UMKM Celengan

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN INOVASI PROSES
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus UMKM Dunia Celengan Yogyakarta)
LAPORAN TUGAS AKHIR
Oleh:
Heriawan Nurseno Aji
103117050
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS PERTAMINA
JUNI 2021
LEMBAR PENGESAHAN
Judul Tugas Akhir : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan

Inovasi Proses Terhadap Kinerja Karyawan (Studi
Kasus UMKM Dunia Celengan Yogyakarta)
Nama Mahasiswa : Heriawan Nurseno Aji

Nomor Induk Mahasiswa : 103117050
Program Studi : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Tanggal Lulus Sidang Tugas Akhir : 21 Juni 2021
Jakarta, 29 Juni 2021

MENGESAHKAN,
Pembimbing
Evi Sofia S.E., MBA.

NIP. 118002
MENGETAHUI,
Ketua Program Studi Manajemen
Universitas Pertamina,
Arif Murti Rozamuri, Ph.D.

NIP. 116124
UniversitasqPertamina - 2
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa Tugas Akhir berjudul "Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan Inovasi Proses Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus UMKM Dunia
Celengan Yogyakarta)" ini adalah benar — benar merupakan hasil karya saya sendiri dan tidak
mengandung materi yang ditulis Oleh orang Iain kecuali telah dikutip sebagai referensi yang sumbernya
telah dituliskan secara jelas sesuai dengan kaidah penulisan karya ilmiah.
Apabila dikemudian hari ditemukan adanya kecurangan dalam karya ini, saya bersedia menerima
sanksi dari Universitas Pertamina sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya menyetujui untuk memberikan kepada Universitas
Pertamina hak bebas royalti noneksklusif (non-exclusive royalty-free right) atas Tugas Akhir ini beserta
perangkat yang ada. Dengan hak bebas royalti noneksklusif ini Universitas Pertamina berhak
menyimpan, mengalih media/format-kan, mengelola dalam bentuk pangkatan data (daiabase),
merawat, dan mempublikasikan Tugas Akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai
penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Jakarta, 27 Juni 2021
Yang membuat penyataan,

ABSTRAK
Heriawan Nurseno Aji. 103117050. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Inovasi

Proses Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus UMKM Dunia Celengan Yogyakarta)
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan Transformasional
dan Inovasi Proses yang telah diterapkan di Dunia Celengan Yogyakarta terhadap Kinerja
Karyawan Dunia Celengan Yogyakarta. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan
metode kuesioner kepada 39 responden yang merupakan karyawan Dunia Celengan Yogyakarta.
Pengambilan sampling menggunakan teknik sensus sampling. Metode analisis data yang digunakan
adalah analisis regresi linear berganda. Data diolah menggunakan software IBM SPSS 25. Hasilnya
menunjukkan tidak adanya pengaruh baik secara simultan maupun parsial melalui Kepemimpinan
Transformasional dan Inovasi Proses pada Kinerja Karyawan di Dunia Celengan Yogyakarta.
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Inovasi Proses, Kinerja Karyawan
UniversitasyPertamina - i
ABSTRACT
Heriawan Nurseno Aji. 103117050. The Influence of Transformational Leadership and Process
Innovation on Employee Performance (Case Study of Dunia Celengan Yogyakarta)
The purpose of this study was to determine the effect of Transformational Leadership and Process
Innovation that has been applied in the Dunia Celengan Yogyakarta on the Performance of Employees.
This study use a quantitative approach with a questionnaire method to 39 respondents who are
employees of Dunia Celengan Yogyakarta. Sampling using census sampling technique. The data
analysis method used is multiple linear regression analysis. The data is processed using IBM SPSS 25
software. The results show that there is no effect either simultaneously or partially through
Transformational Leadership and Process Innovation on Employee Performance in the Dunia
Celengan Yogyakarta.
Keywords: Transformational Leadership, Process Innovation, Employee Performance
UniversitasyPertamina - ii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, tak henti-hentinya penulis mengucap rasa syukur kepada Allah SWT yang telah
memberikan rahmat, nikmat, dan hidayahnya kepada penulis sehingga penulis dapat menjalankan
tanggungjawab dan kewajiban dengan rasa ikhlas, istiqomah dan amanah. Shalawat serta salam juga
tak lupa kita ucapkan kepada Nabi Muhammad SAW yang telah menuntun dari zaman kegelapan dan
memberi suri tauladan yang baik. Studi Kasus dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional Dan Inovasi Proses Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus UMKM Dunia
Celengan Yogyakarta)” ini disusun oleh penulis dalam rangka untuk memenuhi persyaratan guna
memperoleh gelar Sarjana Manajemen pada Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Program Studi Manajemen
Universitas Pertamina dan sebagai bukti bahwa penulis memiliki komitmen untuk menyelesaikan
sebagian tanggung jawab sebagai seorang mahasiswa dalam menyelesaikan studi, serta siap untuk
melanjutkan dan mengabdi kepada masyarakat sesuai dengan disiplin ilmu yang dipelajari dengan jujur
dan amanah. Namun penulis sadar hanyalah manusia biasa, menyadari memiliki segala kekurangan dan
keterbatasan ilmu pengetahuan yang dimiliki dalam penyelesaian skripsi atau tugas akhir ini, sehingga
kritik dan saran yang bersifat membangun akan sangat bermanfaat bagi penulis sebagai evaluasi dan
berproses penulis di kemudian hari.
Tugas Akhir ini dapat selesai bukan hanya atas upaya penulis sendiri, melainkan atas bimbingan
dari dosen pembimbing, bantuan dan motivasi dari teman-teman dalam proses penulisan Tugas Akhir
ini. Maka dari itu, perkenankan penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada pihak yang
memberikan bantuan dan motivasi pada penyelesaian Tugas Akhir ini:
1. Allah SWT dan Nabi Muhammad SAW yang selalu ada dalam setiap langkah, atas karunia,
hidayah, akal, pikiran, kekuatan, kesehatan, dan segala kemudahan-Nya. Dan pahlawan besar
dunia, Rasulullah Muhammad SAW, yang telah membawa dunia dari jaman yang gelap
menuju jaman yang terang dan cerah ini.
2. Bapak Arif Murti Rozamuri, Ph.D. sebagai ketua prodi Manajemen Universitas Pertamina
yang telah memberikan bantuannya dalam pengerjaan skripsi ini.
3. Ibu Evi Sofia, SE., MBA sebagai dosen pembimbing yang telah memberikan arahan dan
bimbingannya selama pengerjaan skripsi ini.
4. Bapak Rezqi Ananda Basid, S.E., MBA sebagai dosen wali yang telah memberikan dukungan
selama pengerjaan skripsi ini.
5. Kedua orang tuaku, Ibunda Herlina beserta Ayahku Riza Aryawan terimakasih atas segala doa,
dukungan moril dan materil yang luar biasa, nasihat, bimbingan serta cinta kasih terhadap
penulis yang luar biasa dalam kehidupan penulis, sehingga Tugas Akhir ini dapat di kerjakan
dengan baik dan lancar.
6. Adikku tercinta, Sofyan Rinaldi dan Latifa Retno Aryani yang telah memberikan semangat,
doa, dan dukungannya selama mengerjakan skripsi ini.Teman-teman yang telah memberikan
dukungan dan bantuan selama pengerjaan skripsi ini.
Dan Semua pihak yang telah banyak membantu penulis dalam proses penyelesaian Skripsi ini yang
tidak dapat disebutkan satu persatu. Penulis menyadari bahwa penulisan Studi Kasus Manajemen ini
masih jauh dari kata sempurna, sehingga penulis memohon kritikan dan saran dari berbagai pihak dalam
rangka penyempurnaan Studi Kasus Manajemen ini. Penulis berharap semoga Skripsi ini dapat
bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan serta dapat memberikan sumbangan bagi
perkembangan ilmu pengetahuan terutama di bidang ilmu Manajemen.
Jakarta, 274Juni
Jakarta, Juni2021
2021

UniversitasyPertamina - iii
DAFTAR ISI
ABSTRAK .................................................................................................................................... i
ABSTRACT ................................................................................................................................. ii
KATA PENGANTAR ................................................................................................................. iii
DAFTAR ISI ............................................................................................................................... iv
DAFTAR TABEL ...................................................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................ viii
DAFTAR SINGKATAN ............................................................................................................. ix
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .............................................................................................................. 8
1.3 Batasan Masalah ................................................................................................................. 8
1.4 Tujuan Penelitian ................................................................................................................ 8
1.5 Manfaat Penelitian .............................................................................................................. 8
1.6 Lokasi Penelitian ................................................................................................................ 8
1.7 Waktu Pelaksanaan Penelitian ............................................................................................ 9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................................ 11
2.1 Landasan Teori ................................................................................................................. 11
2.1.1 Manajemen SDM ...................................................................................................... 11
2.1.2 Kepemimpinan .......................................................................................................... 11
2.1.3 Kepemimpinan Transformasional ............................................................................. 12
2.1.4 Inovasi ....................................................................................................................... 14
2.1.5 Inovasi Proses ............................................................................................................ 17
2.1.6 Kinerja Karyawan ...................................................................................................... 19
2.2 Penelitian Terdahulu ......................................................................................................... 21
2.3 Kerangka Berpikir ............................................................................................................ 22
2.4 Hipotesis Penelitian .......................................................................................................... 23
BAB III METODE PENELITIAN ............................................................................................. 25
3.1 Jenis Penelitian ................................................................................................................. 25
UniversitasyPertamina - iv
3.2 Variabel Penelitian ........................................................................................................... 25
3.2.1 Variabel Independen .................................................................................................. 25
3.2.2 Variabel Dependen .................................................................................................... 25
3.2.3 Pengukuran Variabel ................................................................................................. 26
3.3 Populasi dan Sampel ........................................................................................................ 27
3.3.1 Populasi ..................................................................................................................... 27
3.3.2 Sampel ....................................................................................................................... 27
3.4 Metode Pengumpulan Data .............................................................................................. 27
3.4.1 Data Primer................................................................................................................ 27
3.4.2 Data Sekunder ........................................................................................................... 28
3.5 Teknik Pengujian Instrumen ............................................................................................ 28
3.5.1 Uji Validitas .............................................................................................................. 28
3.5.2 Uji Reliabilitas ........................................................................................................... 28
3.6 Metode Analisis Data ....................................................................................................... 28
3.6.1 Uji Normalitas ........................................................................................................... 28
3.6.2 Uji Multikolinearitas ................................................................................................. 29
3.6.3 Uji Heteroskedastisitas .............................................................................................. 29
3.6.4 Analisis Regresi Linear Berganda ............................................................................. 29
3.7 Uji Hipotesis ..................................................................................................................... 30
3.7.1 Uji F ........................................................................................................................... 30
3.7.2 Uji T .......................................................................................................................... 30
BAB IV HASIL PENELITIAN ................................................................................................. 32
4.1 Analisis Data .................................................................................................................... 32
4.1.1 Profil Responden ....................................................................................................... 32
4.1.2 Analisis Deskriptif Variabel ................................................................................. 34
4.2 Uji Instrumen Penelitian ................................................................................................... 36
4.2.1 Uji Validitas .............................................................................................................. 36
4.2.2 Uji Reliabilitas ........................................................................................................... 37
4.3 Uji AsumsixKlasik (UjixPrasyarat).................................................................................. 37
UniversitasyPertamina - v
4.3.1 Uji Normalitas ........................................................................................................... 37
4.3.2 Uji Multikolinearitas ................................................................................................. 38
4.3.3 Uji Heteroskedastisitas .............................................................................................. 38
4.4 Analisis Regresi Linear Berganda .................................................................................... 39
4.5 Uji Hipotesis ..................................................................................................................... 39
4.5.1 Uji Signifikansi Simultan F ....................................................................................... 39
4.5.2 Uji Signifikansi Parsial T .......................................................................................... 40
4.6 Pembahasan Hasil Penelitian ............................................................................................ 40
4.6.1 Pengaruh kepemimpinan transformasional dan inovasi proses Terhadap kinerja

karyawan Dunia Celengan Yogyakarta ........................................................................................ 40
4.6.2 Pengaruh kepemimpinan transformasional Terhadap kinerja karyawan Dunia

Celengan Yogyakarta .................................................................................................................... 41
4.6.3 Pengaruh inovasi proses Terhadap kinerja karyawan Dunia Celengan Yogyakarta. 41
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................................................... 44
5.1 Kesimpulan ....................................................................................................................... 44
5.2 Saran ................................................................................................................................. 44
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................. 46
FORM BIMBINGAN TUGAS AKHIR ..................................................................................... 53
LAMPIRAN ............................................................................................................................... 58
Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian ......................................................................................... 58
Lampiran 2 : Tabulasi Data .................................................................................................... 64
Lampiran 3: Hasil Olahan Data .............................................................................................. 67
UniversitasyPertamina - vi
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Data Karyawan Terlambat Kerja CV Dunia Celengan Tahun 2019 - 2020 .................... 4
Tabel 2 Penelitian Terdahulu ..................................................................................................... 21
Tabel 3. 2 Skala Pengukuran Variabel ....................................................................................... 26
Tabel 4. 1 Deskripsi Variabel kepemimpinan transformasional dan inovasi proses ................. 35
Tabel 4. 2 Deskripsi Variabel kinerja karyawan ........................................................................ 35
Tabel 4. 3 Hasil Uji Validitas kepemimpinan transformasional ................................................ 36
Tabel 4. 4 Hasil Uji Validitas inovasi proses ............................................................................ 36
Tabel 4. 5 Hasil Uji Validitas kinerja karyawan ........................................................................ 37
Tabel 4. 6 Hasil Uji Reliabilitas ................................................................................................. 37
Tabel 4. 7 Hasil Uji Normalitas .................................................................................................. 38
Tabel 4. 8 Hasil Uji Multikolinearitas ........................................................................................ 38
Tabel 4. 9 Hasil Uji Heteroskedastisitas .................................................................................... 38
Tabel 4. 10 Hasil Analisis Regresi Linear Berganda. ................................................................ 39
Tabel 4. 11 Hasil Uji F ............................................................................................................... 39
Tabel 4. 12 Hasil Uji t ................................................................................................................ 40
UniversitasyPertamina - vii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Tingkat Penjualan CV Dunia Celengan Tahun 2019 - 2020 ....................................... 5
Gambar 2 Kerangka Berpikir ..................................................................................................... 22
Gambar 3 Data Jenis Kelamin Responden Karyawan UMKM Dunia Celengan 2021 .............. 32
Gambar 4 Data Usia Responden Karyawan UMKM Dunia Celengan 2021 ............................. 33
Gambar 5 Data Lama Bekerja Karyawan UMKM Dunia Celengan 2021 ................................. 34
Gambar 6 Data Pendidikan Terakhir Karyawan UMKM Dunia Celengan 2021 ....................... 34
UniversitasyPertamina - viii
DAFTAR SINGKATAN
Lambang/Singkatan Arti Keterangan
KT Kepemimpinan Transformasional
IP Inovasi Proses
KK Kinerja Karyawan
UMKM Usaha Kecil Mikro dan Menengah
SDM Sumber Daya Manusia
UniversitasyPertamina - ix
UniversitasyPertamina - x
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Saat ini, banyak macam fenomena terjadi dan tantangan baru bermunculan, salah satunya
adalah globalisasi beserta segala implikasinya. Globalisasi akan sangat berpengaruh terhadap
berjalannya perkembangan organisasi maupun perusahaan, beruhubungan dengan persaingan
yang semakin ketat untuk memperoleh kesempatan maupun peluang untuk meningkatkan
profitabilitas perusahaan. Berbagai strategi dirancang dan implementasikan guna meraih
keunggulan dari persaingan tersebut (Wibowo, 2008). Hal ini memberikan dampak kepada
perusahaan untuk berlomba menjadi yang paling unggul. Dengan globalisasi yang menjadi salah
satu faktornya. Persaingan global antar perushaan dapat menjadi penentu integrase pasar, jarak
antar negara semakin besar tidak terlihat dan manusia dijadikan seakan hidup dibawah satu atap
desa global atau global village (prasetyo, 2001). Persaingan yang terjadi yaitu berlomba menjadi
penguasa pangsa pasar (market share) atau juga berupaya guna mempertahankan status mereka
sebagai pemimpin pasar (market leader).
Dalam banyak literatur mengatakan betapa pentingnya fungsi penting dari Usaha Mikro
Kecil dan Menengah (UMKM) di negara berkembang yang diantaranya meliputi penyebarannya
yang luas mencangkup seluruh pedesaan dan karena demikian hal itu sangat berpengaruh dalam
pembangunan ekonomi pedesaan, kemampuan mereka untuk menampung sejumlah besar tenaga
kerja, peran mereka sebagai tempat untuk mengembangkan kewirausahaan dan keterampilan
usaha, kemudia sebagai sumber peluang bisnis bagi perempuan (Thapa, 2016; Raghuvanshi,
2017).
Dalam prakteknya baik industri kreatif maupun UMKM bergantung kepada keterampilan
manusia. Setiap organisasi atau perusahaan tentunya bergantung dan mengandalkan tenaga kerja
untuk mencapai tujuan yang di inginkan. Pada zaman yang berkembang pada saat ini sumber daya
manusia akan menjadi perhatian utama dalam suatu perusahaan guna tercapainya tujuan
perusahaan. Disisi lain setiap perusahaan tentunya menginginkan sumber daya manusia dengan
kualitas terbaik, oleh karena itu perusahaan juga harus dapat memperlakukan pekerjanya dengan
baik agar dapat memanfaatkan sumber daya yang dimiliki dengan sebaik-baiknya.
Seiring membahas Sumber Daya Manusia istilah kepemimpinan sudah tidak asing untuk
kita dengar. Peran seorang pemimpin atau biasa disebut manajer ialah orang yang mangelola
sumber daya manusia pada suatu perusahaan tertentu. Namun pada kenyataannya menjalankan
suatu organisasi tidak berjalan mulus saja, namun pasti mendapatkan rintangan dan hambatan
yang tidak terduga. Salah satu kendala yang dialami adalah kinerja sumber daya manusia yang
masih kurang baik bagi organisasi. Hambatan ini biasa terjadi karena disebabkan oleh hubungan
UniversitasyPertamina - 1
antara pemimpin dengan pekerjanya yang bisa berdampak pada kesenangan pekerja dalam
melakukan pekerjaannya.
Menurut Sjafri & Aida (2007) sebagai pemimpin atau manajer harus bisa memiliki keahlian
dalam mengelola pekerja secara efektif, keterampilan manajemen, dan keterampilan
kepemimpinan. Selain itu, pimpinan harus mampu memahami dan menyadari hambatan
terpenting yang harus dihadapi adalah bagaimana menerapkan ketiga aspek tersebut dengan baik
pada situasi yang tepat untuk mendapatkan hasil yang maksimal berupa kualitas sumber daya
manusia yang memuaskan dan sejalan dengan harapan. Sikap yang dianut oleh pemimpin dapat
memberikan pengaruh yang besar terhadap organisasi yang dipimpinnya, dan tentunya akan
sangat mempengaruhi produktivitas organisasi.
Hal penting dalam pengelolaan sumber daya manusia di suatu perusahaan adalah
terciptanya kepuasan kerja bagi setiap pekerja yang dapat meningkatkan prestasi kerjanya masing-
masing. Syafri dan Aida(2007) setiap manajemen perlu mengkondisikan kinerja para pekerjanya,
apakah sudah sesuai dengan standar kinerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan atau tidak.
Memahami kinerja perusahaan akan membantu untuk mengetahui seberapa sukses dan efektif
pengembangan karyawan. Dengan demikian, kita dapat memahami faktor-faktor apa saja yang
dapat mempengaruhi kinerja yang baik, yang dilihat dari sisi intrinsik dan ekstrinsik karyawan.
Di sisi lain, kinerja juga dapat diartikan sebagai ukuran keberhasilan pekerja. Kinerja dapat
diartikan perilaku seorang pekerja dalam menetapkan tujuan kerja, pencapaian target, dan prilaku
pribadi seseorang. Agar pencapaian organisasi dapat tercapai maka diperlukan upaya para pelaku
didalam organisasi tersebut untuk memiliki kinerja yang baik. Upaya agar seorang pekerja untuk
memiliki kinerja yang baik ialah dengan memiliki keahlian dan keterampilang yang sesuai dan
tepat dengan pekerjaan yang dijalaninya. Tetapi terkadang pemimpin memberikan perintah
kepada para pekerja dengan sesuka hati tanpa melihat kondisi pekerja tersebut, yang menyebabkan
pekerja tidak berkinerja dengan baik. Ketika seorang pekerja tidak mampu melakukan
pekerjaannya dengan baik bukan sepenuhnya karena pekerja tersebut tidak mampu, Namun kerap
kali disebabkan karena pekerja tidak mampu menyesuaikan gaya kepemimpinan yang diterapkan
oleh pemimpinnya sehingga pekerja tersebut merasa tidak dihargai oleh pimpinannnya. Jika
kinerja pekerja kurang memuaskan maka ha tersebut akan berdampak kurang baik kepada tugas
dan tanggung jawabnya. Maka dari itu seorang pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan
yang sesuai dan tepat agar para pekerja merasa nyaman saat bekerja di perusahaan tersebut.
Sebagai pemimpin yang dengan upayanya mengubah gaya kepemimpinan agar dapat
diterima oleh pekerja, maka pekerja dapat mengerjakan pekerjaannya dengan lebih baik, sehingga
tujuan perusahaan dapat tercapai dengan maksimal. Gaya kepemimpinan dapat dianggap sudah
baik jika sudah berhasil diterapkan dengan benar dan dapat diterima oleh pekerja di perusahaan
tersebut dengan baik, sehingga diikuti dengan kinerja yang membaik. Dengan adanya gaya
kempemimpinan yang sudah sesuai maka pemimpin tersebut harus menyampaikan atau
berkomunikasi dengan baik agar dapat melakukan pekerjaan dengan maksimal, dan hal itu harus
menjadi perhatian bagi seorang pemimpin.
Menurut Robbins (2016) mengatakan bahwa kualitas kepemimpinan akan sangat

berpengaruh terhadap keberhasilan suatu organisasi. Seorang pemimpin dapat disebut berhasil jika
mampu mengantisipasi akan adanya perubahan guna memberikan motivasi kepada bawahannya
untuk mencapai tingkat produktivitas yang baik, memperbaiki yang kurang, dan mendorong
organisasi mencapai target. Kepemimpinan yang sebuah organisasi perlukan adalah yang kuat
untuk efektifitas yang optimal. Kemampuan untuk merubah suatu kelompok menuju pencapaian
sebuah visi yang ditetapkan. Kepemimpinan partisipatif adalah gaya pemimpin yang menunjukan
perhatian besar terhadap bawahannya atau semua karyawannya. Pemimpin partisipatif ini
mempengaruhi bawahannya untuk ikut serta berperan aktif dalam proses pengambilan keputusan
berupa saran dan ide dengan cara demokrasi. Meski keputusan tetap diambil oleh pimpinan.
Disamping masalah kepemimpinan, ada beberapa faktor yang membuat perusahaan tetap
tumbuh salah satunya adalah persaingan. Beberapa upaya dapat dilakukan agar perusahaan dapat
bisa bertahan dalam persaingan, maka setiap pemimpin perusahaan harus bisa melakukan
perubahan untuk berinovasi yang juga didukung oleh para pekerjanya, perlengkapan beserta
peralatan, teknologi terbaru, serta kondisi eksternal dan internal perusahaan. Perubahan besar yang
dialami oleh perusahaan adalah perubahan teknologi (Rahmany, 2006). Munculnya industri baru
dan perubahan struktur industri dapat terjadi dengan seiringnya perkembangan teknologi.
Inovasi memiliki peran penting untuk meningkatkan kinerja perusahaan, dalam

permasalahan ini kinerja yang dimiliki karyawan adalah peran penting yang akan dibahas dalam
penelitian ini. Salah satu cara agar tercapainya perubahan dan pembaruan yaitu dengan merancang
strategi inovasi dengan tujuan mencapai tujuan organisasi (Wahyuningsih dan Prasetyo, 2008).
Begitu pentingnya dan kritisnya peran inovasi ini, maka tidak jarang kita mengutip pernyataan
“innovate or dieI”. Inovasi menjadi strategi utama untuk kebanyakan perusahaan. Hal ini muncul
dari survei yang dilakukan the boston consulting group (The BCG) tahun 2007 pada 2.468
eksekutif dari 58 negara yang menjadi perwakilan industri utama yang menyatakan 66%
responden dapat disimpulkan bahwa inovasi adalah fokus salah satu dari ketiga strategi yang
sudah ditetapkan mereka (Mulyono, 2008).
Diakui secara luas bahwa keberhasilan dan kelangsungan hidup UMKM sangat bergantung
pada SDM mereka, itulah sebabnya sejumlah studi membahas praktik manajemen SDM (HRM)
di UMKM (Tocher & Rutherford, 2009).
Diakui secara luas bahwa keberhasilan dan kelangsungan hidup UMKM sangat
bergantung pada sumber daya manusia mereka, itulah sebabnya sejumlah studi membahas
praktik manajemen sumber daya manusia (HRM) di UMKM (Tocher & Rutherford, 2009).
Mengenai hal tersebut salah satu UMKM di daerah Yogyakarta yaitu CV. Dunia
Celengan mengalami permasalahan pada Sumber Daya Manusianya. CV. Dunia Celengan
adalah sebuah UMKM yang bergerak dibidang industri kreatif, dimana memproduksi barang-
barang dengan bahan dasar akrilik. Dunia Celengan didirikan pada 26 februari 2016 yang
terletak di Jl sidorejo Kasihan Bantul. Dunia Celengan menerapkan kepemimpinan yang
bersifat kekeluargaan, dimana pemimpin sangat mengayomi para pekerjanya. Pemimpin selalu
memberikan arahan dan bimbingan selama para pekerja melakukan tugasnya. Namun dengan
gaya kepemimpinan yang digunakan pada CV. Dunia Celengan rupanya menghasilkan kinerja
yang kurang memuaskan.
Hal ini tercermin dari kondisi kinerja karyawan Dunia Celengan yang terus mengalami
penurunan sehingga menurunkan perfomansi perusahaan secara keseluruhan, berdasarkan
wawancara pendahuluan dengan pimpinan Dunia Celengan, daya saing perusahaan menurun
yang diduga karena kinerja karyawan belum maksimal. Penurunan tersebut diamati dari
banyaknya karyawan yang terlambat, tidak masuk kerja.
Data berikut menunjukkan daftar hadir dari para pekerja UMKM Dunia Celengan:
Tabel 1 Data Karyawan Tidak Masuk Dan Terlambat Kerja CV Dunia Celengan Tahun 2019 - 2020
Jumlah Jumlah Persentase Persentase
Bulan Tidak Karyawan Karyawan Karyawan
Masuk Terlambat Tidak Masuk Terlambat
Januari 2019 2 3 5% 8%
Februari 2019 3 2 8% 5%
Maret 2019 3 3 8% 8%
April 2019 3 3 8% 8%
Mei 2019 2 4 5% 10%
Juni 2019 2 3 5% 8%
Juli 2019 2 5 5% 13%
Agustus 2019 1 5 3% 13%
September 2019 3 4 8% 10%
Oktober 2019 2 2 5% 5%
November 2019 3 2 8% 5%
Desember 2019 2 4 5% 10%
Jumlah Jumlah Persentase Persentase
Bulan Tidak Karyawan Karyawan Karyawan
Masuk Terlambat Tidak Masuk Terlambat
Januari 2020 5 5 13% 13%
Februari 2020 5 6 13% 15%
Maret 2020 5 7 13% 18%
April 2020 4 5 10% 13%
Mei 2020 3 6 8% 15%
Juni 2020 4 4 10% 10%
Juli 2020 3 6 8% 15%
Agustus 2020 5 7 13% 18%
September 2020 3 8 8% 21%
Tabel diatas menunjukkan bahwa terdapat kecenderungan peningkatan persentase

karyawan yang tidak masuk dan terlambat masuk kerja. Kondisi tersebut menyebabkan
turunnya kualitas produksi, ditunjukkan dengan complain yang diajukan oleh para pembeli.
Dengan kata lain kinerja karyawan buruk menyebabkan penurunan angka penjualan di tahun
2020 dibandingkan tahun 2019 pada bulan yang sama sebagaimana disajikan seperti gambar di
bawah ini:
100,000,000
90,000,000
80,000,000
70,000,000
60,000,000
50,000,000
Rp
40,000,000
30,000,000 2019
20,000,000 2020
10,000,000
-
Bulan
Gambar 1 Tingkat Penjualan CV Dunia Celengan Tahun 2019 - 2020
Tabel tingkat penjualan diatas, menunjukkan terjadinya penurunan penjualan ditahun
2020 jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya yaitu 2019. Dimana pada tahun 2020
terjadinya peningkatan keterlambatan datang kerja dan tidak masuk kerja. Penurunan penjualan
tersebut dipengaruhi oleh kinerja karyawan CV. Dunia Celengan, karena penurunan penjualan
menunjukan kurang maksimalnya karyawan dalam mencapai target perusahaan.
Penurunan kinerja karyawan seperti yang terjadi CV Dunia Celengan merupakan

fenomena yang mendukung pernyataan Sheikh et al., (2011) dimana kinerja karyawan
merupakan faktor vital bagi semua organisasi dan mempengaruhi kesuksesan organisasi itu
sendiri. Hal ini terlihat dari kondisi CV Dunia Celengan yang memiliki kurangnya kinerja
karyawan sehingga membuat penurunan angka penjualan dan secara tidak langsung
mengancam eksistensi perusahaan itu sendiri.
Kedua data tersebut memiliki keterkaitan, data absensi dijadikan sebagai indicator dalam
melihat tingkat kinerja dalam perusahan CV Dunia Celengan karena data tersebut
memperlihatkan tingkat kedisiplinan karyawan CV Dunia Celengan, dimana jika kedisiplinan
menurun menandakan motivasi kerja karyawan CV Dunia Celengan menghilang yang berakibat
terhadap kinerja kerja mereka, oleh karena itu dibutuhkan pemimpin yang memiliki
kepemimpinan yang dapat meningkatkan kinerja karyawannya.
Hal yang dialami oleh CV. Dunia Celengan, menunjukan bahwa Gaya Kepemimpinan
berpengaruh dengan Kinerja Kayawannya. Oleh karena Penulis memutuskan untuk meneliti
adanya pengaruh gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin dunia celengan,
dikarenakan gaya kepemimpinan yang diterapkan yaitu gaya kepemimpinan yang cenderung
menyesuaikan para pekerjanya atau dapat disebut gaya kepemimpinan transformasional.
Pemimpin memberikan informasi bahwa pemimpin memperlakukan atau menganggap para
pekerjanya sebagai keluarga. Maka dari itu penulis ingin mengetahui pengaruh gaya
kepemimpina transformasional yang diterapkan oleh pemimpin Dunia Celengan terhadap
kinerja para karyawannya.
Begitu juga dengan inovasi yang diterapkan oleh pemimpin yaitu pemimpin
mengganti alat alat yang diguakan produksi dengan alat yang terbaru. Pemimpin Dunia
Celengan memberikan informasi bahwa pemimpin selalu membeli jika ada alat baru yang
lebih canggih, dengan tujuan mempermudah pekerjaan para pekerjanya. Dengan itu penulis
tertarik untuk mengetahui pengaruh inovasi proses yang dilakukan oleh pemimpin Dunia
Celengan terhadap perkembangan kinerja karyawan Dunia Celengan
Berdasarkan uraian diatas maka dapat diketahui perlunya dilakukan penelitian
pengaruh gaya kepemimpinan dan inovasi terhadap kinerja karyawan UMKM Dunia
Celengan. Oleh karena itu judul yang diangkat dalam penelitian ini adalahh “Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional Dan Inovasi Proses Terhadap Kinerja Karyawan
(Studi Kasus UMKM Dunia Celengan Yogyakarta)”.
1.2 Rumusan Masalah
Apakah variabel kepemimpinan transformasional dan inovasi proses berpengaruh terhadap
varibel kinerja karyawan pada UMKM Dunia Celengan Yogyakarta?
1.3 Batasan Masalah

1. Objek dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan UMKM Dunia Celengan Wirobrajan
Kota Yogyakarta.
2. Variabel independen (X) dalam penelitian ini adalah Kepemimpinan transformasional (X1)
dan inovasi proses (X2) pada UMKM Dunia Celengan Yogyakarta
3. Variabel dependen (Y) dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan pada UMKM Dunia
1.4 Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan pada
UMKM Dunia Celengan Yogyakarta.
2. Untuk mengetahui pengaruh inovasi proses terhadap kinerja karyawan pada UMKM Dunia
3. Untuk mengetahui pengaruh secara bersama-sama varibelKepemimpinan
transformasionaldan inovasi proses terhadap kinerja karyawan pada UMKM Dunia Celengan
Yogyakarta.
1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat yang ingin dicapai dari penelitian ini sebagai berikut:
1. Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan mengenai
pengetahuan mengenai manajamen SDM, khususnya strategi kepemimpinan
transformasional, inovasi proses dan kinerja karyawan dalam meningkatkan kinerja
perusahaan.
2. Secara akademis, sebagai rekomendasi yang dapat memberikan kontribusi bagi penelitian
yang akan melakukan studi terkait khususnya mengenai strategi kepemimpinan
transformasional, inovasi proses , dan kinerja karyawan.
3. Secara praktikal, hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai sebagai gambaran bagaimana
kinerja karyawan pada UMKM Dunia Celengan selama ini dan diharapkan menjadi dasar
dalam pengambilan kebijakan terutama dalam meningkatkan kinerja karyawan pada UMKM
Dunia Celengan.
1.6 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada UMKM Dunia Celengan yang beralamat di Wirobrajan, Kota
Yogyakarta sebagai produsen berbagai Produk Berbahan Dasar Acrylic.
1.7 Waktu Pelaksanaan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dalam kurun waktu 2 bulan. Dimulai dari 1 Nopember 2020 sampai
dengan - 30 Desember 2020
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori

2.1.1 Manajemen SDM
Didalam perusahaan tentu saja SDM akan menjadi peran utama guna menunjang
kinerja karyawan. Dimana manajemen adalah Ilmu perencanaan, pengorganisasian,
penyuntingan, pengarahan dan pemantauan sumber daya, yang utama sumber daya
manusia, guna memenuhi target yang sudah ditetapkan, dikatakan oleh Marihot Manullang
dan M. Manullang (2014). Mempelajari manajemen tidak serta merta membuat seseorang
menjadi manajer yang baik. Agar menjadi manajer yang baik, harus berbakat seperti
pemimpin penelitian ilmu manajemen.
Menurut Herman Sofyadi (2008) manajemen personalia melakukan strategi dalam

melaksanakan fungsi manajemen ialah perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan
pengendalian, dalam setiap kegiatan SDM mulai berdasarkan perekrutan, seleksi,
mentoring, pengembangan, promosi, demosi, transfer, penempatan, penilaian kinerja,
kompensasi, pertukaran industri dan pemutusan hubungan kerja. Dengan demikian,
kontribusi efektif sumber daya manusia terhadap tujuan organisasi disoroti untuk perbaikan
secara lebih efisien dan efektif. Sejumlah individu yang bertujuan mencapai tujuan
organisasi merupakan hal yang dilakukan oleh Manajemen sumber daya manusia (R.
Wayne Mondy 2008). Oleh karena itu, semua level manajer harus berpartisipasi dalam
MSDM.
Berdasarkan pengertian di atas, manajemen sumber daya manusia dapat dikatakan

sebagai suatu ilmu, suatu proses yang memiliki rencana, koordinasi, pengendalian dan arah
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dari suatu organisasi.
2.1.2 Kepemimpinan
Menurut Amirullah (2015), kepemimpinan adalah seseorang yang memiliki
kekuasaan untuk mendelegasikan tugas dan memiliki kemampuan untuk membujuk atau
mempengaruhi orang lain melalui pola hubungan yang baik untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Griffin (2000) konsep kepemimpinan dibagi menjadi dua konsep yaitu proses dan
atribut. Sebagai sebuah proses, seorang pemimpin berfokus pada apa yang dilakukan
pemimpin, proses di mana pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk mendefinisikan
organisasi. Dalam hal sifat, kepemimpinan adalah seperangkat sifat yang seorang manajer
harus miliki. Menurut Erni Tisnawati dan Kurniawan Saefullah (2005), Seseorang yang
memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan
paksaan adalah seorang pemimpin, sehingga orang yang dipimpinnya menerima dirinya
sebagai pemimpin yang layak. Dengan demikian, kepemimpinan dapat dipahami sebagai
proses mempengaruhi karyawan dan memimpin mereka untuk melaksanakan tugas yang
diberikan, sambil membiarkan orang lain (di bawah bimbingan) untuk mengikuti kehendak
pemimpin menjadi kenyataan.
Menurut Firestone (1996), kepemimpinan termasuk dalam posisi tertentu dan berisi
tugas dan fungsi yang harus dilakukan perusahaan untuk tumbuh, bertahan, dan menjadi
efektif. Firestone mengelompokkan kemampuan kepemimpinan ke dalam dua kategori
Yaitu fungsi kepemimpinan yang berfungsi normal dan fungsi kepemimpinan perubahan.
Dalam studi ini, fungsi kepemimpinan bertindak sebagai struktural dan suportif. Fungsi
rapat manajemen ini adalah untuk mengatur lingkungan kerja karyawan dan mengelolanya
sebagai bagian dari prosedur operasi normal. Dalam beberapa tahun terakhir, gaya
kepemimpinan transaksional dan transformasional telah dipelajari dan menarik perhatian
penelitian ilmiah.
Kepemimpinan adalah tugas atau hubungan kerja antara anggota tim dan pemimpin
kelompok. Gaya kepemimpinan ini juga dikenal sebagai kepemimpinan transaksional,
berorientasi tugas, atau administratif karena didasarkan pada hubungan antara pemimpin
dan karyawan (Ko, el, 2011). Kepemimpinan transaksi juga dapat dilihat dalam tiga faktor:
(1) Ketidakseimbangan acak berdasarkan peran dan persyaratan pekerjaan tertentu. (2)
Manajemen aktif dengan tampilan, yaitu gaya kepemimpinan dimana pemimpin secara aktif
memantau untuk menghindari kesalahan, (3) Manajemen pasif dengan pamer, pemimpin
hanya ketika penampilan dan perilaku buruk bertentangan. Wei, 2012). Akibatnya, dengan
memahami kepemimpinan dan harapan organisasi, karyawan dapat memainkan peran
dalam bisnis dan melakukan yang terbaik.
2.1.3 Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai proses loyalitas di mana misi
dan tujuan organisasi dicapai dengan menyebabkan perubahan serupa dalam sikap
anggotanya. Dalam sistem kepemimpinan ini, langkah pertama adalah membuat karyawan
memahami bahwa hasil itu penting. Mengubah gaya kepemimpinan menjadi gaya
kepemimpinan dapat mengubah penilaian, keyakinan, dan keinginan pengikutnya.
Gaya kepemimpinan ini menciptakan kesadaran akan misi dan visi perusahaan,
mendorong individu dalam tim menuju tujuan. Ini meningkatkan kepercayaan orang
percaya dalam mencapai tujuannya (Bass, 1990). Kepemimpinan yang dapat diubah juga
dicirikan oleh empat aspek perilaku pemimpin: motivasi inspirasional, pengaruh ideal, dan
stimulus intelektual. Pada titik ini, kepemimpinan perubahan menciptakan visi untuk
perubahan dan menyediakan sumber daya, dukungan pribadi, dan pengembangan.
Kepemimpinan transformasional adalah proses di mana para pemimpin dan pengikut
berusaha untuk mencapai tingkat etika dan motivasi yang lebih tinggi. Dalam arti,
pemimpin perubahan berusaha mendidik pengikutnya dengan mengakui cita-cita yang
tinggi dan nilai-nilai moral yang tinggi seperti simbiosis dan kemanusiaan. Beberapa
pemimpin mengatakan itu diukur dengan tingkat kepercayaan, kepatuhan, pujian, kesetiaan
dan rasa hormat terhadap orang percaya. Mereka yang mencari pemimpin transformatif
selalu berusaha untuk menjadi lebih baik dan lebih baik dalam mencapai tujuan organisasi
mereka.
Shane dan Glinow (2010) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai

perspektif kepemimpinan yang paling umum dalam menghadapi tantangan saat ini. Atau,
itu didefinisikan sebagai serangkaian tindakan yang digunakan orang untuk membimbing
orang lain dalam proses perubahan.
Menurut Robins and Judges, apa yang bawahan Anda butuhkan dengan dedikasi
yang tak tergoyahkan. Ini adalah aspek perilaku kepemimpinan transformasional:
(1) Mempengaruhi idealisme,
(2) Perhatian individu,
(3) Termotivasi oleh inspirasi,
(4) Mendorong potensi intelektual.
Selain itu, Bateman dan Snell (2018) menyatakan bahwa "para pemimpin
transformasi mendorong orang-orang di luar kepentingan mereka sendiri untuk kepentingan
bersama masyarakat." Pemimpin transformasional dapat memberikan motivasi bagi
sekitarnya untuk bertindak demi kepentingan terbaik seluruh komunitas. Setidaknya ada
beberapa strategi yang dapat berkontribusi pada kepemimpinan transformasional. Artinya,
(a) pemimpin transformasional yang visi, tujuan, program, atau hasilnya menarik perhatian
masyarakat, (b) pemimpin yang dapat mengkomunikasikan visi melalui komunikasi.
Melalui kata-kata, sarana dan mendapatkan gambaran yang jelas tentang tujuan akhir, (c)
mengubah pemimpin secara konsisten dan langgeng untuk membangun kepercayaan, (d)
Pemimpin memiliki otonomi yang baik.
James MacGregor Burns (2012) melakukan pengembangan model dari

kepemimpinan transformasional. Dalam hal ini, bawahan akan sangat terlibat dan dibuat
efisien dalam masalah dan solusi merumuskan proses. Perhatian individu yang telah
dilakukan oleh seorang pemimpin transformasional adalah salah satu alasan bahwa
pemimpin memiliki kemampuan untuk membangun kepercayaan dan rasa hormat terhadap
memotivasi bawahan mereka untuk melebihi harapan.
Namun dengan diaplikasikan-nya kepemimpinan transformasional dalam sebuah

UMKM demi membangun rasa percaya dan motivasi untuk organisasi, rupanya dengan
adanya perubahan sistem kepemimpinan tersebut menimbulkan resistensi pada karyawan.
Menurut Oreg (2003) Sebuah respon dari karyawan yang ditunjukan dengan adanya reaksi
emosi negatif terhadap perubahan, enggan melakukan suatu perubahan, memiliki fokus
jangka pendek ketika bekerja, dan memiliki pemikiran yang kaku (tidak open mind)
merupakan resistensi perubahan. Pendapat lain mengenai resistensi terhadap perubahan
yang disampaikan oleh Folger & Skarlicki (dalam Boohene & Williams, 2012). Resistensi
terhadap perubahan didefinisikan sebagai perilaku dalam menolak atau mengacaukan
asumsi, wacana, dan kekuatan organisasi yang berlaku. Herskovitch (dalam Boohene &
Williams, 2012) mendefinisikan resistensi terhadap perubahan sebagai perilaku yang
menentukan untuk menghindari perubahan dan atau mengganggu suksesnya penerapan
perubahan dalam bentuk perubahan.
2.1.4 Inovasi
Inovasi adalah penciptaan ide-ide baru dan implementasinya ke dalam produk,
proses, atau layanan baru yang menjadi mesin pertumbuhan ekonomi suatu negara,
pertumbuhan lapangan kerja, dan manfaat bersih bagi perusahaan yang inovatif. Inovasi
tidak pernah menjadi fenomena satu kali. Panjang dan lamanya dasar dari banyak proses
pengambilan keputusan, dari konsepsi ide baru hingga fase implementasi. Ini mengacu pada
pengakuan ide-ide baru, kebutuhan pelanggan baru dan metode produksi baru. Akibatnya,
kombinasi pengumpulan informasi dan wawasan bisnis menjadi lebih sulit dari
sebelumnya. Selama implementasi, ide-ide baru dikembangkan dan dikomersialkan
menjadi produk baru yang dapat dipasarkan atau proses baru yang mengurangi biaya dan
meningkatkan produktivitas (Damanpour dan Schneider, 2009).
Proses penggabungan sains, teknologi, ekonomi, dan manajemen untuk mencapai

inovasi mulai dari desain hingga komersialisasi, bentuk, pertukaran, dan konsumsi
merupakan inovasi, Inovasi juga dikenal sebagai pengetahuan baru yang tertanam dalam
produk, proses, dan layanan. Inisiatif-inisiatif tersebut diklasifikasikan menurut
karakteristik teknis, komersial, dan administratif/organisasinya (Kogabayev dan
Maziliauskas, 2016).
Menurut definisi yang luas dari Baregheh et al. (2009), “Inovasi adalah proses multi-
langkah organisasi mampu merubah pemikiran menjadi sebuah barang, jasa, evolusi,
persaingan, dan diferensiasi pasar yang sukses.” Amabile dkk. (1996) memahami
manajemen inovasi sebagai “implementasi ide-ide kreatif yang sukses dalam sebuah
organisasi." Oleh karena itu, kreativitas menjadi sebuah syarat yang diperlukan, tetapi tidak
cukup jika hanya inovasi saja (Amabile et al., 2004). Namun, kami tahu tidak ada
konseptualisasi yang melakukannya tidak menganggap inovasi sebagai semacam
perubahan. Oleh karena itu, perubahan secara luas dipahami sebagai indikasi kuat bahwa
kepemimpinan penting untuk manajemen inovasi (Nadler dan Tushman, 1990; Denti dan
Hemlin, 2012).
Kepemimpinan melakukan peran yang menentukan dalam meningkatkan kreativitas

organisasi (Mumford et al., 2002; Amabile et al., 2004), meluncurkan dan mendorong
proyek inovasi (Stoker et al., 2001; Bossink, 2007), dan melaksanakan proyek inovasi dan
mengatasi resistensi (Gilley et al., 2008).Somech (2006) menyimpulkan bahwa pemimpin
perusahaan adalah pendorong utama, baik yang melakukan promosi atau menghambat
manajemen inovasi dalam organisasi. Menurut Bel (2010),gaya kepemimpinan yang
berbeda cenderung berdampak berbeda pada keterlibatan karyawandan komitmen, yang
pada gilirannya mempengaruhi iklim manajemen inovasi. Deschamps (2005) melangkah
lebih jauh dengan mengatakan bahwa proyek inovasi adalah kegagalan kemungkinan besar
karena keterampilan kepemimpinan yang tidak efektif (lihat juga Bass 1990).
Dengan latar belakang ini, tidak mengherankan jika ada banyak publikasi telah
membahas berbagai aspek hubungan antara kepemimpinan dan inovasimanajemen
(Rickards dan Moger, 2006). Sejak membuat sketsa hubungan antara kepemimpinan dan
inovasi pada umumnya adalah topik yang terlalu kompleks untuk satu makalah, fokusnya
tinjauan ini secara eksklusif pada gaya kepemimpinan yang berkaitan dengan
inovasipengelolaan. Keuntungan utama dari memusatkan perhatian pada gaya
kepemimpinan adalah memang demikian adanya perwakilan dari garis pemikiran yang
berbeda dan komprehensif pada saat yang sama. Dari gaya kepemimpinan berbeda yang
telah diidentifikasi dan dijelaskan selama bertahun-tahun, hanya akan fokus pada mereka
yang telah menjalin hubungan signifikan dengan inovasi pengelolaan. Kontribusi yang
relevan dapat berupa konseptual atau empiris. Berapa jumlahnya adalah bahwa mereka
secara eksplisit dan substansial berkontribusi pada pengetahuan tentang tautanantara gaya
kepemimpinan tertentu dan manajemen inovasi. Istilah yang digunakan untuk pencarian
tidak hanya mencakup istilah umum "kepemimpinan" dan "inovasi", tetapi juga
terkaitistilah seperti "manajer", "agen perubahan", "juara", "perubahan", dan "transformasi.
Mungkin terdapat definisi manajemen inovasi yang sama banyaknya kepemimpinan.

Menurut definisi yang agak luas oleh Baregheh et al. (2009),“Inovasi merupakan proses
multi-langkah saat organisasi dapat mengubah ide menjadi produk, layanan, atau proses
yang berhasil, tumbuh, bersaing, atau berdiferensiasi menjadi pasar." Amabile dkk. (1996)
mengertimanajemen inovasi sebagai “implementasi ide-ide kreatif yang sukses dalam
sebuahorganisasi." Oleh karena itu, kreativitas adalah syarat yang diperlukan, tetapi tidak
cukupinovasi (Amabile et al., 2004). Namun, kami tahu tidak ada konseptualisasi yang
melakukannyatidak menganggap inovasi sebagai semacam perubahan. Oleh karena itu,
perubahan secara luas dipahami sebagai inovasi, dan inovasi secara luas dipahami sebagai
bagian dari perubahan(tidak ada inovasi tanpa perubahan).
Perbedaan dalam konseptualisasi Inovasi merupakan hasil dari perbedaan spesifikasi

perubahan (the differentia) yang bersangkutansubstansi (apa subjek perubahan) dan
dampak (jenis perubahan apa yang dihitunginovasi). Karena kepemimpinan dan inovasi
adalah konsep yang terlalu luas untuk dibahassatu makalah ulasan, kami membatasi fokus
kami pada kontribusi penelitian yang menyelidiki efeknyapraktik kepemimpinan yang
berbeda (gaya kepemimpinan) pada proses inovasi (inovasi pengelolaan).Secara umum
diasumsikan (dan ini penting untuk tinjauan ini) bahwa inovasi adalah biasanya prosedur
yang kompleks, terdiri dari berbagai aktivitas yang berbeda. Satupendekatan klasik untuk
struktur kompleksitas ini adalah perbedaan antara yang berbeda tahapan atau fase inovasi,
seperti perbedaan antara ideation dan implementasi (Amabile et al., 1996; Anderson et al.
2004) atau perbedaan antara konseptualisasi, pengembangan, dan komersialisasi
(Stemberg, Kaufman danPretz, 2004). Kreativitas biasanya dilihat sebagai elemen dari ide
atau tahap konseptualisasi dan pengaruh gaya kepemimpinan yang berbeda terhadap
kreativitas oleh karena itu dimasukkan dalam tinjauan ini, tetapi hanya sejauh yang
berkaitan dengan inovasi (dan terbatas pada wawasan yang ditawarkan penelitian tentang
kepemimpinan). Perbedaan klasik lainnya adalah bahwa antara jenis inovasi yang berbeda
berkaitan dengan substansi (misalnya: produk, proses, organisasi, dan inovasi pasar,
Schumpeter 1934) dan dampak (Contoh: inovasi radikal dan inkremental, Dosi 1982). Juga
elemen yang lebih spesifik proses inovasi telah dibedakan, seperti R&D, resistensi dan
jalurketergantungan, kreativitas, penyelesaian tugas, dan lain-lain.Perbedaan ini relevan
untuk ulasan ini karena ada indikasi kuat bahwa aktivitas yang berbeda membuat tuntutan
kepemimpinan yang berbeda (Nijstad dan de Dreu, 2002;Anderson dkk., 2004; Gilley A. et
al., 2008). Ini memiliki dampak penting pada penetapan tujuan. Berkenaan dengan
kepemimpinan, tidaklah cukup untuk merinci tujuannya hanya sebagai "inovasi", tetapi
perlu dibedakan berbagai tahapan, jenis, dan elemen spesifik yang secara fungsional terkait
dengan inovasi. Kami berpendapat bahwa gaya kepemimpinan relatif terhadap aspek
inovasi yang lebih spesifik ini. Pertanyaannya adalah bagaimana gaya kepemimpinan yang
berbeda berkontribusi pada pencapaian tujuan yang lebih spesifik dan terkait dengan
inovasi ini
Menurut Twiss, inovasi - suatu proses yang menggabungkan ilmu pengetahuan,
teknologi, ekonomi dan manajemen untuk mencapai inovasi dan munculnya ide-ide yang
mengarah ke komersialisasi dalam bentuk produksi, pertukaran, dan konsumsi. Menurut
tafsir Molchanov, inovasi merupakan hasil karya ilmiah yang bertujuan untuk
meningkatkan aktivitas kemasyarakatan dan diperuntukkan bagi penyelenggaraan produksi
sosial. (Siauliai, 2013).
Karena perubahan besar dalam lingkungan persaingan, konsep ini telah banyak
dipertimbangkan sarjana bisnis. Rogers (2003) mendefinisikan inovasi sebagai sejauh mana
suatu organisasi berada sebelumnya adopsi kerabat untuk rekan-rekannya. Definisi ini
mengkonseptualisasikan makna inovasi sebagai mewujudkan inovasi sebelum orang
lain. Dalam pedoman yang diterbitkan oleh OECD dan Eurostat pada tahun 2005, inovasi
dinyatakan sebagai implementasi dari praktik seperti produk baru dan yang dikembangkan,
proses, metode pemasaran di dalam dan di luar organisasi.
Singkatnya, inovasi tidak hanya berarti menciptakan dan menangkap nilai baru,
tetapi juga elemen manajemen dan model bisnis untuk menyiapkan metode baru dan
menangani praktik yang berubah. bisnis, seminar dan hubungan eksternal adalah untuk
perbaikan dan transformasi (Akgün et al., 2014). Inovasi dapat dibuat dalam produk, jasa,
metode produksi dan distribusi, metode organisasi, pemasaran dan desain metode
perusahaan. Ini disebut sebagai "inovasi produk", "inovasi layanan", "inovasi proses",
"Inovasi perusahaan" dan "inovasi pemasaran", masing-masing (Elçi, 2006). Pendekatan
ini mengklasifikasikan inovasi tergantung pada tempat terjadinya.
Selain itu, sarjana yang sama menekankan pentingnya kepemimpinan untuk

inovasi. Madjar dan dkk. (2002) mendefinisikan bahwa kreativitas karyawan dapat
dipengaruhi melalui dorongan, dukungan, komunikasi terbuka, upaya umpan balik (Madjar
et al., 2002). Di sisi lain, Nystrom dan et al. (2002) membantahnya kreativitas terjadi pada
tingkat maksimum dengan fitur kepemimpinan yang demokratis dan kooperatif dalam
organisasi organik struktur.
Dilihat dari pandangan tersebut, diperlukan pendekatan kepemimpinan untuk

menciptakan lingkungan kerja yang mendukung inovasi dan mengelola proses dengan
benar dalam aspek manajerial.
2.1.5 Inovasi Proses

Inovasi telah diselidiki dalam banyak disiplin ilmu dan didefinisikan dari berbagai
perspektif (Damanpour & Schneider, 2006). Secara luas, inovasi dapat didefinisikan
sebagai adopsi atau penciptaan ide-ide baru. Pada tingkat organisasi, proses inovasi sangat
kuat terkait dengan pembelajaran organisasi dan mengacu pada kemampuan organisasi
untuk menghasilkan, menerima, dan menerapkan ide-ide baru, proses, produk atau jasa
(Calantonea et al., 2002). Namun, sifat inovasi di bidang jasa berbeda dengan di bidang
manufaktur. Inovasi dalam jasa jarang radikal dan sebagian besar perbaikan kecil dari
produk dan proses. (Fuglsang, 2008). Telah ditunjukkan bahwa inovasi dalam layanan lebih
kompleks dan terintegrasi. Mereka sering produk, proses dan organisasi.
Davenport (1993) memperkenalkan pendekatan baru terhadap inovasi proses sebagai

salah satu jenis inovasi utama. Pendekatan ini menggabungkan adopsi pandangan proses
bisnis dengan aplikasi inovasi untuk proses kunci. Pendekatan baru ini dapat membantu
organisasi mencapai tujuan utama pengurangan biaya proses, peningkatan kualitas, tingkat
layanan, dan bisnis lainnya tujuan. Ini mendefinisikan inovasi proses dalam industri jasa
sebagai adopsi dari teknologi baru atau metode produksi yang ditingkatkan secara
signifikan (OECD, 2005). Ini metode mungkin menyangkut perubahan peralatan,
organisasi produksi atau kombinasi dari: perubahan ini dan mungkin berasal dari
penggunaan pengetahuan baru. Daun inovasi proses fungsionalitas produk tidak berubah,
sambil menurunkan biaya produksi dengan konstan persentase (Adner & Levinthal, 2001).
Inovasi proses yang berhasil menyebabkan pengurangan baik biaya maupun harga
produk, yang pada akhirnya menyebabkan tekanan pada tingkat keuntungan dan,
gilirannya, meningkatkan daya tarik inovasi produk. Proses inovasi dengan jelas
menginduksi pertumbuhan produktivitas ekstra pada setiap titik proses (Huergo &
Jaumandreu, 2004) dan akan menghasilkan peningkatan margin harga-biaya organisasi
dengan biaya produksi yang lebih rendah (Fritsch & Meschede, 2001). Proses inovasi dalam
organisasi telah dibagi menjadi berbagai fase (Damanpour & Schneider, 2006). Menurut
Fuglsang (2008), Proses inovasi dapat dibagi menjadi tiga langkah yaitu: fase ide, fase
pengembangan, dan tahap implementasi.
Dalam proses inovasi, mungkin sangat sulit bagi perusahaan teknologi tinggi untuk
secara efisien mengevaluasi proses inovasi menggunakan indeks hasil, dan standar evaluasi
yang berbeda mungkin diperlukan untuk berbagai jenis pekerjaan di bawah konteks inovasi
yang berbeda (Brophy,1998). Hitt dkk. (1996) menemukan bahwa ada hubungan positif
antara strategi pengendalian proses dan inovasi internal. Sejalan dengan itu, Scott (1995)
berpendapat bahwa pekerjaan inovasi lebih baik dikelola dengan mengarahkan proses dan
pendekatan daripada menentukan satu hasil yang diinginkan.
2.1.5.1 Faktor – Faktor Keberhasilan Inovasi Proses

Inovasi proses adalah pendekatan baru dan diinginkan untuk mengubah
organisasi dan meningkatkan kinerja mereka. Ini mencakup peningkatan bertahap
daripada perubahan radikal (Davenport, 1993). Telah disajikan bahwa pendekatan yang
jelas untuk memproses inovasi benar-benar penting. Proses inovasi tidak berlangsung
begitu saja dan begitu saja. Proses tersebut sebenarnya mencakup tekanan bisnis sehari-
hari, menciptakan visi, memahami proses yang ada dan merancang proses dan organisasi
baru secara detail. Informasi juga merupakan alat yang ampuh untuk memungkinkan
dan menerapkan inovasi proses (Davenport, 1993).
Jelas bahwa informasi yang akurat dan real-time tentang kinerja proses
merupakan prasyarat untuk efektivitas dan oleh karena itu banyak proses memiliki
sebagai tujuan penciptaan informasi. Organisasi dan sumber daya manusia juga penting
agar proses inovasi dan implementasinya berhasil. Bagaimana orang terorganisir dan
tingkat di mana mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan mereka sangat penting
untuk keberhasilan desain proses (Davenport, 1993). Dapat dikatakan bahwa inovasi
proses harus terjadi dalam konteks strategis. Visi untuk inovasi proses harus terkait erat
kepada strategi organisasi. Hubungan yang erat antara strategi dan proses perusahaan.
Visi dapat menjadikan inisiatif inovasi proses sebagai kendaraan utama untuk
mengimplementasikan strategi, dan dengan implementasi strategi menjadi sumber
penting dari persaingan diferensiasi, organisasi yang berhasil dalam inovasi proses
cenderung sukses di pasar (Davenport, 1993). Inovasi diasumsikan sebagai kunci kinerja
keuangan organisasi karena membuat organisasi tumbuh lebih cepat dan lebih
menguntungkan (Van Der Pannes, 2003).
Menurut Van Der Pannes (2003), faktor keberhasilan inovasi dapat dibagi
menjadi dua: kapabilitas utama organisasi: kapabilitas teknologi dan kapabilitas
komersial. Kemampuan teknologi terdiri dari faktor terkait organisasi dan faktor terkait
proyek, sementara kemampuan komersial mencakup faktor terkait Produk dan faktor
terkait pasar.
2.1.6 Kinerja Karyawan

Menurut Anwar Prabu (2013) kinerja karyawan adalah ketika melakukan pekerjaan
yang berdasarkan tanggung jawab yang diberikan selama periode waktu tertentu mencapai
kualitas dan kuantitas kinerja atau hasil pekerjaan. Menurut Amirullah (2015), definisi
kinerja karyawan adalah setiap hasil yang diperoleh pada pekerjaan atau kegiatan tertentu
dalam jangka waktu tertentu. Dari interpretasi di atas, dapat dipahami bahwa kinerja adalah
hasil proses kerja tertentu yang direncanakan pada waktu dan tempat organisasi di mana
pekerja terlibat.
KK dapat diartikan sebagai jumlah nilai yang diinginkan seseorang membawa ke
perusahaan dari perilaku diskrit yang dikerjakan pada jangka waktu di tentukan (Motowidlo
& Kell, 2012). Ini juga dapat didefinisikan sebagai seberapa efisien karyawan
menyelesaikan tugasnya (Torlak & Kuzek, 2019) dan biasanya diukur melalui multi
dimensi (Pradhan & Jena 2017; Deslie, 2015).
Kinerja karyawan adalah biasanya didasarkan pada pengetahuan, keterampilan,

keahlian, dan perilaku karyawan yang diperlukan melakukan pekerjaan (Pawirosumarto et.
al.2017). Sebagian besar organisasi sangat menekankan Prestasi kerja karyawan karena
merupakan elemen penting dalam mencapai daya saing yang berkelanjutan keuntungan.
Menurut Mathis & Jackson (2016) indikator dan kriteria untuk mengukur kinerja
individual karyawan terdapat lima indikator yaitu:
a. Kualitas
Kualitas kerja adalah sesuatu yang diukur dari kemampuan dan keterampilan seorang
karyawan dalam melekukan pekerjaannya.
b. Kuantitas
Kuantitas adalah jumlah dari unit yang dinyatakan selesai dari sebuah produksi.
c. Ketepatan waktu
Ketepatan waktu adalah tolak ukur suatu pekerjaan yang dapat diselesaikan sesuai
tempo yang sudah titapkan.
d. Efektifitas
Efektivitas adalah ukuran sebuah organisasi yang memaksimalkan sumber daya yang
dimiliki guna meningkatkan hasil dari pekerjaannya.
e. Kemandirian
Kemandirian akan menunjukan fungsi kerja seorang karyawan saat menjalankan

tugasnya. Hal ini juga dapat menunjukan tingkatan seorang karyawan yang memiliki
komitmen serta tanggng jawabnya.
2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2 Penelitian Terdahulu
2.3 Kerangka Berpikir
Menurut Sekaran & Bougie (2016), kerangka berpikir merupakan suatu fondasi dimana
seluruh proyek penelitian didasarkan. Model kerangka berpikir membuat pembaca saat
memvisualisasikan hubungan yang diteorikan di antara variabel-variabel dalam penelitian
sehingga mendapatkan ide yang cepat terkait bagaimana peneliti berpikirzbahwa masalah
manajemen dapat diselesaikan (Sekaran & Bougie, 2016).
Oleh karena itu, dari definisi-definisi terkait kepemimpinan transformasional, inovasi

proses , dan kinerja karyawan didapatkan kerangka berpikir sebagai berikut:
Kepemimpinan Transformasional H1
(X1)
(Robbins & Judge, 2018)
Kinerja Karyawan
H3 (Y)
(Mathis & Jackson, 2016)
Inovasi Proses
(X2)
(Bergfors & Larsson, 2009) H2
Gambar 2 Kerangka Berpikir
2.4 Hipotesis Penelitian
Hipotesis merupakan bentuk pernyataan yang dapat diuji dari hasil ditunjukkannya
hubungan yang diperkirakan secara logis antara dua variabel atau lebih. Dengan menguji hipotesis
kemudian menegaskan hubungan yang dapat menjadi solusi untuk ditemukannya pengenalan
masalah yang dihadapi (Sekaran & Bougie, 2016).
Ada beberapa kesimpulan penelitian yang membahas hubungan antara variable

kepemimpinan transformasional dan inovasi proses terhadap kinerja karyawan. Kesimpulan
pertama mengatakan bahwakepemimpinan transformasionaltidak berpengaruh terhadap kinerja
karyawan (Kawiana et al., 2020; Suharjono et al., 2014; Ningsih, 2019). Sementara itu,
berdasarkan penelitian lainnya, kesimpulan kedua mengatakan bahwa terdapat hubungan positif
signifikan secara langsung antara kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan
(Kiptiyah, 2015; Daulay, 2017). Kemudian pendapat ketiga menyatakan bahwa inovasi proses
berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan (Simorangkir, 2010; Bayu & Putra,
2017). Namun, sejauh ini belum ada yang meneliti lebih jauh terkait pengaruh kepemimpinan
transformasional dan inovasi proses secara simultan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan penjelasan tersebut maka peneliti merumuskan hipotesis sebagai berikut:
• H0: Tidak terdapat pengaruh secara simultan antara variabel kepemimpinan

transformasional dan inovasi proses terhadap kinerja karyawan.
• H1: Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja karyawan.
• H2: Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel inovasi proses terhadap kinerja
karyawan.
• H3: Terdapat pengaruh secara simultan antara variabel kepemimpinan transformasional dan
inovasi proses terhadap kinerja karyawan.
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian

Riset dilakukan memakai jenis riset kualitatif dan kuantitatif. Menurut Sekaran & Bougie
(2016), tujuan melakukan studi penelitian kausal adalah untuk mencari tahu kemampuan variabel
X menyebabkan variabel Y. Penelitian kuantitatif juga bertujuan untuk mencoba mengukur
sesuatu dengan tepat. Dalam riset di bidang bisnis, metodologi kuantitatif biasanya mengukur
perilaku konsumen, pengetahuan, opini, atau sikap (Cooper & Schindler, 2014).
3.2 Variabel Penelitian

Sekaran & Bougie (2016) mengartikan variabel sebagai apapun yang bisa menjadi pembeda
atau mengubah suatu nilai. Nilai dapat berbeda pada berbagai waktu untuk objek atau orang yang
sama, atau pada waktu yang sama untuk objek atau orang yang berbeda.
3.2.1 Variabel Independen

Menurut Sekaran & Bougie (2016), variabel independen atau variabel bebas ialah
variabel yang berpengaruh positif atau negatif terhadap variabel terikat. Dalam penelitian
ini yang menjadi variabel bebas/independennya adalah Kepemimpinan Transformasional
(X1) dan Inovasi Proses (X2) yang telah dilakukan oleh UMKM Dunia Celengan
Yogyakarta.
3.2.2 Variabel Dependen

Menurut Sekaran & Bougie (2016), variabel dependen atau variabel terikat adalah
variabel yang akan menjadi ketertarikan bagi peneliti, yaitu variabel bebas yang dapat
mempengaruhi variabel lainnya. Dengan demikian, variabel tersebut merupakan Kinerja
(Y) seluruh karyawan UMKM Dunia Celengan Yogyakarta.
Tabel 3. Variabel dan Indikator Penelitian
3.2.3 Pengukuran Variabel
Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah survey atau kuesioner, maka dalam
pengukuran akan digunakan skala likert. Skala Likert Order terdiri dari pertanyaan-pertanyaan
yang menyajikan pernyataan-pernyataan yang akan dijawab oleh responden atas suatu hal
berbentuk tingkat kesepakatan ataupun ketidaksepakatan untuk mengekspresikan sikap kepada
konsep yang diteliti (Sreejesh et al., 2014).
Tabel 3. 1 Skala Pengukuran Variabel
3.3 Populasi dan Sampel
3.3.1 Populasi
Menurut Sekaran & Bougie (2016), populasi merupakan kelompok orang, kejadian,
atau hal-hal menarik di mana peneliti ingin membuat opini berdasarkan sampel statistik.
Populasi dalam penelitian ini ialah karyawan UMKM Dunia Celengan Yogyakarta yang
berjumlah sebanyak 39 orang.
3.3.2 Sampel
Menurut Sekaran & Bougie (2016), sampel adalah bagian dari populasi. Sampel
merupakan jumlah responden yang dipilih dari populasi. Menurut Sekaran & Bougie
(2016), Ada dua metode pengambilan sampel, yaitu probability sampling dan non-
probability sampling. Dalam pengambilan sampel probability, beberapa elemen dari
himpunan ini diketahui terlebih dahulu berdasarkan probabilitas atau peluang tidak nol
untuk dipilih untuk pengambilan sampel. Dengan non-probability sampling, tidak ada
probabilitas yang diketahui atau ditentukan sebelumnya bahwa suatu item akan dipilih
sebagai target.
Teknik probability sampling merupakan teknik yang dilakukan dalam pengambilan

sampel penelitian ini. Dikarenakan populasi relatif kecil dalam penelitian ini, maka metode
yang digunakan dalam penarikan sampel adalah metode sampling total atau sensus sampel.
Menurut Sugiyono (2018), sampling total adalah teknik penentuan sampel bila semua
anggota populasi digunakan sebagai sampel. Sampel yang digunakan adalah seluruh
karyawan UMKM Dunia Celengan Yogyakarta, yakni sebanyak 39 responden.
3.4 Metode Pengumpulan Data

Pada penelitian ini metode pengumpulan data yang digunakan adalah kuesioner online.
Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah dirumuskan sebelumnya dimana responden
akan mencatat jawaban dari mereka, biasanya dalam alternatif yang didefinisikan dengan jelas
(Sekaran & Bougie, 2017).
3.4.1 Data Primer

Data primer mengacu pada informasi yang diperoleh langsung oleh peneliti terkait
dengan variabel kertertarikan denganztujuan tertentu dari studi (Sekaran & Bougie, 2016).
Data primer dalam penelitian ini didapatkan melalui jawaban hasil penyebaran kuesioner
kepada seluruh karyawan UMKM Dunia Celengan Yogyakarta.
3.4.2 Data Sekunder
Data sekunder yang penelitian ini gunakan adalah data yang telah terkumpul dari
orang lain untuk tujuan lain selain tujuan penelitian ini. Sumber untuk data sekunder yaitu
data statistik, publikasi pemerintah, informasi yang diterbitkan atau tidak dipublikasikan
yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi, situs web perusahaan, dan internet
3.5 Teknik Pengujian Instrumen

Sebelum kuesioner digunakan, instrumen penelitian diuji coba terlebih dahulu untuk diuji
tingkat validitas dan reliabilitasnya.
3.5.1 Uji Validitas

Menurut Sekaran & Bougie (2016) uji validitas, yaitu menentukan baiknya teknik,
instrumen, atauzproses dalam mengukur suatu konsep tertentu. Uji validitas tesebut
menggunakan software IBM SPSS 25 dengan melihat hasil Cronbach’s coefficient Alpha.
Dengan dasar pengambilan keputusan sebagai berikut:
1. Suatu indikator dikatakan valid jika nilai sig. < 0,05.
2. Suatu indikator dikatakan tidak valid jika nilai sig. > 0,05.
3.5.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas diukur untuk digunakan sebagai mengetahui sejauh manakah
pengukuran tersebut menunjukkan tanpa bias (bebas dari kesalahan atau sample error) dan
karenanya perlu dipastikan pengukuran yang konsisten sepanjang waktu serta diberbagai
item dalam instrumen (Sekaran & Bougie, 2016). Dengan makna, jika reliabilitas kurang
dari 0,60 dianggap buruk, reliabilitas dalam kisaran 0,60 hingga 0,70 dapat diterima, dan
reliabilitas yang melebihi 0,80 adalah baik (Sekaran & Bougie, 2016).
3.6 Metode Analisis Data

Metode analisis data yang hendak digunakan adalah uji analisis regresi linear berganda.
Analisis regresi berganda digunakan dalam situasi di mana variabel independen dihipotesiskan
untuk memengaruhi variabel dependen lainnya (Sekaran & Bougie, 2017). Sebelum melakukan
pengukuran, terdapat uji prasyarat yang harus dilakukan terlebih dahulu. Menurut (Ghozali, 2018),
model regresi yang baik harus terbebas dari multikolinearitas, heteroskedastisitas, dan data yang
didapatkan terdistribusi secara normal.
3.6.1 Uji Normalitas

Uji normalitas memilikiztujuan untuk mengujizapakah dalam model regresi linear
variabel memiliki pengganggu atau residual yang memengaruhi distribusi normal dari suatu
data (Ghozali, 2013). Uji normalitas yang digunakan adalah Kolmogorov-Smirnov. Dalam
penafsirannya dapat dinyatakan:
1. Jika nilai sig. > 0,05 maka data terdistribusi normal.

2. Jika nilai sig. < 0,05zmaka data tidak terdistribusi normal.
3.6.2 Uji Multikolinearitas

Menurut (Sekaran & Bougie, 2017), multikolinearitas merupakan kondisi dimana
antara dua variabel bebas atau lebih memiliki korelasi yang tinggi sehingga tidak dapat
menetapkan koefisien regresi. Dengan menggunakan nilai tolerance dan variance inflation
factor (VIF) dari hasil output SPSS. Penafsirannya yakni:
1. Jika nilai tolerance ≥ 0,10; VIF ≤ 10, tidak terjadi multikolinearitas.
2. Jika nilai tolerance < 0,10; VIF > 10, terjadi multikoliniearitas..
3.6.3 Uji Heteroskedastisitas

Menurut Ghozali (2018), uji heteroskedastisitas merupakan sebuah pengukuran
untuk menilai adanya ketidaksamaan varian dari residual dalam semua pengamatan pada
model regresi linear. Penelitian ini menggunakan uji heteroskedastisitas metode Glejser
karena metode ini menghasilkan nilai yang pasti sehingga intepretasi data dapat lebih
mudah dilakukan dan untuk meminimalisir persepsi yang berbeda (Ghozali, 2018). Dengan
pemaknaan sebagai berikut :
1. Jika nilai sig. > 0,05 maka tidak terdapat heteroskedastisitas.
2. Jika nilai sig. < 0,05 maka terdapat heteroskedastisitas.
3.6.4 Analisis Regresi Linear Berganda

Setelah tahap uji prasyarat dilakukan, selanjutnya analisis regresi berganda. Tujuan
dilakukan analisis regresi ini adalah untuk menguji pengaruh dua variabel bebas atau lebih
terhadap satu variabel terikat. Dengan rumus analisis regresi berganda menurut Sekaran &
Bougie (2016), yaitu :
Y1 = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 +...+ βiXi + Ɛi
Y1 : Variabel dependen atau variabel terikat

Xi : Variabel-variabel independen atau variabel-variabel bebas
β0 : Koefisien Konstanta
βi : Koefisien regresi variabel independen atau slope yang diinterpretasikan
dengan Y akan meningkat jika Xi meningkat dan sebaliknya
Ɛi : Kesalahan atau error terms yang tidak diamati di dalam data
3.7 Uji Hipotesis
Uji hipotesis dilakukan untuk mendapatkan jawaban bahwa hipotesis. Dalam penelitian ini
dilakukan dengan Uji F dan Uji T.
3.7.1 Uji F
Uji F berguna untuk mengetahui tingkat signifikansi pengaruh variabel bebas secara
simultan ataupun bersama-sama terhadap variabel terikatnya. Uji F menggunakan seluruh
variabel bebasnya untuk melihat pengaruhnya terhadap variabel terikat sehingga pengujian
digambarkan dengan variabel X terhadap variabel Y. Dalam penafsirannya, jika tingkat
signifikansinya kurang dari 0.05 atau 5% (α atau alpha) makazvariabel X1 dan X2 secara
bersama-sama memiliki pengaruh terhadap variabel Y, sebaliknya jika nilai sig. lebih dari
0.05 maka variabel X1, X2 secara simultan tidak memiliki pengaruh terhadap variabel Y.
3.7.2 Uji T
Menurut (Ghozali, 2018), Uji T berguna untuk mengetahui pengaruh variabel bebas
secara individual terhadap variabel terikat. Umumnya, tipikal penelitian di bidang bisnis
menggunakan tingkat signifikansi alpha sebesar 5%. Menurut (Sekaran & Bougie, 2017)
juga, jika nilai signifikansi kurang dari 0.05 atau 5% maka variabel X1 memiliki pengaruh
terhadap variabel Y, dan berlaku juga pada variabel pada variabel X2 terhadap Y.
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Analisis Data

4.1.1 Profil Responden
Setelah mendapatkan jumlah data yang dibutuhkan, lalu dilakukan tabulasi data dan
analisis deskriptif guna untuk mengetahui karakteristik sampel seperti jenis kelamin, usia,
lama bekerja, pendidikan terakhir.
4.1.1.1 Jenis Kelamin Responden

Berikut disajikan diagram data responden berdasarkan jenis kelamin.
Gambar 3 Data Jenis Kelamin Responden Karyawan UMKM Dunia

Celengan 2021
Berdasarkan gambar 4.1 di atas sebesar 87,2% (34 orang) merupakan pria dan
12,8% (5 orang) responden merupakan wanita. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan
UMKM Dunia Celengan didominasi oleh karyawan berjenis kelamin pria.
4.1.1.2 Usia Responden
Berikut disajikan tabel data responden berdasarkan usia.
Gambar 4 Data Usia Responden Karyawan UMKM Dunia

Celengan 2021
Dari data diagram di atas jumlah responden dengan usia 19-23 tahun dengan
persentase 69,1% atau 27 responden, kemudian dengan usia diatas 23 tahun sebanyak
30,9% atau 12 responden. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan UMKM Dunia
Celengan didominasi oleh karyawan berusia muda.
4.1.1.3 Data Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Berikut disajikan data responden berdasarkan lamanta bekerja di UMKM Dunia
Celengan.
Terdapat 48,7% responden atau sebanyak 19 orang karyawan yang sudah bekerja
selama 1 tahun, kemudian responden yang sudah bekerja selama 2 tahun tercatat
sebanyak 38,5% atau 15 orang karyawan, lalu karyawan yang sudah bekerja kurang dari
1 tahun sebanyak 5,1% atau 2 orang karyawan, dan sebanyak 7,7% atau 3 orang
karyawan sisanya sudah bekerja selama 3 tahun atau lebih.
4.1.1.4 Data Pendidikan Terakhir Responden

Berikut disajikan diagram yang menunjukkan data responden berdasarkan tingkat
pendidikan terakhir.
Gambar 5 Data Lama Bekerja Karyawan UMKM Dunia

Celengan 2021
Gambar 6 Data Pendidikan Terakhir Karyawan UMKM Dunia Celengan 2021
Sebanyak 71,8% responden atau 28 orang karyawan didominasi oleh lulusan

SMA/Sederajat, lalu sebanyak 23,1% responden atau 9 orang karyawan merupakan
lulusan Sarjana/Diploma (S1), sebanyak 2,6% responden atau 1 orang karyawan adalah
lulusan Magister (S2), dan sebanyak 2,6% responden atau 1 orang karyawan merupakan
lulusan SMP/Sederajat.
4.1.2 Analisis Deskriptif Variabel

4.1.2.1 Analisis Deskriptif Variabel Kepimpinan Transformasional
Kuesioner yang disusun mengikuti indikator-indikator variabel kepemimpinan
transformasional dan inovasi proses dengan Skala Ordinal Likert 1-5.
Tabel 4. 1 Deskripsi Variabel kepemimpinan transformasional dan inovasi proses
Berdasarkan tabel di atas, rata-rata responden sangat setuju dengan pernyataan di

dalam kuesioner penelitian atau variabel kepemimpinan transformasional dan inovasi
proses . Dapat disimpulkan rata-rata responden cenderung sangat setuju pada variabel
kepemimpinan transformasional dengan skor 4.73; rata-rata responden juga cenderung
sangat setuju pada variabel inovasi proses dengan skor 4.73.
4.1.2.2 Analisis Deskriptif Variabel Kinerja Karyawan

Kuesioner yang disusun mengikuti indikator-indikator dimensi kinerja karyawan
dengan Skala Likert 1-5.
Tabel 4. 2 Deskripsi Variabel kinerja karyawan
Berdasarkan tabel di atas, rata-rata responden setuju dengan pernyataan di dalam
kuesioner penelitian atau indikator kinerja karyawan. Dapat disimpulkan rata-rata
responden cenderung sangat setuju dengan variabel kinerja karyawan dengan skor 4.63.
4.2 Uji Instrumen Penelitian

4.2.1 Uji Validitas
Uji validitas ini dilakukan dengan menggunakan korelasi Pearson Product Moment
dimana kriteria suatu butir pernyataan dapat dikatakan valid apabila nilai Sig. (2-tailed)
lebih kecil dari 0.05 tabel. Untuk mengetahui nilai Sig. (2-tailed) dapat dicari melalui
rumus:
Tabel 4. 3 Hasil Uji Validitas kepemimpinan transformasional
Tabel 4.8 menunjukkan bahwa butir-butir pernyataan mengenai kepemimpinan

transformasional dinyatakan valid semua. Hal tersebut menunjukkan bahwa setiap item
pernyataan mengenai kepemimpinan transformasional benar-benar bisa mengukur variabel
yang dimaksudkan. Suatu pertanyaan atau indikator dikatakan valid jika Sig. (2-tailed) lebih
kecil dari 0.05 (Ghozali, 2018).
Tabel 4. 4 Hasil Uji Validitas inovasi proses
Tabel 4.9 menunjukkan butir-butir pernyataan mengenai variabel inovasi proses

valid dan bisa mengukur indikator yang dikatakan valid jika Sig. (2-tailed) lebih kecil dari
0.05 (Ghozali, 2018).
Tabel 4. 5 Hasil Uji Validitas kinerja karyawan
Tabel 4.9 menunjukkan butir-butir pernyataan mengenai variabel kinerja karyawan

valid dan bisa mengukur indikator yang dikatakan valid jika Sig. (2-tailed) lebih kecil dari
0.05 (Ghozali, 2018).
4.2.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan menggunakan teknik analisis Cronbach Alpha. Suatu
kuesioner dapat dikatakan reliabel apabila nilai Cronbach Alpha lebih besar dari 0,60.
Berikut adalah hasil uji reliabilitas yang penulis dapatkan.
Tabel 4. 6 Hasil Uji Reliabilitas
Tabel 4.10 menunjukkan bahwa seluruh butir pernyataan variabel kepemimpinan

transformasional, inovasi proses dan kinerja karyawan dinyatakan reliabel. Hal tersebut
dikarenakan nilai signifikansi lebih besar dari 0,60, maka reliabilitas dari kedua variabel
dapat diterima secara baik (Sekaran & Bougie, 2016).
4.3 Uji Asumsi Klasik (Uji Prasyarat)

Uji prasyarat analisis yang dipakai dalam penelitian ini adalah uji normalitas, uji
heteroskedasitas dan uji multikolinieritas.
4.3.1 Uji Normalitas

Uji normalitas dalam penelitian ini menggunakan uji statistik Kolmogorov-Smirnov.
Uji statistik yang dilakukan dengan menguji nilai residual dari regresi.
Tabel 4. 7 Hasil Uji Normalitas
Berdasarkan tabel di atas nilai signifikansi yang didapatkan dari uji statistik adalah
0,15. Nilai signifikansi tersebut lebih besar daripada 0,05 sehingga dapat dikatakan pola
persebaran data normal (Ghozali, 2013).
4.3.2 Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas menggunakan nilai tolerance dan VIF dalam aplikasi SPSS 25.
Tabel 4. 8 Hasil Uji Multikolinearitas
Dapat dilihat dari tabel di atas, variabel X1 dengan nilai VIF 1,553 kurang dari nilai
VIF 10; variabel X2 dengan nilai VIF 1,553 kurang dari nilai VIF 10; sehingga dapat
disimpulkan bahwa model atau semua variabel tidak terdapat gejala multikolinearitas
4.3.3 Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas yang digunakan adalah Uji Park. Uji Park menggunakan
logaritma natural dari nilai residual yang dikuadratkan.
Tabel 4. 9 Hasil Uji Heteroskedastisitas
Berdasarkan tabel di atas, semua variabel tidak terdapat gejala heteroskedastisitas

karena semua variabel memiliki nilai signifikansi lebih dari 0,05 (Ghozali, 2018).
4.4 Analisis Regresi Linear Berganda
Setelah melakukan uji validitas, uji reliabilitas, dan uji prasyarat (uji asumsi klasik), maka
dapat dilakukan analisis regresi linear berganda, hasilnya sebagai berikut.
Tabel 4. 10 Hasil Analisis Regresi Linear Berganda.
Berdasarkan tabel di atas, menurut Sekaran & Bougie (2016) nilai-nilai unstandardized B
dapat dimasukkan ke dalam rumus sehingga dapat dinyatakan sebagai berikut : Y1 = + + β2X2 +
β3X3 +...+ βiXi + Ɛi
Y = 31.320 - 0.423X1+ 0.128X2
Dengan makna :
1. Nilai konstan koefisien konstanta (β0) adalah 31.320. Nilai tersebut menunjukkan bahwa
jika variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Inovasi Proses (X2), bernilai 0
atau tidak ada, maka variabel kinerja karyawan pada UMKM Dunia Celengan Yogyakarta
bernilai 31.320.
2. Nilai koefisien adalah -0.423, menunjukkan bahwa jika terjadi peningkatan pada
Kepemimpinan Transformasional (X1) sebesar 1 kali maka akan menurunkan nilai Y atau
kinerja karyawan pada UMKM Dunia Celengan Yogyakarta sebesar 0.423 kali dengan
asumsi variabel lainnya tetap.
3. Nilai koefisien adalah 0.128, menunjukkan bahwa jika terjadi peningkatan pada variabel
Inovasi Proses (X2) sebesar 1 kali maka meningkatkan nilai Y atau kinerja karyawan pada
UMKM Dunia Celengan Yogyakarta sebesar 0.128 kali dengan asumsi variabel lainnya
tetap.
4.5 Uji Hipotesis
4.5.1 Uji Signifikansi Simultan F
Uji signifikansi simultan F memperlihatkan pengaruh secara bersama-sama atau
simultan pada variabel-variabel independen terhadap variabel dependen.
Tabel 4. 11 Hasil Uji F
Model Fhitung Ftabel Signifikansi

Regresi 2.238 3.250 .121
Dapat dilihat pada tabel di atas bahwa nilai Fhitung lebih kecil daripada nilai Ftabel
dan nilai signifikansi lebih besar daripada 0,10 yaitu sebesar 0,121. Menurut Ghozali
(2018), dari nilai tersebut dapat disimpulkan bahwa hipotesis H0 diterima, maka variabel
X1 dan X2 secara simultan tidak memiliki pengaruh terhadap variabel Y dengan makna,
yaitu variabel-variabel independen dari kepemimpinan transformasional dan inovasi proses
Dunia Celengan Yogyakarta tidak berpegaruh terhadap kinerja karyawan.
4.5.2 Uji Signifikansi Parsial T

Uji signifikansi parsial T memperlihatkan secara parsial atau parameter individual
dari variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen.
Tabel 4. 12 Hasil Uji t
Berdasarkan tabel diatas X1(Kepemimpinan Transformasional) dikatakan signifikan

karena memiliki nilai sig yang lebih kecil dari 0.10 (dengan tingkat sig 10%) sehingga
memiliki pengaruh terhadap Y(Kinerja Karyawan). Sedangkan X2(Inovasi Proses)
dikatakan tidak signifikan karena memiliki nilai sig yang lebih besar dari 0.10 (dengan
tingkat sig 10%) sehingga tidak memiliki pengaruh terhadap Y(Kinerja Karyawan).
4.6 Pembahasan Hasil Penelitian

4.6.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Inovasi Proses Terhadap Kinerja
Karyawan Dunia Celengan Yogyakarta
Pengaruh kepemimpinan transformasional dan inovasi proses terhadap kinerja
karyawan Dunia CelenganYogyakarta ditunjukkan pada hasil uji signifikansi simultan F.
Hasil uji signifikansi simultan F menunjukkan Fhitung (2.238) lebih kecil daripada Ftabel
(3.250) dan tingkat signifikansi sebesar 0.121 yang lebih besar dari 0.10 sehingga dapat
dikatakan variabel-variabel di dalam kepemimpinan transformasional dan inovasi proses
secara bersama-sama atau simultan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Dunia
Tidak adanya pengaruh yang ditimbulkan dari upaya Kepemimpinan

Transformasional dan Inovasi Proses terhadap Kinerja Karyawan CV. Dunia Celengan,
disebabkan kurang efektif ataupun kurang tepatnya cara yang dipilih dan diterapkan oleh
pemimpin Dunia Celengan, yaitu kurangnya fokus dalam memberlakukan jenis komunikasi
antar manajer dan karyawannya, serta target pencapaian dalam Inovasi Proses yang tidak
sesuai dengan kebutuhan yang dibutuhkan oleh karyawan CV. Dunia Celengan
4.6.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Dunia
Celengan Yogyakarta
Variable independen Kepemimpinan Transformasional dinyatakan berpengaruh
secara signifikan terhadap variable dependen Kinerja Karyawan yang sudah ditunjukan
pada hasil uji signifikan parsial t dimana nilai sig (0.68) lebih kecil dari 0.10, namun
pengaruh yang terjadi adalah pengaruh yang menyebabkan penurunan terhadap Kinerja
Karyawan, dalam penelitian ini dapat disimpulkan H1 dapat diterima.
Dengan gaya Kepemimpinan Transformasional yang diterapkan di Dunia Celengan

memiliki pengaruh terhadap Kinerja Karyawannya, namun pengaruh yang terjadi adalah
pengaruh yang menurunkan Kinerja Karyawan. Gaya kepemimpinan transformasional
yang terapkan oleh Dunia Celengan menyebabkan karyawan telah berada di zona nyaman,
rasa nyaman tersebut menimbulkan resistensi pada hubungan antar karyawan ataupun
karyawan dan manager. Resistensi muncul dari zona nyaman yang telah ada, maka ketika
terjadi perubahan sistem atau diperlukannya motivasi dalam mencapai target perusahaan,
terjadilah penolakan oleh karyawan.
Gaya kepemimpinan yang bersifat kekeluargaan sudah banyak dijumpai di kota

Yogyakarta ini, sehingga membuat karyawan memiliki sudut pandang yang kurang
profesional dan gaya kepemimpinan ini mempengaruhi kebiasaan komunikasi yang bersifat
kekeluargaan antar manajer dan karyawan yang membuat hubungan mereka bersifat
kurang profesional. sehingga gaya kepemimpinan yang di terapkan di Dunia Celengan
berpengaruh menurunkan Kinerja Karyawan Dunia Celengan.
4.6.3 Pengaruh Inovasi Proses Terhadap Kinerja Karyawan Dunia Celengan Yogyakarta.
Variabel independen Inovasi Proses dinyatakan tidak berpengaruh secara parsial
terhadap variabel dependen Kinerja Karyawan yang sudah ditunjukan pada hasil uji
signifikan parsial t. Dinyatakan bahwan nilai sig (0.728) lebih besar dari 0.10 sehingga
dapat disimpulkan tidak signifikan dan dalam penelitian ini menolak H2.
Dengan Inovasi yang diterapkan di Dunia Celengan yakni Inovasi Proses tidak
berpengaruh terhadap Kinerja Karyawannya, yang dapat disebabkan juga karena Inovasi
ini kurang cocok atau kurang bisa diterima oleh pekerja dengan baik, dan dapat juga
dikarenakan manfaat yang dihasilkan dari pembaruan alat – alat produksi tidak dirasakan
oleh para pekerjanya, sehingga perlu dilakukan pendalaman terhadap kebutuhan terhadap
kesulitan para pekerja agar inovasi yang dilakukan dapat berpengaruh sesuai target yang
dibutuhkan dan meningkatkan Kinerja Karyawan Dunia Celengan.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan inovasi proses yang telah diterapkan di Dunia Celengan Yogyakarta
terhadap kinerja karyawan Dunia Celengan Yogyakarta. Kesimpulan yang dapat diambil setelah
melakukan penelitian ini, yaitu:
1. KT dan inovasi proses yang diterapkan di Dunia Celengan Yogyakarta tidak berpengaruh
secara bersama-sama atau simultan terhadap kinerja karyawan di Dunia Celengan Yogyakarta.
2. Secara parsial atau individual variable kepemimpinan transformasional (Kepemimpinan
Transformasional) memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan di Dunia Celengan
Yogyakarta walaupun pengaruhnya menurunkan Kinerja Karyawan.
3. Secara parsial atau individual variable inovasi proses (Inovasi Proses) tidak berpengaruh
terhadap kinerja karyawan di Dunia Celengan Yogyakarta
5.2 Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, beberapa saran yang dapat diberikan
yang mungkin dapat menjadi beahan untuk dipertimbangkan, yaitu :
1. Praktis
Dalam meningkatkan kinerja karyawan (Kinerja Karyawan) untuk menjadi lebih baik,
pemimpin Dunia Celengan Yogyakarta diharapkan untuk mencoba untuk menerapkan gaya
kepemimpinan lainnya, misalkan Transaksional, demokratis, suportif, dll. Tentu saja dengan
harapan akan meningkatkan kinerja karyawan di Dunia Celengan Yogyakarta, dan tidak lupa
untuk mencoba mengembangkan inovasi lainnya yang mungkin lebih cocok untuk
mengembangkan kinerja karyawan di Dunia Celengan.
2. Teoritis
Untuk penelitian lebih lanjut, diharapkan penelitian dapat meneliti lebih dalam lagi
indikator dari setiap variabel kepemimpinan transformasional dan inovasi proses . Selain itu
subjek penelitian yang berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan dengan model variabel lainya
yang mungkin dapat menjadi topik penelitian selanjutnya dimasa mendatang.
DAFTAR PUSTAKA
Adner, R. & Levinthal, D. (2001). Demand heterogeneity and technology evolution: implications for
product and process innovation. Management Science, 47(5), pp.611-28.
Akgün, A.,İnce S.,Imamoğlu S.Z., Keskin, H. Kocaoğlu İ.,(2014), “The mediator role of learning
capability and business innovativeness between total quality management and financial
performance” International Journal of Product ion Research, 52(3): 888-901.
Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996) Assessing the work
environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154- 1184.
Amabile, T.M., Schatzel, E.A., Moneta, G.B., & Kramer, S.J. (2004) Leader behaviors and the work
environment for creativity: Perceived leader support. Leadership Quarterly, 15, 5-32.
Amirullah. (2015). Pengantar Manajemen. Jakarta. Penerbit: Mitra Wacana Media. Anwar Prabu
Mangkunegara. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung. Penerbit: PT. Refika Aditama.
Anderson, N., de Drew, Carsten K. W., & Nijstad, B.A. (2004) The routinization of innovation
research: a constructively critical review of the state-of-the-science. Journal of
Organizational Behavior, 25, 147-173.
Anwar Prabu, Mangkunegara. (2005). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung. Penerbit: PT. Refika
Aditama.
Badan Pusat Statistik. (2011). Bps.go.id. https://www.bps.go.id/subject/35/usaha-mikro-kecil.html
Baregheh, A., Rowley, J., & Sambrook, S. (2009) Towards a multidisciplinary definition of
innovation. Management Decision, 47, 1323-1339.
Bass & Bass, (2008). The Bass handbook of leadership Theory, research, and managerial
applications (4th ed.). New York Free Press
Bateman, Thomas & Snell, Scott A. (2014). Manajemen: Kepemimpinan Dan Kerjasama Dalam
Dunia Yang Kompetitif Buku 2 / Thomas Bateman.
Bayu, K. & Putra, W.M. (2017). Pengaruh Kreativitas, Inovasi, Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap
Kinerja Karyawan (Studi Kasus Studio Desain Di Bandung). Jurnal Ilmiah Magister
Manajemen UNIKOM.
Bell, R. (2010) Leadership and innovation: Learning from the best. Global Business &
Organizational Excellence, 29, 47-60.
Boohene, R., & Williams, A. A. (2012). Resistance to organisational change: A case study of Oti
Yeboah Complex Limited. International Business and Management, 4(1), 135–145.
https://doi.org/10.3968/j.ibm.1923842820120401.1040
Bossink, B.A.G. (2007) Leadership for sustainable innovation. International Journal of Technology
Management & Sustainable Development, 6, 135-149.
Calantonea, R.J., Cavusgila, S.T. & Zhao, Y. (2002). Learning orientation, firm innovation
capability, and firm performance. Industrial Marketing Management, 31(6), pp.515-24.
Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2014). Business Research Methods 12th Edition. In Business
Research Methods.
Damanpour, F. & Schneider, M. (2006). Phases of the adoption of innovationin organization: Effects
of environment, organization and top managers. British Journal of Management, 17(3),
pp.215-36.
Damanpour, F., & Schneider, M. (2008). Characteristics of Innovation and Innovation Adoption in
Public Organizations: Assessing the Role of Managers. Journal of Public Administration
Research and Theory, 19(3),
Daulay, S. Norma. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Pegawai

(Studi Kasus Di Dinas Penanaman Modal Dan Pelayanan Perizinan Terpadu Satu Pintu Sei
Rampah). Universitas Islam Negeri Sumatera Utara.
Davenport, T.H. (1993). Process Innovation. Boston: Harvard Business School Press.
Denti, L., & Hemlin, S. (2012) Leadership and innovation in organizations: A systematic review of
factors that mediate or moderate the relationship. International Journal of Innovation
Management, 16, 1-20.
Deschamps, J. (2005) Different leadership skills for different innovation strategies. Strategy &
Leadership, 33, 31-38.
Deslie, N. (2015). The Impact of Leadership Style on Employee Performance, 3–49. Hargis, M. B.,
Watt, J. D., & Piotrowski, C. (2011). Developing Leaders: Examining the Role of
Transactional and Transformational Leadership Across Contexts Business. Organization
Development Journal 29(3) 51-68-7.2 doi.org/10.1360/zd-2013-43-6- 1064
Elçi, Ş. (2006). Innovation: Key to Development and Competition (2nd Edition). Ankara: Nova
Publishing House.
Erni Tisnawati dan Kurniawan Saefullah. 2014. Pengantar Manajemen. Jakarta. Penerbit :
PRENADAMEDIA GROUP.
Firestone, W . A . (1996). Leadership: Roles or Functions? K . Leithvvood ve diğ. (eds.),

International Flandbook of Educational Leadership and Administration , Kluwer Academic
Publishers, Netherlands: 395-418.
Fritsch, M. & Meschede, M. (2001). Product innovation, process innovation, and size. Review of
Industrial Organization, 19(3), pp.335-50.
Fuglsang, L. (2008). Innovation and The Creative Process Towards Innovation With Care.
Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
Ghozali, I. (2018). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS. Yogyakarta:
Universitas Diponegoro. (Edisi 9). Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Griffin, Ricky W., and Moorhead, Gregory., 2014. Organizational Behavior: Managing People and
Organizations. Eleventh Edition. USA: South. Western. Hall
Gilley, A., Dixon, P., & Gilley, J.W. (2008) Characteristics of leadership effectiveness:
Implementing change and driving innovation in organizations. Human Resource
Development Quarterly, 19, 153-169.
Herman, Sofyandi. 2008. Manajemen SDM. Yogyakarta : Graha Ilmu.
Huergo, E. & Jaumandreu, J. (2004). Firm's age, process innovation and productivity growth.
International Journal of Industrial Organization, 22(4), pp.541-59.
Kawiana, Ig. P., Riana, I. G., Rihayana, I. G., & Adi, I. N. R. (2020). How Transformational
Leadership Intensify Employee Performance Mediating By Job Satisfaction. Mix Jurnal
Ilmiah Manajemen, 10(3), 454. https://doi.org/10.22441/mix.2020.v10i3.010
Kiptiyah, Marisatul. (2015). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Kompensasi

Terhadap Kinerja Karyawan PT Madu Baru Pg/Ps Madukismo. Universitas Negeri
Yogyakarta.
Koçel, T. (2011), Business Administration, 13rd Edition, Beta Publications: İstanbul.
Kogabayev, Timur, and Antanas, Maziliauskas, 2017. The definition and classification of
innovation, HOLISTICA Vol 8, Issue 1, 2017, pp. 59-72
L. Mathis, Robert & H. Jackson, John. 2011. Human Resource Management (edisi 10). Jakarta :
Salemba Empat.
M. Manullang dan Marihot Amh Manullang. 2004. Manajemen Personalia. Yogyakarta. Penerbit :
Badjah Mada University Press.
Madjar, N., Oldham, G. R. and Pratt, M. G. (2002), There’s No Place Like Home?: The
Contributions Of Work And Nonwork Creativity Support To Employees’ Creative
Performance, Academy of Management Journal, 45: 757–767.
McShane, Steven L, & Von Glinow, Mary Ann. (2010). Organizational Behavior:Emerging
Knowledge and Practice for the Real World. New York: The McGraw-Hill Company.
Motowidlo, S. J., & Kell, H. J. (2012). Chapter 5 Job Performance. Handbook of Psychology.
doi.org/10.1002/0471264385.wei1203
Mulyono, Fransiska. 2008. Inovasi: Sebuah Pengantar. Jurnal: Administrasi Bisnis Vol. IV No: 2,
2008. FISIP UNPAR: Bandung.
Mumford, M.D., Scott, G.M., Gaddis, B., & Strange, J.M. (2002) Leading creative people:
Orchestrating expertise and relationships. Leadership Quarterly, 13, 705- 750. Nadler, D.A
Nadler, D.A., & Tushman, M.L. (1990) Beyond the charismatic leader: Leadership and
organizational change. California Management Review, 32, 77-97.
Nijstad, B.A., & de Dreu, C.K.W. (2002) Creativity and group innovation. Applied Psychology: An
International Review, 51, 400-406.
Ningsih, E.W. (2019). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Gaya Kepemimpinan
Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Pertamina Di Jakarta. Universitas
Trisakti.
Nystrom P.C., Ramamurthy K. and Wilson A.L. (2002), “Organizational Context, Climate and
Innovativeness: Adoption of Imaging Technology”, Journal of Engineering and
Technology Management, 19: 221-247.
Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of

Applied Psychology, 88(4), 680–693. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.680
Pawirosumarto, S., Sarjana, P. and Muchtar, M. (2017). Factors affecting employee performance of
PT.Kiyokuni Indonesia. International Journal of Law and Management, 59(4), 602-614.
doi.org/10.1108/IJLMA-03-2016-0031
Pradhan, Rabindra & Jena, Lalatendu. (2016). Employee Performance at Workplace: Conceptual
Model and Empirical Validation. Business Perspectives and Research, 5. 1- 17. https://
10.1177/2278533716671630
Prasetyo, Christian Andi Prasetyo. 2001. Analisis Penyusunan Strategi Pemasaran (Studi Kasus
pada PT. New Ratna Motor, Semarang). FE. Manajemen USD: Yogyakarta.
R. Wayne Mondy. 2008. Manajemen SDM. Jakarta. Penerbit : Erlangga.
Rahmany, Eny. 2006. Inovasi: Solusi Meningkatkan Kinerja Organisasi. Jurnal: Utilitas Vol. XIV
No: 2 Juli 2006. FE Manajemen UMY: Yogyakarta.
Raghuvanshi, Juhi, Rajat, Agrawal, & P. K. Ghosh, 2017. Analysis of Barriers to Women
Entrepreneurship: The DEMATEL Approach. The Journal of Entrepreneurship, 26(2),
220–238
Robbins, Stephen P., Timothy A. Judge., 2016. Perilaku Organisasi Edisi 16. Jakarta : Salemba
Empat.
Rogers, E.M. (2003), Diffusion of Innovations, Free Press, New York.
Siauliai A., 2013. The Essence Of The Concept Of "Innovation" As An Economic Category And
Economic Systems Management, Electronic Scientific Journal. Http://Www.Uecs.Ru
Sekaran, U., & Bougie. (2016). Metode Penelitian untuk Bisnis Pendekatan Pengembangan-
Keahlian. In Metode Penelitian untuk Bisnis Pendekatan Pengembangan-Keahlian.
Sheikh, Raheel & Manzoor, & Hussain, Murad & Ahmad, Zulqarnain. (2011). Effect of Teamwork
on Employee Performance. International Journal of Learning and Development. 1.
Si S.We, F., (2012) Transformational and Transactional Leaderships, Empowerment Climate and
Innovation Performance: A multilevel analysis in the Chinese context, European Journal of
Work And Organizational Psychology, 21(2):299-320
Simorangkir, S. S. (2010). Analisis Pengaruh Strategi Inovasi Terhadap Kinerja Karyawan.

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Sjafri Mangkuprawira dan Aida Vitayala Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Data Manusia.
Ciawi Bogar: Penerbit Ghalia Indonesia.
Somech, A. (2006) The effects of leadership style and team process on performance and innovation
in functionally heterogeneous teams. Journal of Management, 32,
Sreejesh, S., Mohapatra, S., & Anusree, M. R. (2014). Business Research Methods. In Business
Research Methods. https://doi.org/10.1007/978-3-319-00539-3
Stoker, J.I., Looise, J.C., Fisscher, O.A.M., & de Jong, R.D. (2001) Leadership and innovation:
relations between leadership, individual characteristics and the functioning of R&D teams.
International Journal of Human Resource Management, 12, 1141-1151.
Sternberg, R.J., Kaufman, J.C., & Pretz, J.E. (2004) A propulsion model of creative leadership.
Creativity & Innovation Management, 13, 145-153.
Suharjono, Cahyono, U.T., Maarif, M.S. (2014). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional

Terhadap Kinerja Karyawan Di Perusahaan Daerah Perkebunan Jember. Jurnal
Manajemen & Agribisnis, Vol. 11 No. 2, Juli 2014
Thapa, Ajay, 2016. Micro-enterprise Development as a Poverty Reduction Strategy in Nepal: A

Multidimensional Analysis of the Factors Determining Micro-enterprise Performance.
Research Note, Private Enterprise Development in Low Income Countries, Center for
Economic Policy Research and UKaid.
Tocher, N., & Rutherford, M., 2009. Perceived Acute Human Resource Management Problems in
Small and Medium Firms: An Empirical Examination. Entrepreneurship Theory and
Practice, 33, 455 - 479.
Torlak, N.G. & Kuzey, C. (2019). Leadership, job satisfaction and performance links in private
education institutes of Pakistan. International Journal of Productivity and Performance
Management 68(2), 276-295
Van der Panne, G., van Beers, C. & Kleinknecht, A. (2003). Success and failure of innovation: a
literature review. International Journal of Innovation Management, 7(3), pp.309-38.
Wibowo, AJ., Ibnu. 2008. Migrasi Kepada Penyedia Jasa Baru: Studi Intensi Berpindah Pelanggan
Jasa Telepon Seluler. Jurnal Administrasi Bisnis Vol. IV No: 2, 2008. FISIP UNPAR:
Bandung.
Wahyuningsih, Tri dan Ari Prastyo. 2008. Pengaruh Strategi Inovasi Terhadap Kinerja Operasional
(Studi pada Industri Perak di Daerah Istimewaha Yogyakarta). Jurnal: Karisma Vol. III
No: 1 Desember 2007. FE. Manajemen UPN: Yogyakarta.
FORM BIMBINGAN TUGAS AKHIR
LAMPIRAN
Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian
Lampiran 2 : Tabulasi Data
No Nama Jenis Kelamin Usia Lama Bekerja Pendidikan Terakhir

1 Septian herlan Pria 21 1 tahun SMA/Sederajat
2 Yoga aji Pria 19 1 tahun SMA/Sederajat
3 alvita dewi putri Wanita 24 1 tahun Sarjana/Diploma (S1)
4 oki krisianto Pria 21 > 3 tahun SMA/Sederajat
5 jafar sabit Pria 20 1 tahun SMA/Sederajat
6 Eka sulustya wati Wanita 21 1 tahun SMA/Sederajat
7 ucil Pria 29 2 tahun SMA/Sederajat
8 Lindiany Wanita 36 2 tahun Magister (S2)
9 Bondan pras Pria 34 3 tahun SMA/Sederajat
10 Zainuddin abah Pria 43 2 tahun Sarjana/Diploma (S1)
11 Joko siswanto Pria 28 3 tahun SMA/Sederajat
12 Sigit tantio Pria 19 1 tahun SMA/Sederajat
13 Dayu Firman Shalih Pria 20 1 tahun SMA/Sederajat
14 dodi hilman Pria 21 1 tahun SMA/Sederajat
15 FERDIAN SUKUN Pria 19 2 tahun SMA/Sederajat
16 Aji Guntur Pria 23 2 tahun SMA/Sederajat
17 Renaldi Saputra Pria 23 1 tahun SMA/Sederajat
18 lafran sugandi Pria 23 1 tahun SMA/Sederajat
19 Santoso Pria 37 2 tahun Sarjana/Diploma (S1)
20 adnan suprapto Pria 20 2 tahun SMP/Sederajat
21 feri budianto Pria 23 1 tahun SMA/Sederajat
22 rizki falah muhidin Pria 20 1 tahun SMA/Sederajat
23 Annas salam Pria 19 2 tahun SMA/Sederajat
24 Faisal Herman Ali Pria 24 2 tahun Sarjana/Diploma (S1)
25 Tomi Fernando Pria 21 2 tahun SMA/Sederajat
26 Muhammad Asationto Pria 20 2 tahun SMA/Sederajat
27 ALAFIF MARFUAD Pria 21 1 tahun SMA/Sederajat
28 afung Pria 19 1 tahun SMA/Sederajat
29 Cikal Chandra Pria 25 2 tahun Sarjana/Diploma (S1)
30 Imam Maulana Pria 22 1 tahun SMA/Sederajat
31 Hassan muhamad Pria 26 2 tahun Sarjana/Diploma (S1)
32 Lailatul Wanita 26 1 tahun Sarjana/Diploma (S1)
33 Febri Wahyudi Pria 22 2 tahun SMA/Sederajat
34 Lukman Pria 21 1 tahun SMA/Sederajat
35 Nissa harggayani Wanita 19 < 1 tahun SMA/Sederajat
36 Sidik rahmat Pria 23 1 tahun SMA/Sederajat
37 Ahmad trisuanto Pria 19 1 tahun SMA/Sederajat
38 Ikhsan m Pria 23 < 1 tahun Sarjana/Diploma (S1)
39 Arifin setianwan Pria 33 2 tahun Sarjana/Diploma (S1)
KEPEMIMPINAN INOVASI PROSES
KINERJA KARYAWAN (Y)
TRANSFORMASIONAL (X1) (X2)
Tot
Total al
No inov kine
KT KT KT KT KT Total IP IP IP KK KK KK KK KK
asi rja
1 2 3 4 5 KT 1 2 3 1 2 3 4 5
pros kar
es yaw
an
1 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 5 5 25
2 5 5 5 5 5 25 5 4 5 14 4 5 4 3 5 21
3 5 5 5 5 5 25 5 5 4 14 5 3 4 3 5 20
4 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 1 5 21
5 5 5 5 5 5 25 5 4 5 14 5 5 5 2 5 22
6 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 5 5 25
7 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 4 5 24
8 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 4 4 5 23
9 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 4 2 5 21
10 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 4 5 24
11 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 3 5 5 5 5 23
12 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 4 5 24
13 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 5 5 25
14 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 5 5 25
15 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 5 5 25
16 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 3 5 23
17 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 4 4 3 2 3 16
18 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 4 4 4 3 5 20
19 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 4 5 4 4 5 22
20 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 4 5 5 4 5 23
21 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 4 4 5 3 5 21
22 5 5 5 5 5 25 5 5 5 15 5 5 5 5 5 25
23 5 5 5 5 4 24 5 5 5 15 5 5 5 5 5 25
24 3 4 4 4 5 20 4 5 5 14 5 5 5 4 5 24
25 4 4 4 4 4 20 4 4 5 13 5 5 5 3 5 23
26 5 5 5 4 5 24 4 5 4 13 3 4 4 4 5 20
27 4 4 5 5 3 21 5 4 5 14 4 5 5 3 5 22
28 5 5 4 4 5 23 4 4 4 12 5 5 5 4 5 24
29 4 5 4 5 4 22 5 5 4 14 5 5 5 5 5 25
30 4 4 5 4 4 21 5 4 4 13 5 5 5 5 5 25
31 5 4 4 4 5 22 4 3 5 12 5 5 5 5 5 25
32 5 5 4 5 4 23 4 4 5 13 5 5 5 4 5 24
33 4 4 4 4 5 21 5 4 4 13 5 5 5 5 5 25
34 5 4 5 5 4 23 5 5 5 15 5 5 5 3 5 23
35 4 5 5 4 4 22 4 5 4 13 5 5 5 5 5 25
36 5 5 4 4 4 22 4 3 4 11 5 5 5 5 4 24
37 4 4 3 5 5 21 5 4 4 13 5 5 5 5 5 25
38 5 5 5 4 5 24 4 5 4 13 3 5 5 3 5 21
39 4 5 3 5 3 20 5 5 5 15 5 5 5 4 5 24
Lampiran 3: Hasil Olahan Data
Hasil Uji Validitas (X1) Variabel kepemimpinan transformasional

TOTAL_K
KT1 KT2 KT3 KT4 KT5 T
** ** **
KT1 Pearson 1 .639 .550 .410 .457** .850**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .009 .003 .000
N 39 39 39 39 39 39
** * **
KT2 Pearson .639 1 .400 .429 .287 .734**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .012 .006 .077 .000
N 39 39 39 39 39 39
** * *
KT3 Pearson .550 .400 1 .306 .350 .753**
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .012 .059 .029 .000
N 39 39 39 39 39 39
** **
KT4 Pearson .410 .429 .306 1 .096 .590**
Correlation
Sig. (2-tailed) .009 .006 .059 .559 .000
N 39 39 39 39 39 39
** *
KT5 Pearson .457 .287 .350 .096 1 .649**
Correlation
Sig. (2-tailed) .003 .077 .029 .559 .000
N 39 39 39 39 39 39
** ** ** ** **
TOTAL_K Pearson .850 .734 .753 .590 .649 1
T Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 39 39 39 39 39 39
Hasil Uji Validitas (X2) Variabel inovasi proses

TOTAL_I
IP1 IP2 IP3 P
**
IP1 Pearson 1 .427 .375* .765**
Correlation
Sig. (2-tailed) .007 .019 .000
N 39 39 39 39
**
IP2 Pearson .427 1 .275 .803**
Correlation
Sig. (2-tailed) .007 .090 .000
N 39 39 39 39
IP3 Pearson .375* .275 1 .694**
Correlation
Sig. (2-tailed) .019 .090 .000
N 39 39 39 39
** ** **
TOTAL_I Pearson .765 .803 .694 1
P Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 39 39 39 39
Hasil Uji Validitas (Y) Variabel kinerja karyawan

TOTAL_K
KK1 KK2 KK3 KK4 KK5 K
*
KK1 Pearson 1 .294 .350 .195 .120 .574**
Correlation
Sig. (2-tailed) .069 .029 .234 .468 .000
N 39 39 39 39 39 39
**
KK2 Pearson .294 1 .581 .311 .265 .650**
Correlation
Sig. (2-tailed) .069 .000 .054 .103 .000
N 39 39 39 39 39 39
* ** ** **
KK3 Pearson .350 .581 1 .416 .507 .776**
Correlation
Sig. (2-tailed) .029 .000 .008 .001 .000
N 39 39 39 39 39 39
**
KK4 Pearson .195 .311 .416 1 .190 .788**
Correlation
Sig. (2-tailed) .234 .054 .008 .248 .000
N 39 39 39 39 39 39
**
KK5 Pearson .120 .265 .507 .190 1 .487**
Correlation
Sig. (2-tailed) .468 .103 .001 .248 .002
N 39 39 39 39 39 39
** ** ** ** **
TOTAL_K Pearson .574 .650 .776 .788 .487 1
K Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .002
N 39 39 39 39 39 39
Reliability Statistics (X1) Reliability Statistics (X2)
Cronbach's Cronbach's
Alpha N of Items Alpha N of Items
.754 5 .614 3
Reliability Statistics (Y)

Cronbach's
Hasil Uji Normalitas
Alpha N of Items
Kolmogorov-Smirnov Test
.617 5 Unstandardiz
ed Residual
N 39
a,b
Normal Parameters Mean .0000000
Std. 1.92523522
Deviation
Most Extreme Absolute .158
Differences Positive .113
Negative -.158
Test Statistic .158
Asymp. Sig. (2-tailed) .015c
Hasil Uji Heteroskedastisitas (Uji Glejser)

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -2.923 2.654 -1.101 .278
TOTAL_K .155 .126 .244 1.225 .229
T
TOTAL_IP .057 .205 .055 .277 .784
a. Dependent Variable: Abs_RES
Hasil Uji Multikolinieritas, Regresi Linear Berganda, & Uji t

Unstandardized Standardized Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
Std.
Model B Error Beta t Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) 31.320 4.718 6.639 .000
TOTAL_KT -.423 .224 -.369 -1.883 .068 .644 1.553
TOTAL_IP .128 .364 .069 .350 .728 .644 1.553
a. Dependent Variable: TOTAL_KK
Hasil Uji F
Sum of Mean
Model Squares df Square F Sig.
1 Regression 17.511 2 8.755 2.238 .121b
Residual 140.848 36 3.912
Total 158.359 38
a. Dependent Variable: TOTAL_KK
b. Predictors: (Constant), TOTAL_IP, TOTAL_KT
Koefisien Determinasi
Adjusted R Std. Error of
Model R R Square Square the Estimate
1 .333a .111 .061 1.978
a. Predictors: (Constant), TOTAL_IP, TOTAL_KT

UMKM Celengan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

UMKM Celengan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN INOVASI PROSES

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus UMKM Dunia Celengan Yogyakarta)

LAPORAN TUGAS AKHIR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

Judul Tugas Akhir : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan

Nama Mahasiswa : Heriawan Nurseno Aji

Jakarta, 29 Juni 2021

Evi Sofia S.E., MBA.

Arif Murti Rozamuri, Ph.D.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Jakarta, 27 Juni 2021

Yang membuat penyataan,

Heriawan Nurseno Aji. 103117050. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Inovasi

Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Inovasi Proses, Kinerja Karyawan

Keywords: Transformational Leadership, Process Innovation, Employee Performance

Heriawan Nurseno Aji

KATA PENGANTAR ................................................................................................................. iii

DAFTAR ISI ............................................................................................................................... iv

DAFTAR TABEL ...................................................................................................................... vii

DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................ viii

DAFTAR SINGKATAN ............................................................................................................. ix

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................ 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .............................................................................................................. 8

1.3 Batasan Masalah ................................................................................................................. 8

1.4 Tujuan Penelitian ................................................................................................................ 8

1.5 Manfaat Penelitian .............................................................................................................. 8

1.6 Lokasi Penelitian ................................................................................................................ 8

1.7 Waktu Pelaksanaan Penelitian ............................................................................................ 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................................ 11

2.1 Landasan Teori ................................................................................................................. 11

2.1.1 Manajemen SDM ...................................................................................................... 11

2.1.2 Kepemimpinan .......................................................................................................... 11

2.1.3 Kepemimpinan Transformasional ............................................................................. 12

2.1.4 Inovasi ....................................................................................................................... 14

2.1.5 Inovasi Proses ............................................................................................................ 17

2.1.6 Kinerja Karyawan ...................................................................................................... 19

2.2 Penelitian Terdahulu ......................................................................................................... 21

2.3 Kerangka Berpikir ............................................................................................................ 22

2.4 Hipotesis Penelitian .......................................................................................................... 23

BAB III METODE PENELITIAN ............................................................................................. 25

3.1 Jenis Penelitian ................................................................................................................. 25

3.2.1 Variabel Independen .................................................................................................. 25

3.2.2 Variabel Dependen .................................................................................................... 25

3.2.3 Pengukuran Variabel ................................................................................................. 26

3.3 Populasi dan Sampel ........................................................................................................ 27

3.3.1 Populasi ..................................................................................................................... 27

3.3.2 Sampel ....................................................................................................................... 27

3.4 Metode Pengumpulan Data .............................................................................................. 27

3.4.1 Data Primer................................................................................................................ 27

3.4.2 Data Sekunder ........................................................................................................... 28

3.5 Teknik Pengujian Instrumen ............................................................................................ 28

3.5.1 Uji Validitas .............................................................................................................. 28

3.5.2 Uji Reliabilitas ........................................................................................................... 28

3.6 Metode Analisis Data ....................................................................................................... 28

3.6.1 Uji Normalitas ........................................................................................................... 28

3.6.2 Uji Multikolinearitas ................................................................................................. 29

3.6.3 Uji Heteroskedastisitas .............................................................................................. 29

3.6.4 Analisis Regresi Linear Berganda ............................................................................. 29

3.7 Uji Hipotesis ..................................................................................................................... 30