan terkait akreditasi dan
pemeringkatan internasional (Ferlie dan Trenholm, 2019).
2.3 Kinerja organisasi (OP)

Perguruan tinggi sebagai organisasi nirlaba juga dituntut untuk meningkatkan kualitas yang membuat mereka
mampu bersaing di pasar global (Chen et al., 2009). Kualitas yang lebih tinggi dapat dicapai melalui proses
peningkatan kinerja yang berkesinambungan meskipun pengukuran kinerja perguruan tinggi tidaklah mudah
(Angiola et al., 2018). Hal ini karena terdapat banyak konflik kepentingan dan indikator kinerjanya biasanya
berhubungan langsung dengan rencana strategis dan fungsi bisnis (Ball dan Wilkinson, 1994).
Manajemen perguruan tinggi kini mulai bergeser dari kolegialisme ke manajerialisme. Hal ini mempengaruhi
bagaimana kinerjanya diukur dari perspektif pemangku kepentingan yang lebih luas melalui peningkatan status
mereka di tingkat internasional (Camilleri, 2020).
Penelitian sebelumnya tentang kinerja perguruan tinggi telah menggunakan indikator yang lebih terkait
untuk pengajaran yang efisien dan biaya penelitian (Lu, 2012), paten dan publikasi (Aghion et al., 2010) dan Kapasitas
pengajaran dan penelitian (Tee, 2016). Penelitian ini menggunakan isu pemeringkatan sebagai pedoman
dan
untuk perbaikan, sehingga universitas mencapai tingkat kinerja yang memungkinkan mereka untuk bertahan
di pasar global (Hazelkorn, 2015). Penilaian kinerja menggunakan indikator peringkat internasional difokuskan
kinerja
pada pengajaran dan penelitian (Tee, 2016). Pemerintah Indonesia menggunakan World University perubahan orga
Quacquarelli Symonds (QS) untuk mengevaluasi kualitas pendidikan tinggi, yang meliputi kualitas penelitian,
kemampuan kerja lulusan, kualitas pengajaran dan pandangan internasional (QS World University Ranking –
Methodology, 2019).
31
2.4 Pengembangan hipotesis

2.4.1 Kapasitas pembelajaran untuk perubahan, kapasitas proses untuk perubahan dan kinerja. Dalam
kapasitas untuk berubah, kapasitas pembelajaran untuk perubahan mengacu pada kemampuan organisasi
untuk terus menyelidiki praktiknya untuk meningkatkan dan memperbaruinya (Zhao dan Goodman, 2018)
berdasarkan peningkatan melalui pengalaman (Soparnot, 2011), sedangkan kapasitas proses mengacu pada
metode manajemen perubahan yang terstruktur di sekitar serangkaian praktik yang memfasilitasi proses
perubahan: kepemimpinan transformasional, penciptaan visibilitas, dan proses perubahan yang dibangun
secara kolektif (Soparnot, 2011). Kemampuan organisasi untuk mengakumulasi pengetahuan dari kondisi
eksternal atau pengalaman internal dan menjadikannya sebagai pengetahuan bersama akan mendorong
keterlibatan anggota organisasi Crossan et al. (1999), terutama kehadiran pemimpin yang transformatif
(Abbasi dan Miandashti, 2013).
Salah satu bentuk kapasitas proses untuk perubahan adalah perilaku pemimpin transformatif yang
berperan penting dalam proses perubahan (Stouten dan Rousseau, 2018). Kepemimpinan transformasional
adalah proses yang secara sadar mempengaruhi individu atau kelompok untuk membuat perubahan pada
keseluruhan fungsi organisasi (Bass, 1997). Kepemimpinan transformasional dipengaruhi oleh kompetensi
kepemimpinan yang dibangun melalui pelatihan atau pembelajaran (Lam dan Schaubroeck, 2000).
Pemimpin perubahan dengan kompetensi telah terbukti memberikan kontribusi penting untuk perubahan
(Battilana et al., 2010), dan berkembang berdasarkan kapasitas individu mereka untuk berubah (Crossan et
al., 1999) dan meningkat melalui akumulasi pengalaman mereka (Zhao dan Goodman, 2018).
Crossan dkk. (1999) juga menyatakan bahwa ada proses mengembangkan saling pengertian antar
individu yang terjadi dalam proses belajar. Ini adalah dukungan kolektif anggota organisasi untuk perubahan
melalui negosiasi dan diskusi antara semua anggota organisasi atau pembelajaran kolektif (Zhao dan
Goodman, 2018). Dalam konteks PT, pembelajaran terus menerus yang mereka praktikkan dari waktu ke
waktu akan membuat proses perubahan berhasil ketika pemimpinnya transformasional, mampu membuat
perubahan lebih terlihat dan secara kolektif membangun proses perubahan melalui serangkaian diskusi, yang
penting dalam menerapkan perubahan dalam kehidupan. organisasi publik (Cunningham dan Kempling,
2009). Singkatnya, kapasitas pembelajaran untuk perubahan yang dibangun melalui akumulasi informasi dan
pengetahuan akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendukung proses perubahan yang didorong
oleh pemimpin dan melibatkan anggota organisasi. Karena itu,
H1a. Kapasitas belajar untuk berubah akan secara positif mempengaruhi kapasitas proses untuk berubah.
Kapasitas konteks untuk perubahan adalah kekuatan atau kondisi dalam lingkungan eksternal dan internal
organisasi yang dapat memungkinkan atau menghambat perubahan (misalnya Armenakis dan Bedeian, 1999).
Kapasitas konteks untuk perubahan ini ditunjukkan oleh kondisi yang memfasilitasi keberhasilan perubahan
(Klarner et al., 2007), termasuk nilai perubahan dan kekompakan budaya. Nilai merupakan bagian dari budaya
organisasi, yang menentukan bagaimana organisasi menjalankan aktivitasnya (Barney, 1991). Schein (2010)
juga menyatakan bahwa budaya suatu kelompok menjadi kohesif ketika menjadi pola bersama yang dipelajari
dan dapat memecahkan masalah dalam proses adaptasi eksternal dan integrasi internal. Dengan kata lain,
budaya organisasi yang kohesif sebagai cara bersama dalam memahami, berpikir, dan memecahkan masalah
dalam suatu organisasi dibangun melalui proses belajar antar anggota.
Dalam lingkungan yang berubah, pengetahuan yang diperoleh dari luar atau pengalaman akan selalu berubah.
APJBA
Organisasi yang memiliki kapasitas belajar, melembagakan proses memperoleh pengetahuan (Crossan et al., 1999).
14,1
Proses pelembagaan pembelajaran memastikan bahwa tindakan rutin terjadi sebagai pola yang berulang (Felin et
al., 2012). Dengan demikian, pembelajaran berulang yang dilembagakan berarti akan selalu ada hal-hal baru yang
muncul dalam organisasi yang dipahami bersama, sehingga organisasi menjadi terbuka terhadap perubahan.
Dalam konteks HEI, kemampuan belajar memungkinkan mereka untuk membangun dan memperbarui praktik yang
32 berubah yang mengubah nilai, norma, dan perilaku organisasi ke dalam keseimbangan baru yang sesuai dengan
lingkungan yang berubah. Oleh karena itu, kami mengajukan hipotesis berikut:
H1b. Kapasitas belajar untuk perubahan akan secara positif mempengaruhi kapasitas konteks untuk perubahan.
Dalam konteks kapabilitas dinamis, kapasitas pembelajaran untuk perubahan muncul dari serangkaian proses
terkait (Zollo dan Winter, 2002), yang mencakup penciptaan dan perolehan pengetahuan (Morales et al., 2007).
Kapasitas pembelajaran yang menghasilkan dan berbagi pengetahuan akan meningkatkan kapasitas anggota
organisasi untuk menerapkan materi pembelajaran dengan benar (Huber, 1991). Kemampuan untuk mengenali nilai
informasi baru, mengasimilasi dan menerapkannya pada tujuan organisasi, atau yang disebut kapasitas penyerapan,
memiliki efek positif pada kinerja (Kotabe et al., 2017). Organisasi yang belajar dengan cepat memperoleh
kemampuan strategis yang lebih besar, yang memungkinkan mereka untuk mempertahankan posisi keunggulan
kompetitif dan meningkatkan hasil mereka (Senge, 2000). Selain itu, organisasi yang belajar terus menerus memiliki
pengetahuan terkodifikasi dan tacit tertentu yang memfasilitasi dan mempercepat inisiatif perubahan (Klarner et al.,
2008). Dalam konteks HEI, penciptaan dan penyebaran pengetahuan dapat memiliki efek langsung dan positif pada
peningkatan kinerja (Abbasi dan Miandashti, 2013).
Namun, Meister-Scheytt dan Scheytt (2005) mengatakan bahwa HEI bukanlah organisasi pembelajaran, tetapi
organisasi pengetahuan, meskipun fakta-fakta yang terkandung di dalamnya memerlukan kegiatan pembelajaran.
Karena itu,
H1c. Kapasitas belajar untuk perubahan akan memiliki efek positif pada organisasi
pertunjukan.
2.4.2 Kapasitas pembelajaran untuk perubahan dan tekanan koersif. DiMaggio dan Powell (1983) menyatakan
bahwa aturan formal dan informal menentukan pola dan tindakan organisasi yang dapat diterima secara sosial
sehingga terjadi isomorfik. Ada tiga mekanisme perubahan isomorfik, yaitu koersif, mimetik, dan isomorfisme
normatif. Isomorfisme koersif adalah hasil dari tekanan yang diberikan oleh suatu organisasi pada organisasi lain
yang bergantung padanya, yang menjadi fokus penelitian ini. Menurut Decramer et al. (2012), mekanisme tekanan
dalam konteks perguruan tinggi dapat berupa pengaruh legislatif, pengaruh lembaga akreditasi dan kualitas atau
pengaruh pendanaan penelitian.
Dalam konteks Indonesia, AHEI diberikan otonomi pengelolaan berdasarkan UU No. 12 Tahun 2012. Namun
karena 80% dosen dan pegawai HEI adalah pegawai pemerintah, maka pemerintah tetap menyediakan dana.
Pemerintah masih mengintervensi, misalnya melalui Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi (MRTHE),
dan memiliki suara 35% dalam pemilihan Rektor HEI, termasuk AHEI (Peraturan Kementerian Riset, Teknologi, dan
Pendidikan Tinggi (Permenristekdikti). MRTHE), 2017, No. 19/2017). Pemerintah Indonesia telah mengeluarkan
berbagai kebijakan untuk mendorong perubahan AHEI agar menjadi kelas dunia, termasuk kebijakan sejumlah dana
untuk 11 AHEI yang ditargetkan masuk 500 besar dunia, seperti peraturan nomor 17/2013 juncto nomor 46. /2013
yang mengatur tentang fungsi dosen dan kredit untuk mendapatkan kenaikan pangkat, termasuk kewajiban profesor
untuk menyelenggarakan publikasi internasional.
Senge (2000) berpendapat bahwa perubahan dalam lembaga pendidikan publik lebih sulit daripada di organisasi
bisnis, tetapi Resnick dan Hall (1998) berpendapat bahwa pembelajaran membawa perubahan dalam pendidikan.
HEI sebagai komunitas belajar dapat mendorong pendidik untuk memperoleh pengetahuan
dan keterampilan dari berbagai sumber (Sackney dan Walker, 2006). Dengan memaksa AHEI masuk dalam
Top 500 QS WUR, pemerintah berharap para pemimpin dapat mengakselerasi kapasitas belajar mereka
Kapasitas
untuk perubahan untuk meningkatkan kapasitas proses untuk proses perubahan melalui berbagai kebijakan
dan
yang mendukung perubahan. Efeknya lebih besar lagi ketika pemerintah menggunakan kekuatannya, kinerja
seperti anggaran dan regulasi, untuk membuat AHEI mendukung kebijakannya. Karena itu, perubahan orga
H2a. Pengaruh positif dari kapasitas belajar untuk berubah terhadap kapasitas proses untuk berubah
akan menguat ketika tekanan koersif tinggi. 33
HEI adalah komunitas belajar (Sackney dan Walker, 2006). Kapasitas belajar yang terjadi di perguruan
tinggi dapat diperoleh antara dosen dan dari luar dan dilembagakan melalui Tridharma Perguruan Tinggi
(pengajaran, penelitian dan pengabdian masyarakat) (PP No. 19 Tahun 2005). Anehnya, sebelum tahun
2015, sebagian besar dosen dan profesor menekankan kegiatan mengajar, dan universitas di Indonesia
tampaknya memahami hal ini karena beban berat dalam menghasilkan lulusan. Akibatnya, kinerja riset
Indonesia di bawah negara tetangga. Pemerintah terlibat, seperti yang disarankan oleh Decramer et al.
(2012), melalui peraturan baru no. 20/2017, yang mengharuskan profesor Indonesia menerbitkan artikel
untuk mendapatkan insentif profesional (Sandy dan Shen, 2019). Selanjutnya, Peraturan Menteri Negara
Nomor 17 Tahun 2013 juncto Nomor 46 Tahun 2013 oleh Kementerian Aparatur Negara mengatur bahwa
dosen harus menerbitkan karya ilmiah untuk mencapai jumlah kredit tertentu untuk mendapatkan kenaikan
pangkat. Tekanan pemerintah inilah yang mendorong berkembangnya budaya penelitian yang di dalamnya
terdapat nilai keterbukaan dan inovasi dalam AHEIs sebagai dasar kondisi masyarakat belajar (Patricia et
al., 2010). Kapasitas pembelajaran organisasi untuk perubahan mendorong kapasitas konteks untuk
perubahan melalui budaya penelitian, ketika ada tekanan koersif. Oleh karena itu, H2b. Efek positif dari
kapasitas belajar untuk berubah pada kapasitas konteks untuk berubah akan menguat ketika tekanan
koersif tinggi.
2.4.3 Kapasitas proses untuk perubahan, kapasitas konteks untuk perubahan dan kinerja. Kepemimpinan
memiliki peran penting dalam proses perubahan (Stouten dan Rousseau, 2018), terutama para pemimpin
transformasional (Klarner et al., 2007). Pemimpin transformasional memiliki pandangan yang transparan
dan komprehensif serta mempengaruhi budaya dan perubahan mereka dalam organisasi dan dapat
mengelolanya secara sadar (Bass, 1997). Hal ini terjadi karena pemimpin memiliki komunikasi yang efektif
dengan anggota organisasi dan melakukan proses pemahaman sehingga terjadi budaya yang kohesif
(Busari et al., 2019). Literatur kepemimpinan juga menunjukkan bahwa manajer dengan gaya kepemimpinan
transformasional lebih baik dalam mendorong komitmen karyawan terhadap perubahan organisasi (Battilana
et al., 2010). Kemampuan untuk memahami dan bekerja dengan budaya adalah salah satu bakat terpenting
dari seorang pemimpin transformasional (Abbasi dan Miandashti, 2013). Pemimpin transformasional juga
dapat melakukan perubahan dan inovasi yang diperlukan dengan mengubah atau memodifikasi keyakinan,
nilai, dan motivasi karyawan untuk berinovasi, sehingga dapat menciptakan iklim positif dan kolaboratif
yang kondusif untuk perubahan dan inovasi (Le, 2020). Mereka dapat menggerakkan karyawan sehingga
mereka ingin terlibat dalam proses perubahan akan lebih mudah mengubah budaya organisasi dengan
memahami budaya saat ini bersama-sama, menata kembali budaya organisasi dengan visi, asumsi, nilai
dan norma baru (Bass, 1997). Singkatnya, proses perubahan mengarah pada kepemimpinan transformasional
dan kekompakan di antara anggota organisasi untuk menciptakan budaya organisasi yang mendukung
kapasitas perubahan organisasi. Karena itu,
H3a. Kapasitas proses untuk perubahan akan secara positif mempengaruhi kapasitas konteks untuk
mengubah.
Menurut Klarneret al. (2007), kapasitas proses untuk perubahan mencakup tindakan yang dapat dilakukan
selama periode perubahan, termasuk praktik kepemimpinan. Pemimpin yang berniat untuk
mengembangkan organisasi yang ditandai dengan perilaku yang meliputi kerjasama dan koordinasi yang
APJBA
baik, kreativitas tinggi, komunikasi terbuka, komitmen tinggi dan keterampilan interpersonal serta
14,1 melibatkan orang lain dalam proses perubahan (Beer et al., 1990). Pemberdayaan pemimpin juga dapat
berupa pelatihan dan dukungan karyawan untuk memecahkan masalah, memungkinkan mereka untuk
berpartisipasi (Judson, 1991) dan menghilangkan hambatan untuk berubah (Beer et al., 1990). Pemimpin
yang memberdayakan timnya akan meningkatkan kinerja tim yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja
secara keseluruhan (Stouten dan Rousseau, 2018). Dengan demikian, diharapkan perubahan organisasi
34 yang didukung oleh para pemimpin transformasional dalam prosesnya akan menghasilkan kinerja yang diharapkan.
Argumentasi ini juga sejalan dengan Abbasi dan Miandashti (2013) yang menyatakan bahwa pengaruh
para pemimpin transformasional (process capacity for change) mempengaruhi kinerja HEI. Karena itu,
H3b. Kapasitas proses untuk perubahan secara positif akan mempengaruhi kinerja organisasi.
2.4.4 Kapasitas konteks untuk perubahan dan kinerja. Manajemen perguruan tinggi kini mulai bergeser
dari kolegialisme ke manajerialisme. Hal ini mempengaruhi bagaimana kinerjanya diukur dari perspektif
pemangku kepentingan yang lebih luas melalui peningkatan status mereka di tingkat internasional
(Camilleri, 2020). Konteks kapasitas untuk berubah ditunjukkan dengan nilai perubahan dan budaya yang
kohesif (Klarner et al., 2008). Organisasi yang memiliki nilai keterbukaan terhadap perubahan akan
menghasilkan perilaku karyawan yang juga berorientasi pada perubahan, seperti perilaku adaptif dan
perilaku inovatif (Nguyen et al., 2019). Organisasi-organisasi ini mencapai tujuan perubahan mereka lebih
cepat dan lebih efisien dan dapat mengambil keuntungan dari atau bereaksi terhadap perubahan eksternal
atau internal (Lawler dan Worley, 2006). Dalam konteks AHEIs, keterbukaan terhadap perubahan
tercermin dari banyaknya penelitian dan publikasi yang dihasilkan, yang pada akhirnya berdampak pada
peningkatan skor reputasi akademik sebagai salah satu penilaian pemeringkatan QS. Karena itu,
H4. Kapasitas konteks untuk perubahan akan memiliki efek positif pada organisasi
pertunjukan.
3. Metode Penelitian 3.1

Partisipan dan Prosedur Partisipan
penelitian dalam penelitian ini adalah para dekan dan wakil dekan dari 11 AHEI di Indonesia. yang mana
sejak tahun 2015, Pemerintah Indonesia melalui Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi
(MRTHE) telah didorong ke peringkat dunia melalui program World Class University (WCU). Amanat
pemerintah adalah 11 AHEI untuk masuk dalam Top 500 QS WUR. Setiap tahun, pemerintah
mengalokasikan anggaran kepada 11 AHEI untuk membuat program kerja untuk meningkatkan peringkat
mereka sesuai kriteria QS WUR (Sukoco et al., 2021).
Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah sensus, dimana seluruh dekan dan wakil dekan
AHEI diambil sampelnya (Hair et al., 2006). Kuesioner disebarkan kepada pimpinan menengah, yang
meliputi: dekan (146) dan wakil dekan (292). Menurut Tabrisi (2014), manajer tingkat menengah tidak
hanya mengelola perubahan bertahap, mereka memimpinnya dengan menggerakkan tuas kekuasaan ke
atas dan ke bawah dalam organisasi. Sasaran strategis yang dikembangkan oleh manajer puncak tidak
akan berhasil dicapai jika manajer menengah tidak berkinerja baik. Tingkat partisipasi dekan sebanyak
21 orang (22,8%), dan wakil dekan sebanyak 72 orang (77,2%).
Dekan adalah pimpinan Fakultas atau Sekolah yang bertanggung jawab kepada rektor universitas.
Dekan dan wakil dekan, yang disebut “dekanat”, merupakan satu kesatuan dan keputusan kolegial.
Dekan mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk memimpin dan mengatur bidang akademik, penelitian
dan pengabdian masyarakat di fakultas atau sekolah, antara lain meningkatkan kualitas akademik,
penelitian, pengabdian kepada masyarakat, membangun kerjasama dengan mitra strategis di masyarakat,
penggalangan dana dan administrasi. Dekan dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh para wakil
dekan (lihat Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 30 Tahun
statuta Universitas Gadjah Mada 2014). Jumlah wakil dekan bervariasi tergantung pada kebijakan AHEIs, seperti
wakil dekan pertama mendukung bidang akademik dan kemahasiswaan, wakil dekan kedua mendukung sumber
Kapasitas
daya manusia dan keuangan, dan wakil dekan ketiga mendukung kerjasama dan penelitian. Tanggung jawab
dan
tersebut sangat penting untuk mencapai tujuan universitas, sehingga mereka menjadi responden dalam penelitian kinerja
ini. perubahan orga
Untuk menghindari CMB, karena semua data yang dikumpulkan adalah persepsi dan dari satu sumber pada
saat yang sama, kami juga menguji bias metode umum. Pertama, urutan kuesioner disusun secara acak. Kedua,
kami mengikuti metode faktor tunggal Harman (Podsakof et al., 2003) untuk menguji bias metode umum. Hasil 35
penelitian menunjukkan bahwa konstruk pertama menyumbang 39,668% dari varians. Oleh karena itu, hasilnya
tidak mungkin terkontaminasi oleh bias metode umum.
Penelitian ini menggunakan metode pendukung statistik Goodness-of-Fit (GoF). GoF merupakan solusi
operasional untuk masalah ini karena dapat dimaksudkan sebagai indeks untuk memvalidasi model PLS secara
global (Henseler dan Sarstedt, 2013). Untuk memvalidasi model struktural keseluruhan GoF digunakan. Indeks
GoF adalah ukuran tunggal untuk memvalidasi kinerja gabungan dari model pengukuran dan model struktural.
Nilai GoF ini diperoleh dari akar kuadrat dari indeks komunalitas rata-rata dikalikan dengan nilai rata-rata model
R2 . Nilai GoF berkisar dari 0 hingga 1 dengan interpretasi nilai: 0,1 (GoF kecil), 0,25 (GoF sedang) dan 0,360
(GoF besar). Hasil perhitungan GoF diperoleh rata-rata R2 5 0,755 dan indeks komunalitas rata-rata 5 0,530,
sehingga nilai GoF adalah 0,616 (yang dapat diartikan sebagai nilai GoF yang besar).
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode kuantitatif dengan bantuan kuesioner tertutup.
Kuesioner online didistribusikan melalui formulir Google atau email.
Kuesioner yang dibagikan secara offline dikirim melalui pos. Akumulasi respon kuisioner dekan dan wakil dekan
mencapai 21%. Responden tersebar ke 19 fakultas (Tabel 1). Sebanyak 55.400% responden berjenis kelamin
laki-laki, 54.300% responden berusia 50–60 tahun. Responden dengan jabatan struktural dekan (dekanat)
sebanyak 21 orang (22,800%) dan wakil dekan 72 orang (77,200%). Jabatan akademik mayoritas responden
adalah ketua lektor sebanyak 52 orang (56.500 %). Dilihat dari masa kerja, responden dengan masa kerja >20
tahun mencapai 60 orang atau 65.200%. Rata-rata responden yang menduduki jabatan administrasi <10 tahun
sebanyak 71 orang (77,200%) dan terdapat 90 (97,800%) responden dengan masa kerja <5 tahun.
3.2 Pengukuran 3.2.1

Kapasitas organisasi untuk perubahan. Studi ini mengadaptasi item yang dikembangkan oleh Zhao dan Goodman
(2018) dalam mengoperasionalkan tiga dimensi OCC: Learning capacity for change, Process capacity for change
dan Context capacity for change.
3.2.2 Kapasitas pembelajaran untuk perubahan. Kami mendefinisikan kapasitas belajar untuk perubahan
sebagai kemampuan organisasi untuk terus menyelidiki praktiknya untuk meningkatkan dan memperbaruinya
berdasarkan akumulasi pengalaman mereka (Klarner et al., 2008). Ada delapan item yang kami gunakan untuk
merepresentasikan pembelajaran (Tabel 2).
3.2.3 Kapasitas proses untuk perubahan. Kami mendefinisikan kapasitas proses sebagai metode manajemen
perubahan yang terstruktur di sekitar serangkaian praktik: kepemimpinan transformasional, penciptaan visibilitas,
dan proses perubahan yang dibangun secara kolektif (Soparnot, 2011). Dua belas item digunakan untuk
mengoperasionalkannya.
3.2.4 Kapasitas konteks untuk perubahan. Kapasitas konteks untuk perubahan mengacu pada keyakinan
bersama organisasi yang dibentuk oleh perubahan pembelajaran dan proses serta katalis perubahan (Klarner et
al., 2008), dan delapan item digunakan untuk mengoperasionalkannya.
3.2.5 Kinerja organisasi. Kinerja organisasi adalah kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
yang berstatus world class university (topuniversities.com, 2019). Lima item digunakan untuk mewakilinya,
dengan membandingkan
APJBA Persentase dari total

14,1 Variabel Kategori n Sampel
Fakultas Fakultas Pertanian 6 6.50

Fakultas Teknologi Kelautan 6 6.50
Fakultas Teknik Sipil 2 2.20
Fakultas Teknik 3 3.30
36 Fakultas Matematika dan Ilmu Alam 11 12.00
ilmu pengetahuan
Fakultas Kejuruan 2 2.20

Fakultas Psikologi 4 4.30
Fakultas Kedokteran Hewan 4 4.30
Fakultas Farmasi 5 5.40
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik 3 3.30
Fakultas Kesehatan Masyarakat 3 3.30
Fakultas Kedokteran 5 5.40
Fakultas Hukum 2 2.20
Fakultas Kedokteran Gigi 6 6.50
Fakultas Ilmu Budaya 4 4.30
Fakultas Ekonomi dan Bisnis 6 6.50
Fakultas Keperawatan 4 4.30
Fakultas Pascasarjana 1 1.10
Yang lain 15 16.30
Jenis kelamin Pria 51 55.40
Perempuan 41 44.60
Usia <40 Tahun 4 4.30
40–50 Tahun 36 39.10
50–60 Tahun 50 54.30
>60 Tahun 2 2.20
Posisi struktural Dekan 21 22.80
Pembantu Dekan 71 77.20
Posisi akademik Asisten dosen 2 2.20
Dosen (Asisten Profesor) 18 19.60
Dosen Senior (Profesor Pembantu) 52 56,50
Profesor 20 21.70
Tahun bekerja <5 Tahun 2 2.20
6–10 Tahun 3 3.30
10–20 Tahun 27 29.30
>20 Tahun 60 65.20
Tahun di struktural <10 Tahun 71 77.20
pengalaman 6–10 Tahun 18 19.60
10–20 Tahun 2 2.20
Tabel 1. >20 Tahun 1 1.10
Statistik deskriptif Tahun di posisi saat ini <5 Tahun 90 97.80
peserta 6–10 Tahun 2 2.20
kinerja AHEI fokus ke pesaing langsungnya berdasarkan kriteria yang digunakan oleh QS World
University Ranking (QS-WUR), lembaga pemeringkatan yang diadopsi oleh Indonesia
pemerintah (Walter., Auer., Ritter., 2006). Tekanan institusional yang memaksa. Akhirnya, kami menggunakan
jumlah hibah yang diberikan oleh pemerintah dibandingkan dengan total pendapatan yang diperoleh
AHEIs dalam mengukur tekanan koersif
~ seperti yang digunakan oleh Barman dan Macindoe (2012). Sama
Pernyataan tersebut disampaikan Pina dan Avellaneda (2018), oleh Coercive Institutional Pressure didefinisikan
sebagai persentase dana yang diterima perguruan tinggi dari pemerintah
dibagi dengan total dana yang dikumpulkan oleh perguruan tinggi. Dinyatakan dalam persentase (%).
Semua item dinilai pada Skala Likert 5 poin (sangat tidak setuju-sangat setuju). Ke
hindari CMB, karena semua data yang dikumpulkan bersifat persepsi dan dari satu sumber pada saat yang sama, kami
Faktor
organisasi
Gabungan
Variabel penelitian memuat keandalan AVE mengubah
kapasitas dan
Kapasitas Belajar 0.614
pertunjukan
Saya
Apakah Dekan di tingkat fakultas?

(a) Mensejajarkan Rektor, Dosen dan Tenaga Pendukung di 0.824
Tingkat Fakultas (Perguruan Tinggi) secara efektif
(b) Menunjukkan komitmen terhadap kesejahteraan organisasi (c) 0.833 37
Menyeimbangkan inisiatif perubahan saat menyelesaikan pekerjaan 0,775 0,927
selesai
(d) Melakukan diskusi kritik dan masukan secara konstruktif (e) Memahami 0,770
konsekuensi dari tindakan mereka (f) Memenuhi tenggat waktu dan 0,765
menghormati komitmen sumber daya (g) Menerima tanggung jawab untuk 0,834
menyelesaikan pekerjaan (h) Memiliki peran yang jelas, siapa yang harus 0,688
melakukan apa 0,770
II Proses Perubahan 0,570

Apakah Dekan sebagai pemimpin yang... ?
(a) Menghargai semua bagian organisasi (b) Memiliki 0.812
kemampuan interpersonal yang baik (c) Bersedia menantang 0,795
status quo (d) Memiliki kreativitas untuk membawa perubahan 0,779
(e) Mengenali implikasi saling ketergantungan antar 0,864
0,740 0,940
unit kerja pada perubahan
(f) Mengakui pentingnya melembagakan perubahan (g) Mengakui 0,748
kebutuhan untuk menyesuaikan kembali insentif dengan yang diinginkan 0,781
perubahan
(h) Menilai penyebab dan bukan gejala masalah (i) Melindungi nilai-nilai inti 0,726
sekaligus mendorong perubahan (j) Secara konsisten mengartikulasikan visi 0,645
dan misi 0,682
Universitas yang menginspirasi di masa depan
(k) Menunjukkan keberanian dalam mendukung inisiatif 0,736
perubahan (l) Menunjukkan kerendahan hati saat bekerja keras untuk mengejar 0,726
visi III Konteks organisasi Apakah dosen dan tenaga kependidikan? 0,609
(a) Terbuka untuk mempertimbangkan perubahan terhadap WCU 0,791

(b) Memiliki kesempatan untuk menyuarakan keprihatinan mereka tentang perubahan 0.832
(c) Mengetahui bagaimana perubahan akan membantu keseluruhan 0,768 0,925
kinerja universitas
(d) Mengetahui Dekan sebagai orang yang dapat 0,706
dipercaya (e) Menerima informasi secara efektif dari universitas 0.811
pengelolaan
(f) Berpikir bahwa informasi yang didistribusikan selalu real time (g) Berpikir 0.817
bahwa informasi didistribusikan secara merata di seluruh pekerjaan 0.813
unit
(h) Berpikir bahwa informasi yang diberikan dari siswa adalah 0,691
objektif
IV Tekanan Kelembagaan (Pemaksaan)

Tekanan institusional (Pemaksaan) diukur dengan
persentase hibah yang diterima AHEI dari pemerintah.
Data diperoleh dari laporan keuangan yang dipublikasikan pada tahun
2018
Meja 2.
Item penelitian, faktor
pemuatan, komposit
(lanjutan) keandalan, dan AVE
APJBA Faktor Keandalan

14,1 Variabel penelitian memuat komposit AVE
V Kinerja organisasi 0,573

Daftarkan 3 universitas (lembaga pendidikan tinggi) yang merupakan
pesaing langsung dari mata pelajaran Anda (seperti Ekonomi atau
Kedokteran) 1. ... 2. ... 3. ...
38
Dibandingkan dengan pesaing nomor 1 di atas, dalam satu tahun

terakhir, bagaimana kinerja universitas Anda terkait dengan ... (a)
Reputasi akademik (b) Reputasi pengguna lulusan (c) Reputasi 0,849
karyawan (d) Peringkat nasional (e) Internasional peringkat 0,839
0,776 0,868
0,725
Meja 2. 0,558
juga menguji bias metode umum. Pertama, urutan kuesioner disusun secara acak.
Kedua, kami mengikuti metode faktor tunggal Harman (Podsakof et al., 2003) untuk menguji bias metode umum.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa konstruk pertama menyumbang 39,668% dari varians. Oleh karena itu,
hasilnya tidak mungkin terkontaminasi oleh bias metode umum.
Penelitian ini menggunakan metode dukungan statistik GoF. GoF merupakan solusi operasional untuk
masalah ini karena dapat dimaksudkan sebagai indeks untuk memvalidasi model PLS secara global (Henseler
dan Sarstedt, 2013). Untuk memvalidasi model struktural keseluruhan GoF digunakan. Indeks GoF adalah ukuran
tunggal untuk memvalidasi kinerja gabungan dari model pengukuran dan model struktural. Nilai GoF ini diperoleh
dari akar kuadrat dari indeks komunalitas rata-rata dikalikan dengan nilai rata-rata model R2 . Nilai GoF berkisar
dari 0 hingga 1 dengan interpretasi nilai: 0,1 (GoF kecil), 0,25 (GoF sedang) dan 0,360 (GoF besar). Hasil
perhitungan GoF diperoleh rata-rata R2 5 0,755 dan indeks komunalitas rata-rata 5 0,530, sehingga nilai GoF
adalah 0,616 (yang dapat diartikan sebagai nilai GoF yang besar).
Untuk menguji instrumen penelitian, penelitian ini menggunakan prosedur serupa yang digunakan oleh
Kleijnen et al. (2007), menggunakan indikator reflektif pada semua konstruk. Pengujian reliabilitas menggunakan
reliabilitas skala komposit dan varians rata-rata yang diekstraksi/AVE (Chin, 1998). Berdasarkan hasil pengolahan
nilai cutoff diatas 0,700, dan AVE lebih dari nilai cutoff 0,500 (Fornell dan Larcker, 1981). Selain itu, validitas
konvergen dievaluasi dengan memeriksa pembebanan standar tindakan di setiap konstruk (Chin, 1998), dan
semua tindakan menunjukkan pembebanan standar yang melebihi 0,500. Selanjutnya, validitas diskriminan
tindakan dinilai. Seperti yang disarankan oleh Fornell dan Larcker (1981), AVE untuk setiap konstruk lebih besar
daripada korelasi faktor kuadrat laten antara pasangan konstruk. Oleh karena itu, determinannya adalah bahwa
semua konstruk menunjukkan validitas diskriminan yang memuaskan (Tabel 3).
4. Hasil 4.1
Kapasitas pembelajaran untuk perubahan pada kapasitas proses untuk perubahan (H1a)
Seperti terlihat pada Gambar 1 dan Tabel 4, rinciannya adalah sebagai berikut: Learning capacity for change
berpengaruh positif dan signifikan terhadap process capacity for change (ÿ 5 0,848, t 5 23,896), sehingga H1a
terdukung. Hasil pengujian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh learning capacity for change terhadap
process capacity for change. Kapasitas pembelajaran untuk perubahan muncul dari bagaimana organisasi, untuk
terus meningkatkan dan memperbarui praktik mereka (Zhao dan Goodman, 2018), memengaruhi metode
perubahan yang diterapkan oleh manajer menengah AHEI dan secara kolektif membangun proses perubahan
secara efektif (Soparnot, 2011).
Variabel Penelitian Mean SD 1 2 3 4 5 6 7 8

organisasi
mengubah
Kapasitas proses untuk 4.06 0.62 0,57 0,74 0,71 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 kapasitas dan
mengubah
Kapasitas belajar 3,99 0,62 0,86** 0,61 0,74 0,05 0,00 0,01 0,00 0,00 pertunjukan
untuk perubahan
Kapasitas konteks untuk 4.01 0.62 0,84** 0,86** 0,61 0,06 0,01 0,03 0,00 0,00
mengubah 39
Kelembagaan 37,79 3,77 0.19 0,22* 0,25* 1,00 0,02 0,00 0,01 0,01
(Pemaksaan) tekanan
organisasi 4.37 0.55 0,03 0.00 0,09 0,14 0,57 0,08 0,00 0,02
pertunjukan
Posisi Akademik 2,67 0,85 0,06 0,08 0,17 0,08 0,29** dan 0,02 0,02
Masa Jabatan 4,29 1,00 0,06 0,02 0,02 0,12 0,01 0,12 dan 0,02
Pengalaman Catatan: 1,27 0,56 0,04 0,01 0,06 0,12 0,15 0,13 0,15 na
Nilai pada diagonal dan miring adalah AVE. Nilai di bawah diagonal adalah korelasi antar faktor. Tabel 3.
Nilai di atas diagonal adalah kuadrat dari nilai korelasi; *nilai korelasi signifikan pada p < 0,05; Statistik deskriptif
**nilai korelasi signifikan pada p < 0,01 dan korelasi matriks
R2 = 0,747
Paksaan
AKU P Batas Proses
untuk Perubahan
* = 0,077
= 0,170 = 0,330 ** = –0,290
= 0,854 ***
R2 = 0,159
Sedang belajar organisasi

Kapasitas untuk Pertunjukan
Mengubah
= –0.179
= 0,548 *** = 0,457*
Konteks Acdm Posting (ÿ = 0,259*)

topi untuk Pengalaman (ÿ = 0,122)
Gambar 1.
Mengubah Tenor (ÿ = –0,040)
Model penelitian dan
pengujian hipotesis
R2 = 0,796
Skema siklus belajar menggambarkan bagaimana pembelajaran pada akhirnya akan dapat mendukung
kapasitas proses untuk perubahan dalam organisasi. Pembelajaran organisasi akan mengarah untuk mendeteksi
perubahan yang dianggap penting, ditafsirkan, dan disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi. Pembelajaran juga akan mengidentifikasi sinyal-sinyal eksternal yang dianggap mampu
membawa perubahan positif, dan proses perubahan akan dilanjutkan dalam proses
percobaan dan pencarian. Hasil percobaan dan pembelajaran akan menghasilkan
artikulasi pengetahuan dan kodifikasi pengetahuan dan, jika dianggap bermanfaat untuk
perubahan organisasi, umpan balik dan iterasi akan dimunculkan (Zollo dan Winter, 2002).
APJBA Jalan/Hipotesis Koefisien jalur Hasil

14,1
Batas pembelajaran untuk perubahan (CC) ÿ H1a 0.854*** Didukung
Proses CC Pembelajaran CC ÿ Konteks CC H1b 0.548*** Didukung
Pembelajaran CC ÿ Kinerja organisasi Efek H1c 0.179 Tidak didukung
moderasi 1 ÿ Proses CC Efek moderasi 2 ÿ H2a 0.077 Tidak didukung
Konteks CC Proses CC ÿ Kinerja organisasi H2b 0.170* Didukung
40 Proses CC ÿ Konteks CC Konteks CC ÿ Kinerja H3a 0.290 Tidak didukung
organisasi IP Paksaan ÿ Proses CC IP Paksaan H3b 0.330** Didukung
ÿ Kinerja organisasi Exp ÿ Kinerja organisasi AP H4 0.457* Didukung
ÿ Kinerja organisasi Masa jabatan ÿ Kinerja 0.028
– 0.107
organisasi Catatan: Hanya hipotesis yang diuji
– 0,122
berdasarkan besaran jalur individu (H1–H4) yang
– 0,259*
dicantumkan di sini; *p < 0,05
– 0,040
Tabel 4.
Jalur standar (signifikan secara statistik); **p < 0,01 (sangat signifikan secara statistik); ***p < 0,001 (secara statistik sangat
koefisien penting)
4.2 Kapasitas pembelajaran untuk perubahan pada kapasitas konteks untuk perubahan (H1b)
Hasil lebih lanjut menunjukkan bahwa kapasitas belajar untuk berubah secara positif dan signifikan
mempengaruhi kapasitas konteks untuk perubahan (ÿ 5 0,548, t 5 4,689), sehingga H1b dikonfirmasi. Penemuan
menunjukkan bahwa kapasitas belajar untuk perubahan secara signifikan mempengaruhi kapasitas konteks untuk perubahan,
yang konsisten dengan Popper dan Lipshitz (1998) bahwa pembelajaran organisasi yang produktif
kapasitas untuk perubahan dapat mengarah pada budaya organisasi yang tepat. Proses intuisi,
memaknai, mengintegrasikan, dan akhirnya melembagakan melalui pemutakhiran SOP dan best
praktek akan membentuk budaya organisasi (Crossan et al., 1999). Selain itu, Lee dan Chen
(2015) berpendapat bahwa pembelajaran berkelanjutan dengan mengintegrasikan dan mentransformasikan internal dan eksternal
pengetahuan dapat mengembangkan budaya produktif dalam organisasi.
4.3 Kapasitas pembelajaran untuk perubahan pada kinerja organisasi (H1c)

Hasil statistik menunjukkan bahwa kapasitas belajar untuk berubah tidak memiliki pengaruh positif langsung dan
pengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi (ÿ 5 0,179, t 5 0,763), sehingga H1c tidak
didukung. Temuan menunjukkan bahwa kapasitas belajar untuk perubahan adalah titik awal dalam
membangun OC. Temuan mendukung Soparnot (2011) bahwa kapasitas belajar untuk perubahan berperan
peran sentral dalam memformat dan menyusun komponen kapasitas perubahan
organisasi. Dengan belajar, kognisi dan perilaku anggota organisasi dibentuk kembali
(Crossan et al., 1999), dan diikuti dengan menggunakan kecerdasan kolektif mereka, kemampuan untuk belajar, dan
kreativitas untuk mengubah sistem yang ada (Bierema, 1998).
Sebagai titik awal, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa mekanisme OCC diukur dengan
kapasitas belajar untuk berubah dapat mempengaruhi pembentukan proses kapasitas untuk berubah.
Hasil penelitian ini sejalan dengan Morales et al. (2007), yang menyatakan organisasi
pembelajaran adalah proses dinamis dari penciptaan dan perolehan pengetahuan, diseminasi dan
berbagi pengetahuan, dan aplikasi pengetahuan. Dalam konteks kemampuan dinamis,
mekanisme pembelajaran organisasi muncul dari serangkaian proses terkait (Zollo and
Musim Dingin, 2002).
4.4 Tekanan koersif memoderasi kapasitas pembelajaran untuk perubahan pada kapasitas proses untuk perubahan
dan kapasitas konteks untuk perubahan (H2)
Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak terdapat efek moderasi IPc terhadap pengaruh pengaruh pembelajaran
kapasitas untuk perubahan kapasitas proses untuk perubahan (ÿ 5 0,077, t 5 0,615). Namun, ada
efek moderasi pada pengaruh pengaruh kapasitas belajar untuk perubahan pada konteks organisasi
untuk perubahan (ÿ 5 0,170, t 5 2,218), sehingga H2a tidak didukung, tetapi H2b didukung.
Kapasitas
Hasil ini sesuai dengan penelitian sebelumnya (Huang dan Yang, 2014) yang menyatakan bahwa dan
tekanan regulasi tidak memperkuat hubungan pembelajaran dan kapasitas proses untuk berubah. kinerja
Karena 11 AHEI memiliki kesiapan yang lebih besar untuk berubah dan posisinya sebagai 11 besar perubahan orga
universitas di Indonesia, mereka mungkin tidak merasa tertekan oleh pemerintah yang menargetkan
mereka masuk 500 Besar WUR. Mereka mungkin berpikir bahwa pemangku kepentingan eksternal
lainnya menciptakan tekanan yang lebih besar yang membutuhkan kinerja (Bui dan Baruh, 2011), 41
seperti tekanan nyata yang datang dari pesaing, tidak hanya di tingkat nasional, tetapi juga secara
regional dan bahkan global. Terutama, ketika data nyata daya saing yang disediakan oleh lembaga
pemeringkatan tersedia untuk umum (Altbach et al., 2010). Namun, dalam kaitannya dengan kemampuan
membangun konteks yang mendukung perubahan, tekanan pemerintah memperkuat hubungan tersebut.
HEI adalah komunitas belajar (Sackney dan Walker, 2006). Akumulasi pengetahuan dari hasil belajar
akan menjadi proses refleksi yang kemudian menghasilkan perubahan secara rutin (Hodges, 2017).
Mengikuti prosedur Aiken dan West (1991) , Gambar 2 mengilustrasikan efek moderasi IPC.
Hipotesis 2 menyatakan bahwa pengaruh kapasitas belajar untuk perubahan pada konteks organisasi
untuk perubahan diperkuat ketika mereka merasakan IPc yang kuat daripada sebaliknya. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kapasitas belajar untuk berubah yang tinggi menghasilkan konteks yang unggul (X
5 3,852) ketika tekanan koersif institusional yang kuat dirasakan tetapi menurun secara signifikan ketika
kapasitas belajar untuk berubah rendah (X 5 2,389). Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kapasitas
belajar untuk berubah yang rendah menghasilkan konteks yang lebih baik (X 5 2.515) ketika IPc
dirasakan lemah, tetapi meningkat secara signifikan ketika kapasitas belajar untuk berubah tinggi (X 5
3.271). Dapat dikatakan bahwa, ketika kapasitas belajar untuk berubah tinggi, itu menghasilkan konteks
yang lebih baik, baik untuk IPc yang kuat maupun yang lemah. Menariknya, ketika kapasitas belajar
untuk perubahan rendah, IPc yang lemah menghasilkan konteks organisasi yang lebih baik untuk
perubahan daripada ketika IPc kuat.
4.5 Kapasitas proses untuk perubahan kinerja organisasi (H3a)

Hasil lebih lanjut menunjukkan bahwa kapasitas proses untuk perubahan tidak memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja (ÿ 5 0,290, t 5 1,236), sehingga H3a tidak didukung. Tanda negatif dari
4,5
4
3.852
3.5
3.271
Ipc rendah
3
Ipc tinggi
2.5 2.515
2.389
1.5 Gambar 2.
Efek moderasi dari
tekanan koersif
1 institusional (IPC)
Kemampuan belajar rendah Kemampuan belajar yang tinggi
kapasitas proses untuk berubah disebabkan adanya perubahan kebutuhan proses, sehingga selama proses tersebut
APJBA
masih ada adaptasi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Proses trial and error menyebabkan kinerja harus
14,1
mengalami penyesuaian bahkan menjadi negatif.
Koefisien negatif tersebut identik dengan hasil penelitian Ashmos et al (2000) , dimana respon kapasitas proses
organisasi terhadap perubahan memiliki kecenderungan pengaruh negatif terhadap kinerja. Selain itu, Donaldson
(2000) berpendapat bahwa perubahan organisasi akan mengarah pada keberhasilan dalam jangka panjang, tetapi
dapat menyebabkan penurunan kinerja secara bertahap dalam jangka pendek.
42
4.6 Kapasitas proses untuk perubahan pada kapasitas konteks untuk perubahan (H3a)
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kapasitas proses berpengaruh signifikan terhadap kapasitas konteks untuk
berubah (ÿ 5 0.330 t 5 2.802), sehingga H3b terdukung. Kapasitas proses perubahan yang terjadi akan menghasilkan
best practice, yang kemudian diintegrasikan dengan nilai yang ada.
Temuan ini konsisten dengan kerangka Crossan et al. (1999). Integrasi adalah proses mengubah pemahaman
kolektif di tingkat kelompok sambil membangun jembatan untuk tingkat organisasi. Institusionalisasi adalah proses
melembagakan proses pembelajaran dalam organisasi dengan menghubungkannya dengan sistem, struktur, rutinitas,
dan praktik organisasi. Kedua proses tersebut merupakan proses perubahan yang akan membentuk budaya
organisasi.
4.7 Konteks organisasi untuk perubahan kinerja organisasi (H4)

Terakhir, terdapat pengaruh positif dan signifikan kapasitas konteks untuk perubahan terhadap kinerja organisasi (ÿ
5 0.457, t 5 2.030), sehingga H4 terdukung. Dengan memiliki budaya yang berorientasi pada perubahan, anggota
organisasi mewujudkan perilaku adaptif dan inovatif, yang membuat organisasi dengan mudah menerima praktik dan
struktur yang fleksibel (Kuo dan Tsai, 2017).
Anggota mudah beradaptasi dan mengadopsi praktik baru dengan meningkatkan peningkatan melalui pengalaman
dan pembaruan melalui eksperimen untuk memanfaatkan atau bereaksi terhadap dinamisme lingkungan (Zhao dan
Goodman, 2018). Akibatnya, organisasi beroperasi secara efektif dan efisien (Lawler dan Worley, 2006).
Temuan tambahan menunjukkan bahwa tidak ada efek langsung dari kapasitas belajar untuk perubahan dan
kapasitas proses untuk perubahan pada kinerja. Menariknya, penelitian ini menawarkan urutan di antara dimensi
OCC yang diusulkan secara konseptual oleh penelitian sebelumnya. Kapasitas pembelajaran untuk perubahan
adalah titik awal OCC, yang akan mempengaruhi kapasitas proses untuk perubahan dan konteks organisasi untuk
perubahan. Kapasitas proses untuk perubahan pada akhirnya dimediasi oleh konteks perubahan sebelum memiliki
pengaruh pada kinerja.
Hasil pengujian variabel kontrol menunjukkan bahwa hanya variabel demografi dari jabatan akademik (profesor
dan non-profesor) yang memiliki pengaruh signifikan sebagai variabel kontrol. Hal ini sesuai dengan hasil uji
independent sample t-test yang menunjukkan bahwa dekan dan wakil dekan dengan jabatan akademik profesor
mempersepsikan kinerja organisasi (4,750) lebih baik dibandingkan dekan dan wakil dekan dengan jabatan akademik
non-profesor. (4.416). Terdapat perbedaan yang signifikan dalam proses pergantian dekan dan wakil dekan yang
berjenis kelamin laki-laki dan perempuan. Responden laki-laki menerima proses perubahan (4.272) yang lebih baik
dari responden perempuan (3.948). Tidak ada variabel lain yang berbeda menurut jenis kelamin. Tidak ada pengaruh
variabel berdasarkan masa kerja dan masa kerja terhadap persepsi kinerja organisasi. Ini berarti bahwa kinerja yang
dirasakan tidak dipengaruhi oleh masa kerja dan masa kerja, tetapi oleh variabel fokus yang diteliti.
5. Pembahasan dan implikasi Berdasarkan

hasil pengujian hipotesis, beberapa implikasi manajerial ditawarkan: Pertama, mekanisme OCC harus diperhatikan
sebagai berikut: Learning capacity for change is a way to
mencapai pengetahuan yang akan mendorong kapasitas dan kapasitas mendorong keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan (Zollo dan Winter, 2002). Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai dasar
Kapasitas
pengambilan kebijakan publik berupa kebijakan nasional dengan menggunakan kerangka OCC. AHEIs dan
perlu melakukan upaya peningkatan kapasitas terkait dengan kapasitas belajar untuk perubahan, kinerja
peningkatan kapasitas proses untuk perubahan dan kapasitas untuk konteks perubahan (budaya). Untuk perubahan orga
itu, AHEIs perlu lebih responsif dalam merespon Peraturan Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan
Tinggi (MRTHE) nomor 2 tahun 2017 yang mewajibkan dosen (profesor dan associate professor) untuk
melakukan publikasi internasional, misalnya melalui jurnal internasional. pelatihan publikasi sebagai upaya 43
untuk memperoleh pengetahuan baru yang merupakan bagian dari kapasitas belajar untuk berubah.
Dalam meningkatkan kapasitas proses untuk perubahan, Dekan sebagai middle manager perlu
merumuskan prosedur yang mendukung perubahan, sehingga organisasi terbuka terhadap dinamika
perubahan menuju WCU. Kedua, hasil pengujian menunjukkan bahwa IPc dapat memperkuat pengaruh
kapasitas belajar terhadap kapasitas konteks untuk perubahan. Ini merupakan peluang bagi pemerintah
untuk membantu membangun budaya AHEIs melalui kapasitas pendanaan yang dialokasikan. Perguruan
tinggi masih membutuhkan tekanan yang lebih tinggi, berupa peningkatan anggaran pemerintah untuk
AHEI yang mampu mewujudkan program WCU yang lebih komprehensif.
Kami menawarkan beberapa kontribusi akademis: Pertama, menguji secara empiris mekanisme yang
membentuk OCC, yaitu kapasitas belajar untuk berubah sebagai titik awal yang mempengaruhi proses
dan kapasitas konteks untuk perubahan dan yang belum pernah diuji secara empiris (Soparnot, 2011).
Kapasitas pembelajaran untuk perubahan adalah kemampuan utama suatu organisasi dan merupakan
sumber daya penting dalam lingkungan bisnis saat ini untuk memfasilitasi daya saing (Muneeb et al., 2019).
Kedua, penelitian ini mengkaji tekanan institusional sebagai variabel moderator dalam mekanisme yang
membentuk OCC (Ferlie dan Trenholm, 2019). Studi ini memperluas gagasan bahwa tekanan institusional
koersif (DiMaggio dan Powell, 1983) sangat penting dalam mekanisme hubungan dimensi OCC (misalnya
Zhao dan Goodman, 2018). Terakhir, penelitian ini mengkaji pengaruh OCC dan kinerja organisasi
pendidikan tinggi dalam konteks negara berkembang yaitu Indonesia yang memiliki konteks budaya yang
berbeda (Daniels dan Greguras, 2014). Komunitas dan organisasi di Asia cenderung memiliki jarak
kekuasaan yang tinggi dibandingkan dengan masyarakat Eropa atau Amerika, sehingga cenderung
menyesuaikan diri dengan kebijakan dan regulasi pemerintah (Marginson, 2011). Oleh karena itu, hasil
penelitian ini dapat digeneralisasikan ke negara-negara berkembang, terutama di Asia, yang memiliki
budaya serupa.
6. Kesimpulan
Studi ini mengkaji bagaimana mekanisme antara ketiga dimensi membangun OCC (kapasitas pembelajaran
untuk perubahan, kapasitas proses untuk perubahan dan kapasitas konteks untuk perubahan). Kedua,
studi ini juga menunjukkan bagaimana tekanan koersif memperkuat pengaruh kapasitas belajar pada
kapasitas proses dan kapasitas konteks untuk perubahan pada kinerja organisasi.
Temuan menunjukkan bahwa kapasitas belajar untuk perubahan adalah titik awal OCC dan mempengaruhi
kapasitas proses dan kapasitas konteks untuk perubahan. Tekanan koersif memperkuat hubungan antara
kapasitas belajar dan kapasitas konteks untuk perubahan. Selanjutnya, kapasitas konteks untuk perubahan
menentukan kinerja organisasi.
Hasil penelitian ini harus dipertimbangkan mengingat beberapa keterbatasan. Pertama, penggunaan
data cross-sectional dalam penelitian perubahan organisasi mungkin tidak dapat menangkap kapasitas
perubahan yang sebenarnya. Oleh karena itu, penelitian selanjutnya dengan pendekatan kualitatif akan
meningkatkan kedalaman penelitian. Penelitian ini menekankan pada tiga konstruksi OCC sekuensial,
penelitian selanjutnya dapat mempertimbangkan model non-rekursif menggunakan data longitudinal.
Kedua, penelitian ini juga memiliki tingkat respons yang rendah, sehingga penelitian selanjutnya di AHEIs
perlu menemukan metode yang melibatkan otoritas (pemerintah) untuk meningkatkan tingkat respons.
Sumber multilevel diperlukan untuk studi masa depan. Selain itu, penelitian ini tidak menyelidiki tekanan persaingan antara
HEI karena persaingan peringkat/status. Studi masa depan mungkin mempertimbangkan penggunaan sumber
APJBA
persaingan diadik (Chen, 1996), yang mungkin menggambarkan bahwa tingkat perubahan mungkin
14,1 dipengaruhi oleh ketegangan kompetitif yang dirasakan oleh masing-masing TMT dari HEI. Ketiga, dalam
konteks AHEIs di Indonesia, budaya organisasi yang definitif belum ditemukan. Mempertimbangkan peringkat
non-stop dan tekanan imitasi di sektor pendidikan tinggi, yang didorong oleh kinerja, mungkin dapat
mengimbangi tekanan ini; penelitian masa depan dapat dilakukan berkaitan dengan budaya di tingkat negara
bagian, organisasi (AHEI), tim dan individu. Keempat, penelitian ini belum memasukkan unsur waktu dalam
44 melihat pengaruh learning capacity for change, process capacity for change dan context capacity for change
terhadap kinerja organisasi.
Penelitian selanjutnya dapat menggunakan data longitudinal untuk dapat melihat pengaruh OCC terhadap
kinerja organisasi yang lebih optimal.
Referensi
Abbasi, E. dan Miandashti, N. (2013), "Peran kepemimpinan transformasional, budaya organisasi dan
pembelajaran organisasi dalam meningkatkan kinerja fakultas pertanian Iran", Pendidikan Tinggi, Vol.
66 No.4, hlm. 505-519.
Aghion, P., Dewatripont, M., Hoxby, C., Mas-Colell, A. dan Sapir, A. (2010), "Tata kelola dan kinerja
universitas: bukti dari Eropa dan AS", Kebijakan Ekonomi, Vol . 25 No.61, hal.7-59.
Aiken, LS dan West, SG (1991), Regresi Berganda: Menguji dan Menafsirkan Interaksi, Sage
Publikasi, Newbury Park, CA, 0 8039 3605 2.
Altbach, PG, Reisberg, L. dan Rumbley, LE (2010), Tren Pendidikan Tinggi Global: Mengambil
Revolusi Akademik, Penerbit Rasa, Rotterdam.
Angiola, N., Bianchi, P. dan Damato, L. (2018), “Manajemen kinerja di universitas negeri: mengatasi birokrasi”,
Jurnal Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerja, Vol. 67 No. 4, hlm. 736-753.
Armenakis, AA dan Bedeian, AG (1999), “Perubahan organisasi: tinjauan teori dan penelitian di
tahun 1990-an”, Jurnal Manajemen, Vol. 25 No. 3, hlm. 293-315.
Ashmos, DP, Duchon, D. dan McDaniel, RR Jr (2000), "Organisasi tanggapan terhadap kompleksitas: efek
pada kinerja organisasi", Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 3 No.6, hal.577-595.
Ball, R. dan Wilkinson, R. (1994), "Penggunaan dan penyalahgunaan indikator kinerja di pendidikan tinggi
Inggris", Pendidikan Tinggi, Vol. 27 No. 4, hlm. 417-427.
Barman, E. dan Macindoe, H. (2012), "Tekanan kelembagaan dan kapasitas organisasi: kasus pengukuran
hasil", Sosiologi Forum, Vol. 27 No. 1, hlm. 70-93.
Barney, J. (1991), "Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan", Jurnal Manajemen,
Vol. 17 No.1, hal.99-120.
Bass, BM (1997), "Apakah paradigma transaksional-transformasional melampaui batas-batas organisasi dan
nasional?", Psikolog Amerika, Vol. 52 No.2, hlm. 130-139.
Battilana, J., Gilmartin, M., Sengul, M., Pache, A. dan Alexander, J. (2010), "Kompetensi kepemimpinan untuk
menerapkan perubahan organisasi yang direncanakan", Leadership Quarterly, Vol. 21 No.3, hlm.
422-438.
Beer, M. dan Nohria, N. (2000), "Memecahkan kode perubahan", Harvard Business Review, Vol. 78,
hal.133-141.
Beer, M., Eisenstat, RA dan Spector, B. (1990), "Mengapa program perubahan tidak menghasilkan
perubahan", Harvard Business Review, Vol. 68, hal. 158-66.
Bierema, LL (1998), "Proses organisasi pembelajaran: memahami perubahan", Asosiasi Nasional Kepala
Sekolah Menengah, Vol. 83 No. 1, hlm. 46-57.
Brankovic, J. (2018), “Antara budaya dunia dan konteks lokal: universitas sebagai aktor yang diberdayakan dalam
Kapasitas
tata kelola pendidikan tinggi nasional”, Acta Sociologica, Vol. 6 No.4, hal.374-388.
dan
Bruckmann, S. dan Carvalho, T. (2018), "Memahami perubahan dalam pendidikan tinggi: pendekatan pola dasar",
Pendidikan Tinggi, Vol. 76 No. 4, hlm. 629-647.
kinerja
Bui, HTM dan Baruch, Y. (2011), "Organisasi pembelajaran di pendidikan tinggi: evaluasi empiris dalam konteks
perubahan orga
internasional", Pembelajaran Manajemen, Vol. 43 No.5, hal.515-544.
45
Busari, AH, Khan, SN, Abdullah, SM dan Mughal, YH (2019), "Gaya kepemimpinan transformasional, pengikut, dan
faktor reaksi karyawan terhadap perubahan organisasi", Journal of Asia Business Studies, Vol. 14 No.2,
hal.181-209.
Camilleri, MA (2020), “Menggunakan balanced scorecard sebagai alat manajemen kinerja di tingkat yang lebih tinggi
pendidikan”, Manajemen Pendidikan, Vol. 35 No.1, hal.10-21.
Cha, KJ, Hwang, T. dan Gregor, S. (2015), "Sebuah model integratif transformasi organisasi TI-enabled", Keputusan
Manajemen, Vol. 53 No.8, hlm. 1755-1770.
Chen, MJ (1996), "Analisis pesaing dan persaingan antar perusahaan: menuju integrasi teoretis", The Academy of
Management Review, Vol. 21 No.1, hal.100-134.
Chen, SH, Wang, HH dan Yang, KJ (2009), "Pembentukan dan penerapan indikator ukuran kinerja untuk universitas",
Jurnal TQM, Vol. 21 No.3, hal.220-235.
Chin, WW (1998), "Pendekatan kuadrat terkecil parsial untuk pemodelan persamaan struktural", dalam Marcoulides,
GA (Ed.), Metode Modern untuk Riset Bisnis, Lawrence Erlbaum Associates, London, hlm. 295-236.
Cirjevskis, A. (2017), “Membongkar kapabilitas dinamis di perusahaan pelayaran Asia-Pasifik yang sukses”, Journal
of Asia Business Studies, Vol. 11 No.2, hlm. 113-134.
Collins, FL and Park, GS (2016), “Peringkat dan penggandaan reputasi: refleksi dari perbatasan pendidikan tinggi
yang mengglobal”, Higher Education, Vol. 72 No.1, hal.115-129.
Crossan, MM, Lane, HW dan White, RE (1999), "Belajar dari intuisi ke kerangka kerja: dari intuisi ke institusi",
Academy of Management Review, Vol. 24 No.3, hlm. 522-537.
Cunningham, B. dan Kempling, J. (2009), "Menerapkan perubahan dalam organisasi sektor publik",
Keputusan Manajemen, Vol. 47 No.2, hal.330-344.
Dahler-Larsen, P. (2011), Masyarakat Evaluasi, Stanford University Press, Stanford, CA.
Daniels, MA dan Greguras, GJ (2014), "Menjelajahi sifat jarak kekuasaan: implikasi untuk teori tingkat mikro dan
makro, proses, dan hasil", Journal of Management, Vol. 40 No.5, hal.1202-1229.
Davidsson, P., Hunter, E. dan Klofsten, M. (2006), "Kekuatan institusional - Tangan tak terlihat yang membentuk ide-
ide usaha", International Small Business Journal, Vol. 24 No.2, hal.115-131.
Decramer, A., Smolders, C., Vanderstraeten, A. dan Christiaens, J. (2012), "Dampak tekanan institusional pada
sistem manajemen kinerja karyawan di pendidikan tinggi di negara-negara rendah", British Journal of
Management, Vol. 23 No. 1, hal. S88-S103.
DiMaggio, PJ dan Powell, WW (1983), "Kandang besi ditinjau kembali: isomorfisme institusional dan rasionalitas
kolektif dalam bidang organisasi", American Sociological Review, Vol. 48 No.1, hlm. 147-160.
DiMaggio, PJ dan Powell, WW (Eds) (1991), Kelembagaan Baru dalam Analisis Organisasi, University of Chicago
Press, Chicago, IL.
Donaldson, L. (2000), "Teori portofolio organisasi: perubahan organisasi yang didorong oleh kinerja", Kebijakan
Ekonomi Kontemporer, Vol. 18 No.4, hal.386-396.
Exter, N., Grayson, D. dan Maher, R. (2013), "Memfasilitasi perubahan organisasi untuk menanamkan keberlanjutan
ke dalam akademisi: studi kasus", Jurnal Pengembangan Manajemen, Vol. 32 No. 3, hlm. 319-332.
APJBA Export gov (2019), “Nomor mobilitas pelajar UNESCO: Indonesia memiliki 45.206 pelajar yang belajar di luar negeri”,
tersedia di: https://www.export.gov/apex/article2?id5Indonesia-Education-and Training (diakses 26 September
14,1 2019).
Felin, T., Foss, NJ, Heimeriks, KH dan Madsen, TL (2012), "Microfoundations rutinitas dan kemampuan: individu,
proses, dan struktur", Jurnal Studi Manajemen, Vol. 49 No.8, hlm. 1351-1374.
Ferlie, E. dan Trenholm, S. (2019), “Menjelajahi bentuk organisasi baru dalam pendidikan tinggi bahasa Inggris: a
46
think piece”, Pendidikan Tinggi, Vol. 77, hlm. 229-245.
Fornell, C. dan Larcker, DF (1981), "Mengevaluasi model persamaan struktural dengan variabel yang tidak dapat
diamati dan kesalahan pengukuran", Jurnal Riset Pemasaran, Vol. 18 No.1, hal.39-50.
Rambut, JF Jr, Hitam, WC, Babin, BJ, Anderson, RE dan Tatham, LR (2006), Data Multivarian
Analisis, Edisi Internasional Pearson, New Jersey.
Hazelkorn, E. (2015), Peringkat dan Pembentukan Kembali Pendidikan Tinggi: Pertempuran untuk Kelas Dunia
Excellence, edisi ke-2., Palgrave MacMillan, London.
Heckmann, N., Steger, T. dan Dowling, M. (2016), "Organizational capacity for change, change experience, and
change project performance", Journal of Business Research, Vol. 69 No.2, hal.777-784.
Henseler, J. dan Sarstedt, M. (2013), "Indeks Goodness-of-fit untuk pemodelan jalur kuadrat terkecil parsial",
Statistik Komputasi, Vol. 28, hal. 565-580.
Hirsch, F. (1976), Batas Sosial untuk Pertumbuhan, Harvard University Press, Cambridge.
Hodges, J. (2017), "Membangun kemampuan untuk perubahan: peran penting dari ketahanan", Pengembangan dan
Belajar dalam Organisasi, Vol. 31 No. 1, hlm. 5-8.
Huang, YC dan Yang, ML (2014), "Inovasi logistik terbalik, tekanan kelembagaan dan kinerja", Tinjauan Riset
Manajemen, Vol. 37 No.7, hal.615-641.
Huber, G. (1991), "Pembelajaran organisasi: proses kontribusi dan literatur", Organisasi
Sains, Jil. 2 No.1, hal.88-115.
Hakim, W. dan Douglas, T. (2009), “Kapasitas perubahan organisasi: pengembangan sistematis dari a
skala”, Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 22 No.6, hal.635-649.
Hakim, W. dan Elenkov, D. (2005), "Kapasitas organisasi untuk perubahan dan kinerja lingkungan: penilaian empiris
perusahaan Bulgaria", Journal of Business Research, Vol. 58 No. 7, hlm. 893-901.
Hakim, WQ, Naoumova, I. dan Douglas, T. (2009), "Kapasitas organisasi untuk perubahan dan kinerja perusahaan
dalam ekonomi transisi", Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 20 No.8, hlm.
1737-1752.
Judson, A. (1991), Mengubah Perilaku dalam Organisasi: Meminimalkan Resistensi terhadap Perubahan, Basil
Blackwell, Cambridge, MA.
Kavanagh, ME dan Ashkanasy, N. (2006), "Dampak kepemimpinan dan strategi manajemen perubahan pada
budaya organisasi dan penerimaan individu terhadap perubahan selama merger", British Journal of
Management, Vol. 17, No. S1, hal. S81-S103.
Kim, J. (2018), "Fungsi dan disfungsi peringkat perguruan tinggi: analisis pengeluaran institusional", Penelitian di
Klarner, P., Probst, G. dan Soparnot, R. (2007), "Dari perubahan ke manajemen kapasitas perubahan organisasi:
pendekatan konseptual", Kertas Kerja, Universitas Jenewa.
Klarner, P., Probst, G. dan Soparnot, R. (2008), "Kapasitas perubahan organisasi dalam pelayanan publik: kasus
organisasi kesehatan dunia", Jurnal Manajemen Perubahan, Vol. 8 No.1, hal.57-72.
Kleijnen, MA, de Ruyter, K. dan Wetzels, M. (2007), "Sebuah penilaian penciptaan nilai dalam pengiriman layanan
mobile dan peran moderasi kesadaran waktu", Journal of Retailing, Vol. 83 No. 1, hlm. 33-46.
Kotabe, M., Jiang, CX dan Murray, JY (2017), "Meneliti efek komplementer dari kemampuan jaringan politik dengan
kapasitas serap pada kinerja inovatif perusahaan pasar berkembang", Journal of Management, Vol. 43 No.
Kapasitas
4, hlm. 1131-1156. dan
Kuo, T. dan Tsai, GY (2017), "Manajemen kualitas total dan keunggulan bisnis efek budaya organisasi yang kinerja
dirasakan karyawan pada kinerja: efek moderasi kematangan manajemen", Total Quality Management dan perubahan orga
Business Excellence, Vol. 30 Nos 7/8, hlm. 1-17.
Lam, S. dan Schaubroeck, J. (2000), “Sebuah eksperimen lapangan menguji pemimpin opini garis depan sebagai perubahan 47
agen”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 85 No.6, hal.987-995.
Lawler, EE dan Worley, CG (2006), Dibangun untuk Perubahan: Bagaimana Mencapai Efektivitas Organisasi-Al
yang Berkelanjutan, Jossey-Bass, San Francisco.
Le, PB (2020), “Bagaimana kepemimpinan transformasional memfasilitasi inovasi radikal dan inkremental: peran
mediasi modal psikologis individu”, Asia-Pacific Journal of Business Administration, Vol. 12 Nos 3/4, hlm.
205-222.
Lee, YD dan Chen, SH (2015), “Sebuah penelitian empiris dalam hubungan antara pembelajaran organisasi
perusahaan dan budaya organisasi: studi kasus industri asuransi di Wilayah Taiwan”, Masalah dan
Perspektif Manajemen, Vol. 13 No.1, hal.35-44.
Lu, WM (2012), "Modal intelektual dan kinerja universitas di Taiwan", Pemodelan Ekonomi,
Jil. 29 No. 4, hal. 1081-1089.
Marginson, S. (2011), "Pendidikan tinggi di Asia Timur dan Singapura: munculnya model Konfusianisme",
McGuiness, T. dan Morgan, RE (2005), "Pengaruh orientasi pasar dan pembelajaran pada dinamika strategi: efek
kontribusi kemampuan perubahan organisasi", European Journal of Marketing, Vol. 39 No 11/12, hlm.
1306-1326.
Meister-Scheytt, C. dan Scheytt, T. (2005), "Kompleksitas perubahan di universitas", Higher Education Quarterly,
Vol. 59 No. 1, hlm. 76-99.
Meyer, CB dan Stensaker, IG (2006), "Mengembangkan kapasitas untuk perubahan", Jurnal Manajemen
Perubahan, Vol. 6 No.2, hal.217-231.
Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi (MRTHE) (2017), Tersedia di: http://www. dikti.go.id (diakses
20 September 2019).
Morales, G., Montes, L. dan Jover, A. (2007), "Pengaruh penguasaan pribadi pada kinerja organisasi melalui
pembelajaran organisasi dan inovasi di perusahaan besar dan UKM", Technovation, Vol. 27 No.9,
hal.547-568.
Muneeb, D., Khong, KW, Ennew, C. dan Avvari, M. (2019), “Membangun model konseptual terintegrasi dari
kemampuan pembelajaran kompetitif: perspektif manajemen strategis”, Jurnal Administrasi Bisnis Asia-
Pasifik, Vol. 11 No.3, hal.267-287.
Nguyen, VT, Siengthai, S., Swierczek, F. dan Bamel, UK (2019), "Pengaruh budaya organisasi dan komitmen
pada inovasi karyawan: bukti dari industri TI Vietnam", Journal of Asia Business Studies, Vol. 13 No.4,
hal.719-742.
Oxtoby, B., McGuiness, T. dan Morgan, R. (2002), "Mengembangkan kemampuan perubahan organisasi", Jurnal
Manajemen Eropa, Vol. 20 No. 3, hal. 310-320.
Patricia, VF, Rodrÿguez, JAC dan Franco, JS (2010), "Siswa persepsi iklim akademik sekolah bisnis universitas
Meksiko", American Journal of Business Education, Vol. 3 No.7, hlm. 11-16.
Peng, H. (2019), “Ambidexterity organisasi dalam organisasi nirlaba publik: minat dan batasan”,
Keputusan Manajemen, Vol. 57 No.1, hal.248-261.
Podsakof, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY dan Podsakof, NP (2003), "Biasa metode umum dalam penelitian perilaku:
tinjauan kritis literatur dan solusi yang direkomendasikan", Journal of Applied Psychology, Vol. 88 No.5,
hal.879-903.
Pollock, N., D'Adderio, L., Williams, R. dan Leforestier, L. (2018), “Menyesuaikan atau mengubah? Bagaimana
APJBA
organisasi menanggapi beberapa peringkat”, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Vol. 64, hlm.
14,1 55-68.
Popper, M. dan Lipshitz, R. (1998), "Mekanisme pembelajaran organisasi: pendekatan struktural dan budaya
untuk pembelajaran organisasi", Jurnal Ilmu Perilaku Terapan, Vol. 34 No.2, hal.161-179.
Peringkat Universitas Dunia QS – Metodologi (2019), tersedia di: https://www.topuniversities.com/ qs-world-

48 university-rankings/methodology (diakses 3 Februari 2019).
Resnick, LB dan Hall, MW (1998), "Organisasi pembelajaran sebagai reformasi pendidikan berkelanjutan",
Daedalus, Vol. 127 No.4, hal.89-118.
Rupidara, NS dan Darby, R. (2017), “Pengaruh kelembagaan pada HRM di lingkungan bisnis Asia: kasus
Indonesia”, Journal of Asia Business Studies, Vol. 11 No.3, hal.262-277.
Sackney, L. dan Walker, K. (2006), "perspektif Kanada pada kepala sekolah awal: peran mereka dalam
membangun kapasitas untuk komunitas belajar", Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol. 44 No. 4, hal.
341-358.
Sanchez-Medina, PS (2020), “Kemampuan organisasi untuk perubahan dan kinerja dalam bisnis artisanal di
Meksiko”, Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 33 No.2, hlm. 415-431.
Sandy, W. and Shen, H. (2019), “Terbitkan untuk mendapatkan insentif: bagaimana tanggapan profesor Indonesia terhadap
kebijakan baru?”, Dikti, Vol. 77 No.1, hal.247-263.
Schein, EH (2010), Budaya dan Kepemimpinan Organisasi, Jossey Bass, San Francisco.
Senge, PM (2000), "Sistem perubahan dalam pendidikan", Refleksi, Vol. 1 No. 1, hal. 52-59.
Soparnot, R. (2011), "Konsep kapasitas perubahan organisasi", Jurnal Organisasi
Manajemen Perubahan, Vol. 24 No.5, hal.640-661.
Staber, U. dan Sydow, J. (2002), "Kapasitas adaptif organisasi - perspektif strukturasi", Journal of
Management Inquiry, Vol. 11 No.4, hlm. 408-424.
Stouten, J. dan Rousseau, DM (2018), "Perubahan organisasi yang berhasil: mengintegrasikan praktik
manajemen dan literatur ilmiah", Academy of Management Annals, Vol. 12 No.2, hal.752-788.
Sukoco, BM, Mudzakkir, MF, Ubaidi, A., Nasih, M., Dipojono, HK, Ekowati, D. dan Tjahjadi, B.
(2021), “Tekanan pemangku kepentingan untuk memperoleh status kelas dunia di antara universitas-universitas
Indonesia”, Perguruan Tinggi, akan datang.
Tabrizi, B. (2014), “The key to change is middle management”, tersedia di: https://hbr.org/2014/10/ the-key-
to-change-is-middle-management/ (diakses 1 Desember 2015).
Tan, YS dan Goh, SK (2014), "Mahasiswa internasional, publikasi akademik dan dunia dan tanggapan dari
universitas negeri Malaysia", Pendidikan Tinggi, Vol. 68 No.4, hlm. 489-502.
Tee, KF (2016), “Kesesuaian indikator kinerja dan praktik benchmarking di universitas Inggris”, Benchmarking:
An International Journal, Vol. 23 No.3, hlm. 584-600.
Teece, DJ, Pisano, G. dan Shuen, A. (1997), "kemampuan Dinamis dan manajemen strategis", Jurnal
Manajemen Strategis, Vol. 18 No.7, hal.509-533.
Bank Dunia (2018), “Indonesia terus membangun pertumbuhan ekonomi yang solid”, tersedia di : https://
www.worldbank.org/en/news/press-release/2018/03/27/indonesia-continues-to -membangun
pertumbuhan ekonomi yang solid (diakses 19 September 2019).
Bank Dunia (2019), “Bank Dunia di Indonesia”, tersedia di : https://www.worldbank.org/en/country/indonesia/
overview (diakses 26 September 2019).
Zhang, J., Jiang, Y. dan Shabbir, R. (2015), "Bagaimana persepsi tekanan institusional berdampak pada
orientasi pasar studi empiris perusahaan manufaktur Cina", Jurnal Pemasaran dan Logistik Asia
Pasifik, Vol. 27 No.2, hal.267-293.
Zhao, X. dan Goodman, RM (2018), "Teori kapasitas perubahan organisasi Barat dan penerapannya pada
organisasi kesehatan masyarakat di Cina: analisis kasus ganda", The International Journal of Health
Kapasitas
Planning and Management, Vol. 34 No.1, hlm. 1-27. dan
Zollo, M. and Winter, SG (2002), "Pembelajaran yang disengaja dan evolusi kemampuan dinamis", kinerja
Ilmu Organisasi, Vol. 13 No.3, hal.339-351. perubahan orga
Bacaan lebih lanjut 49

Argote, L. dan Miron-Spektor, E. (2011), “Pembelajaran organisasi: dari pengalaman ke pengetahuan”,
Ilmu Organisasi, Vol. 22 No. 5, hal. 1123-1137.
Chan, JIL dan Muthuveloo, R. (2020), “Kemampuan organisasi yang vital untuk kelincahan strategis: studi
empiris”, Jurnal Administrasi Bisnis Asia-Pasifik, Vol. 12 Nos 3/4, hlm. 223-236.
Ouakouak, ML, Ouedraogo, N. dan Mbengue, A. (2014), "Peran mediasi kemampuan organisasi dalam
hubungan antara keterlibatan manajer menengah dan kinerja perusahaan: studi Eropa", European
Management Journal, Vol. 32, hlm. 305-318.
Penulis korespondensi
Badri Munir Sukoco dapat dihubungi di: badri@feb.unair.ac.id
Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs
web kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi
kami untuk perincian lebih lanjut: permissions@emeraldinsight.com

Cluster A - Dov - 10-1108 - Apjba-11-2020-0428

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Cluster A - Dov - 10-1108 - Apjba-11-2020-0428

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Kapasitas dan kinerja perubahan Kapasitas

Jurnal Administrasi Bisnis Asia-

2. Tinjauan Pustaka dan Pengembangan Hipotesis 2.1 Kapasitas

2.2 Tekanan Kelembagaan (IP)

2.3 Kinerja organisasi (OP)

2.4 Pengembangan hipotesis

3. Metode Penelitian 3.1

3.2 Pengukuran 3.2.1

APJBA Persentase dari total

Fakultas Fakultas Pertanian 6 6.50

Fakultas Kejuruan 2 2.20

Apakah Dekan di tingkat fakultas?

II Proses Perubahan 0,570

(a) Terbuka untuk mempertimbangkan perubahan terhadap WCU 0,791

IV Tekanan Kelembagaan (Pemaksaan)

APJBA Faktor Keandalan

V Kinerja organisasi 0,573

Dibandingkan dengan pesaing nomor 1 di atas, dalam satu tahun

Variabel Penelitian Mean SD 1 2 3 4 5 6 7 8

Sedang belajar organisasi

= 0,548 *** = 0,457*

Konteks Acdm Posting (ÿ = 0,259*)

APJBA Jalan/Hipotesis Koefisien jalur Hasil

4.3 Kapasitas pembelajaran untuk perubahan pada kinerja organisasi (H1c)

4.5 Kapasitas proses untuk perubahan kinerja organisasi (H3a)

4.7 Konteks organisasi untuk perubahan kinerja organisasi (H4)

5. Pembahasan dan implikasi Berdasarkan

Peringkat Universitas Dunia QS – Metodologi (2019), tersedia di: https://www.topuniversities.com/ qs-world-

Bacaan lebih lanjut 49

Anda mungkin juga menyukai