Skripsi Ta Dina Octafiani 43115120426

ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA DAN KEPEMIMPINAN
TERHADAP REWARD DAN DAMPAKNYA TERHADAP KEPUASAN

KERJA KARYAWAN
(Studi pada PT. BANK MANDIRI (PERSERO) TBK)
SKRIPSI
Nama : Dina Octafiani
Nim : 43115120426
PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
2020
1
SKRIPSI
ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA DAN KEPEMIMPINAN

TERHADAP REWARD DAN DAMPAKNYA TERHADAP KEPUASAN
KERJA KARYAWAN
(Studi Kasus Di PT Bank Mandiri Tbk)
Oleh:
Dina Octafiani
NIM : 43115120426
Disetujui untuk Ujian Akhir Skripsi

pada Tanggal:
06 MEI 2020
1. Viciwati,ST,M.Si Pembimbing( )
2. Catur Widayati, SE., MM Dosen Tugas Akhir (……………….)
Mengetahui,
Ketua Program Studi S1 Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Mercu Buana
Dr. Daru Asih, M.Si
i
SURAT PERNYATAAN KARYA SENDIRI
Yang bertanda tangan dibawah ini :
Nim : 43115120426
Program Studi : Manajemen
Menyatakan bahwa skripsi ini adalah murni hasil karya sendiri apabila saya
mengutip dari hasil karya orang lain, maka saya mencantumkan sumbernya sesuai
dengan ketentuan yang berlaku. Saya bersedia dikenai sanksi pembatalan skripsi ini
apabila terbukti melakukan tindakan plagiat (penjiplakan).
Demikianlah pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Jakarta, 2020
Dina Octafiani
43115120426
i
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI

Nim : 43115120426
Program Studi : SI Manajemen
Judul Skripsi : Analisis Pengaruh Beban Kerja Dan
Kepemimpinan Terhadap Reward Dan
Dampaknya Terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan (Studi pada karyawan PT Bank
Mandiri (persero) Tbk)
Tanggal Lulus Ujian :
Disahkan oleh :
Pembimbing Ketua Penguji
Viciwati, ST, M.si Mahfizatun Nurhayati, Dr.,MM

Tanggal : Tanggal :
Dekan Ketua Program

Studi S1 Manajemen
Dr. Harnovinsah, Ak., Msi Dr. Daru Asih, M.Si

Tanggal : Tanggal :
ii
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh beban kerja dan

kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan dimediasi reward. Populasi
dalam penelitian ini adalah 40 karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang
Alam Sutera. Sampel yang dipergunakan adalah sebanyak 40 karyawan, dihitung
berdasarkan sampel jenuh.Metode pengumpulan data menggunakan metode
survey, dengan instrumen penelitian adalah kuesioner. Metode analisis data
menggunakan Partial Least Square dengan program SmartPLS 3.0. Hasil penelitian
ini membuktikan bahwa Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap
Reward dan Kepuasan Kerja Karyawan berpengaruh positif signifikan terhadap
Reward.
Kata Kunci: Beban kerja, Kepimpinan, Reward, Kepuasan Kerja Karyawan
iii
ABSTRACT
This study aims to analyze the influence of workload, leadership on employee

work satisfaction with mediated reward. Population in this research is 40
employees of PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Alam Sutera. The sample
used is 40 employees. The Methods of data collection using survey method, with the
research instrument is a questionnaire. The data analysis method using Partial
Least Square with the SmartPLS 3.0 program. The result of this study indicate that
leadership has a positive and significan effect on the reward and reward has a
positive and significan effect on the employee work satisfaction.
Keywords: workload, leadership,reward, employee work satisfaction.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur senantiasa tercurahkan kehadirat Allah SWT berkat rahmat dan
hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis
Pengaruh Beban Kerja Dan Kepemimpinan Terhadap Reward Dan
Dampaknya Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT. BANK MANDIRI
(Persero) Tbk” dengan baik. Skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar
sarjana pada Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Mercu Buana.
Dalam penulisan skripsi ini, penulis menyadari adanya keterbatasan, dan
ketidaksempurnaan dalam penyusunan skripsi ini, baik dari segi isi maupun
penyajiannya. Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, bantuan dan
dukungan yang sangat berarti dari berbagai pihak, ibu Viciwati, ST,M.SI selaku
dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan saran, waktu, bimbingan,
semangat, pengetahuan dan nasehat-nasehat yang sangat bermanfaat yang telah
diberikan kepada penulis. Oleh karena itu, pada kesempatan kali ini penulis ingin
mengucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah membantu dalam
penyusunan skripsi ini terutama kepada:
1. Prof. Dr. Ngadino Surip, MS. selaku Rektor Universitas Mercu Buana.
2. Dr. Harnovinsah, Ak., Msi. selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Mercu Buana.
3. Dr. Daru Asih, M.Si selaku Ketua Program Studi Manajemen S1 Universitas
Mercu Buana.
v
4. Orang tua tercinta Ayah M.Arifudin dan Ibu Rita Morina dan adik saya M.
Aldo Syahputra serta keluarga yang selalu memberikan doa, dorongan serta
inspirasi yang tak ternilai harganya serta semua dukungan baik moral
maupun material.
5. Seluruh dosen dan staf Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Mercu Buana yang telah memberikan segenap ilmunya.
6. Para pimpinan dan rekan-rekan PT BANK MANDIRI (Persero) Tbk
7. Teman-teman seperjuangan di FEB Manajemen SDM, PEMASARAN,
DAN KEUANGAN angkatan 2015.
Oleh karena itu penulis mengharapkan segala bentuk saran serta masukan
bahkan kritik yang membangun dari berbagai pihak. Semoga skripsi ini bermanfaat
dan dapat menambah pengetahuan khususnya bagi penulis dan pembaca pada
umumnya. Akhir kata dengan segala ketulusan dan kerendahan diri, penulis mohon
maaf apabila ada kesalahan dan kelemahan dalam skripsi ini.
Jakarta, 06 Mei 2020
Dina Octafiani
vi
DAFTAR ISI
SURAT PERNYATAAN KARYA SENDIRI ...................................................... i

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ................................................................. ii
ABSTRAK ............................................................................................................ iii
ABSTRACT ........................................................................................................... iv
KATA PENGANTAR ............................................................................................v
DAFTAR ISI ........................................................................................................ vii
DAFTAR TABEL ..................................................................................................x
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ xi
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xii
BAB 1 PENDAHULUAN ................................................................................1
A. Latar Belakang Penelitian.................................................................1
B. Rumusan Masalah Penelitian ...........................................................6
C. Tujuan dan Kontribusi Penelitian .....................................................6
1. Tujuan Penelitian .........................................................................6
2. Kontribusi Penelitian ...................................................................7
BAB II KAJIAN TEORITIS DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS .......8
A. Kajian Pustaka ..................................................................................8
1. Kepuasan Kerja Karyawan ..........................................................8
a. Definisi Kepuasan Kerja Karyawan ........................................8
b. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Karyawan ..............................................................................10
c. Aspek-Aspek dalam Kepuasan Kerja Karyawan ..................12
d. Cara Mengukur Kepuasan Kerja Karyawan .........................16
2. Kepemimpinan ...........................................................................18
a. Dimensi Dan Indikator Kepemimpinan ................................28
3. Beban Kerja ...............................................................................30
a. Pengertian Beban Kerja ........................................................30
b. Faktor Yang Mempengaruhi Beban Kerja ............................31
c. Indikator Beban Kerja ...........................................................31
vii
d. Standar Pekerjaan ..................................................................32
e. Efek Beban Kerja ..................................................................32
4. Reward .......................................................................................33
a. Syarat pemberian reward ......................................................34
b. Tujuan Reward ......................................................................35
c. Bentuk Pemberian Reward....................................................36
5. Penelitian Terdahulu ..................................................................38
6. Kerangka Pemikiran ..................................................................42
7. Pengembangan Hipotesis ...........................................................42
BAB III METODE PENELITIAN .................................................................46
A. Waktu dan Tempat Penelitian ........................................................46
1. Waktu Penelitian ........................................................................46
2. Tempat Penelitian ......................................................................46
B. Desain Penelitian ............................................................................46
C. Definisi dan Operasionalisasi Variabel ..........................................47
1. Definisi Variabel ........................................................................47
2. Operasionalisasi Variabel ..........................................................49
D. Skala Pengukuran ...........................................................................52
E. Populasi dan Sampel Penelitian .....................................................53
1. Populasi Penelitian .....................................................................53
2. Sampel .......................................................................................54
F. Metode Pengumpulan Data ............................................................54
G. Metode Analisis ..............................................................................56
1. Analisis Deskriptif (Descriptive Analysis) ................................56
a) Deskriptif Responden ............................................................56
b) Deskriptif Variabel ................................................................57
2. Analisis Partial Least Square ....................................................57
3. Langkah-Langkah Pengujian Analisis PLS ...............................57
1. Evaluasi Measurement Model ..............................................57
a) Convergent Validity..........................................................58
4. Model Struktural atau Uji Hipotesis (Inner Model)...................59
viii
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN .........................................................61
A. Analisis Deskriptif .......................................................................61
1. Gambaran Umum Objek Penelitian ........................................61
B. Analisis Dimensi ..........................................................................65
1. Struktur organisasi PT BANK MANDIRI TBK .....................65
2. Deskripsi Responden...............................................................65
3. Deskripsi Variabel ....................................................................69
a. Karakteristik Kuesioner berdasarkan Variabel Beban
Kerja ...................................................................................69
C. Analisis Skema Model Partial Least Square (PLS) .....................74
1. Evaluasi Measurement (Outer Model) ....................................75
a) Convergent Validity ............................................................75
b) Average Variance Extracted ..............................................78
c) Uji Validitas ........................................................................78
d) Uji Reliabilitas ....................................................................82
D. Pembahasan Hasil Penelitian .......................................................87
1. Pengaruh Beban Kerja terhadap Reward .................................88
2. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Reward ...........................88
3. Pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan Terhadap Reward ........89
BAB V SIMPULAN DAN SARAN ...............................................................90
A. Simpulan ......................................................................................90
B. Saran.............................................................................................91
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................93
LAMPIRAN ..........................................................................................................96
ix
DAFTAR TABEL
Tabel 1. 1 Hasil Prasurvey Penentuan Variabel Dari Fenomena .............................4

Tabel 2. 1 Kesesuaian Interaksi Pemimpin Terhadap Bawahan dan Situasi ........25
Tabel 2. 2 Penelitian Terdahulu ............................................................................38
Tabel 3. 1 Operational Variabel Beban Kerja, KepemimpinanTerhadap
Kepuasan Kerja Karyawan Dengan Mediasi Reward ...........................49
Tabel 3. 2 Instrument Skala Likert .........................................................................52
Tabel 3. 3 Komposisi Karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang
Alam Sutera Divisi Retail Bisnis. ..........................................................53
Tabel 4. 1 Karakteristik Jenis Kelamin Responden ...............................................66
Tabel 4. 2 Karakteristik Usia Responden ...............................................................67
Tabel 4. 3 Karakteristik Masa Pendidikan .............................................................67
Tabel 4. 4 Karakteristik Responden berdasarkan Masa Kerja ...............................68
Tabel 4. 5 Karakteristik Kuesioner Berdasarkan Variabel Beban Kerja ...............69
Tabel 4. 6 Karakteristik Kuesioner Berdasarkan Variabel Kepemimpinan ...........70
Tabel 4. 7 Karakterstik Kuesioner Berdasarkan Variabel Kepuasan Karyawan ...72
Tabel 4. 8 Karakteristik Kuesioner Berdasarkan Variabel Reward .......................73
Tabel 4. 9 Hasil Pengujian Convergent Validity ...................................................76
Tabel 4. 10 Hasil Nilai Loading Factor .................................................................79
Tabel 4. 11 Average Variance Extracted ...............................................................80
Tabel 4. 12 Cross Loading .....................................................................................81
Tabel 4. 13 Composite Reliability dan Cronbachs Alpha ......................................82
Tabel 4. 14 Nilai R-Square ....................................................................................83
Tabel 4. 15 Hasil Uji Nilai Koefisien Jalur (Path Coeffisients) .............................85
Tabel 4. 16 Hasil Uji Nilai T-Statistic (Bootstraping) ...........................................84
Tabel 4. 17 Uji Hipotesis .......................................................................................85
x
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Kerangka Pemikiran ..........................................................................42

Gambar 4. 1 Struktur Organisasi ............................................................................65
Gambar 4. 2 Tampilan Hasil PLS Outer Model .....................................................75
Gambar 4. 3 Model Struktural (Inner Model) ........................................................83
xi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ..........................................................................96

Lampiran 2 Jawaban Responden (Excel) ............................................................101
Lampiran 3 Karakteristik Responden..................................................................105
Lampiran 4 Hasil Statistik Deskriptif ................................................................106
Lampiran 5 Hasil Uji Model Pengukuran Sebelum Penghapusan ......................107
xii
BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penelitian
Dalam rangka pelaksanaan kebijaksanaan dalam hal pembangunan,
Pemerintah telah mengadakan usaha-usaha yang mengarah pada pembangunan
ekonomi dengan semakin banyaknya didirikan Bank. Peranan Bank sangat berarti
bagi masyarakat yaitu dalam memberikan pelayanan jasa bagi masyarakat berupa
penyimpanan uang masyarakat, penyediaan kredit, dan sebagainya.
Bank merupakan bagian dari sistem keuangan dan pembayaran suatu negara.
Bank yang memperoleh izin berdiri dan beroperasi serta melaksanakan kegiatan
Bank menjadi milik masyarakat. Oleh karena itu, eksistensinya bukan saja dijaga
oleh para pemilik Bank itu sendiri, tetapi juga oleh masyarakat nasional dan
internasional. Sebagai suatu lembaga keuangan, eksistensi Bank tergantung mutlak
pada kepercayaan dari para nasabah yang mempercayakan dana dan jasa-jasa
lainnya yang mereka lakukan melalui Bank pada khususnya dan dari masyarakat
luas pada umumnya. Oleh karena itu, Bank sangat berkepentingan menjaga
kepercayaan masyarakat yang telah menyimpan dananya, maupun yang
menggunakan jasa-jasa Bank lainnya.
Pengertian Bank berdasarkan pasal 1 angka 2 UU Nomor 10 Tahun 1998
tentang Perbankan, yaitu:
”Segala sesuatu yang menyangkut tentang Bank, mencakup kelembagaan,
kegiatan usaha, serta cara dan proses dalam melaksanakan kegiatan usahanya
1
2
Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya merupakan langkah-langkah
perencanaan, penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan
sumber daya manusia untuk mencapai tujuan baik individu maupun organisasional
(Handoko, 2014). Untuk itu diperlukan adanya suatu manajemen yang baik untuk
mengatur orang tersebut secara efektif dan efesien, agar tujuan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan dapat terwujud. Suatu perusahaan dapat maju atau
hancur akibat dari kualitas dan tingkah laku manusia yang ada di dalam perusahaan
tersebut.
Perlu dikembangkan potensi pelayanan Perbankan terutama di Bank Mandiri
terhadap nasabahnya dengan semaksimal mungkin. Tujuan tersebut dapat terwujud
bila setiap perusahaan ataupun badan usaha yang bergerak di sektor perbankan
melakukan berbagai kegiatan atau usaha yang bersifat inovatif untuk
mempertahankan hidupnya, berkembang dan memperoleh laba yang optimal.
Usaha yang ditempuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan, salah satunya
adalah mempunyai karyawan yang punya kinerja yang baik. Kinerja yang baik akan
mampu membantu tercapainya tujuan perusahaan sesuai dengan yang telah
direncanakan. Kinerja merupakan sikap, nilai, moral, serta alasan internal dan
eksternal yang mendorong seseorang untuk bekerja atau bertindak dalam profesinya
(Mitchell, 2012). Pengaruh kinerja karyawan sangat besar dalam menentukan
berkembangnya sebuah perusahaan, untuk mendorong karyawan bekerja dengan
baik sehingga dapat meningkatkan prestasi kerja dan pencapaian tujuan organisasi.
Kinerja dipengaruhi oleh berbagai faktor antara lain Kepuasan Kerja Karyawan,
kemampuan karyawan, motivasi, lingkungan kerja, kepemimpinan (Kuswadi,

3
2017). Penelitian ini menekankan pada tiga variabel penting yaitu kepemimpinan,
beban kerja, dan Kepuasan Kerja Karyawan .
Bank Mandiri (BMRI) adalah bank yang berkantor pusat di Jakarta, dan
merupakan bank terbesar di Indonesia dalam hal aset, pinjaman, dan deposit. Bank
ini berdiri pada tanggal 2 Oktober 1998 sebagai bagian dari program restrukturisasi
perbankan yang dilaksanakan oleh Pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999,
empat bank milik Pemerintah yaitu, Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara
(BDN), Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim), dan Bank Pembangunan
Indonesia (Bapindo), digabungkan ke dalam Bank Mandiri.
Setelah selesainya proses merger, Bank Mandiri kemudian memulai proses
konsolidasi, termasuk pengurangan cabang dan pegawai. Selanjutnya diikuti
dengan peluncuran single brand di seluruh jaringan melalui iklan dan promosi.
Disamping itu dikarenakan proses merger antara bank-bank yang disebutkan diatas
dengan budaya dan ritme kerja yang sangat berpengaruh untuk Bank Mandiri itu
sendiri tentunya sangat berpengaruh pada penentuan beban kerja untuk seluruh
karyawan Bank Mandiri, dan juga cara kepemimpinan antara bank yang dimerger
pun sangat berbeda dengan cara kepemimpinan Bank Mandiri hal ini akan sangat
berpengaruh besar terhadap Kepuasan Kerja Karyawan yang ada dibawah
kepemimpinannya tersebut.
Salah satu pencapaian penting adalah penggantian secara menyeluruh
platform teknologi. Bank Mandiri mewarisi sembilan sistem perbankan dari
keempat legacy bank. Setelah investasi awal untuk konsolidasi sistem yang berbeda
tersebut, Bank Mandiri mulai melaksanakan program penggantian platform yang

4
berlangsung selama tiga tahun, di mana program pengganti tersebut difokuskan
untuk meningkatkan kemampuan penetrasi di segmen retail banking.
Tabel 1. 1
Hasil Prasurvey Penentuan Variabel Dari Fenomena
TIDAK
NO PERANYATAAN SETUJU
SETUJU
Pimpinan diperusahaan saya tidak selalu
1. memberikan semua tanggung jawab kepada 61,5 % 38,5 %
bawahannya
Pimpinan diperusahaan saya bekerja memilki
kecenderungan memotivasi para pengikutnya
2. 46,2 % 53,8 %
dengan memikatnya secara materi namun
dengan pengawasan yang ketat
Pimpinan diperusahaan saya bekerja memiliki
3. kecenderungan senang menginspirasi pengikut 84,6 % 15,4 %
guna mencapai tujuan organisasi
Perusahaan ditempat saya bekerja memberikan
4. toleransi kepada karyawannya untuk berinovasi 92,3 % 7,7 %
secara bebas guna memajukan perusahaan
Perusahan ditempat saya bekerja menjelaskan
mengenai tujuan organisasi kepada
5. 84,6 % 15,4 %
karyawannya untuk mencapai visi perusahaan
guna meningkatkan kinerja karyawan
Perusahaan ditempat saya bekerja mendorong
unit-unit divisi untuk bekerja dengan cara
6. 80,8 % 19,2 %
yang terkoordinasi untuk dapat mendorong
kuantitas pekerjaan yang dihasilkan
perusahaan saya sudah memberikan insentif
7. yang cukup layak kepada saya ,berdasarkan 61,5 % 38,5 %
kepada kinerja saya yang telah saya lakukan
Saya merasa puas dengan skema bonus yang
8. 50 % 50 %
diberikan oleh perusahaan
Saya merasa puas dengan bonus yang sudah
9. 50 % 50 %
berikan perusahaan saya
Perusahaan saya menjamin jenjang karir saya
10. 53,8 % 46,2 %
meningkat
Perusahan saya selalu memberikan penilaian
11. untuk promosi berdasarkan prestasi dan hasil 73,2 % 30,8 %
kinerja karyawan
Kebijakan perusahaan dalam menempatkan
12. 73,1 % 26,9 &
saya sesuai dengan keterampilan saya
Saya merasa pekerjaan yang saya kerjakan
13. 65,4 % 34,6 %
sesuai dengan income yang saya terima
5
Lanjutan Tabel 1.1

Hasil Prasurvey Penentuan Variabel Dari Fenomena
TIDAK
NO PERANYATAAN SETUJU
SETUJU
Saya merasa pekerjaan yang diberikan
14. 69,2 % 30,8 %
perusahaan tidak terlalu berlebihan
Saya mempunyai cukup waktu untuk
15. 73,1 % 26,9 %
menyelesaikan semua pekerjaan
Berdasarkan dari hasil prasurvey yang sudah dilakukan dapat disimpulkan
bahwa variabel beban kerja, kepemimpinan, Kepuasan Kerja Karyawan dan reward
memiliki nilai rata-rata dibawah 70 %, sehingga dapat dinyatakan sebagai sebuah
fenomena, nilai 70% diambil dari Sofyan Siregar (2017) dimana nilai dikatakan
baik jika minimal 70% responden merasa puas atau setuju.
Kepuasan kerja kayawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam
Sutera. pada umumnya belum maksimal ditunjukan dari hasil prasurvey dengan
bobot nilai rata-rata dibawah 70%. Hal tersebut menunjukan bahwa karyawan PT.
Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera. Dalam hal kepuasan kerja
karyawan belum maksimal dikarenakan faktor-faktor variabel dari pengaruh beban
kerja dan kepemimpinan dari PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam
Sutera. Berdasarkan uraian tersebut, penulis tertarik mengadakan penelitian
dengan judul “Analisis Pengaruh Beban Kerja Dan Kepemimpinan Terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan Dan Dampaknya Terhadap Reward PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera”

6
B. Rumusan Masalah Penelitian

1) Apakah Beban kerja, berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera?
2) Apakah Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera?
3) Apakah Reward berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT.
Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera?
4) Apakah Beban Kerja berpengaruh terhadap reward PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk Cabang Alam Sutera ?
5) Apakah Kepemimpinan berpengaruh terhadap reward PT. Bank Mandiri
C. Tujuan dan Kontribusi Penelitian
1. Tujuan Penelitian
1) Untuk mengetahui pengaruh beban kerja terhadap Kepuasan Kerja
2) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja
3) Untuk mengetahui pengaruh reward terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera?
4) Apakah Beban Kerja berpengaruh terhadap reward PT. Bank Mandiri
5) Apakah Kepemimpinan berpengaruh terhadap reward PT. Bank Mandiri

7
2. Kontribusi Penelitian
1) Kontribusi Teoritis
Sebagai referensi (kepustakaan) dan masukan bagi pihak-pihak yang
memerlukan informasi mengenai pengaruh beban kerja, kepemimpinan
terhadap Kepuasan Kerja Karyawan yang dimediasi dengan reward. Dan
penelitian ini dapat dijadikan sarana untuk menambah pengetahuan
dengan menerapkan disiplin ilmu yang diperoleh di bangku kuliah dan
sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Fakultas Manajemen Ekonomi Bisnis Universitas Mercu Buana.
2) Kontribusi Praktis
Hasil penelitian ini di harapkan dapat menjadi bahan pertimbangan
dalam pengembangan perusahaan dan pengambilan keputusan di bidang
pengelolaan sumber daya manusia, khususnya dalam mencapai tujuan
perusahaan dengaan cara mengetahui kepuasan PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk Cabang Alam Sutera.

BAB II
KAJIAN TEORITIS DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
A. Kajian Pustaka
1. Kepuasan Kerja Karyawan

Kepuasan kerja dipandang sangat penting yang dapat mempengaruhi
jalannya organisasi secara keseluruhan. Setiap organisasi memiliki tujuan
untuk mencapai kinerja yang seoptimal mungkin. Peningkatan kinerja
organisasi yang seoptimal mungkin tidak lepas dari kepuasan kerja karyawan,
sebagai salah satu factor yang menentukan kinerja organisasi (Marselius dan
Rita Andarika, 2013). Berkaitan dengan usaha peningkatan Kepuasan Kerja
Karyawan , salah satu permasalahan dasar adalah bagaimana sebenarnya
meningkatkan Kepuasan Kerja Karyawan dalam suatu organisasi serta
bagaimana persepsi karyawan atas faktor-faktor tersebut.
a. Definisi Kepuasan Kerja Karyawan
Spector (2015) mengatakan bahwa: “Job satisaction is simply how
people feel about their jobs and different aspects of their jobs”. Yang
berarti Kepuasan Kerja Karyawan adalah bagaimana perasaan seseorang
terhadap pekerjaan dan aspek-aspek yang terkandung di dalamnya.
Kemudian McKenna (2015) menambahkan bahwa “Job satisfaction
is associated with how well our personal expectation at work are in line
with outcomes”. Kepuasan Kerja Karyawan itu berasosiasi dengan
seberapa baik harapan personal kita dalam pekerjaan sejalan dengan hasil
yang dikeluarkan. Jadi disini dapat dilihat bahwa kepuasan kerja karyawan
8
9
merupakan keserasian antara harapan dan kenyataan yang ada dalam
pekerjaan. Jika harapan seorang karyawan tehadap pekerjaan mereka
sesuai dengan kenyataan yang ada, maka mereka cenderung akan
mengalami kepuasan kerja.
Sebaliknya, jika harapan seseorang terhadap pekerjaannya tidak
sesuai dengan kenyataan yang ada, maka ia akan mengalami
ketidakpuasan kerja.Selain itu, Wexley dan Yulk dalam bukunya Moh.
As’ad memberikan batasan tentang kepuasan kerja yaitu “is the way an
employee feels about his job”. Ini berarti kepuasan kerja sebagai perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya. Kemudian Blum dalam buku tersebut
juga mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap umum yang
merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor
pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan social individual diluar kerja.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa
kepuasan kerja adalah sikap seseorang dimana didalamnya terdapat
perasaandan perilaku, sebagai hasil dari persepsi mereka terhadap
pekerjaan dan faktor-faktor yang terkandung di dalamnya. Persepsi
mereka adalah persepsi yang positif sehingga sikap yang dihasilkan berupa
sikap yang positif juga. Kemudian sikap tersebut adalah hasil dari
kesinambungan antara harapan dan kenyataan yang ada dialami oleh
seseorang berkaitan dengan pekerjaannya dan faktor-faktor yang berkaitan
dengan kepuasan kerja.

10
b. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Karyawan
Ada banyak faktor yang dapat mempengaruhi Kepuasan Kerja
Karyawan . Salah satu faktor yang dikemukakan oleh Robbins. Menurut
Robbins faktor penentu Kepuasan Kerja Karyawan yaitu gaji, kondisi
kerja dan hubungan kerja baik dengan atasan maupun rekan kerja
(Robbins, 2016).
(1) Gaji
Menurut Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah
absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi
harapan-harapan tenaga kerja dan bagaimana gaji diberikan. Selain untuk
pemenuhan kebutuhan dasar, uang juga merupakan simbol dari
pencapaian, keberhasilan dan pengakuan/penghargaan.
Berdasarkan teori keadilan Adams, orang yang menerima gaji yang
dipersepsikan terlalu kecil akan mengalami ketidakpuasan. Jika gaji
dipersepsikan adil berdasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok
pekerjaan tertentu maka ada kepuasan kerja.
Jika dianggap gajinya terlalu rendah, pekerja akan merasa tidak
puas. Tapi jika gaji dirasakan tinggi atau sesuai dengan harapan, pekerja
tidak lagi tidak puas, artinya tidak ada dampak pada motivasi kerjanya.
Gaji atau imbalan akan mempunyai dampak terhadap motivasi kerja
seseorang jika besarnya imbalan disesuaikan dengan tinggi prestasi
kerjanya.
11
(2) Kondisi Kerja Yang Menunjang
Bekerja dalam ruangan atau tempat kerja yang tidak menyenangkan
(uncomfortable) akan menurunkan semangat untuk bekerja. Oleh karena
itu perusahaan harus membuat kondisi kerja yang nyaman dan
menyenangkan sehingga kebutuhan-kebutuhan fisik terpenuhi dan
menimbulkan kepuasan kerja.
(3) Hubungan Kerja
Ada tenaga kerja yang dalam menjalankan pekerjaannya memperleh
masukan dari tenaga kerja lain (dalam bentuk tertentu). Keluarannya
(barang yang setengah jadi) menjadi masukan untuk tenaga kerja lainnya.
Misalnya pekerjaan konveksi. Hubungan antar pekerja adalah hubungan
ketergantungan sepihak yang berbentuk fungsional.
Kepuasan kerja yang timbul karena mereka dalam jumlah tertentu
berada dalam suatu ruangan sehingga dapat berkomunikasi. Bersifat
kepuasan kerja yang tidak menyebabkan peningkatan motivasi kerja.
Dalam kelompok dimana para pekerjanya harus bekerja sebagai satu
tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan-kebutuhan
tingkat tinggi mereka seperti harga diri, aktualisasi diri dapat dipenuhi dan
mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.

12
(4) Hubungan dengan atasan
Kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja
adalah tenggang rasa. Hubungan fungsional mencerminkan sejauhmana
atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan
yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan pada
ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai
yang serupa, misalnya keduanya mempunyai pandangan hidup yang sama.
Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika
kedua jenis hubungan adalah positif. Atasan yang memiliki ciri pemimpin
yang transformasional, maka tenaga kerja akan meningkat motivasinya
dan sekaligus dapat merasa puas dengan pekerjaannya.
Faktor lain yang dapat menetukan kepuasan kerja adalah pekerjaan
yang secara mental menantang. Karyawan cenderung lebih menyukai
pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka dan menawarkan beragam
tugas,kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka
mengerjakannya. Karakteristik ini membuat kerja secara mental
menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan
kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan kebosanan,
tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan
gagal.
c. Aspek-Aspek dalam Kepuasan Kerja Karyawan
Menurut Spector (2015), dalam Kepuasan Kerja Karyawan terdapat
aspek-aspek yang mempengaruhinya. Aspek-aspek tersebut adalah gaji,

13
kesempatan untuk promosi, atasan atau pemimpin, tunjangan tambahan,
penghargaan dari perusahaan, peraturan dan prosedur kerja, rekan kerja,
jenis kerja, dan komunikasi dalam perusahaan.
(1) Gaji
Aspek ini mengukur kepuasan keryawan berkaitan dengan
penghasilan atau gaji yang diterimanya. Penghasilan adalah sesuatu yang
didapat oleh karyawan sebagai imbalan atas pekerjaan yang telah mereka
lakukan kepada perusahaan. Tidak selamanya gaji yang tinggi dapat
menghasilkan kepuasan kerja (Robbins, 2016). Yang lebih dapat
menimbulkan kepuasan kerja adalah gaji yang didapat dengan pekerjaan
yang dilakukan (McKenna, 2000). Adil disini adalah berarti ia mendapat
imbalan yang sesuai dengan apa yang telah ia lakukan untuk perusahaan.
(2) Kesempatan untuk promosi
Aspek ini mengukur sejauh mana seorang karyawan puas dengan
kesempatan promosi yang diberikan oleh perusahaan. Kesempatan untuk
promosi adalah kesempatan yang diberikan oleh perusahaan kepada
seorang karyawan untuk naik pangkat dalam pekerjaannya atau dalam
perusahaan tersebut. Senada dengan penghasilan, seseorang akan lebih
merasa puas apabila kesempatan untuk promosi dalam perusahaan
memang pantas ia dapatkan dan sesuai dengan apa yang telah ia lakukan
untuk perusahaan (McKenna, 2015).
(3) Tunjangan
14
Aspek ini mengukur sejauh mana seorang karyawan puas dengan
tunjangan tambahan yang diberikan oleh perusahaan. Tunjangan tambahan
adalah tambahan pendapatan di luar gaji sebagai bantuan dari perusahaan,
seperti tunjangan kesehatan dan tunjangan rekreasi. Serupa dengan
bayaran dan kesempatan untuk promosi, seseorang akan lebih merasa puas
apabila tunjangan tambahan yang ia terima adalah memang pantas ia
peroleh sesuai dengan apa yang telah ia lakukan untuk perusahaan
(McKenna, 2015).
(4) Pimpinan
Pekerja percaya bahwa atasan atau pimpinan mereka adalah orang
yang kompeten, mengetahui minat mereka, perhatian, tidak mementingkan
diri sendiri, memperlakukan mereka dengan baik dan menghargai mereka
cenderung akan mempunyai tingkat kepuasan kerja yang tinggi pula.
Kualitas atasan juga mempengaruhi kepuasan kerja. Kualitas tersebut
adalah gaya pengawasan, teknik pengawasan, kemampuan hubungan
interpersonal, dan kemampuan administrasi. Komunikasi merupakan
aspek lain dari atasan yang memiliki kualitas yang baik. Pekerja akan
merasa lebih puas dengan pekerjaannya jika mereka memiliki kesempatan
untuk berkomunikasi dengan atasannya.
(5) Penghargaan dari perusahaan
Aspek ini mengukur kepuasan seorang karyawan terhadap
penghargaan yang diberikan oleh perusahaan berdasarkan performa atau

15
hasil kerja mereka. Penghargaan dari perusahaan adalah sesuatu yang
diberikan oleh perusahaan sebagai tanda penghargaan dari performa kerja
mereka. Penghargaan ini bisa berupa bonus tahunan, atau kenaikan gaji
dan kenaikan pangkat. Jika seseorang tidak menerima penghargaan dari
perusahaan sehubungan dengan hasil yang telah ia sumbangkan kepada
perusahaan maka ia akan cenderung tidak puas dengan pekerjaannya.
Namun jika perusahaan menghargai hasil kerja karyawan, karyawan
tersebut akan lebih puas terhadap pekerjaannya.
(6) Peraturan dan Prosedur kerja
Aspek ini mengukur kepuasan seseorang berkaitan dengan peraturan
dan prosedur kerja. Peraturan dan prosedur kerja adalah peraturan dan
prosedur yang berkaitan dengan pekerjaan,seperti tata tertib, birokrasi dan
beban kerja. Jika birokrasi di perusahaan terlalu rumit dan membuat
karyawan frustasi, maka ia akan cenderung mengalami ketidakpuasan
kerja. Namun, jika birokrasi perusahaan “ramah” terhadap karyawan,
maka mereka akan lebih mengalami kepuasan kerja.
(7) Rekan kerja
Aspek ini mengukur kepuasan kerja sehubungan dengan seseorang
dengan rekan kerja. Rekan kerja adalah orang-orang yang berada dalam
satu lingkungan seseorang. Rekan kerja yang supportif dan menyenangkan
serta hubungan yang rukun dan saling melengkapi dianggap lebih dapat
menimbulkan kepuasan kerja (McKenna, 2015). Namun jika terdapat

16
konflik yang bisa menyebabkan lingkungan kerja menjadi tidak kondusif,
maka karyawan akan mengalami ketidakpuasan kerja.
(8) Jenis kerja
Aspek ini mengukur kepuasan kerja yang berkaitan dengan
pekerjaan itu sendiri. Hal-hal tersebut meliputi deskripsi kerja, variasi
tugas, peran kerja dan jadwal kerja.
(9) Komunikasi dalam perusahaan
Aspek ini mengukur kepuasan kerja seseorang terhadap komunikasi
yang terjadi dalam perusahaan. Komunikasi dalam perusahaan adalah
pergerakan alur informasi antar karyawan, apakah lancar atau memiliki
banyak masalah dan gangguan. Jika komunikasi dalam perusahaan lancar
dan tidak mengalami masalah, maka karyawan akan merasa lebih puas.
Namun jika komunikasi dalam perusahaan macet dan banyak terjadi
kesalah pahaman, maka karyawan akan cenderung mengalami ketidak
puasan.
d. Cara Mengukur Kepuasan Kerja Karyawan
Kepuasan kerja dapat diukur dengan metode wawancara ataupun
kuesioner. Metode yang banyak digunakan adalah kuesioner. Skala- skala
yang telah digunakan sebelumnya antara lain Job Descriptive Index,
Minnesota Satisfaction Questionnaire, dan Job Diagnostic Survey. Skala-
skala tersebut mengukur facet atau aspek-aspek dari kepuasan kerja.
Adapun skala yang mengukur kepuasan kerja secara keseluruhan salah
satunya adalah Michigan Organizational Assessment Questionnaire

17
Satisfaction Subscale (Camman,et al), kepuasan kerja dalam penelitian ini
akan diukur dengan menggunakan skala Michigan Organizational
Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale (MOAQ).
Penulis memilih menggunakan teori Michigan Organizational
Assessment Questionnaire Satisfaction Subscaleuntuk mengukur
kepuasan kerja karena teori ini termasuk ke dalam pendekatan kepuasan
kerja yakni pendekatan global (global approach), dan pendekatan global
ini melihat kepuasan kerja sebagai kesatuan dari perasaan individu secara
menyeluruh terhadap pekerjaaannya. Dalam pengukurannya, yang diukur
adalah kepuasan individu secara keseluruhan terhadap pekerjaannya tanpa
melihat aspek-aspek yang terdapat dalam pekerjaan tersebut (Spector,
2015). Sementara Jewel dan Siegall (2012) menyebut pendekatan ini
sebagai konsep satu dimensi, yaitu semacam ringkasan psikologi dari
semua aspek yang disukai atau tidak disukai dari suatu pekerjaan.
MOAQ terdiri dari tiga item skala kepuasan kerja secara
keseluruhan. Skala tersebut adalah :
a. Secara keseluruhan saya puas dengan pekerjaan saya saat ini,
b. Secara umum, saya tidak suka dengan pekerjaan saya saat ini,
c. Secara umum, saya suka bekerja di sini.
Skala ini sederhana dan singkat yang membuatnya ideal untuk
digunakan dalam kuesioner yang berisi banyak skala.
Dalam penelitian ini teori yang dipakai untuk mengukur kepuasan
kerja adalah teori Michigan Organizational Assessment Questionnaire

18
Satisfaction Subscale dari Camman.et.al yang berisi 3 item pertanyaan
untuk mengukur kepuasan kerja secara keseluruhan.
2. Kepemimpinan
Dalam kehidupan organisasi ataupun perusahaan, kepemimpinan
memegang peranan penting didalam usaha mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Oleh karena itu, pimpinan tidak bekerja sendiri tetapi
ia perlu bawahan atau orang lain diajak bekerja sama untuk mencapai suatu
tujuan yang memang diinginkan bersama. Kepemimpinan adalah keseluruhan
aktivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama
untuk mencapai suatu tujuan yang memang diinginkan bersama (Martoyo,
2013). Dari definisi di atas jelas bahwa kepemimpinan yang baik akan
mendorong suatu kelompok untuk mencapai tujuan bersama.
Menurut Keith Davis (2016) bahwa kepemimpinan adalah kemampuan
untuk mempengaruhi karyawan dengan rasa semangat demi tercapainya
tujuan yang telah ditentukan. Kepemimpinan merupakan faktor manusia yang
mengikat suatu kelompok secara bersama-sama dan mendorong mereka
kesuatu tujuan.
Pemimpin merupakan sumber daya organisasi yang sangat strategis.
Seorang pemimpin adalah seorang yang mempunyai wewenang untuk
memerintah orang lain, dimana dalam menjalankan pekerjaannya untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan menggunakan bantuan orang lain.
Tanggung jawab seorang pimpinan adalah mendorong kelompok-kelompok
ke arah tujuan yang bermanfaat (Keith Davis 2016). Setiap anggota kelompok
19
harus dapat merasakan bahwa mereka memiliki sesuatu yang bermanfaat dan
harus dilakukan dengan kepemimpinan yang baik dan sumber-sumber daya
yang tersedia.
Ada empat faktor yang mendukung keberhasilan seorang pemimpin, yaitu:
a) Kemampuan melihat organisasi sebagai keseluruhan.
b) Kemampuan mengambil keputusan.
c) Kemampuan mendelegasikan wewenang.
d) Kemampuan menanamkan kesetiaan.
Baik tidaknya suatu kepemiminan akan menentukan kinerja karyawan.
Kepemiminan yang menggairahkan karyawan merupakan sumber motivasi,
sumber semangat dan dan sumber disiplin dalam melaksanakan kerja menjadi
tanggung jawab mereka (Bejo Siswanto, 2013) sehingga perusahaan yang
ingin sukses harus menunjukan kepemiminan yang baik agar karyawan
mempunyai semangat kerja yang tinggi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Sedangkan menurut Roach dan Behling, kepemimpinan merupakan
suatu proses mempengaruhi orang lain dalam rangka mencapai tujuan.
Sebagaimana yang dikutip oleh Hughes: “Leadership is the process of
influencing an organized group toward accomplishing its goals”.
Dari pernyataan tersebut, kepemimpinan melibatkan pemimpin dan
pengikut. Kepemimpinan (leadership) dan kepengikutan (followership)
merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Efektif tidaknya pengikut
didasari oleh tipe-tipe pengikut yang (Kelley, 2014) dibagi menjadi lima tipe
pengikut, yaitu Alienated Followers (senang menunjuk aspek-aspek negatif

20
dari organisasi, sering tidak mengeluarkan usaha terbaik mereka, memikirkan
diri sendiri. Pemimpin melihat tipe pengikut seperti ini sebagai penyebab
masalah, negatif, tidak mudah dipengaruhi, dan kurang dapat membuat
keputusan/menilai), Conformist Followers (pengikut aktif, melaksanakan
perintah tanpa mengkritik, sangat aktif dalam bekerja tetapi menolak bila
bertentangan dengan standar perilaku sosial atau kebijakan organisasi),
Pragmatist Followers (pengikut yang jarang berkomitmen pada tujuan
kelompok kerja tetapi mereka belajar untuk tidak membuat masalah, mereka
menunjukkan citra diri yang ambigu antara karakteristik positif dan negatif,
sisi positifnya adalah mereka melihat hal dalam perspektif, mengetahui
bagaimana bekerja dalam suatu sistem dan menyelesaikan pekerjaan, serta
mengikuti aturan dalam permainan. Sisi negatifnya adalah mereka jadi
terlihat memainkan permainan politik, melakukan penawaran untuk
memaksimalkan kepentingan pribadi, tidak menyukai risiko dan cenderung
untuk menutupi jejak, menjadi seorang yang birokrat yang setia pada
peraturan daripada semangat atau inti dalam bekerja, mereka menganggap
menghindari kegagalan lebih penting daripada apa yang mungkin didapat dari
kesuksesan), kemudian ada tipe Passive Followers (mereka tidak
menjalankan tugas/pekerjaan dengan antusias, mereka mengharapkan
pemimpin untuk berpikir, kurangnya inisiatif dan tanggung jawab, mereka
memerlukan pengarahan terus-menerus saat menjalankan pekerjaan mereka,
pemimpin melihat mereka sebagai orang yang malas, tidak kompeten, dan
tidak mempunyai motivasi), dan yang terakhir adalah Exemplary Followers

21
(mereka dengan tipe ini menunjukkan gambaran yang konsisten kepada setiap
orang yang berhubungan dengan mereka, digambarkan sebagai orang yang
mandiri, kreatif, dan bersedia bertahan menjadi superior (menonjol diantara
yang lain), menggunakan bakatnya untuk kepentingan organisasi, pembuat
kesepakatan, bukan perusak/penghancur kesepakatan).
Seperti yang telah dipaparkan di atas bahwa kepemimpinan merupakan
proses memengaruhi orang lain untuk mencapi tujuan. Salah satu cara
seorang pemimpin memengaruhi pengikutnya adalah dengan kekuasaan yang
dimilkinya. Seseorang yang mempunyai kekuasaan, dapat menggunakan
kekuasaannya untuk mempengaruhi orang lain. Jadi, pemimpin
menggunakan kekuasaaannya sebagai alat untuk mencapai tujuan kelompok.
Orang-orang mematuhi kemauan atau pengarahan orang lain karena
pematuhan itu menghasilkan manfaat yang positif. Dalam suatu konteks
organisasional imbalan dapat berupa uang, penilaian kinerja yang
mendukung, kenaikan pangkat, penugasan kerja yang menarik, rekan yang
ramah, informasi yang penting, dan giliran kerja atau daerah jual yang lebih
disukai), Expert Power atau kekuasaan pakar (kekuasaan yang dimiliki
sebagai akibat kepakaran atau keahlian, keterampilan istimewa, atau
pengetahuan), yang terakhir adalah Referent power atau kekuasaan rujukan
(dasar kekuasaan ini adalah pemihakan kepada seseorang yang mempunyai
sumber daya atau ciri pribadi yang diinginkan. Kekuasaan rujukan
berkembang dari pengaguman akan orang lain dan suatu hasrat untuk seperti
22
orang tersebut. Maka dalam arti tertentu, sangat mirip dengan karisma yang
dimiliki oleh seseorang.
Setelah mengetahui sumber kekuasaan sebagai kekuatan potensial
untuk mempengaruhi orang lain, maka ada tindakan nyata untuk dapat
mempengaruhi orang lain yang dikenal sebagai taktik-taktik mempengaruhi
yang terdiri atas rational persuasion, inspirational appeals, consultation,
ingratiation, personal appeals, coalition tactics, pressure tactics, dan
legitimizing tactics. Dalam buku ”Perilaku Organisasi” (Robbins, 2016)
menyebutkan strategi taktik yang terdiri dari nalar, keramahan, koalisi, tawar-
menawar, ketegasan, otoritas lebih tinggi, dan sanksi.
Kepemimpinan, selain melibatkan pemimpin dan pengikut, proses yang
terjadi juga melibatkan situasi. Pemimpin, pengikut, dan situasi merupakan
elemen-elemen yang saling mempengaruhi satu dengan yang lain. Seorang
pemimpin harus melihat situasi dan kondisi pengikutnya untuk menerapkan
kepemimpinan yang tepat. Paul Hersey dan Ken Blanchard mengembangkan
teori yang dikenal dengan Situational Leadership Theory. Teori ini
menyatakan bahwa kepemimpinan dapat berhasil bila menggunakan gaya
kepemimpinanyang tepat. Gaya kepemimpinan yang tepat dilakukan dengan
melihat pada tingkat kesiapan (readiness) atau kematangan (maturity)
pengikut. Teori ini berdasarkan atas perilaku tugas dan hubungan dan
menggambarkan hubungan antara kematangan yang berkaitan dengan tugas
dengan gaya kepemimpinan yang disesuaikan dengan tingkat kematangan
pengikut yang bergerak dari tingkat tidak matang ke tingkat yang matang.
23
Perilaku tugas adalah kadar sejauhmana pemimpin menyediakan
arahan kepada bawahannya, dengan memberitahukan apa yang harus
dilakukan, kapan dilakukannya, dan dimana melakukannya, serta bagaimana
melakukannya. Perilaku hubungan adalah kadar sejauhmana pemimpin
melakukan hubungan dua arah dengan bawahannya. Jadi, penekanan pada
Situational Leadership adalah terletak pada perilaku pemimpin dalam
hubungannya dengan bawahan. Gaya kepemimpinan yang disesuaikan
tersebut adalah telling, selling, participating, dan delegating.
Pemimpin juga dapat mempengaruhi bawahan dengan memberikan
pengarahan kepada bawahannya dan menunjukkan bagaimana cara terbaik
mencapai tujuan mereka. Inilah yang disebut sebagai Path-Goal Theory yang
dikembangkan oleh Robert House. Pemimpin diharapkan berperilaku sesuai
dengan kebutuhan bawahan sehingga perilaku tersebut dapat diterima
olehbawahan. Tetapi kepuasan bawahan juga tergantung dari karakter
bawahan itu sendiri. Ada empat perilaku pemimpin dalam teori ini, yaitu
Directive Leadership, Supportive Leadership, Participate Leadership,
Achivement- oriented Leadership.
Pemimpin yang mengarahkan (directive) digambarkan sebagai
pemimpin yang selalu memberitahukan bawahan apa yang harus dilakukan,
bagaimana melakukannya, kapan harus dilakukan, dan keterkaitan pekerjaan
dengan pihak lain. Pemimpin yang mendukung (supportive) digambarkan
sebagai pemimpin yang memiliki interaksi baik dengan bawahannya,
menunjukkan kepedulian atas kesejahteraan bawahan, dan cenderung terbuka

24
serta mendekatkan diri kepada bawahan. Pemimpin yang berpartisipasi
(partisipative) digambarkan sebagai pemimpin yang cenderung berbagi
permasalahan kerja kepada bawahan dan mengumpulkan ide-ide mereka,
kepedulian, dan saran-saran yang kemudian menimbang masukan-masukan
ini ke dalam proses pembuatan keputusan. Pemimpin yang berorientasi pada
prestasi (achievement-oriented) digambarkan sebagaiperpaduan pemimpin
yang berkemauan (demanding) dengan pemimpin yang memberikan
dukungan (supporting) dalam berinteraksi dengan bawahannya. Empat
perilaku dalam Path-Goal Theory hampir sama dengan Situational
Leadership Theory oleh Hersey dan Blanchard (telling, selling, participating,
dan delegating).
Hubungan pemimpin dengan bawahan dapat digambarkan secara
terperinci dengan melihat kaitan sikap pemimpin yang ditunjukkan
terhadap locus of control bawahan.
Dengan penerapan gaya kepemimpinan yang tepat dengan kondisi
bawahan dan situasi kerja yang dihadapi, motivasi bawahan dapat
ditingkatkan. Pentingnya meningkatkan motivasi karena determinan yang
penting bagi prestasi individu adalah motivasi. Motivasi merupakan suatu
konsep yang digunakan untuk menguraikan kekuatan-kekuatan yang bekerja
terhadap atau di dalam diri individu untuk memulai dan mengarahkan
perilaku. Seseorang melakukan apa yang mereka lakukan didorong oleh
adanya motivasi. Jadi, pemimpin yang efektif harus dapat memotivasi orang-
25
orangnya untuk menyelesaikan tugas/pekerjaannya, karena motivasi pekerja
sangat berkaitandengan kesuksesan suatu organisasi.
Cara memotivasi setiap orang tidaklah sama, karena setiap orang adalah
berbeda. Untuk itu diperlukan pemahaman akan kebutuhan orang lain dan
menciptakan kondisi dimana kebutuhan individu dapat terwujud beriringan
dengan harapan untuk mengembangkan organisasi. Menciptakan kondisi
yang baik dengan membentuk kepemimpinan yang efektif dapat
divisualisasikan dalam table 2.1 berikut ini:
Tabel 2. 1
Kesesuaian Interaksi Pemimpin Terhadap Bawahan dan Situasi
Pemimpin Situasi
Karakteristik Karakteristik
Karakteristik
Perilaku Karakteristik Karyawan grup dan
Tugas
organisasi
-
Ketidakpuasa
n
- Menunjukkan - Tingkat stres
kepedulian atas - Kepercayaan diri tinggi(stressful
kebutuhan yang rendah ) - Konflik
karyawan - Rasa rendah diri - Tugas sangat eksternal
- Membantu - Kekhawatiran terstruktur - Grup yang
Supportive
karyawan tinggi bahwa - baru
mengembangk pemimpin Membu terbentuk
an kemampuan sebagai pemberi tuhkan
dan karir dukungan kreativitas
-
Membu
tuhkan
pembelajaran
- - Kebutuhan - Tingginya - Grup besar
Merencanaka untuk struktur - Organisasi
n, berprestasi tugas birokrasi
Directive
menjadwalka - Menginginkan - Tingkat stres - Grup positif
n, dan adanya tinggi menghasilka
memberikan (stressful) n norma
26
tangggung kejelasan - Keterkaitan - Pemimpin

jawab tugas- tugas tugas dengan
- Memotivasi diantara keahlian
dan pengikut tinggi
menunjukkan - Komunikasi - Pemimpin
keahlian langsung yang
antara mendukung
pengikut
dengan
pelanggan
- - Kompetensi - Keharmonis
kerja an grup
Mengumpulka - Kebutuhan - Pekerjaan
- Kepercayaa
n informasi untuk mandiri penting
n pada
dari pengikut dan tumbuh - Membutuhk
pemimpin
- Pembuatan - Internal locus an
of control komitmen - Keahlian
Participative keputusan
-Mengharapkan pengikut pemimpin
bersama
partisipasi Ketidakpast dalam
dengan -
ian mengatasi
pengikut
konflik
(manajemen
konflik)
27
Lanjutan Tabel 2.1

Pemimpin Situasi
Karakteristik Karakteristik
Karakteristik
Perilaku Karakteristik Karyawan grup dan
Tugas
organisasi
Reward: - Pengikut - Pengukura - Pemimpin
- adalah n kinerja mengontrol
Menugaskan anggota dari yang penghargaanpe
pekerjaan kesatuan akurat nting yang
yang grup kerja diberitahuk diinginkan
menyenangk dengan an secara pengikut
norma
an jelas - Kedudukan
kinerja yang
Leader - Pemberian kepada pemimpin
positif
reward and penghargaan - pengikut dalam
punishment - Menaikkan Penghargaa - Kinerja organisasi
gaji n pada berada di level
mempunyai dasarnya tinggi atau
nilai dan ditentukan mempunyai
diharapkan oleh status yang
oleh keahlian tinggi dalam
pengikut dan usaha organisasi
Punishment: - Tangible - Pemimpin

- rewards mengetahui
Menugaskan diberikan dirinya
pekerjaan dengan adil sebagai
Leader yang tidak dan tepat seorang yang
reward and menyenangk waktu ahli dalam
punishment an - Keragaman pekerjaan
- Peringatan tugas yang pengikut
secara verbal besar
- Melanggar
peraturan
- Membangu - Tertekan - Pekerjaan - Pemimpin
n image - Ketakutan mempunyai mempunyai
pribadi atas elemen moral status yang
pada diri ketidakpastian - Pekerjaan tinggi, posisi,
pengikut akan masa akan pengalaman, dan
Charismatic
- Memberika depan. menyebabkan keahlian
n kata yang perubahan - Perencanaan,
menginspi besar dalam tujuan, dan
- cara orang prosedur formal
28
Lanjutan Tabel 2.1

Pemimpin Situasi
Karakteristik Karakteristik Karakteristik
Perilaku Karakteristik Karyawan Tugas grup dan
organisasi
- menginspir berpikir dan yang mendukung
asi melakukan misi pemimpin
- Juru bicara sesuatu - Adanya sejarah
misi moral atas karisma di
dan visi organisasi
- Mengambil
risiko
untuk
pencapaian
misi
-
a. Dimensi Dan Indikator Kepemimpinan
Veitzhal Rivai (2012) mengemukan bahwa seorang pemimpin dalam
mengimplementasikan kepemimpinannya harus mampu secara dewasa
melaksanakan kedewasaan terhadap instansi atau organisasinya,
kepemimpinan dibagi kedalam lima dimensi dan sembilan indikator, yaitu:
1. Kemampuan untuk membina kerjasama dan hubungan yang baik
a). Membina kerjasama dan hubungan baik dengan bawahan dalam
pelaksanaan tugas yang menjadi tanggung jawab masing-masing
b). Kemampuan seorang pemimpin dalam memotivasi bawahannya
2. Kemampuan yang efektivitas
a). Mampu menyelesikan tugas diluar kemampuan
b). Menyelesaikan tugas tepat waktu

29
c). Hadir tepat waktu dan tidak terlambat
3. Kepemimpinan yang partisipatif
a). Pengambilan keputusan secara musyawarah
b). Dapat menyelesaikan masalah secara tepat
c). Mampu dalam meniliti masalah yang terjadi pada pekerjaan
4. Kemampuan dalam mendelegasikan tugas atau waktu
a). Bersedia untuk membawa kepentingan pribadi dan organisasi
kepada kepentingan yang lebih luas, yaitu kepentingan organisasi
menggunakan waktu sisa untuk keperluan pribadi
b). Mampu dalam menyelesaikan tugas sesuai dengan target
5. Kemampuan dalam mendelegasikan tugas atau wewenang
a). Tanggung jawab seorang pemimpin dalam menyelesaikan tugas
mana yang harus ditangani sendiri dan mana yang harus ditangani
secara kelompok.
b). Memberikan bimbingan dan pelatihan dalam pengambilan
keputusan
Berdasarkan paparan diatas kepemimpinan adalah suatu peranan
penting untuk mempengaruhi karyawan dengan rasa semangat demi
tercapainya tujuan yang telah ditentukan.
Baik tidaknya suatu kepemiminan akan menentukan kinerja
karyawan. Kepemiminan yang menggairahkan karyawan merupakan
sumber motivasi,sumber semangat dan dan sumber disiplin dalam

30
melaksanakan kerja menjadi tanggung jawab mereka sehingga perusahaan
yang ingin sukses harus menunjukan kepemiminan yang baik agar
karyawan mempunyai semangat kerja yang tinggi untuk mencapai tujuan
perusahaan.
3. Beban Kerja
a. Pengertian Beban Kerja
Menurut Danang Sunyoto (2016), beban kerja adalah beban kerja
yang terlalu banyak dapat menyebabkan ketegangan dalam diri seseorang
shingga menimbulkan stress. Hal ini bisa disebabkan oleh tingkat keahlian
yang dituntut terlalu tinggi, kecepatan kerja mungkin terlalu tinggi,
volume kerja mungkin terlalu banyak dan sebagainya.
Menurut Arika (2016), tubuh manusia dirancang untuk dapat
melakukan aktivitas oekerjaan sehari. Adanya masa otot yang bobotnya
hampir lebih dari separuh beban tubuh, memungkinkan kita untuk dapat
menggerakkan dan melakukan pekerjaan, perkejaan disatu pihak
mempunyai arti penting bagi kemajuan dan peningkatan prestasi, sehingga
mencapai kehidupan yang produktif sebagai satu tujuan hidup.
Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa beban kerja
adalah banyaknya tuntutan kerja dan target kerja harus diselesaikan yang
menyebabkan ketegangan dalam diri seseorang sehingga menimbulkan
stress. Beban kerja dibagi menjadi 2 yaitu beban kerja eksternal dan beban
kerja internal.
31
b. Faktor Yang Mempengaruhi Beban Kerja
Menurut Soleman (2011) secara umum hubungan antara beban dan
kapasitas kerja dipengaruhi oleh berbagai factor yang sangat kompleks,
baik factor internal maupun eksternal:
a) Tugas (task) meliputi tugas bersifat fisik seperti, stasiun kerja, tata
ruang tempat kerja, kondisi lingkungan kerja, sikap kerja, beban yang
diangkat. Sedangkan tugas yang bersifat mental meliputi, tanggung
jawab, kompleksitas pekerjaan, emosi pekerja, tingkat kerja dan
kesulitan kerja.
b) Organisasi kerja, organisasi kerja meliputi lamanya waktu kerja, waktu
istirahat, shift kerja, sistem kerja dan sebagainya.
c) Lingkungan kerja, lingkungan kerja ini dapat memberikan beban
tambahan yang meliputi, lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja,
kimiawi, lingkungan kerja biologis dan lingkungan kerja psikologis.
c. Indikator Beban Kerja
Menurut Putra (2012), inidkator beban kerja meliputi:
1) Target Yang Harus Dicapai
Pandangan individu mengenai besarnya target kerja yang
diberikan untuk menyelesaikan pekerjannya, misalnya mendapatkan
nasabah dan pendapatan omset perusahaan yang telah ditetpkan.
Pandangan mengenai hasil kerja yang harus diselesaikan dalam jangka
waktu tertentu.
32
2) Kondisi Pekerjaan
Mencakup tentang bagaimana pandangan yang dimiliki oleh
invidu mengenai kondisi pekerjannya, misalnya mengambil keputusan
dengan cepat pada saat melayani nasabah, menjaga barang gadai
dengan sebaik mungkin, serta mengatasi kejadian yang tak terdug
seperti harus bekerja diluar jam kerja untuk mendatangani nasabah dan
menyelesaikan pekerjaan lainnya.
d. Standar Pekerjaan
Kesan yang dimiliki oleh individu mengenai pekerjannya, misalnya
perasaan yang timbul mengenai beban kerja yang harus diselesaikan dalam
jangka waktu tertentu.
e. Efek Beban Kerja
Menurut Manuaba (2013) beban kerja yang terlalu berlebihan akan
menimbulkan efek berupa kelelahan baik fisik maupun mental dan reaksi-
reaksi seperti sakit kepala, gangguan pencernaan, dan mudah marah.
Sedangkan pada beban kerja yang terlalu sedikit dimana pekerjaan yang
terjadi karena pengurangan gerak akan menimbulkan kebosanan dan rasa
monoton. Kebosanan dalam kerja rutin sehari-hari karna tugas atau
pekerjaan yang terlalu sedikit mengakibatkan kurangnya perhatian pada
pekerjaan sehingga secara potensial membahayakan dan menurunkan
kinerja karyawan. Bertambahnya target yang harus dicapai perusahaan,
bertambah pula beban kerja karyawan.

33
4. Reward
Reward (hadiah) merupakan suatu bentuk teori penguatan positif yang
bersumber dari teori behavioristik. Menurut teori behavioristik bekerja adalah
perubahan tingkah laku sebagai akibat dari adanya interaksi antara stimulus
dan respon. Dengan kata lain bekerja adalah bentuk perubahan yang dialami
karyawan dalam hal kemampuannya untuk bertingkah laku dengan cara yang
sudah ditentukan sebagai hasil dari interaksi antara stimulus dan respon.
Menurut Kamus Bahasa Inggris Reward berarti penghargaan atau
hadiah. Peranan reward dalam proses penghargaan prestasi kerja sangat
penting terutama sebagai factor eksternal dalam mempengaruhi dan
mengarahkan kinerja seorang karyawan. Hal ini didasarkan atas berbagai
pertimbangan logis, diantaranya reward ini dapat memunculkan motivasi
yang sangat tinggi untuk karyawan dalam motivasi bekerja dan dapat
mempengaruhi perilaku positif dalam lingkungan kerja karyawan. Manusia
selalu mempunyai cita-cita, harapan, dan keinginan. Hal inilah yang
dimanfaatkan oleh metode reward untuk meningkatkan motivasi karyawan.
Maka dengan metode ini apabila seorang karyawan berkinerja baik maka
akan diberikan reward yang menarik sebagai imbalan.
Menurut Fahmi (2016), bentuk reward yang diberikan kepada
karyawan adalah sebagai berikut :
1. Reward dalam bentuk finansial tunai. Ini diterima langsung oleh
karyawan tersebut seperti gaji (salary), bonus, uang lembur dan
sejenisnya yang bersifat uang tunai yang biasanya bisa saja ditransfer
34
ke rekening karyawan atau ada juga yang mengambil ke bagian
keuangan langsung, tergantung mekanisme yang ditetapkan
perusahaan.
2. Reward dalam bentuk finansial tunjangan. Pemberian reward seperti ini
dalam bentuk tanggungan biaya kesehatan, biaya melahirkan, uang cuti,
jaminan asuransi, biaya pemeliharaan rumah, pengisian pulsa telepon,
dan sejenisnya.
3. Reward dalam bentuk non finansial. Penerimaan reward dalam bentuk
non finansial ini seperti kenyamanan bekerja dengan suasana ruangan
kantor yang sesuai harapan karyawan. Seperti komputer yang lengkap,
jaringan internet dengan akses yang cepat, AC, meja yang bagus, toilet
yang bersih, pencahayaan yang terang, dan lain sebagainya.
a. Syarat pemberian reward
Jika kita perhatikan, ternyata pemberian reward sangatlah tidak
mudah. Kapan waktunya, kepada siapa dan bagaimana bentuknya
bukanlah soal yang mudah. Sebagai pedoman dalam pemberian reward
ada beberapa syarat yang harus diperhatikan oleh perusahaan:
1) Untuk memberi reward yang pedagogis perlu sekali perusahaan
pengenal karyawannya.
2) Reward yang diberikan kepada karyawan tidak menimbulkan
kecemburuan dari karyawan lainnya yang meresa pekerjaannya juga
lebih baik tetapi tidak mendapatkan reward.

35
3) Jangan menjanjikan reward terlebih dahulu sebelum karyawan
menunjukan prestasi kerjanya.
4) Tidak berlebihan nilai dari reward itu sendiri.
b. Tujuan Reward
Tujuan pemberian reward adalah untuk lebih mengembangkan dan
mengoptimalkan motivasi yang bersifat intrinsic dan ekstrinsik dalam
artian karyawan melakukan suatu pekerjaan, maka pekerjaan tersebut
timbul dari kesadaran karyawan itu sendiri dan dengan reward itu juga
diharapkan dapat membangun suatu hubungan positif antara perusahaan
dalam hal ini atasan dengan karyawan itu sendiri, karea reward itu adalah
bagian dari pada rasa perhatian dari atasan terhadap karyawannya itu
sendiri. Jika diperhatikan, ternyata pemberian reward tidak mudah. Kapan
waktunya, kepada siapa dan bagaimana bentuknya bukanlah soal yang
mudah. Sebagai pedoman dalam pemberian reward ada beberapa syarat
yag harus diperhatikan oleh perusahaan, sebagai berikut:
1. Untuk memberi reward yang pedagogis perlu sekali perusahaan
betul-betul karyawannya.
2. Reward yang diberikan kepada karyawan hendaknya jangan
menimbulkan rasa cemburu atau iri hati bagi karyawan yang lain
yang merasa pekerjaannya juga lebih baik tapi tidak mendapatkan
reward.
3. Jangan menjanjikan memberikan reward terlebih dahulu sebelum
karyawan menunjukkan prestasi kerjanya.

36
4. Memberikan reward hendaknya hemat.
5. Perusahaan harus hati-hati memberikan reward, jangan sampai
reward yang diberikan kepada karyawan diterimanya sebagai upah
dari jerih payah yang telah dilakukan.
Dari pendapat di atas jelas dalam pemberian reward harus bersifat
mendidik dan harus disertai pertimbangan-pertimbangan apakah reward
yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan perbuatan baik yang telah
dilakukan atau prestasi yang telah dicapainya.
c. Bentuk Pemberian Reward
Penghargaan sebagai salah satu metode pembelajaran mempunyai
beberapa bentuk yakni verbal dan non verbal:
1) Reward Verbal
a) Kata-kata: bagus, ya benar, tepat, bagus sekali, dan lain-lain.
b) Kalimat: pekerjaan anda baik sekali, saya senang dengan hasil
pekerjaan anda
2) Reward Non Verbal
a) Reward berupa gerakan mimik dan badan antara lain: senyuman,
acungan jari, tepuk tangan dan lain-lain.
b) Reward dengan cara mendekati, pimpinan mendekati karyawan
untuk menunjukkan perhatian, hal ini dapat dilaksanakan dengan
cara pemimpin berdiri disamping karyawan, dan lain-lain.

37
c) Reward berupa simbol atau benda, reward ini dapat berupa surat-
surat tanda jasa atau sertifikat. Sedangkan yang barupa benda dapat
berupa dasi, tas, pin dan lain sebagainya.
d) Kegiatan yang menyenangkan, pemimpin dapat menggunakan
kegiatan atau pekerjaan yang disenangi oleh karyawan.
e) Reward dengan memberikan penghormatan. Reward berupa
penghormatan dibagi menjadi dua. Yang pertama berbentuk
semacam penobatan yaitu karyawan yang mendapat penghormatan
diumumkan dan tampil didepan teman kerjanya. Kedua,
penghormatan yang berbentuk pemberian kekuasaan/jabatan untuk
melakukan sesuatu.
f) Reward dengan memberikan perhatian tak penuh. Diberikan kepada
karyawan yang memberikan hasil pekerjaan kurang sempurna.

38
5. Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan penelitian ini :
Tabel 2. 2
Penelitian Terdahulu
Nama Judul Variabel

No Hasil Penelitian
/Tahun Penelitian penelitian Skala
Hasil penelitian
Influence Of
ini menunjukan
Leadership
bahwa
Function,
kepemimpinan Likert
Hersona Motivation, Leadership
1 memiliki
(2017) And Work (X2)
pengaruh
Dicipline On
terhadap
Employees
motivasi kerja
Performance
karyawan
Analisis Berdasarkan uji
Kebutuhan kausalitas
Tenaga ditemukan
Berdasarkan pengaruh positif
Nani Beban Kerja signifikan beban Likert
Beban
2 Indriana Di Bagian kerja di Bagian
Kerja
(2018) Human Human Resource
Resource Department di
Department PT. Mitra
di PT. Mitra Transaksi
Transaksi
Relationship Penelitiannya
Between sangat
Workload berpengaruh
with hubungan antara
Offshore beban kerja pada Likert
Employee’s divisi Quality
Ruth
Performance Assurance
3 Chaterina Workload
at Quality Quality Control
(2016)
Assurance PT. Pertamina
Quality Hulu Energi
Control PT. Jakarta
Pertamina
Hulu Energi
Jakarta
39
Lanjutan Tabel 2.2

Nama Judul Variabel Hasil

No Skala
/Tahun Penelitian penelitian Penelitian
Muhamm Gaya Kepemimpinan Mempunyai
4 ad Irsyad Kepemimpinan hasil yang
(2018) Kepala signifikan dari Likert
Perpustakaan penelitian baik
Universitas X secara parsial
dan simultan
Amy Pengaruh Kepemimpinan Hasil memiliki
Adam Kepemimpinan, pengaruh yang
(2018) Motivasidan signifikan Likert
5 Lingkungan untuk metode
Kerja Terhadap parsial atau
Kinerja secara
Karyawan (Studi bersamaan
pada PT. Kereta untuk
Api Indonesia penelitian ini.
(PERSERO)
DOP 1 Jakarta
Yanngki Analisis Kepuasan Kerja Hasil yang
Hartijasti Kepuasan Kerja karyawan dapat
6 (2018) Karyawan PT. menunjukan Likert
SAI Indonesia bahwa
kepuasan kerja
karyawan di
PT SAI
Indoensia
sangat positif
Tucunan, Pengaruh Kepemimpinan Hasil dari
Suparta, Kepemimpinan penelitian ini
dan Transformasion adalah :
7 Riana. al Terhadap 1) ada Likert
(2014) Motivasi dan pengaruh
Kinerja positif dan
Karyawan signifikan
antara
kepemimpinan
transformasion
al dengan
kinerja
karyawan dan
motivasi
40
Lanjutan Tabel 2.2

Nama Judul Variabel

No Hasil Penelitian Skala
/Tahun Penelitian penelitian
Hubungan Hasil hubunghan
Kompensasi menunjukkan
Staf, berpengaruh
Infrastruktur positif
Teknologi, dan
Likert
Iklim Untuk
Ahamad Kepuasan
Bertindak
8 Syarip kerja
Dengan
(2017) Karyawan
Kepuasan Kerja
Karyawan di PT.
Humpuss
Intermoda
Transportasi
Tbk.
Analisis
Dalam pengujian
Pengaruh
hipotesis ini
Budaya
penelitian ini
Organisasi
menggunakan uji T. Likert
Rachmat Terhadap Kepuasan
Hasil penelitian ini
9 Muda Kepuasan Kerja Kerja
budaya organisasi
(2018) Karyawan dan Karyawan
sangat signifikan
Kinerja
terhadap kepuasan
Karyawan PT.
kerja dan kinerja
LG Electronics
karyawan.
Indonesia
Hubungan
Kepuasan Hasil positif dan
Kerja terdapat hubungan Likert
Ferry Kepuasan
Karyawan dan kepuasan kerja
10 Sugito Kerja
Kompensasi dan kompensasi di
(2018) Karyawan
Pada PT Inti PT Inti Karya
Karya Persada Persada Teknik
Teknik
Pengaruh (1) Beban Kerja Likert
Laily Beban Kerja berpengaruh
Nurida Terhadap negatif dan
Safitri, Kepuasan Beban signifikan
11
Mardi Kerja Kerja terhadap
Astutik Karyawan Kepuasan Kerja
(2019) Perawat Karyawan
Dengan Perawat di Rumah
41
Mediasi Stress Sakit Unipdu

Kerja Medika
Lanjutan Tabel 2.2

Nama Judul Variabel

No Hasil Penelitian Skala
/Tahun Penelitian penelitian
Jombang.
(2) Beban Kerja

berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap Stress
Kerja Perawat di
Rumah Sakit
Unipdu Medika
Jombang
Pengaruh
(3) Stress Kerja
Beban Kerja
berpengaruh
Laily Terhadap
negatif dan
Nurida Kepuasan
signifikan
Safitri, Kerja Beban
terhadap
Mardi Karyawan Kerja
Kepuasan Kerja
Astutik Perawat
Perawat di
(2019) Dengan
Rumah Sakit
Mediasi
Unipdu Medika
Stress Kerja
Jombang .
(4) Stress Kerja

memediasi
secara parsial
antara Beban
Kerja terhadap
Kepuasan Kerja
Perawat di
Rumah Sakit
Unipdu Medika
Jombang.
42
6. Kerangka Pemikiran
Gambar 2. 1
Kerangka Pemikiran
7. Pengembangan Hipotesis
1. Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
Menurut Keith Davis (2016) bahwa kepemimpinan adalah kemampuan
untuk mempengaruhi karyawan dengan rasa semangat demi tercapainya tujuan
yang telah ditentukan. Kepemimpinan merupakan faktor manusia yang mengikat
suatu kelompok secara bersama-sama dan mendorong mereka kesuatu tujuan.
H1 Kepemimpinan memiliki pengaruh negative tidak siginifikan terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan.
2. Pengaruh Reward terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
Kepuasan kerja dipandang sangat penting yang dapat mempengaruhi
jalannya organisasi secara keseluruhan. Setiap organisasi memiliki tujuan untuk
mencapai kinerja yang seoptimal mungkin. Peningkatan kinerja organisasi yang

43
seoptimal mungkin tidak lepas dari kepuasan kerja karyawan, sebagai salah satu
factor yang menentukan kinerja organisasi (Marselius dan Rita Andarika, 2013).
Jemi Dwifatmi (2014) menunjukkan bahwa ,Hasil pengujian hipotesis
pertama dengan menggunakan uji F diketahui bahwa secara serempak dimensi
Reward Intrinsik dan Ekstrinsik berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan
kerja pegawai. Selain itu berdasarkan persamaan regresi menunjukkan bahwa
terdapat korelasi atau hubungan yang positif dari dimensi Reward Intrinsik dan
Ekstrinsik terhadap tingkat kepuasan kerja pegawai. Peningkatan pada dimensi
Reward Intrinsik dan Ekstrinsik akan serta merta meningkatkan kepuasan kerja
pegawai, dalam peneilitan ini menggatakan bahwa Kepuasan Kerja Karyawan
berpengaruh signifikan terhadap Reward.
H2 Reward memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap Kepuasan
Kerja Karyawan
3. Pengaruh Beban Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
Menurut Danang Sunyoto (2016), beban kerja adalah beban kerja yang
terlalu banyak dapat menyebabkan ketegangan dalam diri seseorang shingga
menimbulkan stress. Hal ini bisa disebabkan oleh tingkat keahlian yang dituntut
terlalu tinggi, kecepatan kerja mungkin terlalu tinggi, volume kerja mungkin terlalu
banyak dan sebagainya.
H3 Beban Kerja memiliki pengaruh negative tidak siginfikan terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan

44
4. Pengaruh Kepimimpinan terhadap Reward
Pemimpin merupakan sumber daya organisasi yang sangat strategis.
Seorang pemimpin adalah seorang yang mempunyai wewenang untuk memerintah
orang lain, dimana dalam menjalankan pekerjaannya untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan menggunakan bantuan orang lain. Tanggung jawab seorang
pimpinan adalah mendorong kelompok-kelompok ke arah tujuan yang bermanfaat
(Keith Davis 2016).
Dewi Lina (2012) menunjukkan bahwa Kepemimpinan secara parsial
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai biro universitas
muhamaddiyah sumatera, dalam peneilitan ini menggatakan bahwa Kepemimpinan
berpengaruh signifikan terhadap Reward.
H4 Kepemimpinan memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap
Reward
5. Pengaruh Beban Kerja terhadap Reward
Menurut Danang Sunyoto (2016), beban kerja adalah beban kerja yang
terlalu banyak dapat menyebabkan ketegangan dalam diri seseorang shingga
menimbulkan stress. Hal ini bisa disebabkan oleh tingkat keahlian yang dituntut
terlalu tinggi, kecepatan kerja mungkin terlalu tinggi, volume kerja mungkin terlalu
banyak dan sebagainya.
Aidil Makmur (2015) mengatakan bahwa Beban Kerja berpengaruh positif
dan siginifikan terhadap Reward. Hal ini menjelaskan bahwa jika Beban Kerja
meningkat maka akan Reward karyawan yang diberikan harus sesuai, dalam
45
penelitiannya mengatakan bahwa Beban Kerja berpegaruh signifikan terhadap
Reward.
H5 Beban Kerja memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap Reward

BAB III
METODE PENELITIAN
A. Waktu dan Tempat Penelitian
1. Waktu Penelitian
Pada tahap ini penetapan lokasi penelitian sangat penting dalam
mempertangung jawabkan data yang diperoleh. Oleh karena itu proses
penelitian ini akan diawali dengan mengidentifikasi permasalahan ditempat
yang akan digunakan sebagai lokasi penelitian, perumusan masalah yang
teridentifikasi, pengumpulan dasar teori yang memperkuat landasan dalam
variabel, penyusunan metode dalam pengumpulan data, penyusuan instrument,
hingga penentuan teknik pengujian statistik yang digunakan. Pada proses ini
dibutuhkan waktu penelitian sejak bulan Februari 2019 hingga Februari 2020.
2. Tempat Penelitian
Untuk memperoleh data guna penyusunan skripsi ini, penulis mengambil
tempat penelitian pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera.
Dengan obyek penelitiannya adalah karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk
Cabang Alam Sutera. Yang beralamat di Ruko Sutera Niaga I No. 71, Jl. Raya
Serpong Tangerang, Banten, Indonesia 15325.
B. Desain Penelitian
Desain penelitian yang digunakan penulis dalam penelitian ini
menggunakan penelitian kausal. Kausal adalah hubungan yang bersifat sebab
akibat dimana variabel independen mempengaruhi variabel dependen
46
47
(Sugiyono, 2017). Penelitian ini merupakan penelitian untuk mengetahui
pengaruh dua variabel dependen yaitu beban kerja dan kepemimpinan terhadap
satu variabel independen yaitu Kepuasan Kerja Karyawan melalui Reward.
Dalam hal ini penelitian bertujuan untuk mengetahui pengaruh beban kerja dan
kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk Cabang Alam Sutera.
C. Definisi dan Operasionalisasi Variabel
Berdasarkan judul penelitian yang diambil penulis yaitu “Analisis
Pengaruh Kerja Dan Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
Dimediasi Reward PT Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera”.
Maka penulis mengidentifikasi masing-masing variabel dan membuat
operasional variabel.
1. Definisi Variabel
Variabel adalah segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan
oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut,
kemudian ditarik kesimpulannya. Atau bisa diartikan sebagai suatu atribut atau
sifat atau nilai dari orang, obyek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu
yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya
(Sugiyono, 2017).
Pada penelitian ini variabel yang diamati terdapat dua macam yaitu
variabel independen dan variabel dependen. Variabel independen adalah
sejumlah gejala dengan berbagai faktor yang didalamnya menentukan atau
mempengaruhi adanya variabel yang lain. Sedangkan variabel dependen adalah

48
sejumlah gejala dengan berbagai faktor yang didalamnya ada ditentukan atau
dipengaruhi adanya variabel yang lain (Sugiyono, 2017). Dalam penelitian ini
yang menjadi variabel independen adalah Kepuasan Kerja Karyawan
sementara variabel dependen adalah beban kerja dan kepemimpinan.
Definisi operasionalisasi variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1) Kepuasan Kerja Karyawan
Kepuasan Kerja Karyawan dipandang sangat penting yang dapat
mempengaruhi jalannya organisasi secara keseluruhan. Menurut Spector
(2015), dalam Kepuasan Kerja Karyawan terdapat aspek-aspek yang
mempengaruhinya. Aspek-aspek tersebut adalah gaji, kesempatan untuk
promosi, atasan atau pemimpin, tunjangan tambahan, penghargaan dari
perusahaan, peraturan dan prosedur kerja, rekan kerja, jenis kerja, dan
komunikasi dalam perusahaan.
2) Kepemimpinan
Menurut (Martoyo, 2013). Kepemimpinan adalah keseluruhan
aktivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama
untuk mencapai suatu tujuan yang memang diinginkan bersama. Dengan
demikian, Pemimpin merupakan sumber daya organisasi yang sangat
strategis. Seorang pemimpin adalah seorang yang mempunyai wewenang
untuk memerintah orang lain, dimana dalam menjalankan pekerjaannya
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan menggunakan bantuan orang
lain.
49
3) Beban Kerja
Menurut Danang Sunyoto (2016:64), beban kerja adalah beban kerja
yang terlalu banyak dapat menyebabkan ketegangan dalam diri seseorang
shingga menimbulkan stress. Hal ini bias disebabkan oleh tingkat keahlian
yang dituntut terlalu tinggi, kecepatan kerja mungkin terlalu tinggi, volume
kerja mungkin terlalu banyak dan sebagainya.
4) Reward
Reward (hadiah) merupakan suatu bentuk teori penguatan positif yang
bersumber dari teori behavioristik. Menurut teori behavioristik bekerja
adalah perubahan tingkah laku sebagai akibat dari adanya interaksi antara
stimulus dan respon. Dengan kata lain bekerja adalah bentuk perubahan
yang dialami karyawan dalam hal kemampuannya untuk bertingkah laku
dengan cara yang sudah ditentukan sebagai hasil dari interaksi antara
stimulus dan respon. (Ridwan M Y, 2015)
2. Operasionalisasi Variabel
Tabel 3. 1
Operational Variabel Beban Kerja, KepemimpinanTerhadap
Kepuasan Kerja Karyawan Dan Dampaknya Terhadap Reward
Variabel Dimensi Indikator

1. Kepuasan 1. Faktor – Faktor 1. Gaji
Kerja yang 2. Kondisi kerja yang
Karyawan Mempengaruhi menunjang
Spector (2015), Kepuasan Kerja 3. Hubungan kerja
Robbins (2016) didalam lingkup
kantor
50
Lanjutan Tabel 3.1


1. Gaji
2. Aspek-Aspek
2. Bonus
dalam Kepuasan
3. Jenjang Karir
Kerja
2. Kepemimpinan 1. Menunjukkan
Martoyo kepedulian atas
(2013), John kebutuhan karyawan
1.Supportive
M. Ivancevich,
Robert 2. Membantu karyawan
Konopaske, mengembangkan
Michael T. kemampuan dan
Matteson karir
(2015)
1. Memotivasi dan
2.Directive menunjukkan
keahlian karyawan
2. Merencanakan
menjadwalkan dan
memberikan
tanggung jawab
1. Pembuatan
keputusan
bersama dengan
karyawan
3.Participative 2. Mengumpulkan
informasi dari
karyawan
Leader Reward:
4. Leader reward 1. Menugaskan
and pekerjaan yang
punishment menyenangkan
2. Menaikkan gaji
3. Pemberian
penghargaan
51
Lanjutan Tabel 3.1


Punishment :
1. Menugaskan
pekerjaan yang
tidak
menyenangkan
2. Peringatan secara
verbal
3. Melanggar
peraturan
1. Membangun image
pribadi pada diri
karyawan
2. Memberikan kata-
5.Charismatic
kata yang
menginspirasi
3. Mengambil risiko
untuk pencapaian
misi
1. Penyelesaian
1. Target yang harus pekerjaan
dicapai 2. Waktu penyelesaian
pekerjaan
3. Jumlah jenis
penyelesaian
pekerjaan
1. Fasilitas pendukung
3. Beban Kerja
2. Kondisi pekerjaan pekerjaan
Putra (2012)
2. Kondisi lingkungan
pekerjaan
3. Kondisi rekan satu
pekerjaan
3. Standar pekerjaan 1. Jenis dalam satu

jenis pekerjaan
2 Faktor pendukung
suatu pekerjaan
52
Lanjutan Tabel 3.1


4. Reward 1. Finansial 1. Gaji
Menurut Fahmi 2. Non Finansial 2. Tunjangan
3. Bonus insentif
(2016)
D. Skala Pengukuran
Menurut Noor (2014) Pengukuran variabel adalah merupakan alat ukur
yang digunakan untuk mengkuantifikasi informasi yang diberikan oleh
karyawan jika mereka diharuskan menjawab pernyataan yang telah
dirumuskan dalam suatu kuesioner. Pada kuesioner pengukuran masing-
masing variabel dalam penelitian ini menggunakan skala likert. Skala likert
merupakan metode yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan
persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenominasional (Sugiyono,
2017). Jawaban yang diharapkan bersifat tertutup, artinya pada setiap
pernyataan sudah diberikan pilihan-pilhan untuk menjawabnya. Responden
diminta memberikan jawaban terhadap setiap pernyataan mengenai tingkat
kekuatan, instrumen sakala likert dapat dilihat pada table 3.2 berikut:
Tabel 3. 2
Instrument Skala Likert
Pernyataan Kode Skor

Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (S) 4
Kurang Setuju (KS) 3
Tidak Setuju (TS) 2
53
Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber : Sugiyono (2017)
E. Populasi dan Sampel Penelitian
1. Populasi Penelitian
Menurut Sugiyono (2017), populasi adalah wilayah generalisasi terdiri
atas objek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu
yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari. Populasi juga bukan sekedar
jumlah yang ada pada obyek atau subyek yang dipelajari, tetapi meliputi
seluruh karakteristik atau sifat yang dimiliki oleh obyek atau subyek tersebut
dan kemudian ditarik kesimpulannya. Dapat disimpulkan bahwa populasi
merupakan pengamatan yang dilakukan oleh peneliti untuk mencari
kesimpulan dari penelitian tersebut dan dalam penelitian ini populasinya adalah
karyawan yang bekerja dan penempatannya di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk
Cabang Alam Sutera Sampel Penelitian.
Tabel 3. 3
Komposisi Karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam
Sutera Divisi Retail Bisnis.
No Posisi/Jabatan Jumlah
1 Kepala Cabang 1
2 Branch Operation Manager 1
3 Customer Service 3
4 Teller 3
5 Mandiri Mikro Manager 1
6 Mikro Kredit Analis 3
7 Mikro Kredit Sales 3
8 Admin Collection 8
9 Dept Collector 10
10 Pramubakti 3
11 Security 3
Total 40
54
2. Sampel
Menurut Sugiyono (2017) sampel adalah bagian dari jumlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel yang diambil dari
populasi tersebut betul-betul mewakili (representative), ukuran sampel
merupakan banyaknya sampel yang akan diambil dari suatu populasi. Maka
peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu, yaitu
karyawan yang bekerja dan penempatannya di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk
Cabang Alam Sutera Divisi Retail Bisnis.
Menurut Arikunto (2016) jika jumlah populasinya kurang dari dari 100
orang, maka jumlah sampelnya diambil secara keseluruhan, tetapi jika
populasinya lebih besar dari 100 orang, maka bisa diambil 10-15% atau 20-
25% dari jumlah populasi tersebut.
Pengambilan sampel yang dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan
teknik sampel jenuh yang dimana di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang
Alam Sutera Divisi Retail Bisnis. Jumlah populasi kurang dari 100 orang, maka
penulis mengambil sampel 100% dari jumlah populasi yang ada di PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera Divisi Retail Bisnis. Tanpa harus
penarik sampel penelitian sebagai unit obeservasi disebut sebagai teknik
sensus.
F. Metode Pengumpulan Data
Menurut Sugiyono (2017) menyatakan bahwa teknik pengumpulan data
merupakan langkah yang paling utama dalam penelitian, karena tujuan utama
55
dari penelitian adalah mendapatkan data. Tanpa mengetahui tekhnik
pengumpulan data, maka peneliti tidak akan mendapatkan data yang memenuhi
standar data yang ditetapkan. Data yang diperoleh dalam penelitian ini
didapatkan langsung dari pengisian questioner (angket) yang ditunjukkan
kepada karyawan atau responden tentang pandangan atau tanggapannya pada
beban kerja, kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
.Pengumpulan data menggunakan kombinasi pernyataan tertutup dan terbuka,
yang diberikan kepada responden secara langsung sehingga didapatkan
keobjektifan data yang tepat.
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan teknik convenience
sampling, hal ini dilakukan mengingat jumlah sampel yang sangat banyak
maka penentuan jumlah sampel dan sampel terpilih dalam penelitian dilakukan
dengan cara menyebar kuisioner terhadap responden secara acak yang tidak
sengaja ditemui oleh peneliti dan dengan didasarkan pada berbagai
pertimbangan, di antaranya representatif atas populasi dan kesesuaian dengan
persyaratan dalam alat analisis.
Dalam penelitian ini data dikumpulkan melalui dua cara, yaitu (1)
Penelitian kepustakaan dan (2) Penelitian lapangan. Penelitian kepustakaan
dilakukan untuk mengumpulkan data mengenai teori-teori yang mendukung
penelitian dan data pendukung lainnya, sedangkan penelitian lapangan
dilakukan dengan mengumpulkan data dari responden. Data penelitian
lapangan dikumpulkan dengan menggunakan angket atau kuesioner. Teknik
yang menggunakan kuesioner adalah suatu cara pengumpulan data dengan

56
memberikan atau menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden. Menurut
Noor (2014) kuesioner merupakan suatu teknik pengumpulan data dengan
memberikan atau menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden dengan
harapan memberikan respon atas daftar pertanyaan tersebut. Daftar pertanyaan
dapat bersifat terbuka dan dapat bersifat tertutup.
G. Metode Analisis
1. Analisis Deskriptif (Descriptive Analysis)
Analisis deskriptif digunakan untuk penggambaran tentang statistik data
seperti, minimum, maximum, mean, sum, std deviation, variance, range, dan
lain-lain. Selain itu, untuk mengukur distribusi data dengan skewness dan
kurtosis (Priyatno, 2014). Menurut Sugiyono (2017) analisis deskriptif adalah
statistik yang digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan
atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa
bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi.
Tahapan analisis deskriptif yang dapat dilakukan ialah sebagai berikut.
a) Deskriptif Responden
Responden penelitian ini adalah karyawan yang bekerja dan
penempatannya di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Alam Sutera.
Dengan deskriptif responden berupa jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan,
dan jabatan sebagai karyawan di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang
Alam Sutera.
57
b) Deskriptif Variabel
Variabel pada penelitian ini berupa variable beban kerja,
kepemimpinan, dan kepuasan kerja dengan mediasi reward.
2. Analisis Partial Least Square
PLS (Partial Least Square), merupakan metode analisis Component atau
Variance Based Structural Equation Modelling dimana dalam pengolahan
datanya merupakan program Partial Least Square (Smart-PLS) versi 3.0. PLS
(Partial Least Square) merupakan model alternative dari covariance based
SEM. PLS dimaksudkan untuk causal-predictive analysis dalam situasi
kompleksitas yang tinggi dan dukungan teori yang rendah (Ghozali, 2014).
Tujuan dari PLS adalah mencari hubungan linear prediktif optimal yang ada
pada data. Walaupun PLS dapat juga digunakan mengkonfirmasi teori, tetapi
dapat juga digunakan untuk menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar
variabel laten. Seperti dinyatakan oleh Wold dalam Ghozali (2016) Partial
Least Square (PLS) merupkan metode analisis yang powerfull oleh karena itu
tidak didasarkan oleh banyak asumsi, sehingga data tidak harus terdistribusi
normal multivariative, dan sample tidak harus besar.
3. Langkah-Langkah Pengujian Analisis PLS
Langkah-langkah pengujian yang dilakukan sebagai berikut (Ghozali, 2016):
1. Evaluasi Measurement Model
Outer Model sering juga disebut (outer relation atau measurement
model) mendefinisikan bagaimana setiap blok indikator berhubungan
dengan variabel latennya.

58
a) Convergent Validity
Pengujian convergent validity dari masing-masing indikator
konstruk. Menurut Chin dalam Ghozali (2016), suatu indikator dikatakan
mempunyai valid yang baik jika nilainya lebih besar dari 0,70 sedangkan
loading factor 0,50 sampai 0,60 dapat dianggap cukup. Berdasarkan
kriteria ini, maka bila ada loading factor dibawah 0,50 maka akan
dibuang atau di drop dari model.
b) Discriminant Validity
Pengujian discriminant validity, model pengukuran dengan refleksi
indikator dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk.
Indikator dapat dinyatakan valid jika mempunyai loading factor tertinggi
kepada konstruk yang akan dituju, yang akan dibandingkan dengan
loading factor pada konstruk lain. Hal ini menunjukkan bahwa konstruk
laten telah memprediksi indikator pada blok mereka lebih baik daripada
indikator di blok yang lain. Metode lain untuk menilai discriminant
validity ialah dengan membandingkan nilai square root of average
variance extracted (AVE) 0,5 setiap konstruk dengan korelasi antara
konstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dapat dikatakan
memiliki nilai discriminant validity yang baik.
c) Composite Reliability
Pengujian composite reliability bertujuan untuk menguji
reliabilitas instrumen dalam suatu model penelitian. Apabila seluruh nilai
variabel laten memiliki nilai composite reliability maupun cronbach

59
alpha ≥ 0,7 hal itu berarti bahwa konstruk memiliki reliabilitas yang baik,
atau kuesioner yang digunakan sebagai alat dalam penelitian ini telah
andal atau konsisten.
4. Model Struktural atau Uji Hipotesis (Inner Model)
Pengujian inner model adalah suatu pengembangan model yang berbasis
konsep teori dalam rangka menganalisis hubungan antara variabel eksogen dan
endogen yang telah dijabarkan dalam rerangka konseptual. Pengujian terhadap
inner model dilakukan dengan melihat nilai R-square yang merupakan uji
goodness fit model. Tahapan pengujian yang dapat dilakukan ialah sebagai
berikut :
a) Nilai R-Square
Nilai R-Square merupakan uji goodness fit model. Uji yang kedua
dapat dilihat dari hasil R-Square untuk variabel laten endogen sebesar 0.67,
0.33, dan 0.19 dalam model structural mengindikasikan bahwa model
tersebut “baik”, “moderat”, dan “lemah”.
b) Goodness Fit Model
Goodness of Fit Model struktural pada inner model menggunakna
nilai predictive-relevance (Q2). Nilai R-square> 0 yang menunjukkan
bahwa model mempunyai nilai predictive-relevance.
c) Pengujian Hipotesis (Estimasi Koefisien Jalur)
Nilai estimasi untuk hubungan antara jalur dalam model struktural
harus signifikan. Nilai signifikasi ini diperoleh dengan prosedur
bootstrapping. Melihat signifikasi pada hipotesis dengan melihat nilai

60
koefisien parameter dan nilai signifikasi t-statistic pada algoritm
bootsrapping report nilai signifikan t-statistic harus lebih dari
1,96.(Ghozali, 2016)
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Analisis Deskriptif
1. Gambaran Umum Objek Penelitian
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari
program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah
Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah yaitu Bank Bumi
Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank
Pembangunan Indonesia dilebur me
njadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank tersebut memiliki
peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia.
Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari
140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian
Indonesia.
Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala
bidang, Bank Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan
mengimplementasikan core banking system baru yang terintegrasi
menggantikan core banking system dari keempat bank legacy sebelumnya yang
saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami
perbaikan terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun
2000 hingga mencapai Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan
61
62
penawaran saham perdana pada 14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen
dengan 4 miliar lembar saham.
Tahun 2005 menjadi titik balik bagi Bank Mandiri, dimana Bank Mandiri
memutuskan untuk menjadi bank yang unggul di regional (regional champion
Bank), yang diwujudkan dalam program transformasi yang dilaksanakan
melalui 4 (empat) strategi utama, yaitu:
• Implementasi budaya. Dilakukan dengan restrukturisasi organisasi
berbasis kinerja, penataan ulang sistem penilaian berbasis kinerja,
pengembangan leadership dan talent serta penyesuaian sumber daya
manusia dengan kebutuhan strategis.
• Pengendalian tingkat NPL secara agresif. Bank Mandiri fokus pada
penanganan kredit macet dan memperkuat sistem manajemen risiko.
Pertumbuhan pasar melalui strategi dan value preposition yang
distinctive untuk masing-masing segmen.
• Meningkatkan pertumbuhan bisnis yang melebihi rata-rata. Pertumbuhan
pasar melalui strategi dan value preposition yang distinctive untuk
masing-masing segmen.
• Pengembangan dan pengelolaan program aliansi. antar Direktorat atau
Business Unit dalam rangka optimalisasi layanan kepada nasabah, serta
untuk lebih menggali potensi bisnis nasabah-nasabah eksisting maupun
value chain dari nasabah-nasabah dimaksud.
Untuk dapat meraih aspirasi menjadi Regional Champion Bank, Bank

63
Mandiri melakukan transformasi secara bertahap melalui 3 (tiga) fase:
Tahap 1 (2006-2007)
Back on Track : Fokus untuk merekonstruksi ulang fondasi Bank Mandiri
untuk pertumbuhan di masa depan
Tahap 2 (2008-2009)
Outperform the Market: Fokus pada ekspansi bisnis untuk menjamin
pertumbuhan yang signifikan di berbagai segmen dan mencapai level profit
yang mampu melampaui target rata-rata pasar
Tahap 3 (2010)
Shaping the End Game: Bank Mandiri menargetkan diri untuk menjadi
bank regional terdepan melalui konsolidasi dari bisnis jasa keuangan dan lebih
mengutamakan peluang strategi pertumbuhan non-organik, termasuk
memperkuat kinerja anak perusahaan dan akuisisi bank atau perusahaan
keuangan lainnya yang dapat memberikan nilai tambah bagi Bank Mandiri.
Proses transformasi yang telah dijalankan sejak tahun 2005 hingga tahun
2010 ini secara konsisten berhasil meningkatkan kinerja Bank Mandiri. Hal ini
tercermin dari peningkatan berbagai parameter finansial, diantaranya:
• Kredit bermasalah turun signifikan, tercermin dari rasio NPL net
konsolidasi yang turun dari 15,34% di tahun 2005 menjadi 0,62% di
tahun 2010.
• Laba bersih Bank Mandiri juga tumbuh sangat signifikan dari Rp 0,6
Triliun di tahun 2005 menjadi Rp 9,2 Triliun di tahun 2010.

64
Sejalan dengan transformasi bisnis di atas, Bank Mandiri juga melakukan
transformasi budaya dengan merumuskan kembali nilai-nilai budaya untuk
menjadi pedoman pegawai dalam berperilaku, yaitu 5 (lima) nilai budaya
perusahaan yang disebut “TIPCE” yang dijabarkan menjadi:
• Kepercayaan (Trust)
• Integritas (Integrity)
• Profesionalisme (Professionalism)
• Fokus Pada Pelanggan (Customer Focus)
• dan Kesempurnaan (Excellence).
a. Visi dan Misi Perusahaan
1) Visi
a) Indonesia's best, ASEAN's prominent
2) Misi
a) Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
b) Mengembangkan sumber daya yang professional
c) Memberi keuntungan yang maksimal kepada stakeholder
d) Melaksanakan manajemen terbuka
e) Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan

65
B. Analisis Dimensi
Disetiap variabel dicari yang hubungan indikator paling besar itu,
ditunjukkan dengan t-statistik yang paling tinggi. Berarti indikator itu
merupakan pengukur yang paling dominan mengukur variabelnya, sehingga
mampu menyebabkan variabelnya berpengaruh positif atau negatife dan
signifikan terhadap variabel yang dipengaruhi, terutama pada indikator yang
paling dominan yaitu yang memiliki t-statistik paling besar hubungsn variabel
dengan indikatornya .
1. Struktur organisasi PT BANK MANDIRI TBK
Gambar 4. 1
Struktur Organisasi
BRANCH
MANAGER
BRANCH OPERATION
MANAGER
BUSINESS UNIT
MIKRO MANAGER CUSTOMER ADMIN PRAMUBAKTI

SERVICE COLLECTION
SECURITY
KREDIT ANALIS
TELLER
DEPT
KREDIT SALES COLLECTOR
2. Deskripsi Responden
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengaruh Beban
Kerja, Kepemimpinan, Kepuasan Kerja Karyawan Dan Dampak Terhadap

66
Reward (Studi kasus Karyawan PT BANK MANDIRI TBK CABANG ALAM
SUTERA ). Proses pengumpulan data di lakukan melalui instrument kuesioner
penelitian yang disebabkan pada responden berjumlah 40 responden.
Berdasarkan hasil kuesioner yang telah dibagikan kepada responden, maka
telah diketahui karakteristik responden tersebut. Karakteristik yang dapat
dikumpulkan pada responden tersebut. Adalah jenis kelamin, usia, masa kerja,
pendidikan, dan jabatan. Untuk mendapatkan gambaran umum responden yang
leih jelas maka akan ditampilkan dalam bentuk tabel dibawah ini :
a. Karakterstik Responden berdasarkan Jenis Kelamin
Tabel 4. 1
Karakteristik Jenis Kelamin Responden
Jenis Kelamin Frekuensi Persentase (%)

Laki – Laki 23 57,5
Perempuan 17 42,5
Total 40 100
Sumber : olah data kuesioner 2019
Berdasarkan Tabel 4.1 dapat dilihat bahawa jumlah responden yang
berjenis kelamin laki-laki sebanyak 23 orang atau sebesar (57,5%), dan yang
sisanya berjenis kelamin perempuan sebanyak 17 orang atau sebesar (42,5%).
Responden berjenis kelamin laki-laki mayoritas lebih banyka karena dalam
proses operasional perusahaan lebih banyak membutuhkan karyawan laki-laki
dari pada karyawan perempuan.

67
b. Karakteristik Responden berdasarkan Usia
Tabel 4. 2
Karakteristik Usia Responden
Usia Frekuensi Persentase (%)

21-25 Tahun 20 50.0
26-30 Tahun 8 20.0
31-35 Tahun 7 17.5
>35 Tahun 5 12.5
Total 40 100
Sumber : Olah data kuesioner 2019
Berdasarkan Tabel 4.2 dari 40 responden menunjukan sebagian besar
responden adalah berusia 21-25 tahun yaitu 20 orang (50%), dan paling sedikit
adalah berusia > 35 tahun yaitu 5 orang (12,5%). Hal ini menunjukan bahwa
karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Alam Sutera. yang menjadi
responden lebih banyak yang berusia > 21-25 tahun, hal ini merupakan usia
produktif bagi seseorang dan dipahami mengingat pada usia ersebut banyak
dibutuhkan tenaga-tenaga muda yang mempunyai semangat yang tinggi dalam
bekerja
c. Karakteristik Responden berdasarkan Pendidikan
Tabel 4. 3
Karakteristik Masa Pendidikan
Pendidikan Frekuensi Persentase (%)

SMA/SMK/ Sederajat 4 15.0
D3 15 37.5
Sarjana (S1) 16 37.5
Sarjana (S2) 4 10.0
Total 40 100
68
Berdasarkan hasil penelitian pada Tabel 4.3 diatas dapat dilihat
Pendidikan responden paling tinggi D3 sebanyak 15 responden dan Sarjana
(S1) sebanyak 16 responden atau sebesar 37,5 %.
d. Karakteristik Responden berdasarkan Masa Kerja

Tabel 4. 4
Karakteristik Responden berdasarkan Masa Kerja
Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)

<1 Tahun 3 7,5
1-1,9 Tahun 7 17,5
2-2,9 Tahun 10 25,0
3-3,9 Tahun 10 25,0
>4 Tahun 10 25,0
Total 40 100
Berdasarkan hasil penelitian pada Tabel 4.4 diatas dapat dilihat bahwa
jumlah responden mayoritas bekerja antara 2-2,9 Tahun , 3-3,9 Tahun, >4
Tahun sebanyak 10 responden atau sebesar 25%. Hal ini berarti bahwa
responden bertahan karena sesuia dengan kemampuan dan skill nya dalam
melakukan suatu pekerjaan tersebut .

69
3. Deskripsi Variabel
a. Karakteristik Kuesioner berdasarkan Variabel Beban Kerja
Tabel 4. 5
Karakteristik Kuesioner Berdasarkan Variabel Beban Kerja
Indikator Pernyataan N Mean Std

Deviasi
BK 1 Pekerjaan yang diberikan
kepada saya tidak terlalu 40 4,20 .790
banyak
BK 2 Saya merasa pekerjaan saya
tidak harus berpacu dengan
40 4,20 .822
waktu
(deadline)
BK 3 Saya merasa pekerjaan saya
40 4,05 .714
tidak terlalu sulit
BK 4 Semua fasilitas yang dapat
menunjang pekerjaan saya
40 4,32 .693
seperti jaringan internet
sudah tersedia diperusahaan
BK 5 Saya merasa lingkungan
pekerjaan saya sangat 40 4,25 .669
menyenangkan
BK 6 Semua tim kerja saya dapat
bekerja sama dengan baik 40 4,50 .679
BK 7 Saya sudah menyelesaikan

pekerjaan sesuai standar
40 4,20 .686
yang sudah ditetapkan
perusahaan
BerdasarkaBerdasarkan Tabel dapat diketahui bahwa pernyataan yang
memiliki rata-rata (mean) tertinggi pada indikator BK 6 dengan nilai mean
sebesar 4.50 dan nilai standar deviasi sebesar .679 dengan pernyataan “semua
tim kerja saya dapat bekerja sama dengan baik”. Sedangkan pernyataan yang
memiliki rata-rata (mean) terendah pada indikator BK 3 dengan nilai (mean)
sebesar 4.05 dengan nilai standar deviasi sebesar .714 dengan pernyataan “saya
merasa pekerjaan saya tidak terlalu sulit” berdasarkan hasil diatas dapat
70
diketahui bahwa rata-rata responden terhadap pernyataan dari indikator
cenderung setuju terhadap pernyataan dalam kuesioner.
b. Karakteristik Kuesioner berdasarkan Variabel Kepemimpinan
Tabel 4. 6
Karakteristik Kuesioner Berdasarkan Variabel Kepemimpinan
Std
Indikator Pernyataan N Mean
Deviasi
PIMPIN 1 Pimpinan saya mendengarkan
keluh kesah karyawan dan berusaha 40 3,82 1.129
memberikan solusi secara etis
PIMPIN 2 Pimpinan diperusahaan saya sangat
mendukung seluruh karyawanya ,
dalam mengikuti pelatihan 40 3,87 .965
pengembangan kemampuan dan
karir
PIMPIN 3 Pimpinan saya selalu memotivasi
seluruh karyawan nya dan
memberikan semangat dalam 40 3,65 1.098
menyelesaikan pekerjaan
PIMPIN 4 Pimpinan saya selalu mengadakan
sharing season dengan tujuan untuk 40 3,85 .833
mengevaluasi kinerja karyawan
PIMPIN 5 Pimpinan saya bersikap adil dan
bijaksana dalam mengambil 40 3,57 1.059
keputusan
PIMPIN 6 Pimpinan saya selalu menerima
kritik dan saran dari karyawannya 40 3,70 .966
PIMPIN 7 Pimpinan saya akan menaikkan gaji
untuk karyawan yang berprestasi 40 2,75 1.514
diperusahaan
PIMPIN 8 Pimpinan saya akan memberikan
penghargaan untuk seluruh 40 3,40 1.392
karyawannya yang berprestasi
71
Indikator Pernyataan Std

N Mean
Deviasi
PIMPIN 9 Pimpinan saya akan memberikan
teguran apabila ada karyawan ,
yang tidak menaati peraturan 40 4,22 1.073
yang ditetapkan perusahaan
PIMPIN Pimpinan saya selalu
10 mengingatkan seluruh karyawan
agar selalu mengikuti peraturan 40 4,32 .971
perusahaan dengan baik
Berdasarkan Tabel dapat diketahui bahwa pernyataan yang memiliki
rata-rata (mean) tertinggi pada indikator PIMPIN 10 dengan nilai mean sebesar
4.32 dan nilai standar deviasi sebesar .971 dengan pernyataan “Pimpinan saya
selalu mengingatkan seluruh karyawan agar selalu mengikuti peraturan
perusahaan dengan baik ”. Sedangkan pernyataan yang memiliki rata-rata (
mean ) terendah pada indikator PIMPIN 7 dengan nilai (mean) sebesar 2.75
dengan nilai standar deviasi sebesar 1.514 dengan pernyataan “Pimpinan saya
akan menaikkan gaji karyawan yang berprestasi diperusahann” berdasarkan
hasil diatas dapat diketahui bahwa rata-rata responden terhadap pernyataan dari
indikator cenderung setuju terhadap pernyataan dalam kuesioner.

72
c. Karakteristik Kuesioner Berdasarkan Variabel Kepuasan Kerja Karyawan
Tabel 4. 7
Karakterstik Kuesioner Berdasarkan Variabel Kepuasan Kerja Karyawan
Std
Indikator Pernyataan N Mean
Deviasi
KK 1 Saya mendapatkan gaji yang layak
diperusahaan saya yang sekarang 40 3,40 1.236
KK 2 Gaji yang saya terima seimbang
dengan tugas yang saya kerjakan 40 3,17 1.337
setiap bulan
KK 3 Kondisi ditempat pekerjaan saya
sangat menunjang saya dalam 40 3,85 .863
bekerja
KK 4 Kedekatan rekan-rekan kerja saya
cukup dekat antara satu dengan 40 4,22 .697
yang lainnya
KK 5 Promosi ditempat kerja saya
dilakukan secara obyektif 40 4,05 .749
KK 6 Sistem pemberian gaji ditempat
saya bekerja sudah sesuai 40 3,57 1.129
KK 7 Kebijakan promosi ( kenaikan
pangkat atau jabatan ) ditempat 40 3,85 1.271
kerja saya sudah sesuai
rata-rata (mean) tertinggi pada indikator KK 4 dengan nilai mean sebesar 4,22
dan nilai standar deviasi sebesar .697 dengan pernyataan “Kedekatan rekan-
rekan kerja saya cukup deka tantara satu dengan yang lainnya ”. Sedangkan
pernyataan yang memiliki rata-rata (mean) terendah pada indikator KK 2
dengan nilai (mean) sebesar 3.17 dengan nilai standar deviasi sebesar 1.337
dengan pernyataan “Gaji yang saya terima seimbang dengan tugas yang saya
kerjakan setiap bulan” berdasarkan hasil diatas dapat diketahui bahwa rata-rata
73
responden terhadap pernyataan dari indikator cenderung setuju terhadap
pernyataan dalam kuesioner.
d. Karakteristik Kuesioner Berdasarkan Variabel Reward
Tabel 4. 8
Karakteristik Kuesioner Berdasarkan Variabel Reward
Indikator Pernyataan N Mean Std

Deviasi
REW 1 Bonus yang saya terima sudah
40 3.22 1.229
cukup
REW 2 Saya merasa tunjangan
diperusahaan saya sangat 40 3.42 1.152
mencukupi
REW 3 Perusahaan saya memberikan
kesempatan untuk
40 3.75 .869
mengembangkan karir terbuka
bagi seluruh karyawan
REW 4 Prestasi kerja karyawan
diperusahaan saya, menjadi
40 4.05 .814
pertimbangan dalam
pengembangan karir karyawan
REW 5 Saya merasa bahwa motivasi dan
semangat kerja terpacu dengan 40 3.95 1.131
gaji yang saya terima
REW 6 Gaji yang diberikan perusahaan
tempat saya bekerja cukup layak 40 3.47 1.154
serta sesuai dengan posisi jabatan
REW 7 Bonus diberikan secara adil 40 3.50 1.037
REW 8 Penghargaan yang diberikan
mendorong saya untuk disiplin 40 4.25 .954
dalam bekerja
REW 9 Perusahaan saya memberikan
reward kepada saya jika saya 40 4.12 .911
disiplin dalam bekerja
REW 10 Saya selalu berusaha menjadi
40 4.80 .405
yang terbaik dalam bekerja
rata- rata (mean) tertinggi pada indikator REW 10 dengan nilai mean sebesar
4,80 dan nilai standar deviasi sebesar .405 dengan pernyataan “Saya selalu
74
berusaha menjadi yang terbaik dalan bekerja”. Sedangkan pernyataan yang
memiliki rata-rata (mean) terendah pada indikator REW 1 dengan nilai (mean)
sebesar 3.22 dengan nilai standar deviasi sebesar 1.229 dengan pernyataan
“Bonus yang saya terima sudah cukup” berdasarkan hasil diatas dapat
diketahui bahwa rata-rata responden terhadap pernyataan dari indikator
cenderung setuju terhadap pernyataan dalam kuesioner.
C. Analisis Skema Model Partial Least Square (PLS)
Partial Least Square merupakan metode analisis Component / Variance
Based Structural Equation Modeling dimana dalam pengelohan datanya
menggunakan program Partial Least Square (Smart-PLS) versi 3.0. PLS
(Partial Least Square) adalah model alternatif dari covariance based SEM.
PLS dimaksudkan untuk causal-predictive analysis dalam situasi kompleksitas
yang tinggi dan dukungan teori yang rendah (Ghozali, 2014). PLS memiliki
tujuan untuk mencari hubungan linear prediktif optimal yang ada pada data.
Walaupun PLS dapat juga digunakan untuk mengkonfirmasi teori, tetapi dapat
juga digunakan menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar variabel laten.
Seperti dinyatakan oleh Wold dalam Ghozali (2014) Partial Least Square
(PLS) merupakan metode analisis yang powerfull oleh karena tidak didasarkan
banyak asumsi, data tidak harus terdistribusi normal multivariate, dan sample
tidak harus besar. Langkah-langkah pengujian yang akan dilakukan sebagai
berikut :
75
1. Evaluasi Measurement (Outer Model)
a) Convergent Validity
Pengujian Convergent Validity dari masing-masing indikator
konstruk. Menurut Chin dalam Ghozali (2014), suatu indikator dikatakan
mempunyai valid yang baik jika nilainya lebih besar dari 0,70, sedangkan
loading factor 0,50 sampai 0,60 dapat dianggap cukup. Berdasarkan kriteria
ini bila ada loading faktor dibawah 0,50 maka akan di drop dari model.
Gambar 4. 2
Tampilan Hasil PLS Outer Model
Sumber : Hasil Pengolahan PLS 3.0 data diolah 2019
Sumber : Hasil Pengolahan PLS 3.0 data diolah 2019

76
Berdasarkan pada Gambar 4.1 diatas menunjukkan bahwa ada
sebagian indikator variabel dari Beban Kerja, Kepemimpinan, Kepuasan
Kerja Karyawan dan Reward memiliki nilai loading kurang dari 0.6, untuk
indikator variabel yang memiliki nilai loading lebih besar dari 0,6 berarti
memiliki tingkat validitas yang tinggi, sehingga memenuhi convergent
validity. Sedangkan indikator variabel yang memiliki nilai loading lebih
kecil dari 0,6 memiliki tingkat validitas yang rendah sehingga indikator
variabel tersebut perlu dieliminasi atau dihapus dari model. Setelah
dilakukan eliminasi untuk indikator yang tidak memenuhi syarat loading
faktor dihapus, dalam gambar dibawah ini dapat dilihat nilai loading faktor
indikator-indikator pada setiap variabelnya tidak ada yang dibawah 0,6
dengan demikian analisis dilanjutkan pada uji Discriminant Validity.
Tabel 4. 9
Hasil Pengujian Convergent Validity
OUTER
VARIABEL INDIKATOR KET
LOADING
BK1 0.613 Valid
BK2 0.332 Tidak Valid
BK3 0.488 Tidak Valid
Beban Kerja BK4 0.759 Valid
BK5 0.802 Valid
BK6 0.876 Valid
BK7 0.777 Valid
KEP 1 0.832 Valid
KEP 2 0.830 Valid
KEP 3 0.750 Valid
KEP 4 0.856 Valid
Kepemimpinan KEP 5 0.917 Valid
KEP 6 0.827 Valid
KEP 7 0.803 Valid
KEP 8 0.695 Valid
KEP 9 0.590 Tidak Valid
77
Tabel 4. 10
Hasil Pengujian Convergent Validity
OUTER
LOADING
KEP 10 0.542 Tidak Valid
KK1 0.791 Valid
KK2 0.802 Valid
KK3 0.748 Valid
Kepuasan
KK4 0.141 Tidak Valid
Karyawan
KK5 0.560 Tidak Valid
KK6 0.783 Valid
KK7 0.837 Valid
RE 1 0.838 Valid
RE 2 0.843 Valid
RE 3 0.870 Valid
RE 4 0.692 Valid
RE 5 0.797 Valid
Reward
RE 6 0.787 Valid
REW7 0.889 Valid
REW8 0.801 Valid
REW9 0.833 Valid
REW10 0.057 Tidak Valid
Sumber : Hasil Pengolahan PLS 3.0 diolah 2019
Berdasarkan table 4.9 dapat diketahui bahwa semua pernyataan
memiliki nilai validitas tinggi dan nilai validitas rendah dengan keterangan
nilai Loading Factor diatas 0.6. Namun setelah dilakukan pengecekan pada
nilai Average Variance Extraced (AVE) terdapat hasil nilai AVE kurang
dari 0.50 sehingga perlu dilakukan penghapusan beberapa indikator yang
memiliki hasil dibawah 0.7 sehingga diperoleh nilai AVE yang memenuhi
syarat.
78
b) Average Variance Extracted
Gambar 4.3
Tampilan Hasil PLS Outer Model setelah penghapusan
Sumber : Hasil Pengolahan PLS 3.0
Dari hasil pengolahan data diatas terlihat pada Gambar 4.2
menunjukkan bahwa seluruh indikator semua variabel memiliki nilai
loading yang lebih besar dari 0,6 hal ini berarti bahwa memiliki tingkat
validitas yang tinggi, sehingga memenuhi Convergent Validity.
c) Uji Validitas
1) Convergent Validity
Suatu indikator dinyatakan valid jika pengukuran Loading Factor
diatas 0.5, sehingga nilai Loading Factor dibawah 0.50 maka akan didrop
dari model Ghozali (2014).

79
Tabel 4. 11
Hasil Nilai Loading Factor
OUTER
LOADING
BK1 0.609 Valid
BK4 0.742 Valid
Beban Kerja BK5 0.829 Valid
BK6 0.918 Valid
BK7 0.761 Valid
KEP 1 0.848 Valid
KEP 2 0.831 Valid
KEP 3 0.805 Valid
KEP 4 0.851 Valid
Kepemimpinan
KEP 5 0.911 Valid
KEP 6 0.872 Valid
KEP 7 0.817 Valid
KEP 8 0.711 Valid
KK1 0.817 Valid
KK2 0.819 Valid
Kepuasan
KK3 0.743 Valid
Karyawan
KK6 0.790 Valid
KK7 0.829 Valid
RE 1 0.832 Valid
RE 2 0.846 Valid
Reward RE 3 0.865 Valid
RE 4 0.704 Valid
RE 5 0.811 Valid
Lanjutan Tabel 4.10 Hasil Nilai Loading Factor
OUTER
LOADING
RE 6 0774 Valid
RE 7 0.881 Valid
RE 8 0.814 Valid
RE 9 0.841 Valid
Berdasarkan Tabel 4.10 menunjukkan bahwa dimensi variabel
diatas 0.50 telah valid dan tepat mengukur variabel-variabel tersebut, dan
telah memenuhi kategori validitas. Hal tersebut dikarenakan beberapa
dimensi memiliki nilai Loading Factor diatas 0.50. Selain nilai Loading
Factor, untuk menganalisis validitas data penelitian dapat menggunakan

80
nilai Average Extracted (AVE). Berikut adalah hasil uji validitas
menggunakan nilai AVE.
Tabel 4. 12
Average Variance Extracted
AVE
Variabel (Average Variance Communality
Extracted)
Beban Kerja 0.606 0.571
Kepemimpinan 0.693 0.693
Kepuasan Kerja 0.640 0.643
Reward 0.673 0.653
0.653 (hasilnya dari di + lalu di : )
Berdasarkan pada Tabel 4.11 dibawah ini AVE dari seluruh
variabel diatas diketahui rata-ratanya adalah 0,653. Dan diketahui bahwa
seluruh variabel penelitian valid. Hal tersebut dikarenakan nilai AVE
berada diatas ketentuan sebesar 0,50 Ghozali, (2014).
2) Discriminate Validity
Pengujian Discriminate Validity dilakukan untuk membuktikan
apakah indikator pada suatu konstruk akan mempunyai Loading Factor
terbesar pada konstruk yang dibentuknya dari pada Loading Factor yang
dengan konstruk yang lain. Dapat dilihat Cross Loading pada tabel
berikut.
81
Tabel 4. 13
Cross Loading
Indikator Beban Kepemimpinan Kepuasan Reward
Kerja Kerja
BK1 0.609 0.447 0.254 0.099
BK4 0.742 0.600 0.218 0.441
BK5 0.829 0.513 0.298 0.166
BK6 0.918 0.706 0.395 0.351
BK7 0.761 0.428 0.084 0.141
KEP1 0.706 0.848 0.419 0.461
KEP2 0.605 0.831 0.336 0.304
KEP3 0.548 0.805 0.282 0.344
KEP4 0.559 0.851 0.754 0.733
KEP5 0.791 0.911 0.613 0.626
KEP6 0.457 0.872 0.591 0.609
KEP7 0.600 0.817 0.505 0.549
KEP8 0.614 0.711 0.356 0.483
KK1 0.267 0.527 0.817 0.719
KK2 0.374 0.601 0.819 0.683
KK3 0.136 0.283 0.743 0.669
KK6 0.203 0.440 0.790 0.545
KK7 0.395 0.618 0.829 0.727
REW 1 0.490 0.622 0.803 0.832
REW 2 0.205 0.448 0.760 0.846
REW 3 0.367 0.581 0.768 0.865
REW 4 -0.111 0.296 0.451 0.704
REW 5 0.152 0.451 0.606 0.811
REW 6 0.494 0.627 0.715 0.774
REW 7 0.271 0.527 0.874 0.881
REW 8 0.203 0.491 0.539 0.814
REW 9 0.391 0.722 0.582 0.841
Berdasarkan Tabel 4.12 dapat diketahui bahwa nilai Loading
Factor dari masing-masing indikator lebih besar dari nilai Cross Loading
nya, berarti tidak ada masalah dengan Discriminant Validity. Dengan
demikian, kontrak laten memprediksi indikator pada blok mereka lebih
baik dibandingkan dengan indikator diblok yang lain. Oleh sebab itu,
82
indikator-indikator tersebut dapat digunakan untuk pengujian
selanjutnya.
d) Uji Reliabilitas
Tabel 4. 14
Composite Reliability dan Cronbachs Alpha
Composite Cronbachs
Variabel Keterangan
Reliability Alpha
Beban Kerja 0.883 0.838 Reliabel
Kepemimpinan 0.947 0.937 Reliabel
Kepuasan Kerja 0.899 0.859 Reliabel
Karyawan
Reward 0.949 0.939 Reliabel
Konstruk dinyatakan Reliable jika memiliki nilai Composite
Reliability diatas 0.7 dan Cronbachs Alpha diatas 0.6 dari hasil output
smart PLS diatas semua konstruk memiliki nilai Composite Reliability
diatas 0.7 dan Cronbachs Alpha diatas 0.6. Jadi dapat disimpulkan
bahwa konstruk memiliki reliability yang baik.
2. Hasil pengujian model struktural (Inner Model)
Model struktural dalam PLS dievaluasi dengan menggunakan R2 untuk
variabel dependen dan nilai Koefisien Path untuk variabel independen yang
kemudian dinilai signifikansinya berdasarkan nilai T-Statistic setiap Path.
Adapun model struktural penelitian ini dapat dilihat pada gambar berikut:
83
Gambar 4. 3
Model Struktural (Inner Model)
a. Hasil Uji Koefisien Determinasi (R2)
Nilai R2 menunjukkan tingkat determinasi variable eksogen

R2
terhadap endogennya. Nilai semakin besar menunjakkan tingkat
deterninasi yang semakin baik. Perubahan nilai R-Square dapat menjelaskan
pengaruh variable laten eksogen tertentu terhadap variable laten endogen
apakah mempunyai pengaruh yang substantive. Nilai R-Square 0,75 0,50
dan 0,25 dapat disimpulkan bahwa model kuat, moderat dan lemah Ghozali
dan Latan (2015).
Tabel 4. 15
Nilai R-Square
R Square
Kepuasa Kerja 0.695
Reward 0.435
Sumber : Hasil Pengolahan PLS 3.0 diolah
84
Berdasarkan Tabel 4.14 menunjukkan nilai R-Square adjusted
variabel reward sebesar 0.435 atau dengan kata lain model pengaruh Beban
Kerja, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja terhadap Reward memberikan
nilai R-Square sebesar 0.695 Berarti model tersebut memiliki tingkat
Goodness-Fit model yang “signifikan”. Yang artinya bahwa variabel Beban
Kerja, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja Karyawan mempengaruhi
sebesar 69.5 %. Sedangkan sisanya diterangkan oleh variabel indenpenden
yang lain yang tidak diteliti.
b. Evaluasi Model Fit
Menurut Ghozali, (2011) Uji Goodness of Fit (uji kelayakan model)
dilakukan untuk mengukur ketepatan fungsi regresi sampel dalam menksir
nilai actual secara statistik. GoF index ini merupakan ukuran tunggal yang
digunakan untuk menvalidasi performa gabungan antara model pengukuran
(Outer Model) dan model struktural (Inner Model). Nilai Goodness of Fit
(GoF) index diperoleh dari Averege Communalities index dikalikan dengan
R2 model. Nilai GoF terbentang antara 0-1 dengan interpretasi sebagai
berikut:
Goodness of Fit (GoF) GoF kecil = 0.1

Goodness of Fit (GoF) Moderat atau Sedang = 0.25
Goodness of Fit (GoF) Besar = 0.38
Rumus Goodness of Fit (GoF):
GoF = (AVE x R square)
= (0.653x 0.565)
= 0.607
85
Dari perhitungan Goodness of Fit (GoF) diatas dapat diketahui
hasilnya adalah sebesar 0.607. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa
performa antara model pengukuran dan model struktural memiliki (GoF)
yang besar yaitu sebesar 0.607 (diatas 0.38).
c. Uji Hipotesis (Path Coeffisients)
Koefisien jalur (Path Coeffisients) digunakan untuk melihat hubungan
yang dihipotesiskan antar konstruk. Nilai Koefisien jalur yang berada dalam
rentang nilai -1 hingga +1, dimana nilai Koefisien jalur yang mendekati +1
mempresentasikan hubungan positif yang kuat dan nilai koefisien jalur yang
-1 mengindikasikan hubungan negatif yang kuat. Meskipun nilai mendekati
+1 atau -1 hampir selalu signifikan secara statistic, standar eror harus
diperolah dengan menggunakan Bootstrapping untuk menguji signifikansi.
Tabel 4. 16
Hasil Uji Nilai Koefisien Jalur (Path Coeffisients)
Original Sample Standar T P
Sample Mean Deviation Statistics Values
Beban Kerja → Kepuasan -0.027 -0.060 0.220 0.122 0.903
Kerja
Beban Kerja → Reward -0.225 -0.112 0.236 1.083 0.279
Kepemimpinan → 0.150 0.156 0.204 0.734 0.463
Kepuasan Kerja
Kepemimpinan → Reward 0.844 0.755 0.207 4.068 0.000
Reward → Kepuasan Kerja 0.753 0.779 0.108 6.952 0.000
Tabel 4.15 menunjukkan hasil nilai Koefisien jalur (Path Coeffisients)
memiliki rentang -0.027 sampai dengan 0.844. Hal tersebut dapat
disimpulkan bahwa variabel Beban Kerja dengan Kepuasan Kerja
Karyawan mempunyai hubungan negatif karena tidak mempunya nilai
koefisien jalur yang mendekati 1, Beban Kerja dengan Reward memiliki

86
hubungan negatif karena tidak memiliki nilai koefisien jalur mendekati
1, Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja Karyawan memiliki hubungan
positif karena memiliki nilai koefisien jalur mendekati 1,
Kepemimpinan terhadap Reward memiliki hubungan positif karena
memiliki nilai koefisien jalur mendekati 1, dan Reward terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan memiliki hubungan positif karena memiliki
nilai koefisien jalur mendekati 1.
d. Uji Nilai T-Statistic
T-Statistic (Bootstrapping) digunakan untuk melihat yang nilai
signifikansi antar konstruk. Batas untuk menolak dan menerima hipotesis
yang diajukan adalah ±1.96, yang mana apabila nilai t-statistic berada pada
rentang nilai -1.96 dan 1.96 maka hipotesis akan ditolak atau dengan kata
lain menerima hipotesis nol (H0).
menunjukkan hasil uji T-Statistic (Bootstrapping) memiliki rentang
0.122 sampai dengan 6.952 Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa
hubungan Beban Kerja terhadap Reward ditemukan tidak signifikan dengan
nilai T-Statistic dibawah 1.96 yaitu sebesar 1.083, Dan hubungan
Kepemimpinan terhadap Reward ditemukan signifikan dengan nilai T-
Statistic diatas 1.96 yaitu sebesar 4.068 Sedangkan hubungan Kepuasan
Kerja terhadap Reward ditemukan signifikan dengan nilai T-Statistic diatas
1.96 yaitu sebesar 6.952

87
1. Beban Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
Pada Hipotesis H1 dalam Tabel 4.17, terlihat bahwa nilai Path
Coeffisien Beban Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan adalah
Negatif Namun Tidak signifikan karena memiliki nilai T Statistic
<1.96 yaitu sebesar -0.225 dengan nilai Path Coeffisien sebesar 0.122
yang menunjukkan arah hubungan Beban Kerja dengan Reward
adalah Negatif namun tidak signifikan terhadap Reward.
2. Kepemimpinan terhadap Reward
Coeffisien Kepemimpinan terhadap Reward adalah signifikan karena
memiliki nilai T Statistic >1.96 yaitu sebesar 4.068 dengan nilai Path
Coeffisien sebesar 0.844 yang menunjukkan arah hubungan
Kepemimpinan dengan Reward adalah Positif dan siginifikan.
3. Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Reward
Coeffisien Kepuasan Karyawan terhadap Reward adalah signifikan
karena memiliki nilai T Statistic >1.96 yaitu sebesar 6.952 dengan
nilai Path Coeffisien sebesar 0.753 yang menunjukkan arah hubungan
Kepuasan Karyawan dengan Reward adalah Positif dan Signifikan.
D. Pembahasan Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil analisis menggunkan PLS (Partial Least Square)
maka selanjutnya peneliti akan menjabarkan pembahasan sesuai dengan 3
hipotesis yang dirancang.

88
1. Pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan Terhadap Reward
Menunjukkan arah hubungan Reward dengan Kepuasan Kerja Karyawan
adalah Positif dan signifikan. Hal ini menujukkan bahwa apabila kepuasan
kerja karyawan naik maka reward yang diterima pegawai sesuai, begitupun
sebaliknya jika kepuasan kerja karyawan turun dikarenakan reward yang
didapat belum sesuai.
Hasil penelitian ini diperkuat juga oleh penelitian Jemi Dwifatmi (2014)
menunjukkan bahwa ,Hasil pengujian hipotesis pertama dengan menggunakan
uji F diketahui bahwa secara serempak dimensi Reward Intrinsik dan
Ekstrinsik berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
Selain itu berdasarkan persamaan regresi menunjukkan bahwa terdapat
korelasi atau hubungan yang positif dari dimensi Reward Intrinsik dan
Ekstrinsik terhadap tingkat kepuasan kerja pegawai. Peningkatan pada dimensi
Reward Intrinsik dan Ekstrinsik akan serta merta meningkatkan kepuasan kerja
pegawai
2. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Reward
Menunjukkan arah hubungan Kepemimpinan dengan Reward adalah
Positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Hal ini
menunjukkan bahwa apabila kepemimpinan di PT. Bank Mandiri (Persero)
Tbk mempengaruhi Reward yang diterima karyawannya.
Hasil penelitian ini diperkuat juga oleh penelitian Dewi Lina (2012)
menunjukkan bahwa kepemimpinan secara parsial berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai biro universitas muhamaddiyah sumatera.

89
3. Pengaruh Beban Kerja terhadap Reward
Menunjukkan arah hubungan Beban Kerja dengan Kepuasan Kerja
Karyawan adalah Negatif namun tidak signifikan terhadap Reward PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Alam Sutera, Hal ini menunjukkan bahwa
apabila beban kerja yang meningkat atau beban kerja tinggi maka seharusnya
Reward yang didapatkan karyawan harus sesuai.
Hasil penelitian ini diperkuat juga oleh penelitian Aidil Makmur (2018)
bahwa Beban Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja. Hal ini menjelaskan bahwa jika beban kerja meningkat maka akan
reward karyawan yang diberikan harus sesuai

BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
A. Simpulan
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis dan pembahasan yang
dikemukakan pada bab sebelumnya, maka dapat diperoleh beberapa
kesimpulan sebagai berikut:
1. Hasil uji hipotesis pertama pengaruh Kepemimpinan terhadap Kepuasan
Kerja Karyawan menunjukkan adanya hubungan negatif tidak signifikan
di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.
2. Hasil uji hipotesis kedua Beban Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan menunjukkan adanya hubungan negatif namun tidak
signifikan terhadap reward di PT Bank Mandiri (persero) Tbk.
3. Hasil uji hipotesis ke tiga pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan terhadap
Reward menunjukka adanya hubungan positif dan signifikan di PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk.
4. Hasil uji hipotesis keempat pengaruh Kepemimpinan terhadap Reward
menunjukkan adanya hubungan positif dan signifikan di PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk
5. Hasil uji hipotesis kelima pengaruh Beban Kerja terhadap Reward
menunjukkan adanya hubungan negatif namun tidak signifikan di PT
Bank Mandiri (Persero) Tbk.
90
91
B. Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, maka peneliti memberikan
beberapa saran dikarenakan penelitian ini masih memiliki beberapa
keterbatasan dari beberapa aspek sehingga perlu dilakukan perbaikan pada
penelitian selanjutnya, sebagai berikut:
1. Dari hasil penelitian dalam kepemimpinan di PT Bank Mandiri (persero)
Tbk berdasarkan hasil uji pls maka pernyataan nomor 5 , memiliki nilai yang
paling berpengaruh namun dengan nilai rata-rata tidak lebih tinggi dari
pernyataan lainnya, Adapun pernyataan nomor 5 dari kepemimpinan
mengenai *Pimpinan saya bersikap adil dan bijaksana dalam mengambil
keputusan* , maka ada baiknnya seorang pimpinan agar bersikap lebih tegas
terhadap karyawan dalam mengambil sebuah keputusan.
2. Dari hasil penelitian dalam Reward di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk
berdasarkan hasil uji pls maka pernyataan nomor 7, memiliki nilai yang
paling berpengaruh namun dengan nilai rata-rata tidak lebih tinggi dari
pernyataan lainnya, Adapun pernyataan nomor 7 dari reward mengenai
*Bonus diberikan secara adil* , maka ada baiknya perusahaan memperbaiki
system pemberian reward terhadap karyawan dengan memperhatikan kinerja
yang diberikan karyawan untuk perusahaan .
3. Disarankan untuk penelitian selanjutnya diharapkan dapat meneliti
variabel-variabel lain yang berhubungan dengan beban kerja dan

92
kepemimpinan misalnya system penilaian kinerja, pelatihan kerja, turn over
dan budaya organisasi karena variabel-variabel tersbeut dapat berpengaruh
terhadap kepuasan kerja karyawan dan reward sehingga memperkaya dan
memperluas kajian ilmu pengetahuan Sumber Daya Manusia dan penelitian
ini terlalu sedikit, hanya 40 karyawan sehingga saran selanjutnya untuk
melakukan penelitian diorganisasi yang lebih besar.

DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, I., R. Omar, et al. (2013). "Effect of Personality on Organizational

Commitment and Employees’ Performance: Empirical Evidence from
Banking Sector of Pakistan." Middle-East Journal of Scientific Research
18(6): 759-766.
Ading Sunarto, Umi. R, Eka. M S, Siswi. C. 2017. Pengaruh Reward

(Penghargaan), Punishment (Hukuman), Dan Kepuasan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan Pada PT. Asuransi Sinarmas Jakarta Pusat. Jurnal
Ilmiah Nasional. Tangerang: Universitas Pamulang.
Arifin, Samsul. 2013. “Analisis Pragmatik Bahasa Iklan pada Media Elektronik
2012”. Dalam Nugroho Jurnal Ilmiah Pendidikan. ISSN: 2354-5968. Vol.
01. No. 01. Hal. 8. http://stkipdrnugroho.ac.id/up-pdf/samsularifin. Diakses
pada tanggal 19 Mei 2019, pukul 15.50 WIB.
Bejo Siswanto. 2010. Manajemen Tenaga Kerja Rancangan dalam

Pendayagunaan dan Pengembangan Unsur Tenaga Kerja. Bandung : Sinar
Baru.
Campbell, Neil A., Jane B. Reece dan Lawrence G. Mitchell. 2014. Biologi Edisi
Kedelapan: Jilid VII. Jakarta: Erlangga.
Darsono Dan Tjatjuk, Siswandoko, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia Abad
21, Nusantara Consulting, Jakarta.
Davis, Keith (2011). Perilaku Dalam Organisasi, Jakarta : Erlangga.
De Waard, D., 1996. The measurement of driver’s mental workload. PhD. Thesis.
University of Groningen. Ditelusuri melalui http://home,zonnet.nl/. pada 1
April 2019. The traffic research centre VSC: Netherlands.
Dhania, Dhini R. 2010. Pengaruh Stres Kerja, Beban Kerja Terhadap Kepuasan
Kerja (Studi pada Medical Representatif di Kota Kudus). IAIN: Sunan
Gunung Ampel.
Ferdinand, Augusty. 2014. Metode Penelitian Manajemen. BP Universitas

Diponegoro. Semarang.
French, John Jr. dan Bertram Raven. 1959. The Bases of Social Power, dalam
Dorwin Cartwright, ed., Studies in Social Power, The University of
Michigan, Michigan.
93
94
Hani, T. Handoko. 2014. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

BPFE-Yogyakarta. Yogyakarta.
Hughes, Richard L. Robert C. Ginnett, Gordon J. Curphy. 2006. Leadership:

Enhancing the Lesson of Experience. Fifth Edition, Singapore: McGraw-Hill
Book Co.
Hersey, Paul dan Kenneth. H. Blanchard. 2013. Manajemen Perilaku Organisasi :

Pendayungan Sumber Daya Manusia, Terjemahan Agus Dharma, Jakarta:
Erlangga.
Henry, R. J. 1988. Human Mental Workload. New York, USA: Elsevier Science
Publisher B.V.
Gibson, Ivancevich, Donnelly.1996. Organisasi, Edisi 8, Jilid Pertama. Jakarta:

Penerbit Binapura Aksara.
Kelley, Tim and Margheim, Loren. 1990. The Impact Of The Budget Pressure,
Personality, and Leadership Variable of Dysfuctional Auditor Behavior.
Auditing: A Journal Of Practice And Theory. University Of San Diego.
Kuswadi. 2008. Memahami Rasio-rasio Keuangan bagi Orang Awam. PT.

Gramedia: Jakarta.
Newstrom, John W. 2011. Organizational Behaviour. Human Behaviour at

Work.New York: McGraw Hill.
Noor, Juliansyah. 2014. Metodologi Penelitian. Kencana. Jakarta.
Martoyo, Susilo. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia. BPFE. Yogyakarta.
Manning, George and Curtis, Kent. 2003. The Art Of Leadership. New York:
McGraw-Hill.
French, John Jr. dan Bertram Raven. 2003. The Bases of Social Power, dalam Dorwin
Cartwright, ed., Studies in Social Power, The University of Michigan, Michigan.
Pemerintah Indonesia. (1998). Undang-Undang Tahun 1998 Yang Mengatur

Tentang Perbankan No. 10,Pasal 1 Ayat 2. Lembaran Negara RI Tahun
1998 No. 182. Sekretariat Negara. Jakarta.
Prihatini, Lilis D. 2007. Analisis Hubungan Antara Beban Kerja Dengan Stres
Kerja Perawat Di Tiap Ruang Rawat Inap RSUD Sidikalang. Universitas
Sumatera Utara.
95
Rifai, V. & Sagala, E. J. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan. Jakarta : Rajagrafindo Persada.
Rivai, Veithzal. & Sagala, E. J. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan. Jakarta : Rajagrafindo Persada.
Safitri, Laily Nurida & Mardi Astutik. (2019). Pengaruh Beban Kerja Terhadap
Kepuasan Kerja Perawat Dengan Mediasi Stress Kerja. Jombang: Jurnal
Riset Manajemen Dan Bisnis Dewantara Vol 2 No 1.
Sugiyono. 2017. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung

:Alfabeta, CV.
Stephen, Robbins (2015), Perilaku Organisasi, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Sanders, M.S.; McCormick, E.J. Human Factors in Engineering and Design. New
York: McGraw-hill. 2013.
Theresia Retno. P. H. 2018. Pengaruh Beban Kerja Dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan. Skripsi. Yogyakarta: Universitas Sanata
Dharma.
LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian

Kepada Yth. Bapak/Ibu/Saudara,
Dengan Hormat,
Perkenalkan saya Dina Octafiani 43115120426 mahasiswi Fakultas

Ekonomi dan Bisnis jurusan Manajemen Universitas Mercu Buana mohon
kesediaan untuk meluangkan sedikit waktu untuk mengisi kuesioner yang saya
lampirkan bersama surat ini. Adapaun kuesioner ini menjadi salah satu syarat
kelulusan saya untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi. Adapun topik yang saya
ambil mengenai “Analisis Pengaruh Beban Kerja Dan Kepemimpinan
Terhadap Kepuasan Karyawan Dimediasi Reward PT. Bank Mandiri
(Persero)Tbk”.
Besar harapan saya, mohon kiranya bapak/ibu/saudara/saudari untuk
bersedia mengisi kuesioner ini dengan sejujurnya. Atas perhatian dan kerjasamanya
saya mengucapkan terimakasih.
Petunjuk pengisian Kuesioner

1. Mohon kuesioner ini diisi secara lengkap dari seluruh pernyataan yang telah
disediakan.
2. Beri tanda ( ) pada kolom jawaban yang tersedia.
3. Terdapat 5 alternatif dalam pengisian jawaban, yaitu
STS = Sangat Tidak Setuju
TS = Tidak Setuju
KS = Kurang Setuju
S = Setuju
STS = Sangat Tidak Setuju
96
97
Identitas Responden
Jenis Kelamin :
 Laki – laki
 Perempuan
Usia :
 21 – 25 tahun
 26 – 30 tahun
 31 – 35 tahun
> 35 tahun
Pendidikan :
 SMA/SMK/Sederajat
 D3
 Sarjana (S1)
 Pasca Sarjana (S2)
Masa Kerja :
< 1 tahun
 1 – 1,9 tahun
 2 – 2,9 tahun
 3 – 3,9 tahun
> 4 tahun
98
Beban Kerja
NO PERNYATAAN STS TS KS S SS
Pekerjaan yang diberikan kepada saya tidak
1.
terlalu banyak
Saya merasa pekerjaan saya tidak harus
2. berpacu dengan waktu
(deadline)
Saya merasa pekerjaan saya tidak terlalu
3.
sulit
Semua fasilitas yang dapat menunjang
pekerjaan saya seperti jaringan internet
4.
sudah tersedia diperusahaan
Saya merasa lingkungan pekerjaan saya

5. sangat menyenangkan
Semua tim kerja saya dapat bekerja sama

6. dengan baik
Saya sudah menyelesaikan pekerjaan sesuai

7.
standar yang sudah ditetapkan perusahaan
Kepemimpinan
Pimpinan saya mendengarkan keluh kesah
1. karyawan dan berusaha memberikan solusi
secara etis
Pimpinan diperusahaan saya sangat
mendukung seluruh karyawanya , dalam
2.
mengikuti pelatihan pengembangan
kemampuan dan karir
Pimpinan saya selalu memotivasi seluruh
3. karyawan nya dan memberikan semangat
dalam menyelesaikan pekerjaan
Pimpinan saya selalu mengadakan sharing
4. season dengan tujuan untuk mengevaluasi
kinerja karyawan
Pimpinan saya bersikap adil dan bijaksana
5.
dalam mengambil keputusan
99
Pimpinan saya selalu menerima kritik dan

6.
saran dari karyawannya
Pimpinan saya akan menaikkan gaji untuk
7.
karyawan yang berprestasi diperusahaan
Pimpinan saya akan memberikan
8. penghargaan untuk seluruh karyawannya
yang berprestasi
Pimpinan saya akan memberikan teguran
9. apabila ada karyawan , yang tidak menaati
peraturan yang ditetapkan perusahaan
Pimpinan saya selalu mengingatkan
10. seluruh karyawan agar selalu mengikuti
peraturan perusahaan dengan baik
Kepuasan Karyawan
Saya mendapatkan gaji yang layak
1.
diperusahaan saya yang sekarang
Gaji yang saya terima seimbang dengan
2.
tugas yang saya kerjakan setiap bulan
Kondisi ditempat pekerjaan saya sangat
3.
menunjang saya dalam bekerja
Kedekatan rekan-rekan kerja saya cukup
4.
dekat antara satu dengan yang lainnya
Promosi ditempat kerja saya dilakukan secara
5.
obyektif
Sistem pemberian gaji ditempat saya bekerja
6.
sudah sesuai
Kebijakan promosi ( kenaikan pangkat atau
7.
jabatan ) ditempat kerja saya sudah sesuai
Reward
NO PERNYATAAN STS TS KS SS SS
1. Bonus yang saya terima sudah cukup
Saya merasa tunjangan diperusahaan
2.
saya sangat mencukupi
Perusahaan saya memberikan
3. kesempatan untuk mengembangkan
karir terbuka bagi seluruh karyawan
100
Prestasi kerja karyawan diperusahaan

4. saya, menjadi pertimbangan dalam
pengembangan karir karyawan
Saya merasa bahwa motivasi dan
5. semangat kerja terpacu dengan gaji
yang saya terima
Gaji yang diberikan perusahaan tempat
6. saya bekerja cukup layak serta sesuai
dengan posisi jabatan
7. Bonus diberikan secara adil
Penghargaan yang diberikan
8. mendorong saya untuk disiplin dalam
bekerja
Perusahaan saya memberikan reward
9. kepada saya jika saya disiplin dalam
bekerja
Saya selalu berusaha menjadi yang
10.
terbaik dalam bekerja
101
Lampiran 2 Jawaban Responden (Excel)
Hasil Jawaban Responden Variabel Beban Kerja

Responden BK1 BK 2 BK 3 BK 4 BK 5 BK 6 BK 7
1 2 2 1 1 5 4 5
2 3 2 1 4 3 4 4
3 4 5 4 2 4 4 4
4 4 2 4 4 4 4 5
5 3 2 2 5 3 4 4
6 2 4 4 4 2 2 4
7 1 2 2 3 4 4 4
8 1 1 5 4 3 3 5
9 2 1 2 3 4 5 5
10 5 5 5 5 5 5 5
11 4 3 3 4 5 5 4
12 5 4 4 5 5 5 5
13 1 1 1 5 4 5 4
14 1 1 1 1 1 1 1
15 1 1 1 1 3 3 3
16 1 1 1 3 5 4 4
17 1 2 2 3 4 5 5
18 1 5 1 4 3 4 5
19 2 1 4 5 5 5 4
20 3 2 3 2 3 3 4
21 4 4 4 4 4 4 5
22 1 1 1 4 5 5 5
23 3 1 1 4 5 4 4
24 2 2 1 4 4 4 4
25 4 5 4 4 5 5 5
26 2 2 1 1 5 4 5
27 3 2 1 4 3 4 4
28 4 5 4 2 4 4 4
29 4 2 4 4 4 4 5
30 3 2 2 5 3 4 4
31 2 4 4 4 2 2 4
32 1 2 2 3 4 4 4
33 1 1 5 4 3 3 5
34 2 1 2 3 4 5 5
35 5 5 5 5 5 5 5
36 4 3 3 4 5 5 4
37 5 4 4 5 5 5 5
102
38 1 1 1 5 4 5 4
39 1 1 1 1 1 1 1
40 1 1 1 1 3 3 3
Hasil Jawaban Responden Variabel Kepemimpinan
Respo PIM PIM PIM PIM PIM PI PIM PIM PIM PIM
nden PIN PIN PIN PIN PIN MI PIN PIN PIN PIN
1 2 3 4 5 N 7 8 9 10
6
1 2 3 2 2 2 1 1 1 5 5
2 4 4 4 4 4 3 2 2 4 4
3 5 4 4 4 4 4 1 4 5 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
5 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4
6 4 4 4 2 2 4 2 4 2 2
7 4 4 4 4 3 3 1 1 5 5
8 3 2 1 3 3 3 2 5 5 5
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
10 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5
11 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
13 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5
14 1 2 2 3 1 3 1 1 2 3
15 3 4 3 4 3 4 2 2 5 5
16 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
17 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4
18 4 5 4 4 4 3 2 2 4 5
19 5 5 4 5 5 4 2 5 5 5
20 3 2 3 3 3 2 1 1 1 1
21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
22 2 3 4 4 4 3 1 4 4 4
23 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4
24 3 2 1 4 3 3 1 4 3 4
25 5 4 4 4 4 4 2 4 4 4
26 2 3 2 2 2 1 1 1 5 5
27 4 4 4 4 4 3 2 2 4 4
28 5 4 4 4 4 4 1 4 5 4
29 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
30 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4
31 4 4 4 2 2 4 2 4 2 2
32 4 4 4 4 3 3 1 1 5 5
33 3 2 1 3 3 3 2 5 5 5
34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
35 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5
36 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
103
37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
38 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5
39 1 2 2 3 1 3 1 1 2 3
40 3 4 3 4 3 4 2 2 5 5
Hasil Jawaban Responden Variabel Kepuasan Karyawan
Responden KK 1 KK 2 KK 3 KK 4 KK 5 KK 6 KK 7
1 1 1 2 5 3 2 1
2 4 2 3 4 4 4 4
3 4 4 4 4 4 4 4
4 5 5 4 4 4 4 4
5 4 4 3 3 3 3 3
6 1 1 2 4 4 1 1
7 3 3 4 3 4 4 4
8 4 3 4 5 5 4 5
9 4 4 3 4 5 3 5
10 4 4 4 5 3 4 5
11 4 4 4 4 4 4 4
12 4 4 5 4 5 5 5
13 4 4 4 5 4 4 4
14 2 1 4 3 3 4 3
15 5 5 5 5 5 5 5
16 4 4 4 4 4 4 4
17 4 4 4 4 4 4 4
18 4 2 4 5 3 1 4
19 2 1 4 5 5 5 5
20 4 4 5 5 5 1 1
21 4 4 4 4 4 4 4
22 1 1 5 4 4 3 5
23 3 4 5 5 5 5 5
24 1 2 5 5 5 3 5
25 3 3 4 4 3 3 3
26 1 1 2 5 3 2 1
27 4 2 3 4 4 4 4
28 4 4 4 4 4 4 4
29 5 5 4 4 4 4 4
30 4 4 3 3 3 3 3
31 1 1 2 4 4 1 1
32 3 3 4 3 4 4 4
33 4 3 4 5 5 4 5
34 4 4 3 4 5 3 5
35 4 4 4 5 3 4 5
36 4 4 4 4 4 4 4
37 4 4 5 4 5 5 5
38 4 4 4 5 4 4 4
104
39 2 1 4 3 3 4 3
40 5 5 5 5 5 5 5
Hasil Jawaban Responden Variabel Reward

Responden REW REW REW REW REW REW REW REW REW REW
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5
2 3 2 4 4 3 3 3 3 4 5
3 2 2 4 4 2 4 4 4 4 4
4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5
5 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4
6 1 1 2 4 2 2 1 4 4 5
7 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5
8 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5
9 4 4 4 4 5 3 4 5 5 5
10 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5
11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
12 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5
13 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5
14 1 4 3 5 5 1 3 4 3 5
15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
16 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5
17 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5
18 2 3 4 5 5 4 3 5 5 5
19 3 4 5 4 4 5 4 4 5 5
20 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
21 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
22 2 3 5 4 4 2 3 4 4 5
23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
24 2 3 4 4 5 2 3 5 4 5
25 3 3 3 4 4 4 3 5 4 5
26 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5
27 3 2 4 4 3 3 3 3 4 5
28 2 2 4 4 2 4 4 4 4 4
29 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5
30 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4
31 1 1 2 4 2 2 1 4 4 5
32 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5
33 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5
34 4 4 4 4 5 3 4 5 5 5
35 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5
36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
37 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5
105
38 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5
39 1 4 3 5 5 1 3 4 3 5
40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Lampiran 3 Karakteristik Responden
Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Frekuensi Persentase (%)
Laki – Laki 23 57,5
Perempuan 17 42,5
Total 40 100
Usia
Usia Frekuensi Persentase (%)
21-25 Tahun 20 50.0
26-30 Tahun 8 20.0
31-35 Tahun 7 17.5
>35 Tahun 5 12.5
Total 40 100
Pendidikan
Pendidikan Frekuensi Persentase (%)
SMA/SMK/ Sederajat 4 15.0
D3 15 37.5
Sarjana (S1) 16 37.5
Sarjana (S2) 4 10.0
Total 40 100
Masa Kerja
Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)
<1 Tahun 3 7,5
1-1,9 Tahun 7 17,5
2-2,9 Tahun 10 25,0
3-3,9 Tahun 10 25,0
>4 Tahun 10 25,0
Total 40 100
106
Lampiran 4 Hasil Statistik Deskriptif
Hasil Deskriptif Variabel Beban Kerja

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

BK1 40 3.00 5.00 4.2000 .79097
BK2 40 3.00 5.00 4.2000 .82275
BK3 40 3.00 5.00 4.0500 .71432
BK4 40 3.00 5.00 4.3250 .69384
BK5 40 3.00 5.00 4.2500 .66986
BK6 40 3.00 5.00 4.5000 .67937
BK7 40 3.00 5.00 4.2000 .68687
Valid N (listwise) 40
Hasil Deskriptif Variabel Kepemimpinan

PIMPIN 1 40 1.00 5.00 3.8250 1.12973
PIMPIN 2 40 2.00 5.00 3.8750 .96576
PIMPIN 3 40 1.00 5.00 3.6500 1.09895
PIMPIN 4 40 2.00 5.00 3.8500 .83359
PIMPIN 5 40 1.00 5.00 3.5750 1.05945
PIMPIN 6 40 1.00 5.00 3.7000 .96609
PIMPIN 7 40 1.00 5.00 2.7500 1.51488
PIMPIN 8 40 1.00 5.00 3.4000 1.39229
PIMPIN 9 40 1.00 5.00 4.2250 1.07387
PIMPIN 10 40 1.00 5.00 4.3250 .97106
Hasil Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja Karyawan

KK1 40 1.00 5.00 3.4000 1.23621

KK2 40 1.00 5.00 3.1750 1.33757
KK3 40 2.00 5.00 3.8500 .86380
KK4 40 3.00 5.00 4.2250 .69752
KK5 40 3.00 5.00 4.0500 .74936
KK6 40 1.00 5.00 3.5750 1.12973
KK7 40 1.00 5.00 3.8500 1.27199
107
Hasil Deksriptif Variabel Reward

REW 1 40 1.00 5.00 3.2250 1.22971

REW 2 40 1.00 5.00 3.4250 1.15220
REW 3 40 1.00 5.00 3.7500 .86972
REW 4 40 1.00 5.00 4.0500 .81492
RW E5 40 1.00 5.00 3.9500 1.13114
REW 6 40 1.00 5.00 3.4750 1.15442
REW 7 40 1.00 5.00 3.5000 1.03775
REW 8 40 1.00 5.00 4.2500 .95407
REW 9 40 1.00 5.00 4.1250 .91111
REW 10 40 4.00 5.00 4.8000 .40510
Lampiran 5 Hasil Uji Model Pengukuran Sebelum Penghapusan

108
Hasil Uji Pengukuran Setelah Pengapusan
Hasil Uji Validitas
AVE
(Average
Variabel Communality
Variance
Extracted)
Beban Kerja 0.606 0.571
Kepemimpinan 0.693 0.693
Kepuasan 0.640 0.643
Kerja
Reward 0.673 0.653
109
Hasil Nilai Cross Loading

Cross Loading
Indikator Beban Kepemimpinan Kepuasan Reward
Kerja Kerja
BK1 0.609 0.447 0.254 0.099
BK4 0.742 0.600 0.218 0.441
BK5 0.829 0.513 0.298 0.166
BK6 0.918 0.706 0.395 0.351
BK7 0.761 0.428 0.084 0.141
KEP1 0.706 0.848 0.419 0.461
KEP2 0.605 0.831 0.336 0.304
KEP3 0.548 0.805 0.282 0.344
KEP4 0.559 0.851 0.754 0.733
KEP5 0.791 0.911 0.613 0.626
KEP6 0.457 0.872 0.591 0.609
KEP7 0.600 0.817 0.505 0.549
KEP8 0.614 0.711 0.356 0.483
KK1 0.267 0.527 0.817 0.719
KK2 0.374 0.601 0.819 0.683
KK3 0.136 0.283 0.743 0.669
KK6 0.203 0.440 0.790 0.545
KK7 0.395 0.618 0.829 0.727
REW 1 0.490 0.622 0.803 0.832
REW 2 0.205 0.448 0.760 0.846
REW 3 0.367 0.581 0.768 0.865
REW 4 -0.111 0.296 0.451 0.704
REW 5 0.152 0.451 0.606 0.811
REW 6 0.494 0.627 0.715 0.774
REW 7 0.271 0.527 0.874 0.881
REW 8 0.203 0.491 0.539 0.814
REW 9 0.391 0.722 0.582 0.841
Hasil Uji Reliabilitas

Composite Cronbachs
Variabel Keterangan
Reliability Alpha
Beban Kerja 0.883 0.838 Reliabel
Kepemimpinan 0.947 0.937 Reliabel
Kepuasan Kerja 0.899 0.859 Reliabel
Karyawan
Reward 0.949 0.939 Reliabel
110
Hasil Uji Model Struktural
Nilai R-Square
R Square
Kepuasa Kerja 0.695
Reward 0.435
Hasil Uji Nilai Koefisien Jalur (Path Coeffsients)

Original Sample Standar T P
Sample Mean Deviation Statistics Values
Beban Kerja → Kepuasan -0.027 -0.060 0.220 0.122 0.903
Kerja Karyawan
Beban Kerja → Reward -0.225 -0.112 0.236 1.083 0.279
Kepemimpinan → 0.150 0.156 0.204 0.734 0.463
Kepuasan Kerja Karyawan
Kepemimpinan → Reward 0.844 0.755 0.207 4.068 0.000
111
Reward → Kepuasan Kerja 0.753 0.779 0.108 6.952 0.000

Karyawan
Hasil Uji Nilai T-Statistis (Boostraping)

T Statistic Keterangan
(|O/STDEV|)
Beban Kerja ->Kepuasan Kerja 0.122 Tidak Signifikan
Karyawan
Beban Kerja -> Reward 1.083 Tidak Signifikan
Kepemimpinan ->Kepuasan Kerja 0.734 Tidak Signifikan
Karyawan
Kepemimpinan -> Reward 4.068 Signifikan
Kepuasan Kerja Karyawan -> 6.952 Signifikan
Reward
Uji Hipotesis
Hipotesis Path Path T Statistic Kesimpulan
Penelitian Coeffisien (|O/STDEV|)
H1 BK > R -0.255 1.083 Negatif
Namun Tidak
Signifikan
H2 KEP >R 0.844 4.068 Positif dan
Signifikan
H3 KK > R 0.753 6.952 Positif dan
Signifikan

Skripsi Ta Dina Octafiani 43115120426

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Skripsi Ta Dina Octafiani 43115120426

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA DAN KEPEMIMPINAN

TERHADAP REWARD DAN DAMPAKNYA TERHADAP KEPUASAN

Nama : Dina Octafiani

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA DAN KEPEMIMPINAN

(Studi Kasus Di PT Bank Mandiri Tbk)

Disetujui untuk Ujian Akhir Skripsi

2. Catur Widayati, SE., MM Dosen Tugas Akhir (……………….)

Dr. Daru Asih, M.Si

Yang bertanda tangan dibawah ini :

Nama : Dina Octafiani

Program Studi : Manajemen

apabila terbukti melakukan tindakan plagiat (penjiplakan).

Demikianlah pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Nama : Dina Octafiani

Pembimbing Ketua Penguji

Viciwati, ST, M.si Mahfizatun Nurhayati, Dr.,MM

Dekan Ketua Program

Dr. Harnovinsah, Ak., Msi Dr. Daru Asih, M.Si

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh beban kerja dan

Kata Kunci: Beban kerja, Kepimpinan, Reward, Kepuasan Kerja Karyawan

This study aims to analyze the influence of workload, leadership on employee

Keywords: workload, leadership,reward, employee work satisfaction.

hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis

Pengaruh Beban Kerja Dan Kepemimpinan Terhadap Reward Dan

Dampaknya Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT. BANK MANDIRI

Dalam penulisan skripsi ini, penulis menyadari adanya keterbatasan, dan

dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan saran, waktu, bimbingan,

semangat, pengetahuan dan nasehat-nasehat yang sangat bermanfaat yang telah

penyusunan skripsi ini terutama kepada:

Universitas Mercu Buana.

Bisnis Universitas Mercu Buana yang telah memberikan segenap ilmunya.

6. Para pimpinan dan rekan-rekan PT BANK MANDIRI (Persero) Tbk

7. Teman-teman seperjuangan di FEB Manajemen SDM, PEMASARAN,

DAN KEUANGAN angkatan 2015.

maaf apabila ada kesalahan dan kelemahan dalam skripsi ini.

Jakarta, 06 Mei 2020

SURAT PERNYATAAN KARYA SENDIRI ...................................................... i

Tabel 1. 1 Hasil Prasurvey Penentuan Variabel Dari Fenomena .............................4

Gambar 2. 1 Kerangka Pemikiran ..........................................................................42

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ..........................................................................96

A. Latar Belakang Penelitian

Dalam rangka pelaksanaan kebijaksanaan dalam hal pembangunan,

Pemerintah telah mengadakan usaha-usaha yang mengarah pada pembangunan

penyimpanan uang masyarakat, penyediaan kredit, dan sebagainya.

internasional. Sebagai suatu lembaga keuangan, eksistensi Bank tergantung mutlak

kepercayaan masyarakat yang telah menyimpan dananya, maupun yang

menggunakan jasa-jasa Bank lainnya.

Pengertian Bank berdasarkan pasal 1 angka 2 UU Nomor 10 Tahun 1998

tentang Perbankan, yaitu:

”Segala sesuatu yang menyangkut tentang Bank, mencakup kelembagaan,

Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya merupakan langkah-langkah

perencanaan, penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan

Perlu dikembangkan potensi pelayanan Perbankan terutama di Bank Mandiri

terhadap nasabahnya dengan semaksimal mungkin. Tujuan tersebut dapat terwujud

melakukan berbagai kegiatan atau usaha yang bersifat inovatif untuk

mempertahankan hidupnya, berkembang dan memperoleh laba yang optimal.

Usaha yang ditempuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan, salah satunya

mampu membantu tercapainya tujuan perusahaan sesuai dengan yang telah

(Mitchell, 2012). Pengaruh kinerja karyawan sangat besar dalam menentukan

berkembangnya sebuah perusahaan, untuk mendorong karyawan bekerja dengan

kemampuan karyawan, motivasi, lingkungan kerja, kepemimpinan (Kuswadi,

beban kerja, dan Kepuasan Kerja Karyawan .