PENGARUH TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP,

ORGANIZATIONAL LEARNING TERHADAP EMPLOYEE

PERFORMANCE YANG DIMEDIATORI OLEH ALTRUISM DI

LKS KABUPATEN DELI SERDANG SUMATRA UTARA

SKRIPSI

Nama : Sapitri

Nim : 43118110388

PROGRAM STUDI MANAJEMEN S1

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MERCU BUANA

JAKARTA

2023
 PENGARUH TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP,

ORGANIZATIONAL LEARNING TERHADAP EMPLOYEE

PERFORMANCE YANG DIMEDIATORI OLEH ALTRUISM DI

LKS KABUPATEN DELI SERDANG SUMATRA UTARA

Skripsi Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Memperoleh Gelar

Sarjan Ekonomi Pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Manajemen
Universitas Mercu Buana

Nama : Sapitri

Nim : 43118110388

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MERCU BUANA

JAKARTA

2023

i
LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI

PENGARUH TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP, ORGANIZATIONAL

LEARNING TERHADAP EMPLOYEE PERFORMANCE YANG
DIMEDIATORI OLEH ALTRUISM DI LKS KABUPATEN DELI
SERDANG SUMATRA UTARA

Oleh

Nama : Sapitri

NIM : 43118110388

Disetujui untuk Ujian Akhir Skripsi pada Tanggal :

Pembimbing

Dr. Mochamad Soelton, S.Psi.,MM., CHRMP., Psikolog ……………………….

Dosen Tugas Akhir

Putri Andari Ferranti, SE, MSE ……………………….

Mengetahui,
Ketua Program Studi S1 Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Mercu Buana

Dudi Permana, Ph.D

ii
 SURAT PERNYATAAN HASIL KARYA SENDRI

Yang bertanda tangan dibawah ini:

Nama : Sapitri

Nim : 43118110388

Program Studi : S1 Manajemen

Menyatakan bahwa skripsi ini adalah murni hasil karya sendiri apabila saya

mengutip dari hasil karya orang lain, maka saya akan mencantumkan sumbernya

sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Saya bersedia dikenai sangsi pembatalan

skrpsi apabila melekukan plagiat (penjiblakan).

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenar benarnya.

Jakarta, 28 Juni 2023

Sapitri
43118110388

iii
 LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI

Nama : Sapitri

NIM : 43118110388

Program Studi : S1 Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Transformational Leadership Organizational

Learning Terhadap Employee Performance Yang

Dimediatori Oleh Altruism Di LKS Kabupaten Deli

Serdang Sumatra Utara

Tanggal Lulus Ujian :

Disahkan oleh :

Pembimbing

Dr. Mochamad Soelton, S.Psi., MM., CHRMP., Psikolog

Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Ketua Program Studi S1 Manajemen

Dr. Nurul Hidayah, M.Si., Ak Dudi Permana,Ph.D

iv
 ABSTRAK

Penelian ini bertujuan untuk menguji dan menganalisa pengaruh

Transformational Leadership dan Organizational Learning terhadap Employee
Performance yang dimediatori oleh Altruism. Penelitian ini dilakukan
menggunakan metode deskriptif di Lembaga Kesejaterahan Sosial (LKS) di
Kabupaten Deli serdang sumatra utara dengan sampel 60 responden. Pendekatan
yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisa Kausal dengan alat analisis
Partial Least Square (PLS). Hasil penelitian menunjukan Transformational
Leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap Employee Performance
pada LKS di Kabupaten Deli serdang sumatra utara. Organizational Learning
berpengaruh positiff dan signifikan terhadap Employee Performance pada LKS di
Kabupaten Delu serdang sumatra utara. Altruism berpengaruh positiff dan
signifikan terhadap Employee Performance pada LKS di Kabupaten Deli serdang
sumatra utara . Organizational Learning berpengaruh positiff dan signifikan
terhadap Altruism pada LKS di Kabupaten Deli serdang sumatra utara.
Transformational Leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Altruism pada LKS di Kabupaten Deli serdang sumatra utara . Altruism
memediasi pengaruh Transformational Leadership terhadap Employee
Performance pada LKS di Kabupaten Deli serdang sumatra utara. Altruism
memediasi pengaruh Organizational Learning terhadap Employee Performance
pada LKS di Kabupaten Deli serdang sumatra utara .
Kata Kunci : Transformational Leadership, Organizational Learning, Employee
Performance, Altruism

v
 ABSTRACT

This study aims to examine and analyze the effect of Transformational

Leadership and Organizational Learning on Employee Performance mediated by
Altruism. This research was conducted using a descriptive method at the Social
Welfare Institution (LKS) in Deli serdang sumatra utara Regency with a sample
of 60 respondents. The approach used in this research is causal analysis with
Partial Least Square (PLS) analysis tool. The results showed that
Transformational Leadership had a positive and significant effect on Employee
Performance on LKS in Deli serdang sumatra utara Regency. Organizational
Learning has a positive and significant effect on Employee Performance on LKS
in Deli serdang sumatra utara Regency. Altruism has a positive and significant
effect on Employee Performance on LKS in Deli serdang sumatra utara Regency.
Organizational Learning has a positive and significant effect on Altruism in LKS
in Deli serdang sumatra utara Regency. Transformational Leadership has a
positive and significant effect on Altruism in LKS in Deli serdang sumatra utara
Regency. Altruism mediates the effect of Transformational Leadership on
Employee Performance at LKS in Deli serdang sumatra utara Regency. Altruism
mediates the effect of Organizational Learning on Employee Performance at LKS
in Deli serdang sumatra utara Regency.
Keywords : Transformational Leadership, Organizational Learning, Employee
Performance, Altruism.

vi
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami persembahkan kehadirat Allah SWT., karena berkah
rahmat dan karunia-Nya penulis mampu menyelesaikan penyusunan skripsi
dengan judul “Pengaruh Transformational Leadership, Organizational
Learning Terhadap Employee Performance Yang Dimediatori Oleh Altruism Di
LKS Kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara ”. Penyusunan skripsi ini adalah
untuk memenuhi salah satu persyaratan kelulusan pada Universitas Mercu Buana
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia.

Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bimbingan, bantuan dan dukungan
yang sangat berarti dari berbagai pihak, khususnya Bapak Dr. Mochamad Soelton
Ibrahem, S.Psi., M.M., CHRMP selaku dosen pembimbing skripsi yang telah
memberikan saran, waktu, bimbingan, semangat, pengetahuan, serta nasihat-
nasihat yang sangat bermanfaat yang telah diberikan kepada penulis. Penyusunan
ini juga dapat terlaksana dengan baik berkat dukungan dari banyak pihak lainnya.
Untuk itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Prof. Dr. Ir. Andi Adriansyah, M. Eng selaku Rektor Universitas Mercu
Buana
2. Dr. Nurul Hidayah, M.Si., Ak selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Mercu Buana.
3. Dudi Permana, Ph.D selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Mercu Buana
4. Kepada kedua orang tua saya yang sangat saya sayangi, yang telah
memotivasi saya untuk selalu maju dan selalu mendoakan saya di setiap
langkah saya. Yang telah mendidik, mengasuh, dan membesarkan saya
dengan penuh kasih sayang tanpa kesabaran dan perjuangan beliau, maka
saya bukanlah siapa – siapa yang dapat menyelesaikan laporan ini hingga
selesai.
5. Terima kasih pula kepada keluarga besar yang selalu mendukung dan
memberi semangat untuk menyelesaikan pendidikan, serta memberikan
nasihat dan mendoakan demi kesuksesan saya.

vii
6. Dan pihak-pihak lain yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu yang telah
memberikan sedikit atau banyak andil dan doa kepada saya dalam
menyelesaikan penulisan skripsi ini. Saya ucapkan terima kasih.

Penulis mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik

yang membangun dari berbagai pihak. Semoga skripsi ini dapat dijadikan acuan
tindak lanjut penelitian selanjutnya dan bermanfaat bagi kita semua terutama bagi
ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia baik di bidang pendidikan maupun
penerapan di tempat kerja. Akhir kata dengan segala ketulusan dan kerendahan
diri, penulis mohon maaf apabila ada kesalahan dan kelemahan dalam penulisan
skripsi ini.

Jakarta, 28 juni 2023

Sapitri

viii
 DAFTAR ISI

LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI ................................................................ ii

SURAT PERNYATAAN HASIL KARYA SENDRI ........................................ iii
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ................................................................ iv
ABSTRAK ............................................................................................................. v
ABSTRACT .......................................................................................................... vi
KATA PENGANTAR ......................................................................................... vii
DAFTAR ISI ......................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ................................................................................................ xi
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xiii
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
A. Latar Belakang ........................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah.................................................................................... 13
C. Tujuan Penelitian ..................................................................................... 14
D. Kontribusi Penelitian ............................................................................... 15
1. Kontribusi Teoritis (Akademik) ................................................................ 15
2. Kontribusi Praktis ....................................................................................... 15
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA, KONSEP, DAN
PENGAMBILAN HIPOTESIS .......................................................................... 17
A. Kajian Pustaka ......................................................................................... 17
1. Manajemen Sumber Daya Manusia .......................................................... 17
2. Dependent Variabel Altruism .................................................................... 23
3. Dependent Variabel Employee Performance ........................................... 36
4. Dependent Variabel Transformasional leadership ................................... 38
5. Dependent Variabel Organizational Learning .......................................... 41
B. Penelitian Terdahulu ............................................................................... 47
C. Rerangka Konseptual .............................................................................. 52
D. Hipotesis .................................................................................................... 53
BAB III METODE PENELITIAN .................................................................... 59
A. Waktu dan Tempat Penelitian ................................................................ 59
1. Waktu Penelitian ......................................................................................... 59
2. Tempat Penelitian ....................................................................................... 59
B. Desain Penelitian ...................................................................................... 59

ix
 C. Definisi dan Operasional Variabel ......................................................... 60
D. Skala Pengukuran .................................................................................... 64
E. Populasi dan Sampel ................................................................................ 66
1. Populasi ....................................................................................................... 66
2. Sampel ......................................................................................................... 67
F. Teknik Pengumpulan Data ..................................................................... 67
G. Metode Analisis ........................................................................................ 68
H. Partial Least Square (PLS) ..................................................................... 69
I. Evaluasi Masurement Model (Outer Model) ......................................... 70
J. Evaluasi Structural Model (Inner Model) ............................................. 73
K. Pengujian Hipotesis .................................................................................. 74
BAB IV HASIL DAN PENELITIAN ................................................................ 76
A. Gambaran Umum Perusahaan ................................................................. 76
B. Analisis Deskriptif .................................................................................... 77
C. Hasil Uji Kualitas Data............................................................................ 87
D. Pembahasan Hasil Penelitian .................................................................... 101
BAB V................................................................................................................. 107
KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................................... 107
A. Kesimpulan .................................................................................................. 107
B. Saran ............................................................................................................. 108
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 110

x
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. 1 Daftar Lembaga Kesejahteraan Anak dan Lanjut Usia di Wilayah

Kabupaten Deli Serdang ..................................................................................... 6

Tabel 1. 2 Hasil Pra-Survei Variabel Transformational Leadership ............... 8

Tabel 1. 3 Hasil Pra-Survei Variabel Organizational Learning ....................... 9

Tabel 1. 4 Hasil Pra-Survei Variabel Altruism ................................................ 10

Tabel 1. 5 Hasil Pra Survei Variabel Employee Performance ........................ 11

Tabel 2. 1 Penelitian Terdahulu......................................................................... 48

Tabel 3. 1 Operasionalisasi Variabel Kepemimpinan Transformasional ...... 62

Tabel 3. 2 Operasionalisasi Variabel Organizational Learning ..................... 63

Tabel 3. 3 Operasionalisasi Variabel Altruism ................................................ 63

Tabel 3. 4 Operasionalisasi Variabel Kinerja Karyawan ............................... 64

Tabel 3. 5 Skala Likert ....................................................................................... 66

Tabel 3. 6 Rule of Thumb Uji Validitas Convergent dan Discriminant ........ 72

Tabel 3. 7 Rule of Thumb Realibilitas Konstruk ............................................. 72

Tabel 3. 8 Rule of Thumb Evaluasi Model Struktural .................................... 74

Tabel 4. 1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ................. 78

Tabel 4. 2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Saat In..................... 79

Tabel 4. 3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ..... 79

Tabel 4. 4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ................. 80

Tabel 4. 5 Uji Deskriptif Jawaban Kuesioner Berdasarkan Transformational

Leadership ........................................................................................................... 81

Tabel 4. 6 Uji Deskriptif Jawaban Kuesioner Berdasarkan Variabel

Organization Learning ...................................................................................... 83

Tabel 4. 7 Uji Deskriptif Jawaban Kuesioner Employee Performance ......... 85

xi
Tabel 4. 8 Uji Deskriptif Jawaban Kuesioner Berdasarkan Variabel Altruism ... 86

Tabel 4. 9 Hasil Pengujian Convergent Validity .............................................. 87

Tabel 4. 10 Hasil Pengujian Convergent Validity (modifikasi) ...................... 90

Tabel 4. 11 Hasil Pengujian Discriminant Validity (Cross loading) .............. 92

Tabel 4. 12 Hasil Pengujian AVE ...................................................................... 94

Tabel 4. 13 Hasil Pengujian Discriminant Validity (Fornell Lacker

Criterium) ............................................................................................................ 95

Tabel 4. 14 Hasil Pengujian Composite Realiability & Cronbach Alpha ...... 96

Tabel 4. 15 Nilai R^2 Variabel Endogen .......................................................... 97

Tabel 4. 16 Hasil Pengujian Hipotesis ............................................................... 98

xii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. 1 Jumlah LKS yang Tersebar di Indonesia..................................... 5

Gambar 2. 1 Kerangka Pemikiran Peneliti ...................................................... 52

Gambar 4. 1 Hasil Algoritma PLS..................................................................... 89

Gambar 4. 2 Hasil Algoritma PLS (modifikasi) ............................................... 91

Gambar 4. 3 Hasil Uji Boostrapping ............................................................... 100

xiii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Gaya kepemimpinan merupakan pola menyeluruh dari tindakan

seseorang pemimpin baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh

bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan dari falsafah yang

konsisten, keterampilan, sifat dan sikap yang mendasari prilaku seseorang.

Gaya kepemimpinan akan menunjukan langsung tentang keyakinan seseorang

pemimpin terhadap kemampuan bawahannya. Artinya gaya kepemimpinan

adalah, perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafa,

keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan dari seorang pemimpin

ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya. Hasibuan (2016) yang

mengatakan “manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni yang

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien untuk

membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”.

Dengan adanya sumber daya manusia tenaga kerja mempunyai peranan

penting dalam sebuah organisasi yaitu sebagai pelaksana dari fungsi-fungsi

manajemen. Pencapaian tujuan suatu organisasi merupakan fokus utama

dibentuknya organisasi. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut

diperlukan seorang pemimpin yang mampu bekerja secara efektif. Semakin

pandai pemimpin dalam melaksanakan peranannya, tentunya semakin cepat

tujuan perusahaan akan tercapai.

1
 2

Ada beberapa tipe gaya kepemimpinan yang banyak dibahas oleh para

ahli diantaranya adalah gaya kepemimpinan transformasional, transaksional,

situasional, pelayanan dan autentik dengan pendekatan yang berbeda-beda.

Kepemimpinan transformasional lebih menyerukan pada nilai-nilai moral dari

para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka

tentang masalah etis, Pendekatan situasional lebih menekankan pada dimensi

arahan dan dimensi dukungan, Kepemimpinan Pelayanan lebih cenderung

mengutamakan kebutuhan, kepentingan dan aspirasi orang-orang yang

dipimpinnya di atas dirinya. berbeda halnya dengan gaya kepemimpinan

autentik yang lebih menekankan pada proses kepemimpinan yang dihasilkan

dari perpaduan antara kapasitas psikologis individu dengan konteks

organisasi yang terbangun baik, sehingga mampu menghasilkan perilaku yang

tinggi kadar kewaspadaan dan kemampuannya dalam mengendalikan diri,

sekaligus mendorong pengembangan diri secara positif.Antara gaya

kepemimpinan transformasional, transaksional, Situasional, Pelayanan dan

Autentik memiliki peran penting dalam mencapai tujuan organisasi yang

diwujudkan dengan adanya peningkatan kinerja dan komitmen dari

bawahannya.

Era globalisasi mempunyai dampak dalam dunia usaha. Globalisasi

menimbulkan persaingan yang ketat diantara perusahaan-perusahaan untuk

mendapatkan pangsa pasar yang dibidiknya. Dengan adanya globalisasi maka

dunia usaha mau tidak mau didorong untuk mencapai suatu organisasi

perusahaan yang efektif dan efisien. Keefektifan dan keefesienan dalam suatu
 3

perusahaan sangat diperlukan agar perusahaan dapat memiliki daya saing

maupun keunggulan lebih dari para pesaing, sehingga perusahaan dapat

bertahan dalam dunia persaingan yang ketat. Dalam hal ini sumber daya

manusia berperan dalam perusahaan, sehingga dibutuhkan karyawan yang

terdidik dan siap pakai untuk mendukung pengembangan perusahaan agar

dapat memberikan kontribusi yang optimal. Salah satu hal yang harus

menjadi perhatian utama perusahaan adalah pembelajaran organisasi dalam

meningkatkan kinerja karyawan.

Permasalahan mengenai kinerja karyawan merupakan permasalahan

yang akan selalu dihadapi oleh pihak manajemen perusahaan, karena itu

manajemen perlu mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan tersebut

akan membuat manajemen perusahaan dapat mengambil berbagai kebijakan

yang diperlukan, sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawannya agar

sesuai dengan harapan perusahaan.

Pengembangan Sumber Daya Manusia merupakan salah satu kunci

sukses dan penting bagi pencapaian tujuan sebuah organisasi. Pengembangan

akan membentuk manusia yang berkualitas dalam arti mempunyai

pengetahuan, keterampilan, kemampuan kerja dan loyalitas dalam bekerja.

Seperti pada sebuah Lembaga Kesejahteraan Sosial (LKS) yang

membutuhkan pekerja dengan tingkat loyalitas yang tinggi agar program

kesejahteraan sosial dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. SDM

penyelenggara kesejahteraan sosial yang kompeten dalam jumlah dan sebaran

 4

yang luas menjadi modal utama terselenggaranya program kesejahteraan

sosial dengan tepat serta bermanfaat bagi masyarakat atau kelompok sasaran

(Hikmawati dan Rusmiyati, 2018). Dalam tulisan Rahma et al., (2014),

Kesejahteraan sosial merupakan salah satu indikator yang penting dalam

pembangunan suatu negara yang kaitannya sangat erat dengan profesi

pekerjaan sosial. Pekerja sosial dengan keterampilan, nilai-nilai, dan metode

serta pendekatan yang dimilikinya mampu meningkatkan keberfungsian

sosial individu, keluarga, masyarakat, sehingga dapat meningkatkan

kesejahteraan sosial suatu negara.

Keberadaan Lembaga Kesejahteraan Sosial diharapkan dapat

mendukung tujuan Pemerintah dalam hal ini Kementerian Sosial untuk

menanggulangi penyimpangan-penyimpangan sosial yang ada di masyarakat.

Fungsi LKS dalam penyelenggaraan kesejahteraan sosial, yaitu pertama

sebagai mitra pemerintah dan kedua sebagai sarana. Tujuan pendiriannya

yaitu sebagai wujud peran masyarakat dalam penyelenggaran kesejahteraan

sosial, (Peraturan Menteri Sosial Republik Indonesia Nomor 184 Tahun 2011

tentang Lembaga Kesejahteraan Sosial ).

Bedasarkan data dari kementerian Sosial Republik Indonesia tahun

2019, berikut ini daftar Lembaga Kesejahteraan Sosial (LKS) yang tersebar di

seluruh Indonesia:
 5

Gambar 1. 1 Jumlah LKS yang Tersebar di Indonesia

6748
7000
6000
5000
4000
3000
2000
658
1000 187 321 74 185
0

Keterangan :
LKSA = Lembaga Kesejahteraan Sosial Anak
LKSLU = Lembaga Kesejahteraan Lanjut Usia
IPWL = Institusi Penerima Wajib Lapor KK NAPZA
LKSPD = Lembaga Kesejatheraan Sosial Penyandang Disabilita
LKSTS = Lembaga Kesejahteraan Sosial Tuna Sosial dan KPO
UPT/ UPTD = Unit Pelayanan Sosial Terpadu

Sumber: Kementerian Sosial, 2021

Dari diagram pada Gambar diatas dapat disimpulkan bahwa lembaga

kesejahteraan sosial anak (LKSA) merupakan lembaga sosial terbanyak se-

Indonesia dengan jumlah 6748 rumah. Kemudian Lembaga Kesejahteraan

Lanjut Usia ( LKSLU) sebanyak 658 rumah. Lembaga Kesejatheraan Sosial

Penyandang Disabilitas sebanyak 321 rumah, Institusi Penerima Wajib Lapor

KK NAPZA (IPWL) sebanyak 187 rumah, Unit Pelayanan Sosial Terpadu

sebanyak 185 rumah, Lembaga Kesejahteraan Sosial Tuna Sosial dan KPO

(LKSTS) sebanyak 74 rumah.

Lembaga Kesejahteraan Sosial (LKS) di wilayah Kabupaten deli

serdang (Sumatra utara ) menjadi topik dalam karya tulis ini. Hal ini

dikarenakan kabupaten deli serdang memiliki posisi yang sangat strategis,

 6

karna berbatasan langsung dengan selat malaka , sebagai salah satu daerah

lintas pelayaran paling sibuk didunia. Kabupaten ini mengelilingi 2 (dua) kota

utama di Sumatra utara. Berikut data Lembaga Kesejahteraan Sosial (LKS) di

wilayah kabupaten Deli serdang .

Tabel 1. 1
Daftar Lembaga Kesejahteraan Anak dan Lanjut Usia di Wilayah
Kabupaten Deli Serdang

NO NAMA LEMBAGA ALAMAT

1 Yayasan Caritas Pse Kam Jl. WRsupratman
Desa Lubuk Pakam I-
II
2 Yayasan Istana Harta Lima Penjuru Jl. Cempaka No 13
Desa Bakaran Batu
3 Panti Asuhan Kemuliaan Anak Jl. Pancur Gading
Bangsa /Kayu Embun No 8
Desa Deli Tua Kec.
Namorambe
4 Yayasan Kesehatan Jiwa Bina Karsa Jl. Bina Karsa Dusun
II Desa Tuntungan I
5 Lembaga Swadaya Masyarakat Dusun II Desa Salam
Medan Plus Tani
6 Yayasan Kurnia Suka Cita Jl. Masjid Dusun II
Desa Namoriam
7 Yayasan Kasih Tulus Jl. HM. Puna
Sembiring Dusun II
Desa Tanjung Anom
8 Yayasan Susaint Pancur Batu Dusun II Desa Namo
Simpur
9 Yayasan Cinta Kasih Kita Jl. Perjuangan IV
Dusun IV Desa Sigara
– Gara
Sumber: Kementerian Sosial RI, 2021

Kinerja pada dasarnya adalah suatu yang diberikan karyawan dalam

menentukan seberapa banyak mereka memberikan kontribusi pada perusahaan

dalam bentuk hasil produksi maupun pelayanan yang disajikan. Pada dasarnya

kinerja sangat mempengaruhi kualitas dari suatu perusahaan, dimana kinerja

 7

menentukan tingkat keberhasilan dari jalannya suatu perusahaan dari tahun ke

tahun yang dihasilkan oleh sumber daya manusia yang memiliki perusahaan yang

sesuai standar kerja yang telah ditetapkan Menurut Afandi (2018) kinerja adalah

hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan

yang bersangkutan.

Rendahnya suatu kinerja karyawan dalam perusahaan merupakan suatu

masalah yang banyak dijumpai dalam perusahaan. Rendahnya kinerja menjadi

salah satu yang mencerminkan dari ketidak keberhasilan perusahaan dalam

mengembangkan karyawan yang sesuai dengan standar perusahaan guna

mencapai tujuan perusahaan, ini akan menjadi ancaman serius bagi perusahaan

apabila kinerja karyawan tidak segera diperbaiki, menurut Noor (2013) bahwa

kinerja atau prestasi kerja seorang pegawai pada dasarnya adalah hasil kerja

seorang pegawai selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan,

misalnya standar, target/sasaran atau kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai

seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.

Untuk mengidentifikasikan suatu pokok permasalahan atau fenomena yang

ada pada objek penelitian ini pada Lembaga Kesejahtrean Sosial (LKS) Di

Kabupaten Deli Serdang terkait variabel Employee performance (Kinerja

karyawan) penulis melakukan penelitian observasi awal dengan menyebarkan

pertanyaan pra-survei kepada 20 pengasuh Lembaga, pada Lembaga

Kesejahteraan Sosial (LKS) Di kabupaten Deli Serdang guna mencari informasi

atau fenomena yang ada pada perusahaan tersebut. Dan berikut adalah hasil pra-

survei yang sudah penulis olah dalam bentuk Tabel 1.2 dibawah ini:
 8

Tabel 1. 2 Hasil Pra-Survei Variabel Transformational Leadership

NO PERNYATAAN YA TIDAK
1 Pemimpin ditempat saya bekerja memiliki 10 10
kecenderungan memotivasi para pengikutnya dengan
memikatnya secara meteri namun dengan pengawasan
yang ketat
2 Pemimpin ditempat saya bekerja memiliki 5 15
kecenderungan senang menginspirasi pengikut guna
mencapai tujuan organisasi
Sumber: Hasil Pra-Survei Diolah, 2021

Berdasarkan data hasil pra-survei yang dilakukan terhadap 20

responden pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli

Serdang , menunjukkan bahwa dari 20 responden pada Lembaga

Kesejahtraan Sosial (LKS) terdapat 10 responden yang menjawab “Tidak”

setuju pada pernyataan no 1 dan 5 responden yang menjawab “Tidak” setuju

juga dengan pernyataan no 2, Dari jawaban responden pada kedua pernyataan

tersebut mencerminkan bahwa pemimpin yang bekerja pada Lembaga

Kesejahtraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli Serdang , Belom memiliki rasa

Kepemimpinan transformatioal kepada pengasuh yang bekerja di Lembaga

Kesejahhtraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli Serdang yang akan

mempengaruhi kinerja karyawan.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Suwatno dan Priansa (2011)

berpendapat bahwa Kepemimpinan Transaksional ini adalah kepemimpinan

yang berfokus pada transaksi antar pribadi, antara manajemen dan karyawan,

dua karakteristik yang melandasi kepemimpinan transaksional yaitu : Para

pemimpin menggunakan penghargaan kontigensi untuk memotivasi para

 9

karyawan dan para pemimpin melaksanakan tindakan korektif hanya ketika

para bawahan gagal mencapai tujuan kinerja.

Tabel 1. 3
Hasil Pra-Survei Variabel Organizational Learning
NO PERNYATAAN YA TIDAK
1 Saya merasakan kurangnya tindakan dari seseorang di 15 5
tempat kerja yang karena kesadarannya sendiri, walaupun
bukan merupakan tugas dan kewenangannya, namun
dapat mendorong efektifitas dalam bekerja.
2 Saya merasa masih banyaknya karyawan yang tidak mau 11 9
mendeteksi dan memperbaiki keselahan dalam
melaksanakan tanggung jawabnya dalam bekerja
Sumber: Hasil Pra-Survei Diolah, 2021

Berdasarkan dari data hasil pra-survei yang dilakukan terhadap 20

responden pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli

Serdang, bisa disimulkan bahwa 15 dari 20 responden di Lembaga

Kesejahtraan Sosial (LKS) merasakan kurangnya kesadaran diri dari

seseorang ditempat ia bekerja di Lembaga Kesejahtraan Sosial (Kabupaten

Deli Serdang) pada pernyataan no.1, Begitu juga pada pernyataan no.2, 11

responden dari 20 responden yang menjawab “YA” merasa masih banyaknya

karyawan yang tidak mau memperbaiki kesalahannya dalam bekerja di

Lembaga Kesejahtraan Sosial, Dari jawaban responden pada kedua

pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa masih banyaknya pengurus di

Lembaga Kesejahtraan Sosial Kabupaten Deli Serdang kurangnya

“Pembelajaran Organisasi” yang mengakibatkan kurangnya kesadaran pada

kemampuan organisasi.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Argyris (1976) mengungkapkan

bahwa pembelajaran organisasi adalah proses mendeteksi dan memperbaiki

 10

kesalahan. Pembelajaran organisasi merupakan sesuatu yang baru yang

kadang masih sering disalah tafsirkan hanya sebagai upaya-upaya pelatihan

maupun pengembangan kemampuan organisasi dan karyawan, begitu juga

dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Makrufah (2012) yang

menyatakan bahwa budaya dan pembelajaran organisasi secara simultan

mempunyai pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan

Tabel 1. 4
Hasil Pra-Survei Variabel Altruism

NO PERNYATAAN YA TIDAK
1 Saya bersedia menggantikan pekerjaan rekan kerja saya 14 6
yang sedang tidak masuk atau sakit
2 Saya bersedia membantu dengan sukarela rekan kerja yang 15 5
membutuhkan bantuan saya
3 Saya bersedia menjadi sukarelawan dalam mengerjakan 17 3
sesuatu pekerjaan tanpa diminta
Sumber: Hasil Pra-Survei Diolah, 2021

Berdasarkan dari data pra-survei yang dilakukan peneliti kepada 20

responden di Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli

Serdang mengenai variabel “Altruism” dapat disimpulkan dari pernyataan-

pernyataan diatas bahwa karyawan merasa bersedia menggantikan pekerjaan

rekan kerja yang sedang tidak masuk atau sakit, bersedia menjadi

sukarelawan dalam mengerjakan sesuatu pekerjaan tanpa diminta, dan

karyawan merasa kadang-kadang bersedia membantu dengan sukarela para

rekan kerja yang membutuhkan bantuan dan variabel ini berpengaruh

terhadap kinerja karyawan.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Van Emmerik (2005) Altruisme

berusaha meningkatkan kesejahtraan orang lain, bukan kesejahtraannya

 11

sendiri, bersifat sukarela, disengaja, dimaksud untuk membantu orang lain

dan tidak mengharapkan imbalan external.

Untuk membuktikan suatu pokok permasalahan atau fenomena yang

ada pada objek penelitian ini pada Lembaga Kesejahteraan Sosial (LKS) Di

Kabupaten Deli Serdang, terkait variabel Employee Performance (kinerja

karyawan) penulis melakukan penelitian observasi awal dengan menyebarkan

pernyataan pra-survei kepada 20 pengasuh Lembaga Kesejahtraan Sosial

(LKS) Di Kabupaten Deli Serdang guna mencari informasi atau fenomena

yang ada pada perusahaan tersebut. Dan berikut adalah hasil pra-survei yang

sudah penulis olah dalam bentuk Tabel 1.5 dibawah ini:

Tabel 1. 5
Hasil Pra-Survei Variabel Employee Performance

NO PERNYATAAN YA TIDAK
1 Saya merasa kurang optimal dalam kinerja saya 14 6
2 Saya merasa kurang kontribusi terkait dengan tugas yang 15 5
diberikan kepada saya.
Sumber: Hasil Pra-Survei Diolah, 2021

Berdasarkan dari data pra-survei yang dilakukan peneliti kepada 20

responden di Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli

Serdang , bisa disimpulkan bahwa fenomena atau masalah yang terjadi pada

pengasuh Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) yang berkaitan dengan

variabel Employee Performance (Kinerja Karyawan) ada pada pernyataan-

pernyataan diatas, Dimana dari 20 responden 14 diantaranya menjawab

“YA” yang berarti pengurus Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) masih

merasa kurang optimal dalam bekerjanya tertera pada pernyataan no.1 dan 20

responden 15 dari antaranya menjawab “YA” juga yang berarti beberapa

 12

pengurus Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) merasa kurang kontribusi

terkait dengan tugas yang diberikan kepada pengurus yang tertera pada

pernyataan no.2 dan hal ini membuktikan bahwa kurangnya kepercayaan

terhadap pengurus (Kinerja Karyawan) mengakibatkan kurangnya hasil

kinerja dan tidak maksimal.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Mangkunegara (2006) Kinerja

merupakan performance atau unjuk kerja.Kinerja dapat pula diartikan sebagai

prestasi kerja atau pelaksanaan kerja atau hasil unjuk kerja.Sehingga kinerja

dapat disimpulkan sebagai hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang

berlaku dalam kurun waktu tertentu berkenaan dengan pekerjaan serta

perilaku dan tindakannya.Kinerja dapat dikukur dari beberapa indikator

antara lain : kualitas kerja, kuantitas kerja, tanggung jawab, dan

sikap.Kualitas, yaitu hasil kegiatan yang dilakukan mendekati sempurna,

dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan kegiatan dalam

memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu kegiatan, Kuantitas, yaitu

jumlah atau target yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah unit jumlah siklus

aktivitas yang diselesaikan, Tanggung jawab, yaitu beban pekerjaan yang

diembankan perusahaan kepada karyawannya, dan Sikap.

Berdasarkan latar belakang tersebut, nampak betapa pentingnya

Transformational Leadership,Organizational Learning,terhadap Employee

Performance yang dimediatori oleh Altruism yang dimiliki karyawan atau

pengasuh. Hal ini membuat peneliti merasa tertarik untuk melakukan

penelitian yang berjudul “Pengaruh Transformational Leadership,

 13

Organizational Learning Terhadap Employee Performance Yang

Dimediatori Oleh Altruism Di Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS)

Kabupaten Deli Serdang”

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan pada uraian diatas, maka adapun masalah-masalah dalam

penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Apakah Transformational Leadership berpengaruh signifikan terhadap

Employee Performance Pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Di

Kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara ?

2. Apakah Organizational Learning berpengaruh signifikan terhadap

Employee Performance Pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Di

Kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara ?

3. Apakah Transformational Leadership berpengaruh signifikan terhadap

Altruism Pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli

Serdang Sumatra Utara ?

4. Apakah Organizational Learning berpengaruh signifikan terhadap

Altruism Pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli

Serdang Sumatra Utara ?

5. Apakah Altruism berpengaruh signifikan terhadap Employee Performance

Pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli Serdang

Sumatra Utara ?
 14

6. Apakah Altruism mampu memediasi Pengaruh Transformational

Leadership terhadap Employee Performance pada Lembaga Kesejahtraan

Sosial di Kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara ?

7. Apakah Altruism mampu memediasi Organizational Learning terhadap

Employee Performance pada Lembaga Kesejahtraan Sosial di Kabupaten

Deli Serdang Sumatra Utara ?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan Rumusan Masalah yang telah dikemukakan sebelumnya

maka rinci yang menjadi tujuan penelitian adalah sebagai berikut:

1. Menguji pengaruh Transformational Leadership terhadap Employee

Performance pada Lembaga Kesejahtraan Sosial di Kabupaten Deli

Serdang Sumatra Utara

2. Menguji pengaruh Organizational Learning terhadap Employee

Performance pada Lembaga Kesejahtraan Sosial di Kabupaten Deli

Serdang Sumatra Utara

3. Menguji pengaruh Altruism terhadap Employee Performance pada

Lembaga Kesejahtraan Sosial di Kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara

4. Menguji pengaruh Organizational Learning terhadap Altruism pada

Lembaga Kesejahtraan Sosial di Kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara

5. Menguji pengaruh Transformational Leadership terhadap Altruism pada

Lembaga Kesejahtraan Sosial di Kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara

 15

6. Menguji kemampuan Altruism dalam memediasi pengaruh Organizational

Learning terhadap Employee Performance pada Lembaga Kesejahtraan

Sosial di Kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara

7. Menguji kemampuan Altruism dalam memediasi pengaruh Organizational

Learning terhadap Employee Performance pada Lembaga Kesejahtraan

Sosial di Kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara.

D. Kontribusi Penelitian

Adapun kegunaan dari penelitian yang dilakukan ini dibagi menjadi dua

bagaian yaitu:

1. Kontribusi Teoritis (Akademik)

a. Bagi peneliti

Peneliti dapat meningkatkan wawasan dan pengetahuan bagi

penulis baik dalam teori maupun praktek mengenai sumber daya

manusia khususnya tentang pengaruh Transformational Leadership,

Organizational Learning terhadap Employee Performance yang Di

Mediatori Oleh Altruism Di Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS)

Kabupaten Deli Serdang.

b. Bagi Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini dapat menjadi bahan refrensi atau masukan bagi

dunia akademik dan penelitan selanjutnya yang mengambil judul yang

sama.

2.2 Kontribusi Praktis Bagi perusahaan

 16

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan yang positif

bagi perusahaan sehubungan dengan Transformational Leadership,

Organizational Learning terhadap Employee Performance yang Di

Mediatori Oleh Altruism Di Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS)

Kabupaten Deli Serdang

 BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA, KONSEP

DAN PENGAMBILAN HIPOTESIS

B. Kajian Pustaka

1.
1 Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Pengertian Manejemen Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia merupakan orang-orang yang merancang

dan menghasilkan barang atau jasa, mengawasi mutu, memasarkan

produk, mengalokasikan sumber daya finansial, serta merumuskan

seluruh strategi dan tujuan organisasi, Menurut Hasibuan (2014),

manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni dalam

mengatur proses hubungan dan proses tenaga kerja agar efektif dan

efisien serta membantu terwujudnya tujuan perusahaan, pegawai, dan

masyarakat, Menurut Stoner (2013), manajemen sumber daya manusia

adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk

memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang

tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat

organisasi memerlukannya.

Sumber Daya Manusia adalah penggerak roda organisasi atau

perusahaan, jika SDM tidak dikelolah dengan baik dan benar untuk

bekerjasama dan bersinergi, maka tidak mungkin organisasi atau

17
 18

perusahaan dapat berjalan dengan baik sesuai yang diharapkan.

Betapapun majunya teknologi, perkembangan informasi, tersedianya

modal serta memadainya bahan, jika tampa SDM sulit bagi organisasi

itu untuk mencapai tujuannya (Sukmawati, 2015). Hal yang harus

dipahami dan dimengerti adalah bahwa manusia bukan seperti mesin

yang bekerja tanpa perasaan dan dianggap semata-mata sebagai energi

sumber bisnis, namun manusia sebagai makhluk hidup yang memiliki

rasa, cipta dan karsa yang sempurna sebagai makhluk ciptaan Tuhan,

sehingga di dalam pengkajian Manajemen SDM harus

menggabungkan beberapa bidang ilmu yang terkait, seperti ilmu

sosiologi, ilmu psikologi, dan nilai-nilai religi lainnya (Elbadiansyah,

2019).

Sedangkan menurut Desller (2014),” Human resource

management is the process of acquiring, training, appraishing and

compensating employess, and of attending to their labor relations,

health and savety, and fairness concerns”. Diartikan bahwa

manajemen sumber daya manusia merupakan proses menoleh,

melatih, menilai, dan kompensasi karyawan dan memperhatikan

hubungan antara kareyawan atau tenaga kerja, kesehatan, keselamatan

dan keadilan.

Sementara, menurut Sutrisno (2014), manajemen sumber daya

manusia mempunyai definisi sebagai suatu perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas pengadaan,

 19

pengembangan kompensasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan

kerja dengan maksud untuk mecapai tujuan organisasi perusahaan

secara terpadu.

Berdasarkan beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan

bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu yang

berhubungan antar manusia di dalam suatu organisasi yang sudah

diatur agar organisasi tersebut dapat berkembang secara efektif dan

efesien yang dimulai dari merencanakan, mengembakangkan,

pemberian kompensasi, pelatihan, pengarahan, pengawasan, dan

pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja dengan maksud

tercapainya tujuan organisasi.

b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2014), fungsi manajemen sumber daya

manusia adalah sebagai berikut:

1) Perencanaan (planning)

Merencanakan tenaga kerja secara efektif dan efisien agar sesuai

dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya

tujuan perusahaan.

2) Pengorganisasian (Organizing)

Kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan

menetakan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang,

integrasi, koordinasi, dalam bagan organisasi..

3) Pengaruh (Directing)
 20

Kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama

dan mau bekerja efektif dalam membantu tercapainya tujuan

perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

4) Pengendalian (Controlling)

Kegiatan mengendalikkan semua karyawan agar menaati

peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan

rencana. Apabila terjadi kesalahan, diadakan tindakan perbaikan

dan penyempurnaan rencana.

5) Pengadaan ( procurement)

Proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi

untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.

6) Pengembangan (Development)

Proses peningkatan keterampian teknis, teoritis, konseptual, dan

moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan

dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan

pekerjaan masa kini maupun masa depan.

7) Kompensasi (Compensation)

Pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung

(indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan

jasa yang diberikan pada perusahaan.

8) Pengintegrasian (Integration)
 21

Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dengan

kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan

saling menguntungkan.

9) Pemeliharaan (Maintenance)

Kegiatan memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental,

dan loyalitas karyawan, agar mereka tetep mau bekerja sama

sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan

program kesejahtraan yang berdasarkan kebutuhan sebagaian

besar karyawan.

10) Kedisiplinan

Keinginan dan kesadaran untuk menaatin peraturan-peraturan

perusahaan dan norma-norma sosial. Hal ini merupakan fungsi

sumber daya manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya

tujuan, karna tampa adanya disiplin yang baik maka sulit untuk

terwujud tujuan yang maksimal.

11) Pemberentian (separation)

Putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan.

Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan,

keinginan perusahaan, kontak kerja berakhir pensiun dan sebab-

sebab lainya.

c. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Sutrisno (2014), tujuan menejemen sumber daya

manusia secara tepat sangatlah sulit untuk dirumuskan karena sifatnya

 22

bervariasi dan tergantung pada pentahapan perkembangan yang terjadi

pada masing-masing organisasi. Menurut Sutrisno (2014), tujuan

manajemen sumber daya manusia meliputi:

1) Memberi pertimbangan manajemen dalam bentuk sumber daya

manusia untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerjaan

yang bermotivasi dan bekinerja tinggi, memiliki pekerjaan yang

selalu siap mengatasi perubahan dan memenuhi kewajiban pekerja

secara legal.

2) Membantu dalam pengembanngan arah keseluruhan organisasi dan

strategi, khususnya yang berkaitan dengan implikasi sumber daya

manusia.

3) Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer line

mencapai tujuannya.

4) Menyediakan media komunikasi antar pekerja dan manajer

organisasi.

5) Bertindak sebagai pemeiharaan standar organisasi dan nilai dalam

manajemen sumber daya manusia.

d. Dimensi dan Indikator Sumber Daya Manusia

Indikator dari manajemen sumber daya manusia menurut Afandi

(2018) adalah sebagai berikut :

1) Tugas kerja, yaitu rincian kegiatan yang harus dijalankan oleh

karyawan.
 23

2) Kualitas kerja, yaitu hasil kerja yang tersrandar dan sesuai dengan

yang diinginkan.

3) Kuantitas, yaitu jumlah hasil dari produksi kerja karyawan.

4) Ketepatan waktu, yaitu hasil produksi kerja karyawan

5) Efektifitas biaya, yaitu menggunakan biaya yang tepat dan efesien.

2.2 Dependent Variabel Altruism

a. Pengertian Altruism

Altruisme merupakan istilah yang diambil dari kata autrui yang

merupakan bahasa Spanyol yang mempunyai arti orang lain.

Sedangkan dalam bahasa Latin altruisme berasal dari kata alter yang

berarti yang lain atau lain. Dalam bahasa Inggris altruisme disebut

altruism yang berarti mementingkan kepentingan orang lain. Lebih

jelasnya lagi dalam kamus ilmiah menerangkan bahwa istilah

altruisme mempunyai arti suatu pandangan yang menekankan

kewajiban manusia memberikan pengabdian, rasa cinta, dan tolong-

menolong terhadap sesama/orang lain. Orang yang mementingkan

kepentingan orang lain dari pada kepentingan-kepentingan dirinya

disebut altruis. Dan pandangan tentang mementingkan orang lain

disebut altruisme. Sedangkan sifat mengutamakan kepentingan orang

lain disebut altruistis/altruistik.

Istilah altruisme (altruism) digunakan pertama kali pada abad

ke-19 oleh filsuf Auguste Comte. Altruisme berasal dari kata Yunani

“alteri” yang berarti orang lain. Penggunaan istilah “alteri” oleh

 24

Comte pada dasarnya untuk menjelaskan bahwa setiap orang yang

hidup di muka bumi ini memiliki sebuah tanggung jawab moral untuk

melayani umat manusia sepenuhnya, sehingga setiap orang harus

memiliki sikap dan perilaku yang tidak hanya mementingkan diri

sendiri, tetapi lebih mengutamakan kepentingan orang lain.

Comte (Taufik, 2012) menjelaskan bahwa altruisme berasal dari

kata “ater” yang artinya “orang lain”. Secara bahasa altruisme adalah

perbuatan yang berorientasi pada kebaikan orang lain. Comte

membedakan antara perilaku menolong yang altruis dengan perilaku

menolong yang egois. Menurutnya dalam memberikan pertolongan.

Manusia memiliki dua motif, yaituh altruis dan egois. Perilaku

menolong yang egois tujuannya mencari manfaat untuk diri sendiri

(penolong) atau mengambil manfaat dari orang yang di tolong,

sedangkan perilaku menolong yang altruis yaituh perilaku menolong

yang ditunjukan semata-mata untuk kebaikan orang yang ditolong,

selanjutnya Comte menyebut perilaku menolong ini dengan altruisme.

Sementara Batson (Taufik, 2012) mengartikan altruisme yang tidak

jauh berbeda dengan Comte yaituh dorongan menolong dengan tujuan

utama semata-mata untuk meningkatkan kesejahtraan orang lain,

sedangkan egoisme yaituh dorongan menolong dengan tujuan semata-

mata untuk kepentingan dirinya.

Myers (2012) mendefinisikan altruisme adalah motif untuk

meningkatkan kesejahtraan orang lain tampa memikirkan kepentingan

 25

dirinya sendiri. Altruisme adalah kebalikan dari egoisme. Orang yang

altruis peduli dan mau membantu orang lain meskipun tidak ada

keuntungan yang ditawarkan atau tidak mengharapkan imbalan.

Pendapat lain dikemukakan oleh Baron & byrne (2005) yang

menyatakan bahwa altruisme yang sejati adalah kepedulian yang tidak

mementingkan diri sendiri melainkan untuk kebaikan orang lain.

Selain itu, Santrock (2003) mendefinisikan altruisme adalah minat

yang tidak mementingkan dirinya sendiri untuk menolong orang lain.

Altruisme diartikan oleh Aroson, Wilson, & Alkert (Taufik,

2012) sebagai pertolongan yang diberikan secara murni, tulus, tampa

mengharap balasan apapun dari orang lain dan tidak memberikan

manfaat apapun untuk dirinya. Selain itu, Schroeder, Panner, Dovidio,

dan Pilavin (Taylor, dkk.,2009) menyatakan bahwa altruisme adalah

tidakan sukarela untuk membantu orang lain tampa pamrih, atau

sekedar ingin beramal baik.

Batson (1943) menyatakan bahwa altruisme adalah keadaan

termotivasi yang dilakukan untuk mencapai kesejahtraan orang lain.

Perilaku atau tindakan altruisme merupakan bentuk perilaku sosial

yang ditunjukan untuk kebaikan orang lain. Pernyataan ini seperti

diuangkap oleh Walstern dan Piliavin (Huffman dkk, 1997) perilaku

altruisme adalah perilaku menolong (perilaku altruisme) yang

ditimbulkan bukan karna adanya tekanan atau kewajiban, melainkan

tindakan tersebut bersifat suka rela dan tidak berdasarkan norma-

 26

norma tertentu, tindakan tersebut juga dapat merugikan penolong,

karena meminta pengorbanan waktu, usaha, uang dan tidak ada

imbalan atau pun reward dari semua tindakan tersebut.

b. Aspek-aspek perilaku Altruism

Menurut Cohen (dalalm Sampson, 1976) altruisme terdiri atas aspek-

aspek sebagai berikut:

1) Sifat suka memberi

Perilaku untuk memenuhi keinginan orang lain, perilaku ini

menguntungkan orang lain yang mendapatkan perlakuan. Contoh:

berbagi rezeki dengan orang yang lebih membutuhkan.

2) Empati

Suatu kemampuan untuk merasakan keadaan orang lain, kepekaan

perasaan yang dicerminkan dalam perhatian terhadap pernderitaan

orang lain dan merupakan dasar untuk melakukan tindakan

pertolongan bagi orang lain. Contoh: ikut merasa sedih ketika

teman mengalami musibah dan memberi pertolongan.

3) Sukarela

Tindakan yang dilakukan tanpa adanya keinginan untuk

mendapatkan imbalan apapun dengan perasaan ikhlas untuk

kepentingan orang lain. Contoh: menolong orang lain tanpa

mengharapkan balasan dari orang yang ditolong.

Menurut teori Myers (2012) membagi perilaku altruisme dalam tiga

aspek yaitu:
 27

1) Memberi perhatian terhadap orang lain

Individu membantu orang lain karena adanya kasih sayang,

pengabdian, kesetiaan yang diberikan tanpa ada keinginan untuk

memperoleh imbalan untuk dirinya sendiri.

2) Membantu orang lain

Individu dalam membantu orang lain disadari oleh keinginan yang

tulus dan hati nurani dari orang tersebut, tanpa adanya pengaruh

dari orang lain.

3) Mengutamakan kepentingan orang lain

Dalam membantu orang lain, kepentingan yang bersifat pribadi

dikesampingkan dan lebih mementingkan kepentingan orang lain.

Bedasarkan uraian aspek-aspek perilaku altruisme dari kedua

tokoh diatas dapat disimpulkan bahwa peneliti memilih aspek-aspek

sesuai dengan teori Cohen (dalam Sampson, 1976), yaituh: sifat suka

memberi, empati, sukarela. Peneliti memilih ketiga aspek tersebut

karena aspek tersebut lebih rinci untuk menjelaskan altruisme secara

menyeluruh melalui ketiga aspek yang telah dipaparkan diatas.

c. Dimensi dan Indikator Altruism

Menurut Myers (2012) indikator altruisme adalah sebagai berikut:

1) Internal terhadap keputusan menolong, hal ini juga termasuk

menggambarkan situasi suasana hati, pencapaian rewerd, empati,

mood seseorang.
 28

2) External seperti jenis kelamin, kesamaan karakteristik, kedekatan

hubungan, daya tarik antar penolong dan yang ditolong, jumlah

pengamatan lain, tekanan waktu, kondisi lingkungan dan antribusi.

3) Personal, yaituh mempertimbangkan sifat dari penolong, hal ini

mencangkup sifat-sifat kepribadian, gender, dan religiusitas subyek

(kepercayaan religius).

Menurut Sarwono (1999), terdapat beberapa faktor yang

mempengaruhi seseorang untuk melakukan tindakan altruisme kepada

orang lain,yaituh sebagai berikut:

1) Pengaruh Situasi (External)

a) Kehadiran orang lain. Faktor yang berpengaruh pada perilaku

menolong atau tindakan menolong orang lain yang kebetulan

berada bersama kita ditempat kejadian. Semakin banyak orang

lain, semakin kecil kecenderungan orang untuk menolong.

Begitu juga sebaliknya, orang yang sendirian cenderung lebih

bersedia menolong.

b) Menolong jika orang lain menolong. Sesuai dengan prinsip

timbal balik dalam teori norma sosial, adanya individu yang

sedang menolong orang lain akan lebih memicu kita untuk ikut

menolong.

c) Desakan waktu. Biasa orang yang sibuk dan tergesah-gesah

cenderung untuk tidak menolong, sedangkan orang yang santai

 29

lebih besar kemungkinannya untuk memberi pertolongan kepada

yang memerlukan.

d) Kemampuan yang dimiliki. Bila individu merasa mampu dalam

melakukan pertolongan, ia akan cenderung menolong.

Sebaliknya bila seseorang tidak memiliki kemampuan untuk

menolong, ia tidak akan melakukan perbuatan menolong.

2) Pengaruh dari dalam diri individu (Internal)

a) Empati. Empati adalah kontributor afektif yang penting terhadap

altruisme. Empati merupakan tanggapan manusia yang universal

yang dapat diperkuat atau ditekan oleh pengaruh lingkungan.

Manusia memiliki dorongan alamiah untuk mengesampingkan

motif pribadi dalam membantu dan meringankan penderita

orang lain.

b) Personal dan situasional sangat mungkin berpengaruh dalam

perilaku menolong, seseorang lebih suka menolong orang yang

gantungdisukainya, memiliki kesamaan dengan dirinya dan

membutuhkan pertolongan, faktorfaktor diluar diri suasana hati,

pencapaian rewerd pada perilaku sebelumnya dan pengamatan

langsung tentang derajat kebutuhan yang ditolong.

c) Nilai-nilai agama dan moral. Faktor lain yang mempengaruhi

seseorang untuk menolong sangat tergantung dari penghayatan

terhadap nilai-nilai agama dan moral yang mendorong seseorang

dalam melakukan pertolongan.

 30

d) Norma tanggung jawab sosial. Tanggung jawab sosial

(sosialresponsibility norm) adalah keyakinan bahwa seseorang

harus menolong mereka yang membutuhkan pertolongan, tampa

memperdulikan adanya timbal balik

e) Suasana hati. Orang lebih terdorong untuk memberikan bantuan

apabila mereka berada dalam suasana hati yang baik.

f) Norma timbal balik. Satu kode moral yang bersifat universal

adalah norma timbal balik (reciprocity norm), yaituh bagi

mereka yang telah menolong kita, kita harus membalas

pertolongannya, bukan dengan kejahatan.

Berdasarkan uraian faktor-faktor yang dapat mempengaruhi

perilaku altruisme yaitu diantaranya: situasi suasana hati, pencapaian

rewerd, empati, mood seseorang, jenis kelamin, kesamaan

karakteristik, kedekatan hubungan, dan daya tarik antar penolong dan

yang ditolong, jumlah pengamatan lain, tekanan waktu, kondisi

lingkungan dan atribusi, sifat-sifat kepribadian, gender, dan

religiusitas. Peneliti memilih faktor religiusitas, karena religiusitas

merupakan keberagaman yang dilakukan oleh individu lewat suatu

tindakan salah satunya adalah dengan berbuat baik kepada sesama

dengan cara memberikan bantuan tapa mengharapkan imbalan atau

disebut juga dengan perilaku altruisme.

d. Faktor-faktor Altruism

Menurut Myers (2012) faktor-faktor altruisme adalah sebagai berikut:

 31

1) Faktor yang mempertimbangkan pengaruh-pengaruh internal

terhadap keputusan menolong, hal ini juga termasuk

menggambarkan situasi suasana hati, pencapaian rewerd, empati,

mood seseorang.

2) Faktor external seperti jenis kelamin, kesamaan karakteristik,

kedekatan hubungan, daya tarik antar penolong dan yang ditolong,

jumlah pengamatan lain, tekanan waktu, kondisi lingkungan dan

antribusi.

3) Faktor personal, yaituh mempertimbangkan sifat dari penolong, hal

ini mencangkup sifat-sifat kepribadian, gender, dan religiusitas

subyek (kepercayaan religius).

Menurut Sarwono (1999), terdapat beberapa faktor yang

mempengaruhi seseorang untuk melakukan tindakan altruisme kepada

orang lain,yaitu sebagai berikut:

1) Pengaruh Situasi (External)

a) Kehadiran orang lain. Faktor yang berpengaruh pada perilaku

menolong atau tindakan menolong orang lain yang kebetulan

berada bersama kita ditempat kejadian. Semakin banyak orang

lain, semakin kecil kecenderungan orang untuk menolong.

Begitu juga sebaliknya, orang yang sendirian cenderung lebih

bersedia menolong.

b) Menolong jika orang lain menolong. Sesuai dengan prinsip

timbal balik dalam teori norma sosial, adanya individu yang

 32

sedang menolong orang lain akan lebih memicu kita untuk ikut

menolong.

c) Desakan waktu. Biasa orang yang sibuk dan tergesah-gesah

cenderung untuk tidak menolong, sedangkan orang yang santai

lebih besar kemungkinannya untuk memberi pertolongan kepada

yang memerlukan.

d) Kemampuan yang dimiliki. Bila individu merasa mampu dalam

melakukan pertolongan, ia akan cenderung menolong.

Sebaliknya bila seseorang tidak memiliki kemampuan untuk

menolong, ia tidak akan melakukan perbuatan menolong.

2) Pengaruh dari dalam diri individu (Internal)

a) Empati adalah kontributor afektif yang penting terhadap

altruisme. Empati merupakan tanggapan manusia yang universal

yang dapat diperkuat atau ditekan oleh pengaruh lingkungan.

Manusia memiliki dorongan alamiah untuk mengesampingkan

motif pribadi dalam membantu dan meringankan penderita

orang lain.

b) Faktor personal dan situasional. Faktor personal dan situasional

sangat mungkin berpengaruh dalam perilaku menolong,

seseorang lebih suka menolong orang yang gantungdisukainya,

memiliki kesamaan dengan dirinya dan membutuhkan

pertolongan, faktor-faktor diluar diri suasana hati, pencapaian

 33

rewerd pada perilaku sebelumnya dan pengamatan langsung

tentang derajat kebutuhan yang ditolong.

c) Nilai-nilai agama dan moral. Faktor lain yang mempengaruhi

seseorang untuk menolong sangat tergantung dari penghayatan

terhadap nilai-nilai agama dan moral yang mendorong seseorang

dalam melakukan pertolongan.

d) Norma tanggung jawab sosial. Tanggung jawab sosial (sosial-

responsibility norm) adalah keyakinan bahwa seseorang harus

menolong mereka yang membutuhkan pertolongan, tampa

memperdulikan adanya timbal balik.

e) Suasana hati. Orang lebih terdorong untuk memberikan bantuan

apabila mereka berada dalam suasana hati yang baik.

f) Norma timbal balik. Satu kode moral yang bersifat universal

adalah norma timbal balik (reciprocity norm), yaituh bagi

mereka yang telah menolong kita, kita harus membalas

pertolongannya, bukan dengan kejahatan.

Berdasarkan uraian faktor-faktor yang dapat mempengaruhi

perilaku altruisme yaituh diantaranya: situasi suasana hati, pencapaian

rewerd, empati, mood seseorang, jenis kelamin, kesamaan

karakteristik, kedekatan hubungan, dan daya tarik antar penolong dan

yang ditolong, jumlah pengamatan lain, tekanan waktu, kondisi

lingkungan dan atribusi, sifat-sifat kepribadian, gender, dan

religiusitas. Peneliti memilih faktor religiusitas, karena religiusitas

 34

merupakan keberagaman yang dilakukan oleh individu lewat suatu

tindakan salah satunya adalah dengan berbuat baik kepada sesama

dengan cara memberikan bantuan tapa mengharapkan imbalan atau

disebut juga dengan perilaku altruisme.

e. Indikator Perilaku Altruism

Menurut Einsberg dan Mussen (dalam Dayakisni & Hudaniah, 2003)

hal-hal yang termasuk dalam aspek perilaku altruisme adalah sebagai

berikut:

1) Shering (memberi). Individu yang sering berperilaku altruis

biasanya sering memberikan sesuatu bantuan kepada orang lain

yang lebih membutuhkan dari pada dirinya.

2) Cooperative (kerjasama). Individu yang memiliki sifat altruis lebih

senang melakukan suatu pekerjaan secara bersama-sama, karena

mereka berfikir dengan bekerjasama tersebut mereka dapat lebih

bersosialisasi dengan sesama manusia dan dapat mempercepat

pekerjaannya.

3) Donating (menyumbang). Individu yang memiliki sifat altruis

senang memberikan sesuatu atau suatu bantuan kepada orang lain

tampa mengharapkan imbalan dari orang yang ditolongnya.

4) Helping (menolong). Individu yang memiliki sifat altruis senang

membuat orang lain dan memberikan apa-apa yang berguna ketika

orang lain dalam kesusahan karena hal tersebut dapat menimbulkan

perasaan positif dalam diri si penolong.

 35

5) Honesty (kejujuran). Individu yang memiliki sifat altruis memiliki

suatu sikap yang lurus hati, lutus serta tidak curang, mereka

mengutamakan nilai kejujuran dalam dirinya.

6) Generosity (Kedermawanan). Individu yang memiliki sifat altruis

memiliki sikap dari orang yang suka beramal, suka memberi derma

atau pemurah hati kepada orang lain yang membutuhkan

pertolongannya tampa mengharapkan imbalan apapun dari orang

yang ditolongnya.

Menurut Cohen (dalam Nashori, 2008) ada tiga ciri-ciri perilaku

altruisme, yaituh:

1) Empati: yaituh, kemampuan untuk merasakan perasaan yang

dialami oleh orang lain.

2) Keinginan memberi: yaituh, maksud hati untuk memenuhi

kebutuhan orang lain.

3) Sukarela: yaituh, apa yang diberikan itu semata-mata untuk orang

lain, tidak ada keinginan untuk memperoleh imbalan.

Menurut Leeds (dalam taufik, 2012) suatu tindakan dapat disebut

perilaku altruisme apabila memenuhi tiga kriteria sebagai berikut:

1) Tindakan tersebut bukan kepentingan pribadi

2) Tindakan tersebut dilakukan secara sukarela

3) Hasilnya baik bagi yang menolong maupun yang ditolong

Dari ketiga pendapat para ahlli tentang ciri-ciri perilaku

altruisme diatas, peneliti menggunakan teori Cohen (2008) sebagai

 36

acuan dari pengembangan skala altruisme pada penelitian ini,

indikator tersebut meliputi empati, keinginan memberi, dan sukarela,

alasannya karna teori tersebut dianggap relevan dengan sasaran

penelitian yang akan dilakukan yaitu, pengaruh transformational

leadership dan organizational learning terhadap employee

performance yang dimediatori oleh altruisme.

3. Dependent Variabel Employee Performance

a. Pengertian Employee Performance

Definisi Employee Performance menurut Afandi (2016) kinerja

adalah sejauh mana seseorang telah memahami bagiannya dalam

melaksanakan strategi organisasi, baik dalam mencapai sasaran

khusus yang berhubungan dengan peran perorangan atau

memperlihatkan kompentensi yang dinyatakan relevan bagi

organisasi. Kinerja adalah suatu konsep yang multi-dimension

mencakup dalam tiga aspek yaituh sikap attitude, kemampuan ability

dan prestasi accomplishment.

Menurut Yugusna (2016) kinerja merupakan terjemahan dari

performance yang berarti hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses

manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil

kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan

dapat diukur atau dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan.

Berdasarkan beberapa pendapat para ahli di atas dapat

disipulkan bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai atau

 37

tingkat kesuksesan seseorang dalam menyelesaikan tugasnya dalam

priode tertentu, yang berhubungan dengan ukuran nilai atau standar

tertentu dari sebuah perusahaan.

b. Faktor-faktor Yang mempengaruhi Kinerja

Menurut Kristiyana dan Widyaningrum (2010), menyatakan bahwa

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yaituh:

1) Kemampuan individual.

2) Motivasi.

3) Dukungan yang diterima.

4) Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan.

5) Hubungan mereka dengan organisasi

c. Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan

Indikator yang akan digunakan oleh peneliti menggunakan indikator

yang dikemukakan oleh Mahesa (2010) yaitu:

1) Kualitas

Tingkat dimana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati

sempurna, dalam arti menyelesaikan beberapa cara ideal dan

penampilan aktivitas ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan

dari suatu aktivitas

2) Kuantitas

Merupakan jumlah yang dihasilkan dalam istilah jumlah unit,

jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan

3) Ketepatan waktu
 38

Merupakan tingkat aktivitas yang diselesaikan pada awal waktu

dilihat dari sudut hasil output serta memaksimalkan waktu yang

tersedia untuk aktivitas lain.

4) Efektifitas

Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga,

uang, teknologi, dan bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud

menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.

5) Kemandirian

Merupakan tingkat seorang karyawan dapat melakukan fungsi

kerjanya tanpa meminta bantuan, bimbingan dan pengawasan atau

meminta pengawas untuk ikut campur.

6) Komitmen kerja

Merupakan tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja

dengan perusahaan dan tanggung jawab terhadap perusahaan.

4. Dependent Variabel Transformasional leadership

a. Pengertian Transformational Leadership

Kepemimpinan transformational adalah kepemimpiman yang

mengembangkan kepercayaan diri para pengikutnya untuk mencapai

misi organisasi (Avolio, et, al 2003). Transformational leadership

terletak pada kemampuan pemimpin untuk menginspirasi kepercayaan

loyalitas, dan kembanggaan para pengikutnya yang kemudian

mensubordinasikan kepentingan masing-masing untuk kepentingan

kelompok. (Zogorsek, et, al 2009).

 39

Comez, (2003) mengatakan bahwa prilaku transformational

leadership ditemukan mempengaruhi kinerja yang lebih positif.

Terutama dalam lingkungan yang dinamis, pemimpin yang visioner

dan sangat karismatik memainkan peran penting dalam keberhasilan

suatu organisasi

b. Dimensi dan Indikator Kepemimpinan Transformasional

Untuk mengukur transformational leadership, menggunakan

empat dimensi pengukuran Avolio, et, al (2003), yaitu :

1) Idealized Influence ( Pengaruh Ideal)

Tindakan seorang pemimpin yang karismatik yang berpusat pada

nilai-nilai keyakinan, dan misi.

2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspiratif)

Cara seorang pemimpin memotivasi pengikutnya dengan melihat

masa depan dengan optimis, memproyeksikan visi yang ideal dan

dapat dicapai, dan menekankan tujuan ambisius .

3) Individual Consideration (Pertimbangan Individu)

Perilaku pemimpin yang memberikan kontribusi untuk kepuasan

pengikut mereka dengan memberikan nasihat, dukungan, dan

perhatian terhadap kebutuhan masing-masing individu.

4) Intellectual Stimulation (Stimulasi Intlektual)

Tindakan pemimpin yang menantang para pengikutnya untuk

berfikir lebih kreatif dan mencari solusi untuk masalah yang sulit,

dengan bertindak sebagai simulator mental.

 40

c. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Adapun, karakteristik kepemimpinan transformasional menurut

Robbin dan Judge (2008) adalah sebagai berikut:

1)..Pemimpin yang karismatik Pemimpin transformasional harus

mampu „‟menyihir‟‟ bawahan untuk bereaksi mengikuti

pimppinan. Dalam bentuk konkret, kharisma ini ditunjukan melalui

perilaku pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai

pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap

keputusan yang telah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan

kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang

dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya.

1) Motivasi Inspirasional Karakter seorang pemimpin yang mampu

menerapkan standar yang tinggi akan tetapi sekaligus mampu

mendorong bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter

seperti ini mampu membangkitkan optimisme dan antusiasme yang

tinggi dari pawa bawahan. Dengan kata lain, pemimpin

transformasional senantiasa memberikan inspirasi dan memotivasi

bawahannya.

2) Stimulasi Intelektual Karakter seorang pemimpin transformasional

yang mampu mendorong bawahannya untuk menyelesaikan

permasalahan dengan cermat dan rasional. Selain itu, karakter ini

mendorong para bawahan untuk menemukan cara baru yang lebih

 41

efektif dalam menyelesaikan masalah. Dengan kata lain, pemimpin

transformasional mampu mendorong (menstimulasi) bawahan.

3) Pertimbangan individu karakter seseorang pemimpin yang mampu

memahami perbedaan individual para bawahannya. Dalam hal ini,

pemimpin transformasional mau dan mampu untuk mendengar

aspirasi, mendidik, dan melatih bawahannya. Selain itu, seseorang

pemimpin transformasional mampu melihat potensi prestasi dan

kebutuhan berkembang para bawahannya serta memberikan

fasilitas. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu

memahami dan menghargai bawahannya berdasarkan kebutuhan

bawahannya dan memperhatikan keinginan berprestasi dan

berkembang para bawahannya.

5. Dependent Variabel Organizational Learning

a. Pengertian Organisasi Learning

Menurut Senge (2006) Organisasi Learning adalah dimana

orang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan

hasil yang benar-benar mereka inginkan, di mana pola pemikiran baru

dan luas dipupuk, dimana aspirasi kolektif dibebaskan, dan dimana

orang terus belajar untuk melihat keseluruhan bersama-sama.

Huber (1991) Mendefinisikan Organisasi Learning sebagai

proses akuisisi, interpretasi, penyimpanan dan pelaksanaan

pengetahuan baru untuk meningkatkan kemampuan dalam

memecahkan permasalahan dalam suatu organisasi. Organisasi

 42

Learning juga dapat dikatakan sebagai perubahan tingkah laku melalui

proses informasi.

b. Prinsip-prinsip Organisasi Learning

Organisasi Pembelajar didasarkan atas beberapa ide dan prinsip

yang integral kedalam struktur organisasi. Peter Senge (2006) dalam

hal ini menyebutkan bahwa inti dari Organisasi Pembelajar adalah

Kelima Disiplin (The Fifth Discipline), kelima disiplin itu adalah:

1) Disiplin Personal Mastery

Disiplin yang mendorong sebuah organisasi untuk terus-menerus

belajar bagaimana menciptakan masa depannya, yang hanya akan

terbentuk jika individu-individu para anggota organisasi mau dan

mampu terus belajar menjadikan dirinya seorang master di bidang

ilmunya. Disiplin personal mastery terbentuk dicirikan oleh

tubuhnya keterampilan-keterampilan individual para anggota

organisasi kontemplasi (refleksi) diri, keterampilan untuk

memahami akan kelebihan dan kelemahan kompetensi intelektual,

emosional maupun social dirinya serta keterampilan untuk

melakukan revisi atas visi pribadinya, dan kemudian keterampilan

untuk membangun kondisi kerja yang sesuai dengan keadaan

organisasinya.

2) Disiplin Berbagai Visi

Organisasi pembelajar membutuhkan visi bersama, visi yang

disepakati oleh seluruh anggota organisasinya. Visi bersama ini

 43

akan menjadi kompak dan sekaligus pemicu semangat dan

komitmen untuk selalu bersama, sehingga menumbuhkan motivasi

kepada para karyawan untuk belajar dan terus belajar

meningkatkan kopetensinya. Keterampilan untuk menyesuaikan

antara visi pribadi dengan visi organisasi, serta berketerampilan

berbagai visi agar mencapai tujuan pribadi yang terkandung dalam

visi bersama organisasi, merupakan disiplin individual yang

dibutuhkan untuk membangun disipin berbagai visi. Artinya, untuk

menumbuhkan komitmen dan performansi yang tinggi dari seluruh

karyawan, harus dimulai dari adanya visi bersama.

3) Disiplin Mental Model

Organisasi akan mengalami kesuitan untuk secara akurat mampu

meihat berbagai realitas yang ada, jika para anggota organisasi

tidak mampu merumuskan asumsi serta nilai-nilai yang tepat untuk

digunakan sebagai basis cara berfikitr maupun cara memandang

berbagai permasalahan organisasi. Keterampilan untuk menemukan

prinsip dan nilai-nilai bersama, serta tumbuhnya semangat barbagai

nilai untuk menumbuhkan keyakinan bersama sehingga

menguatkan semangat dan komitmen kebersamaan, merupakan

disiplin yang dibutuhkan untuk membangun disiplin model mental

organisasi.
 44

4) Disiplin Pembelajaran Tim

Disiplin pembelajaran tim akan efektif jika para anggota kolompok

tersebut memiliki rasa saling membutuhkan satu dengan yang

lainnya untuk dapat bertindak sesuai dengan rencana bersama.

Kemampuan untuk bertindak merupakan prasyarat untuk

menciptakan nilai tambahan organisasi, karena rencana tanpa

diikuti tindakan nyata merupakan ilusi belaka. Masalahnya,

kemampuan untuk bertindak sesuai dengan rencana bersama sering

terhambat hanyalah karna kita tidak mampu berkomunikasi dan

berkoordinasi secara benar dengan pihak lain. Untuk itu, seangat

berdialog keterampilan bekerjasama tim, kemampuan belajar dan

beradaptasi, serta usaha untuk mmeningkatkan partisipasi,

merupakan disiplin yang dibutuhkan untuk membangun disiplin

pembelajaran tim.

5) Disiplin Berfikir Sistemik

Peter Senge (1990) melengkapi keempat disiplin di atas dengan

disiplin berfikir sistemik, yaituh keterampilan untuk memahami

struktur hubungan antara berbagai factor internal maupun eksternal

yang mempengaruhi eksistensi organisasi, keterampilan untuk

berfikir integrative dan tuntas, keterampilan untuk berfikir

komprehensif, serta keterampilan untuk membangun organisasi

yang adaptif, merupakan disiplin yang dibutuhkan untuk

membangun disiplin belajar sistemik.

 45

c. Dimensi Organisasi Learning

Senge (1990) mengemukakan didalam Organisasi Pembelajar

(Organisasi Learning) yang efektif diperlukan 5 dimensi yang akan

memungkinkan organisasi untuk belajar, berkembang dan berinovasi

yakni:

1) Personal Mastery

Belajar untuk memperluas kapasitas personal dalam mencapai hasil

kerja yang paling diinginkan, dan menciptakan lingkungan

organisasi yang menumbuhkan seluruh anggotanya untuk

mengembangkan diri mereka munuju pencapaian sasaran dan

makna bekerja sesuai dengan harapan yang mereka pilih.

Kemampuan untuk secara terus menerus dan sabar memperbaiki

wawasan agar objektif dalam melihat realitas dengan pemusatan

energy pada hal-hal yang strategis. Organisasi pembelajaran

memerlukan karyawan yang memiliki kompetensi tinggi, agar

dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan, khususnya

perubahan teknologi dan paradigm yang berbasis kekuatan fisik ke

paradigm yang berbasis pengetahuan.

2) Mental Models

Proses bercermin, sinabung memperjelas, dan meningkatkan

gambaran diri kita tentang dunia luar, dan melihat bagaimana

mereka membentuk keputusan dan tindakan kita. Mental model

memungkinkan manusia bekerja lebih capat, namun dalam

 46

organisasi yang terus berubah, mental model ini kadang-kadang

tidak berfungsi dengan baik dan menghambat adaptasi yang

dibutuhkan. Dalam organisasi pembelajaran, mental model ini

didiskusikan, dicermati dan direvisi pada level individual,

kelompok dan organisasi.

3) Shared Vision

Komitmen untuk menggali visi bersama tentang masa depan secara

murni tampa paksaan. Oleh karna organisasi terdiri atas berbagai

orang yang berbeda latar belakang pendidikan, kesukaan,

pengalaman, serta budayanya, maka akan sangat sulit bagi

organisasi untuk bekerja secara terpadu kalua tidak memiliki visi

yang sama. Selain perbedaan latar belakang karyawan, organisasi

juga memiliki berbagai unit yang pekerjaanna berbeda antara satu

unit dengan unit lainnya. Untuk menggerakan organisasi pada

tujuan bersama diperlukan adanya visi yang dimiliki oleh semua

orang dan semua unit yang ada dalam organisasi.

4) Team Learning

Kemampuan dan motivasi untuk belajar secara adaptif, generative

dan berkesinambungan. Saat ini semakin banyak organisasi

berbasis team, karna rancangan organisasi dibuat lintas fungsi yang

umumnya berbasis team. Kemampuan organisasi untuk

mensinergikan kegiatan team ini ditentukan oleh adanya visi

bersama dan kemampuan berfikir sistemik. Namun tampa adanya

 47

kebiasaan berbagai wawasan pembelajaran organisasi akan sangat

lambat dan bahkan berhenti. Pembelajaran dalam organisasi akan

semakin cepat apabila orang mau berbagi wawasan dan belajar

bersama-sama. Berbagi wawasan pengetahuan dalam team menjadi

sangat penting untuk meningkatkan kapasitas organisasi dalam

menambah modal intelektualnya.

5) System Thinking

Organisasi pada dasarnya terdiri dari unit yang harus bekerja sama

untuk menghasilkan kinerja yang optimal. Unit-unit tersebut antara

lain ada yang disebut divisi, direktorat, bagian atau cabang.

Kesuksesan suatu organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan

organisasi untuk melakukan pekerjaan secara sinergi. Kemampuan

untuk membangun hubungan yang sinergis ini hanya akan dimiliki

kalau semua anggota unit saling memahami pekerjaan unit lain dan

memahami juga dampak dari kinerja unit tempat dia bekerja pada

unit lainnya.

C. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu merupakan hasil dari penelitian yang sebelomnya

sudah dilakukan oleh para peneliti terdahulu. Dan penulisan hasil penelitian

ini diuraikan secara sistematis yang berkaitan dengan penelitian saat ini

dilakukan antaramnnya:
 48

Tabel 2. 1
Penelitian Terdahulu

NO PENULIS, TAHUN, METODE VARIABEL HASIL

JUDUL JURNAL, PENELITIAN
NAMA JURNAL
1 Soelton et al, (2019) Objek penelitian (X1) Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah pegawai Kepemimpina Transformasional
Transformasional MPR RI n berpengaruh positif
sebagai Stimuli Penting Sampel : 80 Transformasin (+) signifikan
Kinerja Karyawan pada Metode analisis : al terhadap Kinerja
Pegawai Sekretaris Analisis Regresi (X2) Karyawan,
Jenderal MPR Republik Linier Berganda Komunikasi Komunikasi
Indonesia dengan alat Internal Internal
analisis (SPSS) (X3) Disiplin berpengaruh positif
kerja (+) signifikan
(Y) Kinerja terhadap Kinerja
Karyawan,
Disiplin Kerja
berpengaruh positif
(+) signifikan
terhadap Kinerja
Karyawan,

2 Hadi et al, (2018) Objek:PT. Nav (X1) Budaya ]Budayya

Pengaruh Budaya dan Jaya Mandiri. (X2) berpengaruh positif
Pembelajaran 80 karyawan Pembelajaran (+) signifikan
Organisasi Terhadap Metode analisis : Organisasi terhadap kinerja
Kinerja Karyawan Regresi Linier (Y) Kinerja karyawan.
Berganda Pembelajaran
(kuantitatif) Organisasi
Alat bantu SPSS Berpengaruh positif
(+) signifikan
terhadap Kinerja
karyaan

3 Guinot et al, (2015) Studi empiris (X1) Altruism Altruism

Linking Altruism and didasarkan pada (X2) berpengaruh positif
Organizational populasi 402 Organizationa (+) dan signifikan
Learning Capability: A perusahaan l Learning terhadap
Study From Excellent Spanyol dengan Capability kepercayaan
Human Resource keunggulan (X3) organisasi
Management terbukti dalam relationship
Organizational in spain sumber daya conflict relationship
manusia (Y) conflict
Pemodelan Organizationa berpengaruh negatif
 49

persamaan l trust (-) terhadap

struktural (SEM) kepercayaan
digunakan untuk organisasi
menganalisis
model teoritis
4 Utari Febria, (2018) Objek penelitian (X1) Gaya Gaya
Analisis Peran Penting di Pengadilan Kepemimpina Kepemimpinan
Gaya Kepemimpinan, Negeri Kabupaten n berpengaruh positif
Pembelajaran Karanganyar, 30 (X2) (+) dan signifikan
Organisasi, Remunerasi, pegawai Pembelajaran terhadap kinerja
dan Lingkungan Kerja Pada penelitian Organisasi karyawan.
terhadap Kinerja ini penulis (X3) Pembelajaran
Pegawai pada menggunakan Remunerasi Organisasi
Pengadilan Negeri analisis regresi (X4) berpengaruh positif
Karanganyar berganda. Dengan Lingkungan (+) dan signifikan
perhitungan Kerja terhadap kinerja
menggunakan (Y) Kinerja karyawan.
SPSS Karyawan Remunerasi
berpengaruh
positif(+) dan
signifikan terhadap
kinerja karyawan.
5 Soelton et al, (2018) 36 Karyawan di (X1) Transformational
HOW PT Tugu Murni Transformatio Leadership
TRANSFORMATIONAL Menggunakan nal berpengaruh positif
LEADERSHIP, SPSS Leadership (+) dan signifikan
COMMUNICATION, Metode: Skala (X2) terhadap kinerja
AND WORKLOAD ON likert Communicatio karyawan.
THE EMPLOYEE n Communication
PERFORMANCE (X3) berpengaruh positif
AFFECT SHOES Workload (+) dan signifikan
INDUSTRIES (Y) terhadap kinerja
Performance karyawan.
Workload
berpengaruh negatif
(-) terhadap stres
kerja.

6 Jiang et al, (2017) Metode yang (X1) Kepemimpinan

digunakan dalam Transformatio transformasional
The Impact of penelitian ini nal berpengaruh positif
Transformational adalah metode Leadership terhadap kinerja
Leadership on Employee estimasi maximum (X2) karyawan,
Sustainable Performance: likelihood (ML). kepemimpinan
Employee‟s
The Mediating Role of Pemodelan motivasi
Sustainable inspirasional tidak
Organizational
 50

Citizenship Behavior persamaan Performance memiliki hubungan

struktural (SEM) (Y) Kinerja langsung
karyawan berpengaruh pada
(Z) kinerja tugas yang
Organizational berkelanjutan. Juga,
pengaruh ideal dan
Citizenship
stimulasi intelektual
Behavior dari kepemimpinan
(OCB) transformasional
tidak berpengaruh
langsung terhadap
pengembangan diri
OCB.
7 Septiana Imam, Penelitian ini (X1) transformational
Abdurahman irawan, dilakukan pada TRANSFORM leadership
(2018) Departemen QIP ATIONAL berpengaruh positif
PENGARUH (Quality LEADERSHIP (+) dan signifikan
TRANSFORMATIONAL Integration (X2) terhadap variabel
LEADERSHIP DAN Program) dengan MOTIVATION employee
MOTIVATION jumlah karyawan (Y) performace
TERHADAP 260 orang. PT EMPLOYEE Motivasi
EMPLOYEE Glostar Indonesia PERFORMAN berpengaruh positif
PERFORMANCE I CE . (+) dan signifikan
penelitian ini terhadap variabel
dilakukan dengan employee
menggunakan performance
Rumus dari terbukti.
Slovin
8 Makenah, (2017) Populasi dalam (X1) Kepemimpinan
Pengaruh penelitian ini Kepemimpina transformasional
Kepemimpinan adalah 420 orang n memberikan
Transformasional karyawan pada Transformasio dampak penting
Terhadap Kinerja Prama Sanur nal terhadap kinerja
Organisasi Melalui Beach Bali, tidak (X2) organisasi
Pembelajaran termasuk 1 (satu) Pembelajaran Kepemimpinan
Organisasi Dan Inovasi orang Direktur Organisasi transformasional
Pada Hotel Prama Sanur dan 1 (satu) orang (Y1) Inovasi memberikan
Beach Bali Wakil Direktur (Y2) Kinerja dampak penting
sebagai pimpinan Organisasi terhadap
manajemen pembelajaran
puncak. organisasi,
metode PLS Kepemimpinan
(Partial Least transformasional
Square) dengan tidak berdampak
bantuan software penting terhadap
SmartPLS 2.0 inovasi
9 Siswanto, Lutfi, (2018) Jumlah sampel (X1) Transformational
 51

A Transformational dalam penelitian Transformatio leadership

Leadership and It’s sebanyak 77 nal significantly
Implication on orang. Teknik Leadership influences to
Employee Performance pengumpulan data (X2) employee
through Organizational menggunakan Organizationa performance
Culture and Motivation kuesioner. l Culture directly
Analisis data (Y) Employee Transformational
menggunakan Performance leadership
path analysis. significantly
influences to
employee
performance
indirectly through
organizational
culture
Transformational
leadership
significantly
influences to
employee
performance
indirectly through
organizational
culture
10 Meitina et al, (2020) Metode: (X) Organisasi Organisasi
Pengaruh Pembelajaran Kuantitatif jumlah Pembelajaran Pembelajaran
Organisasi Terhadap sampel 55 (Y) Kinerja berpengaruh
Knowledge Sharing karyawan Karyaawn Positif(+) dan
Dan Kinerja Karyawan (SEM) dengan (Z) Signifikan terhadap
PT. Sentana Adidaya menggunakan Knowledge Kinerja karyawan
Pratama (Wilmar- software Sharing Organisasi
Group) Sampit SmartPLS 3.2.8 Pebelajaran
berpengaruh Positif
(+) dan Signifikan
terhadap
Knowledge Sharing
Knowledge Sharing
berpengaruh Positif
(+) dan Signifikan
terhadap Kinerja
Karyawan
 52

D. Rerangka Konseptual

Setiap Organisasi memiliki strategi yang disusun secara konseptual

sebagai suatu cara atau langkah-langkah yang akan dijalankan dalam

mencapai tujuan organisasi. Maka penelitian ini memiliki kerangka

konseptual bertujuan untuk memperoleh arah penelitian dan menunjukkan

bahwa adanya hubungan antara Transformational Leadership, Organizational

Learning dan Altuism yang mempunyai pengaruh terhadap Employee

Performance, maka kerangka konseptual dapat diambil dengan jalur

pemikiran yang tergambar dalam diagram struktur seperti pada gambar

dibawah ini:

Gambar 2. 1
Rerangka Pemikiran Peneliti

Transformational H1
Leadership (X1)
H6

H5 H3
Altruism (Z) Kinerja
Karyawan

H4 H7
Organizationl
H2
Learning (X2)

Sumber: Data yang diolah sendiri, (2021)

 53

Keterangan:

1) Variabel bebas

X1: Transformational learning

X2: Organizational learning

2) Variabel Mediasi

Z: Altruism

3) Variabel independen

Y: Kinerja karyawan

E. Hipotesis

Hipotesis dapat diartikan sebagai jawaban yang bersifat sementara

terhadap permasalahan peneitian. Sampai terbukti melalui data yang

terkumpul. Hipotesis seringkali dikatakan hasil penelitian sementara, karena

jawaban yang diberikan hanyalah berdasarkan pada teori yang relevan, belum

berdasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan

data (Hardani, 2020). Hipotesis dalam penelitian ini antara lain:

1. Pengaruh Transformational leadership terhadap kinerja karyawan pada

Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Kabupaten Deli Serdang Sumatra

Utara

Kepemimpinan transformasional yaituh kepemimpinan dimana

pemimpin menyediakan perhatian individu, rangsangan intelektual serta

 54

pemimpin tersebut memiliki karisma (Wijayanto, 2012). Berdasarkan hasil

penelitian yang dilakukan oleh pattiasina (2010) menunjukkan adanya

pengaruh positif antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan, maka dari itu pemimpin perusahaan diharapkan dapat lebih

berwibawa, tegas dan jelas dalam memberikan tugas kepada karyawan,

pemimpin diharapkan lebih memperhatikan kepentingan karyawan seperti

memberikan motivasi dengan karyawan dan lebih membina hubungan

yang baik antara karyawan dengan melakukan kegiatan yang positif.

H1: Transformational leadership berpengaruh positif terhadap

kinerja karyawan pada Lembaga Kesejahtraan Sosisal (LKS) Deli

Serdang Sumatra Utara

2. Pengaruh Organizational learning terhadap kinerja karyawan pada

Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Deli Serdang Sumatra Utara

Menurut Luthans (2004) pembelajaran organisasi adalah sesuatu

yang baru yang kadang masih sering disalah tafsirkan hanya sebagai

upaya-upaya pelatihan maupun pengembangan kemampuan organisasi dan

karyawan. Sebenarnya organisasi pembeajaran membawa misi dimana

pembelajaran yang dilakukan lebih pada merubah hakikat manusia atau

individu karyawan untuk sadar akan potensi yang dimilikinya.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Kaplan and Norton

(2001) menyatakan bahwa pembelajaran organisasi merupakan elemen

 55

penting yang memberikan kontribusi dan pengaruh positif atau signifikan

untuk mencapai kinerja karyawan.

H2: Organisasi learning berpengaruh positif terhadap kinera

karyawan pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Deli Serdang

Sumatra Utara

3. Pengaruh Altruism terhadap kinerja karyawan pada Lembaga Kesejahtraan

Sosial (LKS) Deli Serdang Sumatra Utara

Myers (2012) mendefinisikan altruisme adalah motif untuk

meningkatkan kesejahtraan orang lain tampa memikirkan kepentingan

dirinya sendiri. Altruisme adalah kebalikan dari egoisme. Orang yang

altruis peduli dan mau membantu orang lain meskipun tidak ada

keuntungan yang ditawarkan atau tidak mengharapkan imbalan.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Nikolaou (2003)

yang menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara atruism

dengan kinerja karyawan.

H3: Altruism berpengaruh positif terhadap kinerja karyaawan pada

Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Deli Serdang Sumatra Utara

4. Pengaruh Organizational learning terhadap altruism pada Lembaga

Kesejahtraan Sosial (LKS) Deli Serdang Sumatra Utara

 56

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Berson et al (2006)

yang menunjukkan pengaruh Organizational learning terhadap altruism,

membuktikan bahwa kepeminpinan transformasional berpengaruh

sifnifikan terhadap altruism. Sesuai dengan paradigma humanistik baru

ini, literatur organisasi telah menyarankan bahwa altruism pada pemimpin

dan karyawan memiliki hubungan positif dengan proses pembelajaran

organisasi ( Berson et al. 2006 ).

H4: Organizational learning berpengaruh positif terhadap altruism

pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Deli Serdang Sumatra

Utara

5. Pengaruh Transformational leadership terhadap altruism pada Lembaga

Kesejahtraan Sosial (LKS) Deli Serdang Sumatra Utara

Altruism diakui sebagai variable yang memengaruhi kepemimpinan

transformasional (Kanungo dan Mendonca, 1996). Meskipun banyak

orang yang sering bingung antara dua konstruksi (altruisme dan

pengorbanan diri) dengan masing-masing lainnya, secara teknis mereka

tidak identik (Avolio dan Locke, 2003). Pengorbanan diri tidak

menentukan siapa penerima manfaat pengorbanan itu, sementara altruisme

pada dasarnya berfokus pada "menyerah" sehingga orang lain mendapat

manfaat (O 'Shea, 2004). Berdasarkan penelitian terdahulu, kesungguhan

adalah salah satu karakteristik kepribadian yang paling penting dalam

konteks kerja karena hubungannya dengan motivasi dan kinerja.

 57

Kesungguhan atau kesadaran mungkin juga merupakan cerminan dari

proses motivasi. Jika demikian, tingkat kesadaran yang tinggi dapat

memengaruhi keputusan pemimpin yang juga dirasakan oleh karyawannya

(Demerouti, 2006).

H5: Transformational leadership berpengaruh positif terhadap

altruism pada Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS) Deli Serdang

Sumatra Utara

6. Pengaruh Transformational leadership terhadap employee performance

melalui altruism

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Ritawati (2013)

yang menunjukkan pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja karyawan melalui altruism, membuktikan bahwa kepeminpinan

transformasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil

penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang terjadi

diperusahaan tidak memiliki pengaruh terhadap sikap altruism dimana

kinerja karyawan sebagai variabel mediasinya. Karyawan merasa dengan

memberikan bantuan atau memenuhi kebutuhan teman kerja tidak akan

membuat kinerja mereka menjadi lebih baik walaupun dengan arahan oleh

pimpinan.

H6: Transformational leadership berpengaruh positif terhadap

employee performance melalui altruism pada Lembaga Kesejahtraan

Sosial (LKS) Deli Serdang Sumatra Utara

 58

7. Pengaruh Organizational Learning terhadap Employee Performance

melalui Altruism

Karyawan yang memiliki keinginan untuk terus belajar dan

mengembangkan potensi yang dimilikinya dan tidak bersedia untuk

membantu rekan kerja lainnya tidak akan dapat meningkatkan kinerja

dalam pekerjaannya. Dalam penelitian ini, beberapa karyawan

menganggap dengan memberikan pengetahuan yang dimilikinya kepada

karyawan lain akan membuat pekerjaan yang mereka miliki tidak dapat

diselesaikan dengan baik, sehingga akan memunculkan menurunnya

kinerja dalam pekerjaannya. Ritawati (2013) yang menunjukkan pengaruh

organizational learning terhadap kinerja karyawan melalui altruism,

membuktikan bahwa organizational learning berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan.

H7: Organizational Learning berpengaruh positif terhadap Employee

Performance melalui altruism pada Lembaga Kesejahtraan Sosial

(LKS) Deli Serdang Sumatra Utara

 BAB III

METODE PENELITIAN

A….Waktu dan Tempat Penelitian

8.1. Waktu Penelitian

Proses penelitian ini diawali dengan kegiatan mengidentifikasi

permasalahan ditempat yang akan digunakan sebagai lokasi penelitian,

perumusan masalah yang teridentifikasi, pengumpulan dasar teori yang

memperkuat landasan dalam variabel, penyusunan metode dalam

pengumpulan data, penyusunan instrumen, hingga penentuan teknik

pengujian statistik yang dipergunakan. Pada proses ini dibutuhkan waktu

penelitian kurang lebih 7 bulan.

9.2. Tempat Penelitian

Dalam memperoleh data-data untuk penyusunan penelitian ini,

peneliti melakukan penelitian di Lembaga Kesejahtraan Sosial (LKS)

yang berlokasi di kabupaten Deli Serdang Sumatra Utara.

B….Desain Penelitian

Desain penelitian adalah rancangan yang dibuat oleh peneliti sebagai

rancangan kegiatan yang akan dilaksanakan. Desain yang digunakan dalam

penelitian ini adalah jenis penelitian kuasal. Desain penelitian kuasal berguna

untuk menganalisis hubungan-hubungan antara satu variabel dengan variabel

lainnya. Desain kausal adalah menguji hubungan sebab akibat. Menurut

59
 60

Sugiyono (2014) metode kausal adalah melihat hubungan variabel terhadap

objek yang diteliti lebih bersifat sebab akibat, sehingga dalam penelitiannya

ada variabel independen (variabel yang mempengaruhi), variabel dependen

(variabel yang dipengaruhi) dan variabel mediasi (variabel perantara antara

variabel independen dengan variabel dependen). Dalam penelitian ini, peneliti

tertarik meneliti variabel independen yaitu Transformational leadership dan

Organizational learning, yang dimediasi oleh Altruism dan Employee

performance sebagai variabel dependen di Lembaga Kesejahtraan Sosial

(LKS) kabupaten Deli Serdang

C.. Definisi dan Operasional Variabel

Berdasarkan judul yang diambil penulis yaitu “Pengaruh

Transformational leadership, Organizational learning terhadap Employee

performance yang dimediatori oleh Altruism di Lembaga Kesejahtraan Sosial

kabupaten Malang” maka penulis mendefinisikan masing-masing variabel

dan membuat operasional variabel.

1.
10. Definisi Variabel

Variabel merupakan sebuah gambaran pemikiran konsep yang

terukur dengan skala tertentu yang nilainya bisa berubah-ubah. Sebuah

konsep yang bisa diukur kemudian ditarik kesimpulannya sehingga

peneliti dapat mempelajari informasi tersebut. Pada penelitian ini

variabel yang diamati peneliti adalah sebagai berikut:

 61

a. Variabel Bebas (Independen Variable)

Menurut Sugiyono (2013) variabel bebas atau variabel independen

adalah variabel yang mempengaruhi variabel lain atau menjadi

sebab atas timbulnya variabel dependen, namun tidak dipengaruhi

oleh variabel sebelumnya.

Variabel bebas (independen variabel) dalam penelitian ini yaituh:

1) Transformational leadership (X1)

2) Organizational learning (X2)

b. Variabel Mediasi (Intervening)

Menurut Sugiyono (2013) Variabel antara (Intervening) adalah

variabel yang terletak diantara variabel independen dan dependen,

Variabel mediasi dalam penelitian ini yaituh Altruism (Z)

c. Variabel Terikat (Dependent variable)

Menurut Sugiyono (2013) Variabel terikat (dependen variabel)

adalah variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat karena

adanya variabel independen. Variabel dependen dalam penelitian

yaituh Employee performance (Y)

2.
11. Operasionalisasi Variabel

Menurut Sugiyono (2014) Operasionalisasi variabel adalah suatu

dimensi yang diberikan pada suatu variabel dengan memberikan arti

bahkan menspesifikasikan kegiatan atau membenarkan suatu operasional

yang diperlukan untuk mengukur variabel tersebut. Operasional variabel

dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

 62

Tabel 3. 1
Operasionalisasi variabel Kepemimpinan Transformasional

Variabel Dimensi Indikator Skala

Pengukuran
Kepemimpinan 1. Pengaruh a. Menekankan Skala
Transformasional Ideal pentingnya tujuan Ordinal
(X1) (Idealized b. Komitmen Skala
Influence) Ordinal
c. Memiliki visi dan misi Skala
Ordinal
2. Motivasi a. Menetapkan standar Skala
Inspirasi yang tinggi bagi para Ordinal
(Inspiration bawahan
Motivation) b. Memotivasi Skala
Ordinal
c. Menginspirasi Skala
bawahannya untuk Ordinal
melebihi harapan
motivasional melebihi
dukungan emosional dan
daya tarik emosional
3. Simulasi a. Mendorong Skala
Intelektual bawahannya agar lebih Ordinal
(Intelectual kreatif
Simulation) b. Menghilangkan Skala
keengganan bawahannya Ordinal
untuk mengeluarkan ide
c. Menyelesaikan Skala
permasalahan dengan Ordinal
menggunakan pendekatan
– pendekatan baru
4. Pertimbangan Skala
Individual 12. A. Ordinal
(Individualize
d) Mempertimbangka
Consideration
n kebutuhan

individual

Skala
13. B. Mendengarkan Ordinal
 63

Skala
14. C. Mendidik dan Ordinal

melatih bawahan

Tabel 3. 2
Operasionalisasi Variabel Organizational Learning

Variabel Dimensi Indikator Skala

Pengukuran
Organizational Personal Disiplin Personal Ordinal
Learning (X2) Mastery Mastery

Shared Vision Disiplin Berbagi Visi

Mental Models Disiplin Mental
Model
Team Learning Disiplin Pembelajaran
Tim
System Thinking Disiplin Berpikir
Sistemik
Sumber : Peter Senge (2006)

Tabel 3. 3
Operasionalisasi Variabel Altruism

Variabel Dimensi Indikator Skala

Altruism (Z) 1. Faktor internal a. Reward Ordinal

(Imbalan)
b. Empati
c. Mood (Suasana
Hati)
 64

2. Faktor a. Kesamaan
Eksternal Karakteristik
b. Kedekatan
Hubungan
c. Daya Tarik
d. Jumlah
pengamatan lain
e. Tekanan Waktu
f. Kondisi
lingkungan
g. Antribusi

3. Faktor personal a. Sifat-sifat

kepribadian
b. Gender
c. Religiusitas
Sumber: Myer (2012)

Tabel 3. 4
Operasionalisasi Variabel Kinerja Karyawan

Variabel Dimensi Indikator Skala

1. Penguasaan
Jumlah pekerja dalam pekerjaan
2. Program kerja
1. Standar
pekerjaan
Kualitas pekerjaan 2. Ketelitian

employee performance (Y) 3. Evaluasi kerja Interval

1. Tepat waktu
Ketepatan waktu 2. Penyelesaian
masalah
1. Ketepatan
waktu
Kehadiran
2. Absensi
3. Semangat kerja

D.….Skala Pengukuran

Skala pengukuran dalam penelitian ini menggunakan Skala Likert.

Pengertian skala likert menurut Sugiyono (2016) digunakan untuk mengukur

 65

sikap, pendapat, persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena

sosial. Dalam penelitian, fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik

oleh peneliti, yang selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian. Dengan

skala likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi dimensi dan

indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak

untuk menyusu item-item instrument yang dapat berupa pernyataan atau

pertanyaan.

Dalam sekala ini responden menyatakan persetujuannya dan ketidak

setujuan terhadap sejumlah pernyataan yang berpengaruh dengan objek yang

diteliti. Titik tolak untuk menyusun item-item instrument yang dapat berupa

pernyataan atau pertanyaan. Dalam sekala ini responden menyatakan

persetujuaannya dan ketidak setujuaannya terhadap sejumlah pernyataan yang

berpengaruh dengan objek yang diteliti.

Dalam skala ini responden menyatakan persetujuannya dan ketidak

setujuannya terhadap sejumlah pernyataan yang berpengaruh dengan objek

yang diteliti. Titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat

berupa pernyataan atau pertanyaan. Dalam skala ini responden menyatakan

persetujuaanya dan ketidak setujuannya terhadap sejumlah pernyataan yang

berpengaruh dengan objek yang diteliti.

 66

Tabel 3. 5
Skala Likert

Pernyataan Kode Skor

Sangat Setuju SS 5
Setuju S 4
Cukup Setuju CS 3
Tidak Setuju TS 2
Sangat Tidak Setuju STS 1

Sumber: Sugiyono (2016)

Berdasarkan tabel instrument skala Likert diatas dapat dijelaskan,

responden yang sangat setuju dengan pernyataan dalam kuesioner diberi skor

5, responden yang setuju dengan pernyataan dalam kuesioner diberi skor 4,

responden yang cukup setuju dengan pernyataan dalam kuesioner diberi skor

3, lalu begitu juga dengan responden yang tidak setuju dengan pernyataan

dalam kuesioner diberi skor 2, dan responden yang sangat tidak setuju dengan

pernyataan dalam kuesioner diberi skor 1.

E. ….Populasi dan Sampel

1. Populasi

Menurut Sugiyono (2014) Populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas objek dan subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik

tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian

ditarik kesimpulannya. Jumlah Populasi di dalam penelitian ini tepatnya di

Lembaga Kesejahtraan Sosial kabupaten Deli Serdang.

 67

2. Sampel

Sedangkan sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang

dimiliki oleh populasi. Pengukuran sampel merupakan suatu langkah

untuk menentukan besarnya sampel yang diambil dalam melaksanakan

penelitian suatu objek. Untuk menentukan besarnya sampel bisa dilakukan

dilakukan dengan statistik atau berdasarkan estimasi penelitian.

Pengambilan sampel ini harus dilakukan sedemikian rupa sehingga

diperoleh sampel yang benar-benar dapat berfungsi atau dapat

menggambarkan keadaan populasi yang sebenarnya, dengan istilah lain

harus representatif (mewakili) (Sugiyono, 2016). dalam penelitian ini

peneliti menggunakan jenis metode sampel jenuh. Pengertian sampel

menurut Sugiyono (2014) adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang

dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel yang diambil dari populasi tersebut

harus betul-betul representative (mewakili). Ukuran sampel merupakan

banyaknya sampel yang akan diambil dari suatu populasi.

Dalam penelitian ini, sampel yang diambil oleh penulis adalah 20

orang dari jumlah populasi yang ada di Lembaga Kesejahtraan sosial

kabupaten Deli Serdang.

F….Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan teknik pengumpulan data

dengan penelitian kepustakaan (library research) dan penelitian lapangan

(field research). Penelitian kepustakaan dilakukan untuk memperoleh data

mengenai teori yang mendukung penelitian. Sementara itu, penelitian

 68

lapangan dilakukan untuk mengetahui kondisi yang terjadi di lapangan secara

lebih jelas dan membandingkan dengan teori yang telah diperoleh. Instrumen

yang digunakan untuk pengumpulan data adalah wawancara dan kuesioner

yang diajukan kepada karyawan. Kuisioner yaitu instrumen pengumpulan

data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan dan

pernyataan tertulis untuk dijawab oleh responden.

Untuk jenis data, Data yang akan digunakan dalam penelitian terdiri

dari dua jenis data, yaitu data primer dan data skunder. Data primer adalah

data yang diperoleh dari sumbernya langsung dengan menggunakan

wawancara, kuesioner, dan survei ke lokasi objek penelitian, pedoman

perusahaan, serta sumber lain yang dianggap relevan dalam penelitian. Data

yang digunakan penulis dalam penelitian ini yaitu data primer yang diperoleh

melalui survei.

G. Metode Analisis Data

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan analisis deskriptif

kuantitatif, dengan dibantu oleh perangkat lunak PLS 3.0. Untuk

memudahkan penelitian terhadap data yang terkumpul, maka metode analisis

data yang digunakan yaitu:

1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif, menurut Sugiyono (2013) adalah statistik yang

digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau

menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa

 69

bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau

generalisasi.

2. Deskripsi Responden

Pada penelitian ini, penulis mendeskripsikan responden dengan

kategori sebagai berikut:

a. Jenis Kelamin

b. Usia

c. Tingkat Pendidikan

d. Masa Bekerja

3. Deskripsi Jawaban (Kuesioner)

Mendeskripsikan jawaban kuesioner responden dengan melihat rata-

rata jawaban responden dan jumlah total responden yang menjawab 5

(SS), 4 (S), 3 (CS), 2 (TS), dan 1 (STS).

H. Partial Least Square (PLS)

Metode yang digunakan oleh penulis dalam penelitian ini yaituh

Structural Equation Modeling (SEM). Structural Equation Modeling (SEM)

merupakan teknik analisis yang memungkinkan pengujian sebuah rangkaian

hubungan secara simultan (Noor, 2011). Hubungan ini dibangun antara satu

atau beberapa variabel independen dengan satu atau beberapa variabel

dependen. Metode analisis data dalam penelitian ini menggunakan component

atau Variance Based Structural Equation Modeling (SEM) dimana dalam

pengolahan datanya menggunakan program Smart-Partial Least Square

 70

(Smart-PLS) versi 3.0. PLS (Partial Least Square) merupakan model

alternative dari variance based SEM. PLS dimaksudkan untuk causal-

perdictive analysis dalam situasi kompleksitas yang tinggi dan dukungan teori

yang rendah (Ghozali, 2014).

PLS menurut Wold dalam Ghozali (2014) merupakan metode analisis

yang powerful oleh karena tidak didasarkan banyak asumsi. Data tidak harus

berdistribusi normal multivariate (indikator dengan skala kategori, ordinal,

interval, dan sampai rasio dapat digunakan pada model yang sama) dan

sampel tidak harus besar. PLS selain dapat digunakan untuk mengkonfirmasi

teori, dapat digunakan juga untuk menjelaskan ada atau tidaknya hubungan

antar variabel laten. Adapun alasan penggunaan PLS dalam penelitian ini,

sebagai berikut :

a. PLS menurut Ghozali (2014) merupakan metode analisis yang dapat

diterapkan pada semua skala data, tidak membutuhkan banyak asumsi

dan ukuran sampelnya tidak harus besar. Besarnya sampel

direkomendasikan berkisar dari 30-100 kasus.

b. PLS merupakan metode umum untuk mengestimasi path model yang

menggunakan variabel laten dengan multiple indikator.

c. PLS merupakan metode analisis untuk causal-perdictive analysis dalam

situasi kompleksitas yang tinggi dan dukungan teori yang rendah.

Langkah-langkah pengujian (Utomo, 2017) yang akan dilakuakan

sebagai berikut:

I. Evaluasi Masurement Model (Outer Model)

 71

Evaluasi outer model disebut juga dengan evaluasi model pengukuran

untuk menilai validitas dan reliabilitas model. Outer model dengan indikator

refleksi dievakuasi melalui validitas convergent dan discriminant untuk

indikator pembentuk konstruk laten, serta melalui composite reliability dan

cronbach alpha untuk blok indikatornya (Ghozali, 2014). Validitas

convergent berhubungan dengan prinsip bahwa pengukur-pengukur dari suatu

konstruk seharusnya berkorelasi tinggi. Uji validitas convergent indikator

refleksi dapat dilihat dari nilai loading factor untuk setiap konstruk, dimana

nilai loading factor untuk setiap konstruk, dimana nilai loading factor yang

direkomendasikan harus lebih besar dari 0,7 untuk penelitian yang bersifat

confirmatory, dan nilai loading factor antara 0,6-0,7 untuk penelitian yang

bersifat explatory masih dapat diterima, serta nilai avarage variance

extracted (AVE) harus lebih besar dari 0,5

Validitas discriminat berhubungan dengan prinsip bahwa pengukur

konstruk yang berbeda seharusnya tidak berkorelasi tinggi. Cara untuk

menguji validitas discriminat dengan indikator refleksi yaituh dengan melihat

nilai cross loading untuk setiap variabel harus >0,70. Cara lain yang dapat

digunakan untuk menguji validitas discriminat adalah dengan

membandingkan akar kuadrat dari AVE untuk setiap konstruk dengan nilai

korelasi antar konstruk dalam model. Validitas discriminat yang baik

ditunjukkan dari akar kuadrat AVE untuk setiap konstruk lebih besar dari

korelasi antar konstruk dalam model (Ghozali, 2010). Adapun rule of thumb

uji validitas converdent dan discriminant dapat dilihat pada Tabel berikut ini:
 72

Tabel 3. 6
Rule of Thumb Uji Validitas Convergent dan Discriminant

Validitas Parameter Rule Of Thumb

Validitas Loading Factor >0,70 Untuk Confirmatory Research
Convergent >0,60 untuk Exploratory Research
Communality >0,50 Untuk Confirmatory dan
Explanatory Research
AVE (Average >0,50 Untuk Confirmatory dan
Variance Explanatory Research
Extreacted
Discriminant Cross Loading >0,70 untuk setiap variabel
Validity Akar Kuadrat Akar Kuadrat AVE>Korelasi antar
AVE dan konstruk laten
Korelasi

Selain uji validitas, pengukuran model juga dilakukan untuk menguji

reliabilitas (keakuratan) suatu konstruk. Uji reabilitas dilakukan untuk

membuktikan akurasi, korelasi, dan ketepatan instrument dalam mengukur

konstruk. Uji reliabilitas suatu konstruk dengan indikator refleksi dapat

dilakukan dengan dua cara, yaitu composite reliability dan cronbach’s alpha.

Penggunaan cronbach’s alpha untuk menguji reliabilitas konstruk akan

memberikan nilai yang lebih rendah (under estimate) sehingga lebih

disarankan untuk menggunakan composite reliability dalam menguji suatu

konstruk.

Rule of Thumb uji reliabillitas konstruk dengan indikator refleksif dapat

dilihat pada Tabel di bawah ini:

Tabel 3. 7
Rule of Thumb Uji Reliabilitas Konstruk

Parameter Rule Of Thumb

Composite Reliability 1 >0,70 Untuk Confirmatory Research
2 0,60 – 0,70 Masih dapat diterima
 73

untuk Exploratory Research

Cronbach’s Alpha 1 >0,70 Untuk Confirmatory Research
2 0,60 Masih dapat diterima untuk
Exploratory Research

Outer model dengan indikator formatif dievaluasi melalui substantive

content yaituh dengan membandingkan besarnya relative weight dan melihat

signifikansi dari indikator konstruk tersebut. Nilai Weight dan melihat

signifikansi dari indikator tersebut. Nilai weight indikator formatif dengan

konstruknya harus signifikan (p<0,05)(Chin, 2010).

J. Evaluasi Structural Model (Inner Model)

Dalam menilai model structural dengan structural PLS dapat dilihat

dari nilai R-Square untuk setiap variabel laten endogen sebagai kekuatan

prediksi dari model structural. Nilai R-Square merupakan uji goodness fit

model. Perubahan nilai R-Square terhadap variabel laten endogen, apakah

mempunyai pengaruh substantive.

Nilai R-Square 0,67;0,33; dan 0,19 untuk variabel laten endogen dalam

model structural menunjukan model kuat, moderat, dan lemah (Chin, 2010).

Hasil dari PLS R-Square mempresentasikan jumlah varians dari konstruk

yang dijelaskan oleh model. Selanjutnya, evaluasi model dilakukan dengan

melihat nilai signifikansi untuk mengetahui pengaruh antara variabel melalui

prosedur bootstrapping atau jackknifing. Pendekatan bootsrap

mempersentasikan non-parametic untuk precision dari estimasi PLS.

prosedur bootstrap menggunakan seluruh sampel asli untuk melakukan re-

sampling. Henseler (2012) memberikan rekomendasi untuk jumlah sampel

dari bootstrap yaitu sebesar 5.000 dengan catatan jumlah tersebut harus lebih
 74

besar dari original sampel, namun beberapa literature, Ghozali (2014)

menyarankan jumlah sampel bootstrap sebesar 200 – 1.000 sudah cukup

untuk mengoreksi standar error estimate PLS. adapaun rule of thumb model

structural dapat dilihat pada Tabel di bawah ini :

Tabel 3. 8
Rule of Thumb Evaluasi Model Struktural

Kriteria Rule Of Thumb

R-square 1. 0,67;0,33 dan 0,19 menujukan model
kuat,moderat,dan lemah (chin,2010)
Signifikansi 1. t-value 1,65 (signifikansi level 10 %)
(two-tailed) 2. t-value 1,96 (signifikansi level 5%)
3. t-value 2,58 (signifikansi level 1%)

Pengujian goodness of fit model structural lainnya, pada inner model

menggunakan nilai predictive-relevance (Q2). Nilai Q-Square lebih besar dari

0 (nol), menunjukan bahwa model mempunyai nilai predictive relevance.

Nilai R-Square tiap-tiap variabel endogen dalam penelitian ini, dapat dilihat

pada perhitungan berikut ini:

Nilai predictive-relevance diperoleh dengan rumus:

(Q2) = 1 – (1 – R1) (1–R2)

K. Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan dengan uji statistik t (t-test). Jika dalam

pengujian ini diperoleh p-value >0,05 (α 5%), artinya tidak signifikan.

Bilamana hasil pengujian hipotesis pada outer model signifikan, hal ini

menunjukan bahwa indikator dipandang dapat digunakan sebagai instrument

 75

pengukuran variabel laten. Sementara, jika hasil pengujian pada inner model

adalah signifikan, maka dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh yang

bermakna variabel laten satu terhadap variabel laten lainnya.

 BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Perusahaan

Lembaga Kesejahteraan Sosial, disebut LKS adalah organisasi sosial atau

perkumpulan sosial yang melaksanakan penyelenggaraan kesejahteraan sosial

yang dibentuk oleh masyarakat, baik yang berbadan hukum maupun yang tidak

berbadan hukum. Kementerian Sosial (Kemensos) RI. Sebagai lembaga

pemerintah yang bertugas menyelenggarakan pembangunan kesejahteraan sosial

(Kessos) menyadari bahwa penyelenggaraan kessos yang dilakukan selama ini

masih jauh dari ideal. Salah satu cara mewujudkannya dapat dilakukan dengan

mengorganisasikan masyarakat untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang

dipandang strategis. Kegiatan yang apabila dilakukan dapat mengatasi akar

sejumlah masalah sekaligus. Organisasi masyarakat yang dibentuk tersebut

disebut lembaga kesejahteraan sosial (disingkat LKS) seperti tercantum dalam

Undang-Undang No. 11/2009. Dalam UU tersebut dikemukakan bahwa

masyarakat dapat berpartisipasi melalui berbagai bentuk wadah, salah satunya

adalah melalui LKS. Disebutkan bahwa LKS merupakan suatu perkumpulan

sosial. Tujuan pembangunan kesejahteraan sosial, yang pertama dan utama,

berupaya meningkatkan kesejahteraan masyarakat, diantaranya penanggulangan

kemiskinan dalam segala bentuk manifestasinya Maknanya, meskipun

pembangunan kesejahteraan sosial dirancang guna memenuhi kebutuhan publik

yang luas, namun target utamanya adalah para Penyandang Masalah

Kesejahteraan Sosial (PMKS), dimana sesuai dengan Undang-Undang Nomor 11

76
 77

Tahun 2009 terklasifikasi dalam 7 (tujuh) kelompok, yaitu kemiskinan, kecacatan,

keterpencilan, keterlantaran, korban bencana, ketunaan dan korban tindak

kekerasan.

Misi Dari Lembaga Kesejahteraan Sosial (LKS) Di Kabupaten Deli

Serdang-Sumatera Utara adalah Terwujudnya Masyarakat Deli Serdang yang

bermartabat dan berkesejahteraan sosial. Adapun Visi Dari Lembaga

Kesejahteraan Sosial (Lks) Di Kabupaten Deli Serdang-Sumatera Utara adalah:

Meningkat akses pelayanan sosial bagi penyandang masalah kesejahteraan

sosial (PMKS) guna menjamin pemenuhan kebutuhan dasar, pemberdayaan sosial

dan jaminan kesejahteraan sosial.

1. Meningkatkan profesionalisme dalam penyelengaraan pembangunan

kesejahteraan sosial meliputi; pemberdayaan, rehabilitasi, perlindungan dan

jaminan sosial.

2. Meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana pelayanan

kesejahteraan sosial baik yang diselenggarakan oleh pemerintah maupun

masyarakat

3. Membangun dan meningkatkan transparansi dan akuntabilitas dalam

penyelenggaraan kesejahteraan sosial

B. Analisis Deskriptif

1. Karakteristik Responden

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan terhadap 60 responden, yaitu

karyawan Lembaga Kesejahteraan Sosial, maka dapat diketahui gambaran umum

 78

mengenai karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, usia saat ini,

pendidikan terakhir, dan lama bekerja.

Untuk lebih jelasnya dibawah ini dikemukakan secara satu persatu

gambaran umum responden penelitian.

a. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel

4.1 dibawah ini:

Tabel 4. 1
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
Pria 39 65.0 65.0 65.0
Valid Wanita 21 35.0 35.0 100.0
Total 60 100.0 100.0
Sumber: data diolah dari kuesioner (2022)

Berdasarkan hasil pengolahan data dalam Tabel 4.1 di atas menunjukkan

bahwa dari 60 responden terdapat 39 responden atau sebesar 65.0% berjenis

kelamin pria, sedangkan selebihnya sebanyak 21 respoden atau sebesar 35.0%

berjenis kelamin wanita. Berdasarkan tabel data di atas terlihat bahwa sebagian

besar karyawan yang bekerja di Lembaga Kesejahteraan Sosial berjenis kelamin

pria.

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Saat Ini.

Karakteristik responden berdasarkan usia saat ini dapat dilihat pada Tabel

4.2 dibawah ini:

 79

Tabel 4. 2
Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Saat Ini

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
< 25 tahun 9 15.0 15.0 15.0
25-35 tahun 31 51.7 51.7 66.7
Valid 36-40 tahun 16 26.7 26.7 93.3
> 40 tahun 4 6.7 6.7 100.0
Total 60 100.0 100.0
Sumber: data diolah dari kuesioner (2022)

Berdasarkan data pada Tabel 4.2 di atas menunjukan bahwa dari 60

responden yang memiliki jumlah tertinggi adalah responden dengan usia diantara

25-35 tahun yaitu sebanyak 31 respoden atau sebesar 51.7% dan terendah adalah

responden dengan usia diantara > 40 tahun yaitu sebanyak 4 respoden atau sebesar

6.7%.

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir dapat dilihat pada

Tabel 4.3 di bawah ini:

Tabel 4. 3
Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
SMA-Sederajat 0 0.0 0.0 0.0
Diploma 14 23.3 23.3 23.3
Valid S1 39 65.0 65.0 88.3
S2 7 11.7 11.7 100.0
Total 60 100.0 100.0
Sumber: data diolah dari kuesioner (2022)
 80

Berdasarkan pada Tabel 4.3 di atas menunjukan bahwa dari 60 responden

yang terbanyak adalah responden dengan tingkat pendidikan terakhir S1 yaitu

sebanyak 39 responden atau sebesar 65.0%, sedangkan responden terkecil dengan

tingkat pendidikan S2 yaitu sebanyak 7 responden atau sebesar 11.7%.

d. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja dapat dilihat pada Tabel

4.4 dibawah ini:

Tabel 4. 4
Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
< 1 tahun 4 6.7 6.7 6.7
2-3 tahun 31 51.7 51.7 58.3
Valid 5 tahun 19 31.7 31.7 90.0
5-10 tahun 6 10.0 10.0 100.0
Total 60 100.0 100.0
Sumber: data diolah dari kuesioner (2022)

Berdasarkan pada Tabel 4.4 di atas menunjukan bahwa dari 60 responden,

jumlah karyawan dengan lama bekerja sekitar <1 tahun sebanyak 4 responden

atau 6.7%, jumlah karyawan dengan lama bekerja sekitar 2-3 tahun sebanyak 31

responden atau 51.7%, jumlah karyawan dengan lama bekerja sekitar 5 tahun

sebanyak 19 responden atau 31.7%, jumlah karyawan dengan lama bekerja sekitar

lebih dari 5-10 tahun sebanyak 6 responden atau 10.0%.

2. Deskriptif Jawaban Responden

Statistik deskriptif digunakan untuk menafsirkan besarnya rata-rata, nilai

tertinggi, nilai terendah, dan standar deviasi dari variable penelitian. Dari statistik
 81

yang didapat dalam penelitian ini dapat dijelaskan bahwa dari 43 butir instrumen

yang disampaikan kepada 60 responden diperoleh sebagai berikut:

a. Hasil Deskriptif Jawaban Kuesioner Variabel Transformational Leadership

Hasil deskriptif jawaban kuesioner berdasarkan variabel transformational

leadership dapat dilihat pada Tabel 4.5 dibawah ini:

Tabel 4. 5
Uji Deskriptif Jawaban Kuesioner Berdasarkan Transformational
Leadership
Std.
No Pernyataan N Mean
Deviation

Pemimpin saya selalu menegaskan visi misi

1 60 4.20 0.967
perusahaan terhadap karyawan.

Pemimpin selalu memunculkan rasa bangga

2 60 3.68 0.947
terhadap semua karyawan di perusahaan.

Saya selalu mendapatkan respect dari

3 60 4.08 0.910
pemimpin perusahaan.

Pemimpin selalu mengkomunikasikan rasa

4 60 4.40 0.966
optimis berkaitan tentang masa depan.

Pemimpin saya selalu berbicara dengan

5 antusias mengenai apa yang harus 60 3.75 0 .906
diselesaikan.

Pemimpin saya menunjukan keyakinan

6 60 4.15 0.949
bahwa tujuan-tujuan pasti akan tercapai.

Pemimpin perusahaan selalu memberikan

7 usulan agar saya dapat mencari cara baru 60 3.67 0.916
dalam menyelesaikan pekerjaan.
 82

Std.
No Pernyataan N Mean
Deviation

Pemimpin saya menyarankan suatu

8 perspektif yang berbeda ketika 60 4.13 0.913
menyelesaikan masalah.

Pemimpin saya dapat memecahkan masalah

9 60 3.80 0.976
yang terjadi dengan sangat cermat.

Pemimpin saya membantu mengembangkan

10 60 3.90 0.888
berbagai kemampuan yang saya miliki.

Pemimpin saya dapat menerima aspirasi

11 60 4.48 0.950
yang berbeda.

Pimpinan selalu memberikan arahan kepada

12 60 3.73 0.870
saya.

Sumber: data diolah dari kuesioner (2022)

Berdasarkan Tabel 4.5 dapat dilihat instrumen untuk variabel

transformational leadership yang memiliki nilai mean tertinggi terdapat pada

pernyataan “Pemimpin saya dapat menerima aspirasi yang berbeda” yaitu sebesar

4.48 dengan nilai standar deviasi sebesar 0.950, sedangkan untuk nilai mean

terendah terdapat pada pernyataan “Pemimpin perusahaan selalu memberikan

usulan agar saya dapat mencari cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan” yaitu

sebesar 3.67 dengan nilai standar deviasi sebesar 0.916.

b. Hasil Deskriptif Jawaban Kuesioner Variabel Organizational Learning

Hasil deskriptif jawaban kuesioner berdasarkan variabel organizational

learning dapat dilihat pada Tabel 4.6 dibawah ini:

 83

Tabel 4. 6
Uji Deskriptif Jawaban Kuesioner Berdasarkan Variabel Organizational
Learning

Std.
No Pernyataan N Mean
Deviation

Pemimpin berusaha mencari solusi dalam

1 60 4.03 0.993
menyelesaikan pekerjaan.

Pemimpin memiliki komitmen terhadap

2 60 3.62 0.905
pekerjaan.

Merasa bahwa kegagalan merupakan sebuah

3 60 4.24 0.958
kesempatan untuk belajar.

Pemimpin bersedia menerima kritik dan

4 60 3.72 0.953
saran.

Selalu meminta pendapat orang lain ketika

5 60 3.83 0.886
mengembangkan ide/gagasan.

6 Selalu menghargai pendapat orang lain. 60 4.25 0.933

Menyadari visi organisasi merupakan

7 60 3.91 0.926
rumusan yang harus dipahami.

Visi organisasi merupakan pedoman dalam

8 60 4.20 0.851
menjalankan tugas.

Keterbukaan dan dorongan dalam

9 60 3.75 0.949
mengemukakan ide baru.

Tidak malu bertanya atas hal yang tidak

10 60 4.03 0.913
diketahui.

Keinginan untuk mengembangkan ide atau

11 60 4.08 0.887
gagasan secara bersama.
 84

Std.
No Pernyataan N Mean
Deviation

Memperlakukan sesama dalam kelompok

12 60 3.63 0.929
tanpa memandang status.

Memikirkan dampak yang akan terjadi

13 60 4.17 0.970
sebelum melakukan sesuatu.

Mengetahui penyebab timbulnya

14 60 3.58 0.862
permasalahan dalam pekerjaan.

Keberhasilan dari satu unit kerja dapat

15 60 4.22 0.929
mempengaruhi unit kerja lainnya.

Sumber: data diolah dari kuesioner (2022)

Berdasarkan Tabel 4.6 dapat dilihat instrumen untuk variabel organizational

learning yang memiliki nilai mean tertinggi terdapat pada pernyataan “Selalu

menghargai pendapat orang lain” yaitu sebesar 4.25 dengan nilai standar deviasi

sebesar 0.933, sedangkan untuk nilai mean terendah terdapat pada pernyataan

“Mengetahui penyebab timbulnya permasalahan dalam pekerjaan” yaitu sebesar

3.58 dengan nilai standar deviasi sebesar 0.862.

c. Hasil Deskriptif Jawaban Kuesioner Variabel Employee Performance

Hasil deskriptif jawaban kuesioner berdasarkan variabel employee

performance dapat dilihat pada Tabel 4.7 dibawah ini:

 85

Tabel 4. 7
Uji Deskriptif Jawaban Kuesioner Berdasarkan Variabel Employee
Performance

Std.
No Pernyataan N Mean
Deviation
Perusahaan memberikan hak-hak setiap
1 60 4.25 0.855
karyawan dengan baik.

Koordinasi antar departement di perusahaan

2 60 3.71 0.867
saya berjalan dengan lancar.

Saya tidak membawa pulang peralatan

3 60 4.21 0.866
perusahaan.

Saya merasa penuh semangat saat saya

4 60 3.73 0.805
berada ditempat kerja.

Saya melupakan segala hal yang ada di

5 60 3.65 0.833
sekitar ketika bekerja.

Saya merasa bahagia ketika bekerja dengan

6 60 4.00 0.929
sangat tekun.

Saya bersedia diberikan sanksi yang tegas

7 60 3.90 0.975
apabila melanggar peraturan.

Saya selalu bertahan dalam pekerjaan ini

8 60 3.88 0.938
meski pun ada masalah.

9 Pekerjaan ini sangat menantang bagi saya. 60 4.01 0.996

Saya merasa perusahaan tidak

10 60 4.17 0.856
menempatkan saya sesuai posisi.

Sumber: data diolah dari kuesioner (2022)

Berdasarkan Tabel 4.7 dapat dilihat instrumen untuk variabel employee

performance yang memiliki nilai mean tertinggi terdapat pada pernyataan

 86

“Perusahaan memberikan hak-hak setiap karyawan dengan baik” yaitu sebesar

4.25 dengan nilai standar deviasi sebesar 0.855, sedangkan untuk nilai mean

terendah terdapat pada pernyataan “Saya melupakan segala hal yang ada di sekitar

ketika bekerja” yaitu sebesar 3.65 dengan nilai standar deviasi sebesar 0.833.

d. Hasil Deskriptif Jawaban Kuesioner Variabel Altruism

Hasil deskriptif jawaban kuesioner berdasarkan variabel altruism dapat

dilihat pada Tabel 4.8 dibawah ini:

Tabel 4. 8
Uji Deskriptif Jawaban Kuesioner Berdasarkan Variabel Altruism
Std.
No Pernyataan N Mean
Deviation

Saya mampu merasakan perasaan yang

1 dialami oleh pimpinan/atasan dan 60 4.23 0.888
karyawan lain.

Saya merasa peduli dengan perasaan yang

2 dialami oleh pimpinan/atasan dan 60 4.03 0.992
karyawan lain.

Saya ingin membantu memberi memenuhi

3 60 4.34 0.987
kebutuhan teman kerja.

Saya ingin membantu satu sama lain pada

4 60 3.77 0.918
organisasi/perusahaan.

Saya ingin memberikan semata – mata

5 membantu teman kerja di 60 3.88 0.991
organisasi/perusahaan.

Saya ingin membantu bukan karena

6 60 3.99 0.817
semata – mata menginginkan imbalan.

Sumber: data diolah dari kuesioner (2022)

 87

Berdasarkan Tabel 4.8 dapat dilihat instrumen untuk variabel altruism yang

memiliki nilai mean tertinggi terdapat pada pernyataan “Saya ingin membantu

memberi memenuhi kebutuhan teman kerja” yaitu sebesar 4.34 dengan nilai

standar deviasi sebesar 0.987, sedangkan untuk nilai mean terendah terdapat pada

pernyataan “Saya ingin membantu satu sama lain pada organisasi/perusahaan”

yaitu sebesar 3.77 dengan nilai standar deviasi sebesar 0.918.

C. Hasil Uji Kualitas Data

1. Evaluasi Measurement (outer) Model

a…Hasil Pengujian Convergent Validity

Pengujian Convergent Validity dari model pengukuran dengan refleksif

indikator dinilai berdasarkan korelasi antara item score atau component score

dengan construct score yang dihitung dengan PLS. Indikator individu dianggap

valid jika memiliki nilai korelasi di atas 0.70. Dengan melihat hasil output

korelasi anatar indikator dengan konstruknya seperti terlihat pada tabel dan

gambar structural dibawah ini:

Tabel 4. 9
Hasil pengujian Convergent Validity

Outer
Variabel Indikator Keterangan
Loading
TL1 0.794 Valid
TL2 0.698 Valid
TL3 0.793 Valid
Transformasional TL4 0.802 Valid
Leadership TL5 0.805 Valid
TL6 0.761 Valid
TL7 0.779 Valid
TL8 0.812 Valid
 88

Outer
Variabel Indikator Keterangan
Loading
TL9 0.849 Valid
TL10 0.843 Valid
TL11 0.775 Valid
TL12 0.848 Valid
OL1 0.737 Valid
OL2 0.784 Valid
OL3 0.798 Valid
OL4 0.775 Valid
OL5 0.722 Valid
OL6 0.773 Valid
OL7 0.750 Valid
Organizational
OL8 0.743 Valid
Learning
OL9 0.787 Valid
OL10 0.785 Valid
OL11 0.735 Valid
OL12 0.801 Valid
OL13 0.814 Valid
OL14 0.786 Valid
OL15 0.793 Valid
EP1 0.837 Valid
EP2 0.795 Valid
EP3 0.820 Valid
EP4 0.729 Valid
Employee EP5 0.830 Valid
Performance EP6 0.807 Valid
EP7 0.799 Valid
EP8 0.753 Valid
EP9 0.796 Valid
EP10 0.831 Valid
A1 0.722 Valid
A2 0.776 Valid
A3 0.827 Valid
Altruism
A4 0.746 Valid
A5 -0.338 Tidak Valid
A6 -0.330 Tidak Valid
Sumber: Output PLS, 2022
 89

Gambar 4. 1 Hasil Algoritma PLS

Sumber: Output PLS

Berdasarkan pada Tabel 4.9 dan Gambar 4.1 di atas, terlihat bahwa indikator

A5, dan A6 memiliki nilai loading factor kurang dari 0.70. Oleh karena itu,

indikator tersebut akan dihilangkan dari model.

Berikut hasil output dari penghilangan indikator dan perhitungan kembali:

 90

Tabel 4. 10
Hasil pengujian Convergent Validity (modifikasi)

Outer
Variabel Indikator Keterangan
Loading
TL1 0.793 Valid
TL2 0.698 Valid
TL3 0.793 Valid
TL4 0.802 Valid
TL5 0.805 Valid
Transformasional TL6 0.762 Valid
Leadership TL7 0.779 Valid
TL8 0.812 Valid
TL9 0.849 Valid
TL10 0.843 Valid
TL11 0.776 Valid
TL12 0.848 Valid
OL1 0.737 Valid
OL2 0.784 Valid
OL3 0.799 Valid
OL4 0.775 Valid
OL5 0.723 Valid
OL6 0.773 Valid
OL7 0.749 Valid
Organizational
Learning OL8 0.743 Valid
OL9 0.788 Valid
OL10 0.784 Valid
OL11 0.735 Valid
OL12 0.801 Valid
OL13 0.814 Valid
OL14 0.786 Valid
OL15 0.793 Valid
EP1 0.837 Valid
EP2 0.795 Valid
EP3 0.820 Valid
EP4 0.729 Valid
Employee EP5 0.830 Valid
Performance EP6 0.807 Valid
EP7 0.799 Valid
EP8 0.753 Valid
EP9 0.796 Valid
EP10 0.831 Valid
A1 0.854 Valid
Altruism
A2 0.797 Valid
 91

Outer
Variabel Indikator Keterangan
Loading
A3 0.856 Valid
A4 0.787 Valid
Sumber: Output PLS (2022)
Gambar 4. 2 Hasil Algoritma PLS (modifikasi)

Sumber: Output PLS

Hasil dari modifikasi pengujian convergent validity pada Gambar 4.2 dan

Tabel 4.10, dapat dilihat bahwa semua indikator telah memenuhi convergent

validity karena memiliki nilai loading factor diatas 0.70.

 92

b. Hasil Pengujian Discriminant Validity

Pengujian discriminant validity yaitu indikator reflektif dapat dilihat pada

cross loading antara indikator dengan konstruknya. Suatu indikator dapat

dinyatakan valid apabila mempunyai loading factor tertinggi kepada konstruk

yang dituju dibandingkan dengan loading factor kepada konstruk lain.

Tabel 4. 11
Hasil Pengujian Discriminant Validity (Cross loadings)

Transformasional Organizational Employee

Altruism
Leadership Learning Performance
TL1 0.793 0.651 0.667 0.680
TL2 0.698 0.650 0.636 0.546
TL3 0.793 0.644 0.719 0.567
TL4 0.802 0.720 0.706 0.542
TL5 0.805 0.662 0.501 0.600
TL6 0.762 0.689 0.716 0.620
TL7 0.779 0.614 0.738 0.655
TL8 0.812 0.687 0.737 0.702
TL9 0.849 0.751 0.774 0.689
TL10 0.843 0.700 0.672 0.734
TL11 0.776 0.701 0.728 0.712
TL12 0.848 0.679 0.731 0.702
OL1 0.667 0.737 0.637 0.596
OL2 0.731 0.784 0.724 0.511
OL3 0.677 0.799 0.660 0.656
OL4 0.722 0.775 0.723 0.549
OL5 0.600 0.723 0.713 0.721
OL6 0.521 0.773 0.520 0.500
OL7 0.653 0.749 0.667 0.646
OL8 0.602 0.743 0.616 0.512
OL9 0.579 0.788 0.569 0.525
OL10 0.701 0.784 0.706 0.710
OL11 0.500 0.735 0.659 0.646
OL12 0.609 0.801 0.699 0.512
 93

Transformasional Organizational Employee

Altruism
Leadership Learning Performance
OL13 0.719 0.814 0.622 0.611
OL14 0.726 0.786 0.615 0.583
OL15 0.701 0.793 0.600 0.605
EP1 0.646 0.661 0.837 0.667
EP2 0.620 0.650 0.795 0.736
EP3 0.694 0.644 0.820 0.769
EP4 0.601 0.720 0.729 0.606
EP5 0.520 0.662 0.830 0.501
EP6 0.616 0.689 0.807 0.716
EP7 0.518 0.614 0.799 0.738
EP8 0.628 0.687 0.753 0.737
EP9 0.514 0.701 0.796 0.723
EP10 0.528 0.680 0.831 0.705
A1 0.625 0.595 0.719 0.854
A2 0.690 0.620 0.700 0.797
A3 0.682 0.615 0.671 0.856
A4 0.612 0.600 0.684 0.787
Sumber: Output PLS, 2022

Dari Tabel 4.11 terlihat bahwa korelasi konstruk transformasional

leadership dengan indikatornya (TL1 sebesar 0.793, TL2 sebesar 0.698, TL3

sebesar 0.793, TL4 sebesar 0.802, TL5 sebesar 0.805, TL6 sebesar 0.762, TL7

sebesar 0.779, TL8 sebesar 0.812, TL9 sebesar 0.849, TL10 sebesar 0.843, TL11

sebesar 0.776, dan TL12 sebesar 0.848) lebih tinggi dibanding korelasi indikator

transformasional leadership dengan konstruk lainnya, selanjutnya korelasi

konstruk organizational learning dengan indikatornya (OL1 sebesar 0.737, OL2

sebesar 0.784, OL3 sebesar 0.799, OL4 sebesar 0.775, OL5 sebesar 0.723, OL6

sebesar 0.773, OL7 sebesar 0.749, OL8 sebesar 0.743, OL9 sebesar 0.788, OL10

sebesar 0.784, OL11 sebesar 0.735, OL12 sebesar 0.801, OL13 sebesar 0.814,
 94

OL14 sebesar 0.786, dan OL15 sebesar 0.793) hal ini membuktikan bahwa

indikatornya lebih tinggi dibanding korelasi indikator organizational learning

dengan konstruk lainnya, kemudian korelasi konstruk employee performance

dengan indikatornya (EP1 sebesar 0.837, EP2 sebesar 0.795, EP3 sebesar 0.820,

EP4 sebesar 0.729, EP5 sebesar 0.830, EP6 sebesar 0.807, EP7 sebesar 0.799,

EP8 sebesar 0.753, EP9 sebesar 0.796, dan EP10 sebesar 0.831) hal ini berarti

indikatornya lebih tinggi dibanding korelasi indikator employee performance

dengan konstruk lainnya, lalu korelasi konstruk altruism dengan indikatornya (A1

sebesar 0.854, A2 sebesar 0.797, A3 sebesar 0.856, dan A4 sebesar 0.787) hal ini

berarti indikatornya lebih tinggi dibanding korelasi indikator altruism dengan

konstruk lainnya.

Metode lain untuk melihat discriminant validity adalah dengan melihat nilai

square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi

antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dapat dikatakan

memiliki nilai discriminant validity yang baik.

Tabel 4. 12
Hasil Pengujian AVE

Variabel AVE
Altruism 0.679
Employee Performance 0.641
Organizational Learning 0.597
Transformational Leadership 0.636
Sumber: Output PLS, 2022
 95

Tabel 4. 13
Hasil Pengujian Discriminant Validity (Fornell Lacker Criterium)

Employee Organizational Transformasional

Altruism
Performance Learning Leadership

Altruism 0.824

Employee
0.697 0.801
Performance

Organizational
0.639 0.749 0.773
Learning

Transformasional
0.654 0.709 0.754 0.798
Leadership
Sumber: Output PLS, 2022

Dari Tabel 4.12 dan 4.13 dapat disimpulkan bahwa akar kuadrat dari

average variance extracted (√ untuk setiap konstruk lebih besar daripada

korelasi antara konstruk yang satu dengan konstruk lainnya dalam model. Nilai

AVE berdasarkan tabel diatas, maka dapat disimpulkan bahwa konstruk dalam

model yang diestimasi memenuhi kriteria discriminant validity.

c. Hasil Pengujian Composite Reliability dan Cronbach‟s Alpha

Pengujian composite reliability dan cronbach’s alpha bertujuan untuk

menguji reliabilitas instrument dalam suatu model penelitian. Apabila seluruh

variabel laten memiliki nilai composite reliability maupun cronbach’s alpha ≥ 0.7

hal itu berarti konstruk memiliki reabilitas yang baik atau kuesioner yang

digunakan sebagai alat dalam penelitian ini telah andal atau konsisten.
 96

Tabel 4. 14
Hasil Pengujian Composite Reliability & Cronbach’s Alpha

Cronbach Composite
Variabel Keterangan
Alpha’s Reliability

Altruism 0.844 0.894 Reliabel

Employee Performance 0.937 0.947 Reliabel

Organizational Learning 0.952 0.957 Reliabel

Transformational Leadership 0.948 0.954 Reliabel

Sumber: Output PLS, 2022

Berdasarkan Tabel 4.14 bahwa hasil pengujian composite reliability dan

cronbach’s alpha menunjukan nilai yang memuaskan, karena seluruh variabel

laten memiliki nilai composite reliability dan cronbach’s alpha ≥ 0.70. Hal ini

berarti seluruh variabel laten dikatakan reliabel.

2. Pengujian Model Struktural atau Uji Hipotesis (Inner Model)

Pengujian inner model adalah pengembangan model berbasis konsep dan

teori dalam rangka menganalisis hubungan antara variabel eksogen dan endogen

yang telah dijabarkan dalam rerangka konseptual. Langkah–langkah pengujian

terhadap model struktural (inner model) adalah sebagai berikut:

a. Hasil Pengujian Nilai R-square

Melihat nilai R-square yang merupakan uji goodness-fit model.

 97

Tabel 4. 15
Nilai R^2 Variabel Endogen

Variabel Endogen R-square

Altruism 0.719
Employee Performance 0.901
Sumber: Output PLS, 2022

Model struktural mengindikasi bahwa model pada variabel altruism dan

variabel employee performance dapat dikatakan kuat sebab memiliki nilai diatas

0.67. Model pengaruh variabel laten independen (transformasional leadership,

dan organizational learning) terhadap altruism memberikan nilai R-square

sebesar 0.719 yang dapat diinterprestasikan bahwa variabilitas konstruk Altruism

yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk transformasional leadership, dan

organizational learning sebesar 71.9% sedangkan 28.1% dijelaskan oleh variabel

lain diluar yang diteliti. Employee performance memiliki nilai R-Square sebesar

0.901, sehingga dapat diinterprestasikan bahwa variabilitas konstruk employee

performance yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk transformasional

leadership, organizational learning, dan altruism sebesar 90.1% sedangkan 9.9%

dijelaskan oleh variabel lain diluar yang diteliti.

b. Hasil Pengujian Goodness of Fit Model

Pengujian Goodness of Fit Model struktural pada inner model mengunakan

nilai predictive-relevance ( ). Nilai Q-square lebih besar 0 (nol) menujukan

bahwa model mempunyai nilai predictive relevance. Nilai R-square tiap-tiap

variabel endogen dalam penelitian ini dapat dilihat pada perhitungan berikut ini:

Nilai predictive relevance diperoleh dengan rumus:

 98

Hasil perhitungan diatas memperlihatkan nilai predictive-relevance sebesar

0.9722 yaitu lebih besar 0 (nol). Hal itu berarti bahwa 97.22% pada altruism dan

employee performance (variabel dependen) dijelaskan oleh variabel independen

yang digunakan. Dengan demikian model dikatakan layak memiliki nilai prediktif

yang relevan.

c. Hasil Pengujian Hipotesis (Estimasi Koefisien Jalur)

Nilai estimasi untuk hubungan jalur dalam model struktural harus

signifikan. Nilai signifikansi pada hipotesis ini dapat diperoleh dengan prosedur

boostrapping. Melihat signifikansi pada hipotesis dengan melihat nilai koefisien

parameter dan nilai signifikansi T-statistik pada algorithm boostrapping report.

Untuk mengetahui signifikan atau tidak signifikan dilihat dari T-table pada alpha

0.05 (5%) = 1.96, kemudian T-table dibandingkan dengan T-hitung (T-statistik).

Tabel 4. 16
Hasil Pengujian Hipotesis

Original Standard T- P
Keterangan
Sample Deviation Statistics Values

Transformasional
Leadership  Positif -
0.491 0.136 3.609 0.000
Employee Signifikan
Performance
Organizational
Learning  Positif -
0.473 0.138 3.418 0.001
Employee Signifikan
Performance
 99

Original Standard T- P
Keterangan
Sample Deviation Statistics Values

Altruism 
Positif -
Employee 0.301 0.095 3.165 0.010
Signifikan
Performance

Transformasional
Positif -
Leadership  0.431 0.111 3.877 0.001
Signifikan
Altruism

Organizational
Positif -
Learning  0.432 0.171 2.532 0.012
Signifikan
Altruism

Mediasi

Transformasional
Leadership 
Tidak
Altruism  -0.006 0.041 0.143 0.886
Signifikan
Employee
Performance

Organizational
Learning 
Tidak
Altruism  0.007 0.049 0.148 0.882
Signifikan
Employee
Performance
Sumber: Output PLS, 2022
 100

Gambar 4. 3 Hasil Uji Boostrapping

Sumber: Output PLS, 2022

 101

D. Pembahasan Hasil Penelitian

1. Pengaruh Transformasional Leadership terhadap Employee Performance

Berdasarkan uji hipotesis pada penelitian ini diperoleh hasil nilai T-

statistic sebesar 3.609, nilai original sample sebesar 0.491, dan nilai P Values

sebesar 0.000. Nilai T-statistic lebih besar dari nilai T-table 1.96, nilai original

sample menunjukkan nilai positif, dan pada nilai P Values menunjukkan kurang

dari 0.05, hasil ini menunjukkan bahwa transformasional leadership berpengaruh

positif dan signifikan terhadap employee performance.

Pemimpin yang menerapkan kepemimpinan transformasional pada

perusahaan akan memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan menjadi lebih

baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan

keyakinan diri pada karyawan tersebut yang nantinya akan berpengaruh terhadap

peningkatan kinerja. Karyawan yang percaya dan menghormati pimpinan akan

berusaha untuk menyelesaikan tugas kerja sesuai dengan target yang telah

ditentukan. Sehingga apabila gaya transformasional leadership semakin baik

diterapkan pada perusahaan maka akan meningkatkan employee performance.

Peneliti ini sejalan menurut Soelton et al, (2019) dimana dalam

penelitiannya membuktikan bahwa Kepemimpinan Transformasional sebagai

Stimuli Penting Kinerja Karyawan pada Pegawai Sekretaris Jenderal MPR

Republik Indonesia

2. Pengaruh Organizational Learning terhadap Employee Performance

 102

Berdasarkan uji hipotesis pada penelitian ini diperoleh hasil nilai T-

statistic sebesar 3.418, nilai original sample sebesar 0.473, dan nilai P Values

sebesar 0.001. Nilai T-statistic lebih besar dari nilai T-table 1.96, nilai original

sample menunjukkan nilai positif, dan pada nilai P Values menunjukkan kurang

dari 0.05, hasil ini menunjukkan bahwa organizational learning berpengaruh

positif dan signifikan terhadap employee performance.

Organizational learning (pembelajaran organisasi) diartikan sebagai

upaya-upaya pelatihan maupun pengembangan kemampuan organisasi dan

karyawan. Pembelajaran organisasi dilakukan untuk merubah hakikat manusia

atau individu karyawan untuk sadar akan potensi yang dimilikinya. Dengan

pembelajaran organisasi karyawan dapat meningkatkan keunggulan kompetitif

serta menjadi responsif terhadap perubahan, yang kemudian akan memicu minat

untuk mengembangkan tingkat kinerja pada diri karyawan. Sehingga

pembelajaran organisasi yang tepat bagi karyawan akan meningkatkan kinerja

mereka pada perusahaan.

Hasil penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh Hadi et al,

(2018) yang menyatakan bahwa pembelajaran organisasi memberikan kontribusi

dan pengaruh positif atau signifikan untuk mencapai kinerja karyawan pada PT.

Nav Jaya Mandiri.

3. Pengaruh Altruism terhadap Employee Performance

Berdasarkan uji hipotesis pada penelitian ini diperoleh hasil nilai T-

statistic sebesar 3.165, nilai original sample sebesar 0.301, dan nilai P Values
 103

sebesar 0.010. Nilai T-statistic lebih besar dari nilai T-table 1.96, nilai original

sample menunjukkan nilai positif, dan pada nilai P Values menunjukkan kurang

dari 0.05, hasil ini menunjukkan bahwa altruism berpengaruh positif dan

signifikan terhadap employee performance.

Altruisme adalah motif untuk meningkatkan kesejahteraan orang lain

tanpa memikirkan kepentingan dirinya sendiri. Orang yang termasuk dalam altruis

akan peduli dan mau membantu orang lain meskipun tidak ada keuntungan yang

ditawarkan atau tidak mengharapkan imbalan. Dengan kata lain, karyawan dengan

sikap altruis akan siap membantu rekan kerjanya sehingga akan mempercepat

penyelesaian tugas dan akan meningkatkan produktivitas rekan kerjanya. Perilaku

yang ditonjolkan tersebut akan mampu membantu menyebarkan contoh yang baik

pada seluruh unit kerja atau tim, dimana karyawan lama akan menolong karyawan

baru dalam melaksanakan orientasi kerjanya sehingga dapat meningkatkan moral

dan kerekatan serta perasaan saling memiliki antar karyawan yang hasil akhirnya

akan meningkatkan kinerja pada perusahaan.

4. Pengaruh Transformasional Leadership terhadap Altruism

Berdasarkan uji hipotesis pada penelitian ini diperoleh hasil nilai T-

statistic sebesar 3.877, nilai original sample sebesar 0.431, dan nilai P Values

sebesar 0.001. Nilai T-statistic lebih besar dari nilai T-table 1.96, nilai original

sample menunjukkan nilai positif, dan pada nilai P Values menunjukkan kurang

dari 0.05, hasil ini menunjukkan bahwa transformasional leadership berpengaruh

positif dan signifikan terhadap altruism.

 104

Gaya transformasional leadership yang diterapkan oleh pimpinan di

dalam perusahaan dapat mempengaruhi perilaku yang terjadi di lingkungan kerja.

Dalam hal ini, pimpinan yang menciptakan suasana kerja yang baik, dapat

membimbing para karyawan agar saling membantu dalam pekerjaan, serta

menunjukkan rasa peduli dan empati sehingga akan dapat mempengaruhi altruism

antar karyawan dilingkungan kerja. Dengan kata lain, apabila transformasional

leadership yang diterapkan oleh pimpinan berjalan dengan baik diperusahaan

maka akan meningkatkan tingkat sikap altruism pada karyawan.

5. Pengaruh Organizational Learning terhadap Altruism

Berdasarkan uji hipotesis pada penelitian ini diperoleh hasil nilai T-

statistic sebesar 2.532, nilai original sample sebesar 0.432, dan nilai P Values

sebesar 0.012. Nilai T-statistic lebih besar dari nilai T-table 1.96, nilai original

sample menunjukkan nilai positif, dan pada nilai P Values menunjukkan kurang

dari 0.05, hasil ini menunjukkan bahwa organizational learning berpengaruh

positif dan signifikan terhadap altruism.

Karyawan yang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk

menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, di mana pola pemikiran

baru dan adanya keinginan untuk terus belajar dalam pekerjaan, maka akan

memunculkan sikap dimana karyawan tersebut bersedia untuk memberikan

bantuan pengetahuan yang dimilikinya kepada karyawan yang kesulitan dalam

pekerjaannya. Dalam hal ini, semakin baik pembelajaran organisasi yang

diterapkan perusahaan maka akan semakin meningkatkan sikap altruism pada

karyawan.
 105

6. Pengaruh Transformasional Leadership terhadap Employee Performance

melalui Altruism

Berdasarkan uji hipotesis pada penelitian ini diperoleh hasil nilai T-

statistic sebesar 0.143, nilai original sample sebesar -0.006, dan nilai P Values

sebesar 0.886. Nilai T-statistic lebih kecil dari nilai T-table 1.96, nilai original

sample menunjukkan nilai negatif, dan pada nilai P Values menunjukkan nilai

lebih besar dari 0.05, hasil ini menunjukkan bahwa transformasional leadership

tidak berpengaruh signifikan terhadap employee performance melalui altruism.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang terjadi

diperusahaan tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan dimana sikap

altruism sebagai variabel mediasinya. Karyawan merasa gaya kepemimpinan yang

diterapkan perusahaan dalam hal memberikan motivasi kepada rekan kerja agar

saling membantu dalam pekerjaan tidak akan meningkatkan kinerja karyawan

tersebut. Hal ini terjadi, dikarenakan karyawan menganggap waktu kerja mereka

terbuang serta beban kerja yang mereka terima menjadi bertambah dengan

memberikan bimbingan ataupun membantu karyawan lainnya yang membutuhkan

bantuan pekerjaan.

7. Pengaruh Organizational Learning terhadap Employee Performance melalui

Altruism

Berdasarkan uji hipotesis pada penelitian ini diperoleh hasil nilai T-

statistic sebesar 0.148, nilai original sample sebesar 0.007, dan nilai P Values

sebesar 0.882. Nilai T-statistic lebih kecil dari nilai T-table 1.96, nilai original

sample menunjukkan nilai positif, dan pada nilai P Values menunjukkan nilai
 106

lebih besar dari 0.05, hasil ini menunjukkan bahwa organizational learning tidak

berpengaruh signifikan terhadap employee performance melalui altruism.

Karyawan yang memiliki keinginan untuk terus belajar dan

mengembangkan potensi yang dimilikinya tetapi tidak bersedia untuk membantu

rekan kerja lainnya maka tidak dapat meningkatkan kinerja dalam pekerjaannya.

Dalam penelitian ini, karyawan menganggap dengan memberikan pengetahuan

yang dimilikinya kepada karyawan lain akan membuat pekerjaan yang mereka

miliki tidak dapat terselesaikan dengan baik, sehingga akan menurunkan kinerja

mereka dalam pekerjaan.

 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Penelitian ini mencoba menganalisis variabel-variabel yang berkaitan

dengan transformasional leadership, organizational learning, altruism, dan

employee performance. Hasil penelitian ini diperoleh dari penelitian pada

karyawan Lembaga Kesejahteraan Sosial. Dari hasil perhitungan dalam

penelitian ini, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

1) Transformasional leadership berpengaruh positif signifikan terhadap

employee performance pada karyawan Lembaga Kesejahteraan Sosial. Hal ini

berarti semakin baik penerapan gaya transformasional leadership didalam

perusahaan maka akan meningkatkan kinerja karyawannya.

2) Organizational learning berpengaruh positif signifikan terhadap employee

performance pada karyawan Lembaga Kesejahteraan Sosial. Hal ini berarti

apabila organizational learning semakin baik maka kinerja karyawan juga

akan meningkat.

3) Altruism berpengaruh positif signifikan terhadap employee performance pada

karyawan Lembaga Kesejahteraan Sosial. Hal ini berarti apabila sikap

altruism yang dirasakan karyawan semakin baik maka akan meningkatkan

kinerja karyawan.

4) Transformasional leadership berpengaruh positif signifikan terhadap altruism

pada karyawan Lembaga Kesejahteraan Sosial. Hal ini berarti semakin baik

107
 108

gaya transformasional leadership dalam perusahaan maka akan menyebabkan

tingginya sikap altruism.

5) Organizational learning berpengaruh positif signifikan terhadap altruism pada

karyawan Lembaga Kesejahteraan Sosial. Hal ini diartikan bahwa semakin

baik tingkat organizational learning para karyawan maka akan menimbulkan

perilaku altruism.

6) Transformasional leadership tidak berpengaruh signifikan terhadap employee

performance melalui altruism pada karyawan Lembaga Kesejahteraan Sosial.

7) Organizational learning tidak berpengaruh signifikan terhadap employee

performance melalui altruism pada karyawan Lembaga Kesejahteraan Sosial.

B. Saran

Berdasarkan kesimpulan di atas, maka dapat dikemukakan beberapa saran

yang menjadi bahan pertimbangan bagi Lembaga Kesejahteraan Sosial maupun

bagi peneliti selanjutnya:

1. Saran untuk perusahaan Lembaga Kesejahteraan Sosial

1) Kepada perusahaan Lembaga Kesejahteraan Sosial sebaiknya pemimpin

memberikan motivasi yang dapat membangun semangat karyawan

sehingga dapat dengan lebih baik menyelesaikan pekerjaannya. Pemimpin

harus memberikan perhatian yang lebih kepada karyawannya misalnya

dengan mengadakan acara kebersamaan dengan karyawannya di luar jam

kerja (rekreasi keluarga) sehingga ada komunikasi yang baik antara

pemimpin dan karyawannya.

 109

2) Kepada perusahaan Lembaga Kesejahteraan Sosial diharapkan dapat

meningkatkan kerja sama antar karyawan yang belum maksimal terutama

terkait dengan hak-hak setiap karyawan. Perlunya diadakan evaluasi yang

lebih teliti dalam koordinasi antar departement serta kualitas kerja perlu

ditingkatkan lagi agar sesuai dengan standar yang telah ditentukan

perusahaan.

3) Kepada perusahaan Lembaga Kesejahteraan Sosial diharapkan para

pemimpin dapat lebih tegas dan jelas dalam memberikan tugas kepada

para karyawan, pemimpin diharapkan lebih memperhatikan kepentingan

karyawan dalam membina hubungan yang baik antara karyawan dengan

melakukan kegiatan yang positif didalam perusahaan.

4) Kepada perusahaan Lembaga Kesejahteraan Sosial diharapkan pemimpin

memberikan kesempatan kepada para karyawannya untuk berpendapat

dalam mengembangkan ide atau gagasan yang dapat meningkatkan kinerja

perusahaan kedepannya. Pemimpin perlu meningkatkan kerjasama tim

untuk membangun kekompakan dalam mencapai tujuan perusahaan, serta

menanamkan sifat empati saat rekan kerja mengalami kesulitan.

2. Saran untuk Peneliti Selanjutnya

Saran untuk peneliti selanjutnya, yang akan melakukan penelitian dalam

bidang yang sama dan menggunakan skripsi ini sebagai referensi, maka kiranya

perlu dikaji kembali karena tidak menutup kemungkinan ada pernyataan-

pernyataan yang belum sesuai, karena saya sebagai penulis merasa masih banyak

kekurangan dan keterbatasan dalam menyelesaikan skripsi ini.

DAFTAR PUSTAKA DAFTAR PUSTAKA

Afandi.P. (2016). Concept & Indicator of Human Resource Management For

Management Research. Yogyakarta Deepublish.

Baron, R. d. (2005). Psikologi Sosial. Edisi kesepuluh. Jilid 2 Erlangga: Jakarta.

Dessler, G. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. . PT Indeks:

Jakarta Barat.

Febria, U. (2018). Analisis Peran Penting Gaya Kepemimpinan, Pembelajaran

Organisasi, Remunerasi, dan Lingkungan kerja terhadap Kinerja Pegawai

pada Pengadilan Negeri Karanganyer. Objek penelitian dipengadilan

Negeri Kabupaten karanganyer, kepada 30 pegawai.

Guinot et al. (2015). Linking Altruism and Organizational Learning Capabillity:

A Study From Excellent Human Resource Management Organizational in

spain. Studi empiris didasarkan pada populasi 40 perusahaan Spanyol.

Hadi et al. (2018). Pengaruh Budaya dan Pembelajaran Organisasi Terhadap

Kinerja Karyawam. Objek Karyawan PT.Nav Jaya Mandiri.

Hasibuan, M. (2016). Manajemen sumber daya manusia . Cetakan Kesembilan

belas Jakarta: Bumi Aksara.

Hasibuan, M. S. (2016). Manajemen: Dasar, Pengertian,dan Masalah. Edisi Revisi

Jakarta: Bumi Aksara.

110
 111

Jiang. (2017). The Impact Of Transformational Leadership on Employee

Sustainable Performance: The Mediating Role Of Organizational

Citizenship Behavior.

Makenah. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja

Organisasi Melalui Pembelajaran Organisasi Dan Inovasi Pada Hotel

Prama Sanur Beach Bali. Populasi dalam penelitian ini adalah 420

karyawan pada prama sanur beach bali.

Mangkunegara, A. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Perusahaan

Bandung PT Remaja Rosdakarya.

Meitina. (2020). Pengaruh Pembelajaran Organisasi Terhadap knowledge Sharing

dan Kinerja Karyawan PT. Sentana Adidaya Pratama (Wilmar-Group)

Sampit. objek: 55 karyawan di PT.Sentana Adidaya Pratama.

Myers, D. G. (2012). Psikologi Sosial Jilid 2. Salembah Humanika: Jakarta.

Rusmiyati, H. d. (2018). Kesejahtraan Sosial. Dalam tulisan Rahma et al.

Septiana Imam, A. i. (2018). Pengaruh Transformational Leadership dan

Motivation Terhadap Employee Performance. Objek dilakukan pada 260

karyawan di Dapartemen QIP (Quality Integration Program) .

Siswanto, L. (2018). A Transformational Leadership and It's Implication on

Employee Performance through Organizational Culture and Motivation.

Objek dalam penelitian ini 77 karyawan teknik .

 112

Soelton. (2018). How Transformational Leadership,Communication And

Workload On The Employee Performance Affect Shoes Industries. Objek

kepada 36 Karyawan di PT Tugu Murni.

Soelton et al. (2019). Kepemimpinan Transformasional sebagai Stimuli penting

kinerja Karyawan pada pegawai Sekretariat Jenderal MPR Republik

Indonesia. Objek penelitian adalah pegawai MPR RI.

Sutrisno, D. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Prenadamedia

Group.

Taufik. (2012). Empati: Pendekatan Psikologi Sosial. Raja Grafindo: Jakarta.

 LAMPIRAN

Lampiran 1: Kuesioner

KUESINONER PENELITIAN

Kepada Yth,
Bapak/Ibu Responden
Di Tempat

Dengan hormat,

Dalam rangka memenuhi tugas skripsi dengan judul “pengaruh

transformational leadership, organizational, learning terhadap employee
performance yang dimediatori oleh altruism di LKS kabupaten deli serdang
sumatra utara ”. Saya Mahasiswa Universitas Mercu Buana, Fakultas Ekonomi
dan Bisinis, Jurusan Manajemen. Memohon dengan segala kerendahan hati saya
atas kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i responden untuk mengisi kuesioner yang saya
ajukan ini secara jujur dan terbuka. Pengumpulan data penelitian ini semata-mata
hanya akan digunakan untuk kepentingan akademis dan akan dijamin
kerahasiaanya.

Sehubungan dengan hal tersebut, maka kebenaran dan kelengkapan

jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara/i responden berikan merupakan bentuk
informasi yang akan sangat mendukung keberhasilan penelitian ini bagi penulis.
Jawablah sesuai dengan apa yang dirasakan dan yang sudah dialami.
Demikian saya sampaikan, atas perhatian dan partisipasinya saya ucapkan
terima kasih yang sebesar-besarnya dalam meluangkan waktunya terhadap
pengisian kuisioner ini.

Hormat saya,

Sapitri

113
 114

DATA RESPONDEN

Berilah tanda ceklist (√) pada kotak yang tersedia. Identitas responden akan
dirahasiakan dan tidak dipublikasikan.

1. Jenis Kelamin :
 Pria
 Wanita
2. Usia :
 < 25 Tahun
 25 – 35 Tahun
 36 – 40 Tahun
 >40 Tahun
3. Pendidikan Terakhir
 SMA- Sederajat
 Diploma
 S1
 S2
4. Lama Bekerja
 <1 Tahun
 2 – 3 Tahun
 5 Tahun
 5 – 10 Tahun

Petunjuk pengisian kuesioner

1. Bacalah pernyataan dibawah ini dengan teliti.

2. Mohon berikan penilaian mengenai Pengaruh Transformational

Leardership dan Organizational Learning Terhadap Employee

 115

Performance yang Dimediatori oleh Altruism di LKS ( Lembaga

Kesejahtraan Sosial )

3. Pilihlah jawaban yang tersedia dengan tanda (√) atau (X) pada skala 1 – 5

dalam kolom jawaban yang sudah tersedia dalam pilihan berikut :

1: Sangat Tidak Setuju (STS)

2: Tidak Setuju (TS)

3: Kurang Setuju (KS)

4: Setuju (S)

5: Sangat Setuju (SS)

4. Skor yang diberikan tidak mengandung nilai jawaban benar atau salah

melainkan menunjukan kesesuaian penilaian saudara terhadap setiap isi

pernyataan.

5. Hasil penilaian ini untuk kepentingan skripsi saja. Identitas dari diri

saudara akan dirahasiakan dan hanya diketahui oleh peneliti.

Selamat mengisi kuesioner tersebut dan sebelumnya saya ucapkan terima kasih
atas waktu yang telah diberikan
 116

Daftar Pernyataan Transformational Leadership

No Pernyataan Jawaban Responden

STS TS KS S SS
1. Pemimpin saya selalu menegaskan visi misi
perusahaan terhadap karyawan
2. Pemimpin selalu memunculkan rasa bangga
terhadap semua karyawan di perusahaan
3. Saya selalu mendapatkan respect dari
pemimpin perusahaan
4. Pemimpin selalu mengkomunikasikan rasa
optimis berkaitan tentang masa depan
5. Pemimpin saya selalu berbicara dengan
antusias mengenai apa yang harus
diselesaikan
6. Pemimpin saya menunjukan keyakinan bahwa
tujuan-tujuan pasti akan tercapai
7. Pemimpin perusahaan selalu memberikan
usulan agar saya dapat mencari cara baru
dalam menyelesaikan pekerjaan
8. Pemimpin saya menyarankan suatu perspektif
yang berbeda ketika menyelesaikan masalah
9. Pemimpin saya dapat memecahkan masalah
yang terjadi dengan sangat cermat
10. Pemimpin saya membantu mengembangkan
berbagai kemampuan yang saya miliki
11. Pemimpin saya dapat menerima aspirasi yang
berbeda
12. Pimpinan selalu memberikan arahan kepada
saya
 117

Daftar Pernyataan Organizational Learning

Jawaban
No Pernyataan
STS TS CS S SS
Keahlian Pribadi (Personal Mastery)

Pemimpin berusaha mencari solusi dalam

1.
menyelesaikan pekerjaan

Pemimpin memiliki komitmen terhadap

2.
pekerjaan

Merasa bahwa kegagalan merupakan sebuah

3.
kesempatan untuk belajar.

Model Mental (Mental Models)

4. Pemimpin bersedia menerima kritik dan saran

Selalu meminta pendapat orang lain ketika

5.
mengembangkan ide / gagasan

6. Selalu menghargai pendapat orang lain

Visi Bersama (Shared Vision)

Menyadari visi organisasi merupakan rumusan

7.
yang harus dipahami

Visi organisasi merupakan pedoman dalam

8.
menjalankan tugas

Keterbukaan dan dorongan dalam

9.
mengemukakan ide baru
Pembelajaran Tim (Team Learning)
Tidak malu bertanya atas hal yang tidak
10.
diketahui
Keinginan untuk mengembangkan ide atau
11.
gagasan secara bersama
12. Memperlakukan sesama dalam kelompok
 118

tanpa memandang status

Berpikir Sistem (System Thinking)
Memikirkan dampak yang akan terjadi
13.
sebelum melakukan sesuatu
Mengetahui penyebab timbulnya
14.
permasalahan dalam pekerjaan.

Keberhasilan dari satu unit kerja dapat

15.
mempengaruhi unit kerja lainnya.

Daftar Pernyataan Employee Performance

Jawaban
No Pernyataan
STS TS CS S SS

Perusahaan memberikan hak-hak setiap

1.
karyawan dengan baik

Koordinasi antar departement di perusahaan

2.
saya berjalan dengan lancar

Saya tidak membawa pulang peralatan

3.
perusahaan

Saya merasa penuh semangat saat saya berada

4.
ditempat kerja

Saya melupakan segala hal yang ada di sekitar

5.
ketika bekerja

Saya merasa bahagia ketika bekerja dengan

6.
sangat tekun

Saya bersedia diberikan sanksi yang tegas

7.
apabila melanggar peraturan
 119

Saya selalu bertahan dalam pekerjaan ini

8.
meski pun ada masalah

9. Pekerjaan ini sangat menantang bagi saya

Saya merasa perusahaan tidak menempatkan

10.
saya sesuai posisi

Daftar Pernyataan Altruism

NO. ALTRUISM (X1) STS TS N S SS

A. Empati

Saya mampu merasakan perasaan yang

1. dialami oleh pimpinan/atasan dan karyawan

lain.

Saya merasa peduli dengan perasaan yang

2. dialami oleh pimpinan/atasan dan karyawan

lain.

B. Keinginan Memberi

Saya ingin membantu memberi memenuhi

3.
kebutuhan teman kerja.

Saya ingin membantu satu sama lain pada

4.
organisasi/perusahaan.

C. Sukarela
 120

Saya ingin memberikan semata – mata

5. membantu teman kerja di

organisasi/perusahaan.

Saya ingin membantu bukan karena semata

6.
– mata menginginkan imbalan.

Lampiran 2 : Hasil Kuesioner

1. Hasil Kuesioner Transformational Leadership
Transformational Leadership
No ∑
TL1 TL2 TL3 TL4 TL5 TL6 TL7 TL8 TL9 TL10 TL11 TL12
1 3 2 3 3 3 3 2 4 3 4 4 3 37
2 3 2 2 4 2 3 3 3 4 3 1 2 32
3 3 3 3 5 5 3 4 3 5 5 4 5 48
4 4 3 4 2 2 3 1 2 1 1 3 1 67
5 3 4 3 3 3 3 3 2 2 3 2 1 32
6 2 2 3 2 3 3 3 4 2 2 2 1 29
7 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 5 42
8 3 2 3 1 1 3 4 4 3 2 3 1 30
9 4 3 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 51
10 5 4 4 5 3 3 4 5 5 4 4 5 51
11 5 3 4 3 5 3 5 3 3 5 4 4 47
12 1 2 2 1 3 2 1 3 2 1 2 2 22
13 5 3 3 3 4 4 4 5 5 4 5 5 50
14 2 1 3 2 1 3 2 3 3 2 1 1 24
15 3 3 1 1 2 2 3 2 2 2 3 1 25
16 1 3 1 1 1 1 2 4 4 3 1 1 23
17 1 2 1 3 2 2 4 1 2 2 1 1 22
18 1 3 1 1 2 3 4 3 2 1 1 1 23
19 3 3 2 2 4 2 4 3 4 2 3 1 33
20 3 3 1 4 2 2 1 3 2 2 1 1 25
21 5 3 5 3 4 5 3 4 5 5 3 5 50
22 3 2 1 1 2 2 3 1 2 1 1 3 22
23 3 5 4 5 3 5 3 5 4 5 4 4 50
24 4 4 4 4 3 5 4 4 5 5 3 3 48
25 2 3 2 2 1 2 1 1 3 3 3 3 26
 121

Transformational Leadership
No ∑
TL1 TL2 TL3 TL4 TL5 TL6 TL7 TL8 TL9 TL10 TL11 TL12
26 3 1 1 3 3 1 2 2 2 2 3 2 25
27 4 3 3 5 4 5 4 5 3 5 4 3 48
28 2 2 2 2 1 1 1 3 1 3 3 2 23
29 2 1 3 2 1 2 1 3 1 3 2 1 22
30 1 3 1 3 2 1 2 3 1 2 1 3 23
31 2 1 1 3 3 2 1 1 3 2 2 1 22
32 5 5 3 5 5 3 3 4 4 4 4 5 50
33 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 54
34 1 3 2 1 2 3 3 1 1 2 2 3 24
35 3 1 2 3 3 1 2 1 1 2 2 2 23
36 3 2 1 1 2 1 3 1 3 2 2 1 22
37 3 1 1 1 3 3 3 2 3 2 2 3 27
38 2 2 3 3 2 1 3 2 1 3 1 3 26
39 1 2 3 1 2 2 3 2 2 2 3 1 24
40 3 2 2 1 2 3 3 3 3 1 2 2 27
41 4 3 5 4 4 5 5 4 4 4 3 4 49
42 3 1 3 1 2 2 3 1 3 2 2 3 26
43 4 5 5 4 3 5 4 5 4 3 3 5 50
44 1 3 3 1 2 3 2 2 4 4 4 2 31
45 3 3 1 3 1 1 3 1 2 1 2 4 25
46 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 3 5 51
47 3 5 5 4 5 3 4 5 3 5 3 3 48
48 5 4 5 5 4 3 3 3 5 5 4 4 50
49 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 3 3 47
50 2 1 3 2 3 1 3 3 1 2 3 1 25
51 5 5 5 5 4 4 4 5 5 3 4 5 54
52 4 3 5 3 5 3 3 5 4 5 5 5 50
53 2 2 2 2 3 2 1 3 2 1 1 3 24
54 3 2 3 2 2 1 1 1 3 2 3 3 26
55 3 3 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 52
56 2 2 2 3 2 3 3 1 3 1 3 1 26
57 3 3 4 2 3 3 2 1 1 3 3 3 31
58 1 3 3 1 2 3 3 3 3 3 3 2 30
59 1 1 2 3 2 3 3 2 4 3 3 3 30
60 1 2 4 2 3 3 3 3 4 3 3 2 33

2. Hasil Kuesioner Organizational Learning

Organizational Learning
No ∑
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
 122

Organizational Learning
No ∑
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 2 1 1 3 2 3 2 5 2 3 3 3 1 1 1 33
2 3 1 1 1 3 2 4 3 5 2 1 2 2 2 1 33
3 3 5 3 5 3 5 5 4 4 4 3 5 4 5 5 63
4 3 2 1 2 3 3 3 2 3 1 2 3 1 3 3 35
5 1 2 3 3 1 1 3 2 1 3 1 1 3 3 3 31
6 2 3 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 3 1 27
7 4 4 4 5 4 3 5 5 3 3 5 4 3 5 3 60
8 2 3 2 2 1 2 3 1 2 3 3 1 3 1 2 31
9 3 3 4 3 4 4 5 3 3 4 4 5 4 4 3 56
10 5 3 4 4 3 4 5 3 5 5 4 3 5 4 5 62
11 5 5 3 3 4 3 3 3 5 5 3 3 3 5 4 57
12 2 1 3 1 3 1 1 1 1 3 3 2 3 1 3 29
13 3 5 3 4 5 5 3 3 5 5 3 3 4 3 3 57
14 2 1 1 2 2 3 3 3 2 2 3 1 1 3 1 30
15 1 1 1 3 1 1 3 3 3 3 1 1 2 1 1 26
16 2 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 2 1 1 1 28
17 2 3 2 1 2 2 3 1 3 2 3 2 2 3 2 33
18 1 1 1 3 3 3 2 3 3 3 1 2 1 3 2 32
19 3 3 3 3 2 1 3 3 2 2 3 1 3 1 2 35
20 3 2 2 3 3 2 2 1 1 2 2 3 3 1 3 33
21 4 4 5 4 3 5 4 4 5 5 3 4 5 5 5 65
22 3 2 2 3 1 2 2 1 2 2 3 1 3 2 3 32
23 4 4 5 4 4 3 5 3 4 5 3 4 4 5 3 60
24 3 5 3 5 3 4 3 5 4 4 4 4 5 5 4 61
25 1 2 3 3 3 1 1 3 3 1 3 1 2 3 2 32
26 3 2 2 2 3 1 2 3 2 3 2 1 2 2 1 31
27 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 5 5 5 3 54
28 1 3 2 4 2 1 2 3 3 5 2 5 4 3 2 42
29 3 4 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 49
30 2 3 3 3 1 2 5 4 3 3 4 4 4 2 2 45
31 2 1 2 4 3 3 2 2 3 4 5 5 3 2 1 42
32 5 5 4 3 4 3 4 4 3 3 4 5 4 5 4 60
33 5 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 60
34 2 1 4 1 3 1 2 1 1 2 3 1 3 4 3 32
35 2 2 4 1 3 1 3 2 3 1 1 3 3 4 3 36
36 2 2 1 2 1 3 3 1 1 2 2 3 3 3 3 32
37 2 1 1 1 2 2 2 1 1 3 1 2 1 3 1 24
38 3 1 1 3 1 1 3 3 2 3 2 3 2 1 1 30
39 2 3 3 2 2 3 1 2 3 2 1 1 2 2 2 31
40 2 3 1 1 3 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 26
 123

Organizational Learning
No ∑
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
41 3 3 4 5 5 3 5 3 3 4 5 3 5 3 3 57
42 2 3 2 2 3 3 1 3 2 2 1 3 2 3 1 33
43 3 3 5 5 5 5 3 5 5 3 3 5 3 5 4 62
44 2 3 1 2 1 3 1 3 1 2 1 1 1 3 2 27
45 3 1 1 1 3 2 3 1 1 3 1 3 2 1 3 29
46 3 4 3 4 4 3 5 5 3 3 5 4 4 4 5 59
47 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 5 57
48 5 3 4 3 3 5 3 5 4 4 4 5 4 3 4 59
49 3 5 4 3 5 5 3 5 5 5 3 4 5 3 4 62
50 3 1 1 2 3 1 4 4 4 4 3 1 2 1 2 36
51 5 5 5 3 4 5 5 4 3 5 3 4 5 4 4 64
52 3 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 3 63
53 3 2 3 2 4 3 1 3 2 2 1 1 2 1 2 32
54 1 3 4 4 4 2 3 3 2 2 3 2 2 1 2 38
55 4 4 3 5 5 3 5 3 3 3 4 3 3 4 4 56
56 3 1 3 1 2 2 3 3 2 3 1 1 3 4 4 36
57 1 1 3 3 3 2 3 1 3 2 1 3 2 3 3 34
58 2 1 1 3 2 2 3 2 2 1 2 3 4 4 4 36
59 3 2 1 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 1 38
60 2 2 3 1 3 3 2 2 2 3 2 3 1 2 4 35

3. Hasil Kuesioner employee performance

employee performance
No ∑
EP1 EP2 EP3 EP4 EP5 EP6 EP7 EP8 EP9 EP10
1 5 3 38 3 38 3 38 3 4 3 38
2 2 5 32 5 32 5 32 5 4 5 32
3 5 5 40 5 40 5 40 5 4 5 40
4 3 2 26 2 26 2 26 2 2 2 26
5 2 3 26 3 26 3 26 3 3 3 26
6 2 4 29 4 29 4 29 4 2 4 29
7 5 3 40 3 40 3 40 3 4 3 40
8 2 2 22 2 22 2 22 2 3 2 22
9 5 5 45 5 45 5 45 5 5 5 45
10 5 5 38 5 38 5 38 5 4 5 38
11 3 5 38 5 38 5 38 5 4 5 38
12 2 1 20 1 20 1 20 1 3 1 20
13 5 4 43 4 43 4 43 4 5 4 43
14 1 2 25 2 25 2 25 2 1 2 25
 124

employee performance
No ∑
EP1 EP2 EP3 EP4 EP5 EP6 EP7 EP8 EP9 EP10
15 2 2 28 2 28 2 28 2 2 2 28
16 2 3 24 3 24 3 24 3 2 3 24
17 3 2 27 2 27 2 27 2 2 2 27
18 1 1 23 1 23 1 23 1 1 1 23
19 2 3 28 3 28 3 28 3 3 3 28
20 2 2 22 2 22 2 22 2 3 2 22
21 4 4 42 4 42 4 42 4 4 4 42
22 3 1 23 1 23 1 23 1 3 1 23
23 5 4 40 4 40 4 40 4 3 4 40
24 4 3 38 3 38 3 38 3 5 3 38
25 1 4 20 4 20 4 20 4 2 4 20
26 3 4 19 4 19 4 19 4 1 4 19
27 4 5 41 5 41 5 41 5 3 5 41
28 1 4 19 4 19 4 19 4 1 4 19
29 3 2 18 2 18 2 18 2 3 2 18
30 2 1 19 1 19 1 19 1 2 1 19
31 3 3 22 3 22 3 22 3 2 3 22
32 4 4 36 4 36 4 36 4 3 4 36
33 5 5 45 5 45 5 45 5 3 5 45
34 3 2 25 2 25 2 25 2 1 2 25
35 3 4 29 4 29 4 29 4 2 4 29
36 1 3 28 3 28 3 28 3 3 3 28
37 3 4 29 4 29 4 29 4 1 4 29
38 1 3 21 3 21 3 21 3 2 3 21
39 2 3 24 3 24 3 24 3 2 3 24
40 3 4 27 4 27 4 27 4 1 4 27
41 3 5 39 5 39 5 39 5 4 5 39
42 2 3 24 3 24 3 24 3 2 3 24
43 4 5 41 5 41 5 41 5 5 5 41
44 1 3 21 3 21 3 21 3 3 3 21
45 1 3 18 3 18 3 18 3 3 3 18
46 3 3 37 3 37 3 37 3 4 3 37
47 5 4 38 4 38 4 38 4 3 4 38
48 5 3 40 3 40 3 40 3 3 3 40
49 5 5 39 5 39 5 39 5 4 5 39
50 2 2 23 2 23 2 23 2 3 2 23
51 5 4 40 4 40 4 40 4 4 4 40
52 5 5 40 5 40 5 40 5 3 5 40
53 2 2 28 2 28 2 28 2 1 2 28
54 3 2 22 2 22 2 22 2 2 2 22
 125

employee performance
No ∑
EP1 EP2 EP3 EP4 EP5 EP6 EP7 EP8 EP9 EP10
55 3 3 40 3 40 3 40 3 4 3 40
56 2 1 30 1 30 1 30 1 3 1 30
57 2 2 25 2 25 2 25 2 2 2 25
58 1 1 24 1 24 1 24 1 3 1 24
59 1 3 29 3 29 3 29 3 3 3 29
60 3 1 31 1 31 1 31 1 3 1 31

4. Hasil Kuesioner Altruism

Altruism
No ∑
A1 A2 A3 A4 A5 A6
1 5 5 4 3 3 5 25
2 4 5 5 4 4 3 25
3 3 5 5 3 5 4 25
4 5 5 3 4 4 4 25
5 4 4 3 3 3 4 21
6 5 5 5 5 4 3 27
7 3 3 2 4 2 3 17
8 4 4 3 5 4 5 25
9 4 3 4 4 5 3 23
10 2 4 3 2 5 5 21
11 4 4 3 5 5 3 24
12 5 5 3 3 1 2 19
13 5 5 5 5 4 4 28
14 4 5 3 3 3 3 21
15 2 5 2 2 5 3 19
16 1 3 5 2 3 1 15
17 2 2 2 3 2 3 14
18 3 3 2 3 3 4 18
19 5 3 4 4 4 5 25
20 3 1 1 1 2 2 10
21 1 3 2 2 4 3 15
22 3 4 3 4 2 2 18
23 3 5 4 3 2 1 18
 126

Altruism
No ∑
A1 A2 A3 A4 A5 A6
24 5 4 3 3 3 5 23
25 5 4 3 4 3 1 20
26 2 4 3 2 2 3 16
27 4 4 3 4 5 5 25
28 4 4 5 3 4 3 23
29 1 3 2 4 2 5 17
30 2 3 4 2 3 2 16
31 4 3 4 3 2 4 20
32 3 2 4 4 3 5 21
33 2 3 3 3 1 3 15
34 3 2 3 4 2 1 15
35 3 5 4 4 4 3 23
36 3 3 3 1 4 5 19
37 5 5 5 4 5 3 27
38 3 1 2 3 5 5 19
39 5 4 5 3 1 3 21
40 2 2 3 2 1 2 12
41 3 3 4 2 3 3 18
42 2 2 2 5 3 1 15
43 3 3 3 3 1 3 16
44 3 3 1 1 5 5 18
45 1 5 2 3 2 1 14
46 3 3 2 3 2 3 16
47 1 1 1 2 1 1 7
48 3 4 4 5 2 2 20
49 3 3 2 3 3 2 16
50 4 3 5 5 4 3 24
51 2 3 3 3 1 3 15
52 1 1 3 3 5 4 17
53 4 4 4 3 3 1 19
54 4 3 3 4 1 1 16
55 4 3 3 3 2 4 19
56 3 3 4 5 5 4 24
57 3 4 3 5 1 4 20
58 3 3 4 4 3 2 19
59 4 4 3 5 2 3 21
60 3 4 4 2 4 4 21
 127

Lampiran 3 : Hasil Output PLS

1) Karakteristik

Standard Excess
No Missing Mean Median Min Max Skewness
Deviation Kurtosis
TL1 1 0 4.203 4 1 5 0.967 0.573 1.276
TL2 2 0 3.683 3 1 5 0.947 0.085 0.167
TL3 3 0 4.083 4 1 5 0.910 1.439 1.521
TL4 4 0 4.400 4 1 5 0.966 3.829 1.866
TL5 5 0 3.750 3 1 5 0 .906 4.389 1.633
TL6 6 0 4.150 4 1 5 0.949 1.554 0.391
TL7 7 0 3.667 4 1 5 0.916 1.628 3.675
TL8 8 0 4.133 4 1 5 0.913 0.260 1.145
TL9 9 0 3.800 4 1 5 0.976 0.805 1.301
TL10 10 0 3.900 4 1 5 0.888 1.900 0.421
TL11 11 0 4.477 5 1 5 0.950 1.472 0.496
TL12 12 0 3.733 4 1 5 0.870 1.483 3.048
OL1 13 0 4.033 4 1 5 0.993 1.241 0.900
OL2 14 0 3.617 2 1 5 0.905 0.260 1.145
OL3 15 0 4.244 4 1 5 0.958 1.071 1.537
OL4 16 0 3.717 3 1 5 0.953 1.368 1.638
OL5 17 0 3.833 3 1 5 0.886 1.425 0.796
OL6 18 0 4.250 4 1 5 0.933 0.065 0.002
OL7 19 0 3.913 3 1 5 0.926 1.814 0.510
OL8 20 0 4.200 4 1 5 0.851 0.878 0.054
OL9 21 0 3.750 3 1 5 0.949 0.762 0.247
OL10 22 0 4.034 4 1 5 0.913 0.537 0.148
OL11 23 0 4.083 4 1 5 0.887 0.610 0.332
OL12 24 0 3.633 3 1 5 0.929 0.541 0.584
OL13 25 0 4.167 4 1 5 0.970 0.778 1.254
OL14 26 0 3.583 3 1 5 0.862 0.513 0.376
OL15 27 0 4.217 4 1 5 0.929 0.663 0.272
EP1 28 0 4.250 4 1 5 0.855 0.741 0.195
EP2 29 0 3.711 4 1 5 0.867 0.545 1.215
EP3 30 0 4.215 4 1 5 0.866 1.003 1.666
EP4 31 0 3.730 3 1 5 0.805 2.439 2.193
EP5 32 0 3.654 3 1 5 0.833 2.137 2.241
EP6 33 0 4.000 4 1 5 0.929 1.595 1.301
EP7 34 0 3.900 4 1 5 0.975 0.080 0.614
EP8 35 0 3.880 4 1 5 0.938 0.222 0.947
EP9 36 0 4.014 4 1 5 0.996 1.325 1.874
 128

Standard Excess
No Missing Mean Median Min Max Skewness
Deviation Kurtosis
EP10 37 0 4.167 4 1 5 0.856 0.651 1.193
A1 38 0 4.230 4 1 5 0.888 1.545 1.313
A2 39 0 4.026 4 1 5 0.992 0.929 0.588
A3 40 0 4.337 4 1 5 0.987 2.264 1.423
A4 41 0 3.767 3 1 5 0.918 1.407 1.950
A5 42 0 3.883 3 1 5 0.991 1.658 1.580
A6 43 0 3.988 4 1 5 0.817 2.734 2.178

2) Final Results

a) Path Coefficients

Employee Organizational Transformationa

Altruism
performance learning l leadership

Altruism 0.301 0.432

Employee
performance
Organizational
0.473
learning
Transformational
0.491 0.431
leadership

b) Total Effects

Employee Organizational Transformationa

Altruism
performance learning l leadership

Altruism 0.301 0.432

Employee
performance
Organizational
0.480
learning
Transformational
0.497 0.431
leadership

c) Outer Loadings
 129

Transformationa Organizational Employee

Altruism
l leadership learning performance
TL1 0.794
TL2 0.698
TL3 0.793
TL4 0.802
TL5 0.805
TL6 0.761
TL7 0.779
TL8 0.812
TL9 0.849
TL10 0.843
TL11 0.775
TL12 0.848
OL1 0.737
OL2 0.784
OL3 0.798
OL4 0.775
OL5 0.722
OL6 0.773
OL7 0.750
OL8 0.743
OL9 0.787
OL10 0.785
OL11 0.735
OL12 0.801
OL13 0.814
OL14 0.786
OL15 0.793
EP1 0.837
EP2 0.795
EP3 0.820
EP4 0.729
EP5 0.830
EP6 0.807
EP7 0.799
EP8 0.753
EP9 0.796
EP10 0.831
A1 0.722
 130

Transformationa Organizational Employee

Altruism
l leadership learning performance
A2 0.776
A3 0.827
A4 0.746
A5 -0.338
A6 -0.330

d) Outer Loadings (Modifikasi)

Transformationa Organizational Employee
Altruism
l leadership learning performance
TL1 0.793
TL2 0.698
TL3 0.793
TL4 0.802
TL5 0.805
TL6 0.762
TL7 0.779
TL8 0.812
TL9 0.849
TL10 0.843
TL11 0.776
TL12 0.848
OL1 0.737
OL2 0.784
OL3 0.799
OL4 0.775
OL5 0.723
OL6 0.773
OL7 0.749
OL8 0.743
OL9 0.788
OL10 0.784
OL11 0.735
OL12 0.801
OL13 0.814
OL14 0.786
OL15 0.793
EP1 0.837
 131

Transformationa Organizational Employee

Altruism
l leadership learning performance
EP2 0.795
EP3 0.820
EP4 0.729
EP5 0.830
EP6 0.807
EP7 0.799
EP8 0.753
EP9 0.796
EP10 0.831
A1 0.854
A2 0.797
A3 0.856
A4 0.787

e) Outer Weights

Transformationa Organizational Employee

Altruism
l leadership learning performance
TL1 0.102
TL2 0.116
TL3 0.101
TL4 0.111
TL5 0.094
TL6 0.098
TL7 0.106
TL8 0.105
TL9 0.099
TL10 0.104
TL11 0.105
TL12 0.111
OL1 0.180
OL2 0.189
OL3 0.183
OL4 0.094
OL5 0.095
OL6 0.084
OL7 0.088
OL8 0.086
 132

Transformationa Organizational Employee

Altruism
l leadership learning performance
OL9 0.089
OL10 0.085
OL11 0.111
OL12 0.012
OL13 0.154
OL14 0.156
OL15 0.101
EP1 0.133
EP2 0.131
EP3 0.127
EP4 0.123
EP5 0.115
EP6 0.129
EP7 0.130
EP8 0.126
EP9 0.120
EP10 0.110
A1 0.356
A2 0.243
A3 0.368
A4 0.238

3) Latent Variable

a) Latent Variable Correlations

Employee Organizational Transformationa
Altruism
performance learning l leadership

Altruism 1.000 0.697 0.639 0.654

Employee
0.697 1.000 0.749 0.709
performance
Organizational
0.639 0.749 1.000 0.754
learning
Transformational
0.654 0.709 0.754 1.000
leadership
 133

b) Latent Variable Covariances

Employee Organizational Transformationa
Altruism
performance learning l leadership

Altruism 1.000 0.697 0.639 0.654

Employee
0.697 1.000 0.749 0.709
performance
Organizational
0.639 0.749 1.000 0.754
learning
Transformational
0.654 0.709 0.754 1.000
leadership

4) Quality Criteria

a) R Square

R Square R Square Adjusted

Altruism 0.719 0.788

Employee performance 0.901 0.907

b) Construct Reliability and Validity

Cronbach's Composite Average Variance

rho_A
Alpha Reliability Extracted (AVE)
Altruism 0.844 0.874 0.894 0.679
Employee
0.937 0.939 0.947 0.641
performance
Organizational
0.952 0.952 0.957 0.597
learning
Transformational
0.948 0.949 0.954 0.636
leadership
 134

5) Discriminant Validity

a) Fornell-Larcker Criterion

Employee Organizational Transformationa

Altruism
performance learning l leadership

Altruism 0.824
Employee
0.697 0.801
performance
Organizational
0.639 0.749 0.773
learning
Transformational
0.654 0.709 0.754 0.798
leadership

b) Cross Loadings

Transformationa Organizational Employee

Altruism
l leadership learning performance
TL1 0.793 0.651 0.667 0.680
TL2 0.698 0.650 0.636 0.546
TL3 0.793 0.644 0.719 0.567
TL4 0.802 0.720 0.706 0.542
TL5 0.805 0.662 0.501 0.600
TL6 0.762 0.689 0.716 0.620
TL7 0.779 0.614 0.738 0.655
TL8 0.812 0.687 0.737 0.702
TL9 0.849 0.751 0.774 0.689
TL10 0.843 0.700 0.672 0.734
TL11 0.776 0.701 0.728 0.712
TL12 0.848 0.679 0.731 0.702
OL1 0.667 0.737 0.637 0.596
OL2 0.731 0.784 0.724 0.511
OL3 0.677 0.799 0.660 0.656
OL4 0.722 0.775 0.723 0.549
OL5 0.600 0.723 0.713 0.721
OL6 0.521 0.773 0.520 0.500
OL7 0.653 0.749 0.667 0.646
OL8 0.602 0.743 0.616 0.512
 135

Transformationa Organizational Employee

Altruism
l leadership learning performance
OL9 0.579 0.788 0.569 0.525
OL10 0.701 0.784 0.706 0.710
OL11 0.500 0.735 0.659 0.646
OL12 0.609 0.801 0.699 0.512
OL13 0.719 0.814 0.622 0.611
OL14 0.726 0.786 0.615 0.583
OL15 0.701 0.793 0.600 0.605
EP1 0.646 0.661 0.837 0.667
EP2 0.620 0.650 0.795 0.736
EP3 0.694 0.644 0.820 0.769
EP4 0.601 0.720 0.729 0.606
EP5 0.520 0.662 0.830 0.501
EP6 0.616 0.689 0.807 0.716
EP7 0.518 0.614 0.799 0.738
EP8 0.628 0.687 0.753 0.737
EP9 0.514 0.701 0.796 0.723
EP10 0.528 0.680 0.831 0.705
A1 0.625 0.595 0.719 0.854
A2 0.690 0.620 0.700 0.797
A3 0.682 0.615 0.671 0.856
A4 0.612 0.600 0.684 0.787

6) Model_Fit
a) Fit Summary
Saturated Model Estimated Model
SRMR 0.065 0.065
d_ULS 3.584 3.584
d_G 4.964 4.964
Chi-Square 1,078.175 1,078.175
NFI 0.624 0.624

b) rms Theta

rms Theta 0.140

 136

7) Uji Blinfolding

Construct Crossvalidated Redudancy

SSO SSE Q Square (=1-SSE/SSO)

Altruism 280.000 224.389 0.247
Employee
performance 600.000 275.027 0.542

Organizational
learning 900.000 900.000

Transformational
leadership 720.000 720.000

8) Uji Boostrapping

a) Mean, STDEV, T-Values, P-Values

Original Sample Standard

T Statistics P
Sample Mean Deviation
(|O/STDEV|) Values
(O) (M) (STDEV)

Altruism 
Employee 0.301 0.300 0.095 3.165 0.010
performance

Organizational
learning  0.432 0.430 0.171 2.532 0.012
Altruism

Organizational
learning 
0.473 0.473 0.138 3.418 0.001
Employee
performance

Transformational
leadership  0.431 0.426 0.111 3.877 0.001
Altruism
 137

Original Sample Standard

T Statistics P
Sample Mean Deviation
(|O/STDEV|) Values
(O) (M) (STDEV)

Transformational
leadership 
0.491 0.490 0.136 3.609 0.000
Employee
performance

Mediasi

Organizational
learning 
Altruism 0.007 -0.000 0.049 0.148 0.882
Employee
performance

Transformational
leadership 
Altruism  -0.006 0.001 0.041 0.143 0.886
Employee
performance

9) Charts
138
139
140
 141

10) Hasil Algoritma PLS

 142

11) Hasil Algoritma PLS (Modifikasi)

 143

12) Hasil Uji Boostrapping