Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/0262-1711.htm

Mengusulkan model kecerdasan Organisasi

perkembangan
strategis manajer, pengembangan dan pertumbuhan

organisasi, dan kewirausahaan

perilaku dalam organisasi
Masud Ahmadi Diterima 3 November 2018
Revisi 21 April 2019
Departemen Manajemen, Cabang Sari, Universitas Islam Azad, Sari, Iran Diterima 2 Januari 2020

Fahimeh Bai
Peneliti Muda dan Klub Elit, Cabang Sari, Universitas Islam Azad, Sari, Iran
Seyyed-Mahmoud Hosseini-Amiri
Fakultas Manajemen Bisnis dan Manajemen TI, Universitas Payame Noor,
Teheran, Iran
Alireza Moarefi
Universitas Payame Noor, Teheran, Iran dan Grup AGA, Kepala Logistik,
Zona Bebas Arvand, Abadan, Iran, dan
Taghrid S. Suifan dan Rateb Sweis
Universitas Yordania, Amman, Yordania

Abstrak
Tujuan -Tujuan utama dari artikel ini adalah untuk mengkaji hubungan antara Kecerdasan Strategis (SI)
manajer dengan Pengembangan Organisasi (OD), dan Perilaku Kewirausahaan (EB) di lembaga
pemerintah di negara-negara terbelakang.
Desain/metodologi/pendekatan –Untuk memenuhi tujuan penelitian ini, 274 staf dipilih dari 480 populasi
berdasarkan stratified sampling. Statistik deskriptif dan inferensial (termasuk metode pengukuran, KMO,
Bartlett, Durbin–Watson, dan uji analisis jalur) dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak SPSS22
dan Lisrel 8.5.
Temuan –Berdasarkan hasil analisis, terdapat hubungan positif signifikan antara SI manajer dengan
pengembangan organisasi. Selain itu, terdapat hubungan positif yang signifikan antara SI manajer dengan
perilaku kewirausahaan. Namun, memeriksa variabel moderator termasuk karakteristik demografi
mengungkapkan bahwa karakteristik demografi tidak berpengaruh pada hubungan SI-OD manajer dan
hubungan SI-EB manajer. Hanya gender yang memengaruhi hubungan SI-EB manajer. Implikasi praktis –
Penelitian ini mengusulkan sebuah model dari variabel internal yang relevan yang berpengaruh positif terhadap
perkembangan dan pertumbuhan organisasi. Model ini dimaksudkan untuk membantu organisasi memperoleh
keunggulan kompetitif dan peluang dengan meningkatkan faktor internal (SI manajer dan perilaku
kewirausahaan manajer dan staf) untuk pengembangan dan kelangsungan hidup.
Orisinalitas/nilai –Studi ini mengusulkan model SU, OD dan Perilaku Kewirausahaan manajer dalam organisasi
berdasarkan data yang dikumpulkan dari negara-negara terbelakang. Selain itu, hasil penelitian ini dapat
digunakan oleh perusahaan startup dan wirausaha di seluruh dunia.
Kata kunciKecerdasan, Kecerdasan Strategis, Pengembangan Organisasi, Perilaku Kewirausahaan Jenis
kertasMakalah penelitian

Perkenalan
Intelijen strategis (SI) adalah bidang konsultasi bisnis yang muncul, yang bertujuan untuk melakukan
Jurnal Manajemen
tugas mengungkapkan masalah transformasi yang besar, kompleks, atau rumit dalam bentuk yang lebih Perkembangan

mudah dipahami (Kuosa, 2011). Melalui SI, organisasi dapat memperoleh informasi yang berguna © Emerald Publishing Limited
0262-1711
tentang lingkungan bisnis mereka yang diperlukan untuk mengantisipasi perubahan dan desain DOI10.1108/JMD-11-2018-0317
JMD strategi yang tepat yang akan menciptakan nilai dan membangun pertumbuhan profitabilitas masa
depan untuk pasar baru di dalam atau di industri lain (Pellissier dan Kruger, 2011). Memiliki visi yang jelas
tentang masa depan usaha dapat memberi para pendiri peta jalan untuk mengembangkan perusahaan
mereka di bawah ketidakpastian yang mencirikan lingkungan kewirausahaan. Penelitian kewirausahaan
sebelumnya terutama mengambil perspektif kepemimpinan dan mempelajari efek motivasional dan
inspirasional dari mengomunikasikan visi para pendiri kepada para pengikutnya. Namun, perspektif ini
sepertinya kurang menangkap visi dari perspektif pribadi pendiri. Secara khusus, preferensi dan
kebutuhan pendiri dapat memengaruhi visi kewirausahaan mereka meskipun tidak dikomunikasikan
kepada orang lain (Prelleret al.,2018).
Organisasi terus berusaha untuk mempertahankan kemampuan daya saing mereka untuk bertahan
dan tumbuh dalam lingkungan yang berubah dan menantang secara ekstensif. Kemampuan mereka
untuk mengimbangi persaingan berbanding lurus dengan fleksibilitas, kemanjuran manajemen, dan
keterbukaan pikiran mereka terhadap perubahan dan inovasi (Karakaya dan Yilmaz, 2013).
Kewirausahaan sangat penting untuk memastikan kelangsungan hidup organisasi dengan
merestrukturisasi operasi, mendefinisikan kembali konsep bisnis, dan meningkatkan kapasitas inovasi
dan persyaratan kualitas dalam lingkungan yang dinamis.Moghimi dan Ramadhan, 2011).
Covin dan Slevin (1989)menegaskan bahwa orientasi kewirausahaan (EO) adalah alat strategis
organisasi dalam menemukan entri baru di pasar dengan menggunakan praktek kewirausahaan,
pendekatan, dan gaya pengambilan keputusan (Abuzaid, 2017). Orientasi kewirausahaan dapat
didefinisikan sebagai orientasi strategis yang diadopsi oleh manajemen puncak dan mencakup inovasi
dalam produk dan layanan yang diperkenalkan dan menantang para pesaing dan bergerak cepat untuk
menghadapi gerakan pesaing menuju peluang baru dan mencapai keunggulan atas para pesaing.
Wawan, 2008). Orientasi Kewirausahaan adalah fondasi struktural untuk keputusan dan kegiatan
kewirausahaan (Covin dan Miller, 2014).Rauchet al. (2009)memandang EO organisasi sebagai
kemampuan manajer puncak untuk mengimplementasikan kewirausahaan ke dalam strategi perusahaan
untuk mencapai tujuannya, mendukung visinya, dan menciptakan keunggulan kompetitif.

Keberhasilan potensial dari sebuah bisnis bergantung pada kinerja organisasinya, yang
mengacu pada kemampuannya untuk menerapkan strategi secara efektif untuk mencapai tujuan
institusional.Randeree dan Al Youha, 2009). Beberapa variabel merupakan kinerja organisasi,
seperti efektivitas model bisnis, efisiensi, dan hasil (Boyatzis dan Ratti, 2009; Ryanet al.,2009).
Kinerja organisasi mana pun sebagian besar bergantung pada tingkat keterampilan yang dimiliki
para pemimpinnya ketika menerapkan strategi (Almatrooshiet al.,2016). Kinerja organisasi dan
kompetensi kepemimpinan berkorelasi dengan kompetensi kecerdasan sosial, kognitif, dan
emosional (EI) seorang pemimpin (Ryanet al.,2012).
Sebuah proses yang kompleks yang mencakup analisis dan penilaian informasi dan dukungan
keputusan dan kerjasama penuh dari berbagai keputusan untuk SI manajer yang secara langsung
mempengaruhi kinerja masa depan organisasi berkaitan dengan keputusan terbaik untuk organisasi (
Azma dan Mostafapour, 2012).
Organisasi agar mampu bersaing secara global, dituntut untuk selangkah lebih maju dari para
pesaingnya. Akibatnya, sejumlah keputusan strategis harus dibuat agar tetap kompetitif di masa
mendatang. Pemanfaatan SI selama proses manajemen strategis dapat mengidentifikasi peluang, dan
tantangan yang dihadapi dan membantu bersaing dengan sukses terhadap pesaing lokal dan
internasional (Pellissier dan Kruger, 2011) SI diperlukan untuk mengubah kondisi dan mengatasi
tantangan dari lingkungan dan juga diperlukan untuk adaptasi rencana organisasi ke konteks yang
dinamis dan berkembang yang membutuhkan kecerdasan untuk menginterpretasikan perkembangan,
mengidentifikasi pendorong perubahan, dan menginformasikan keputusan dan tindakan manajemen
yang akan menghasilkan strategi baru (Arcos, 2016). Faktor internal terpenting yang mengarahkan
organisasi menuju perkembangan adalah manajer dan staf. Hasil menentukan pentingnya sumber daya
manusia dalam pengembangan organisasi (OD) dan juga menunjukkan bahwa manajer dengan
mengembangkan SI mereka dapat meningkatkan perilaku kewirausahaan dari
individu dan proses pengambilan keputusan untuk menciptakan keunggulan kompetitif dan Organisasi
inovasi konstan yang akan membawa kemajuan dan pengembangan organisasi. Kekuatan internal
perkembangan
seperti manajer dengan SI dan staf dengan perilaku wirausaha memaksa organisasi untuk terus
dan pertumbuhan
memantau lingkungan sekitar mereka untuk menciptakan kesadaran akan peluang dan ancaman
agar mereka dapat bertahan dalam lingkungan kompetitif mereka.
Saat ini, perusahaan perlu menyadari dan mengembangkan kemampuan dan keunggulan kompetitif
yang ada dalam organisasi untuk bertahan dan maju. Di antara faktor internal penting yang mengarah
pada pengembangan organisasi adalah manajer dan staf. Dalam penelitian sebelumnya, beberapa
penelitian telah dilakukan pada subjek perilaku kewirausahaan tetapi sangat sedikit penelitian yang telah
dilakukan, terutama di Iran mengenai SI manajer dan faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi SI
manajer dalam situasi yang berbeda. Sampai saat ini, belum ada penelitian yang dilakukan untuk
menguji pengaruh langsung dari SI manajer terhadap perilaku kewirausahaan dan OD di Iran. Sehingga
pertanyaan penelitiannya adalah “apakah SI manajer berpengaruh terhadap perilaku kewirausahaan dan
pengembangan organisasi?” Untuk menjawab pertanyaan ini, kami mengusulkan model dengan efek
moderasi dari karakteristik demografis. Hasil penelitian ini akan membantu semua jenis organisasi dan
pasar untuk meningkatkan kinerjanya dengan menggunakan faktor internal yang belum diselidiki oleh
penelitian sebelumnya.

Tinjauan literatur
Pengembangan organisasi (OD)
Kinerja organisasi, menurutCho dan Dansereau (2010), mengacu pada kinerja perusahaan
dibandingkan dengan tujuan dan sasarannya. Selain itu,Tomal dan Jones (2015)mendefinisikan
kinerja organisasi sebagai hasil aktual atau output dari suatu organisasi yang diukur terhadap
output yang diinginkan organisasi tersebut. Bidang OD didirikan hanya dengan tujuan itu: untuk
menyediakan “serangkaian teknik dan strategi untuk mengubah, mengembangkan, dan
meningkatkan fungsi organisasi – terutama fitur manusia internal organisasi” (Glover, 2012).
Pengembangan organisasi adalah istilah baru yang berarti konseptual, upaya seluruh organisasi
untuk meningkatkan efektivitas dan kelangsungan hidup organisasi. Inti dari OD adalah
organisasi – kelompok yang bekerja menuju satu atau lebih tujuan bersama, dan pengembangan
– proses yang digunakan organisasi untuk menjadi lebih efektif, dari waktu ke waktu, dalam
mencapai tujuannya. Agar perusahaan dapat bertahan di pasar, strategi perusahaan berfokus
pada membangun keunggulan kompetitif atas pesaing, biasanya dengan menilai apa yang
dilakukan pesaing dan berusaha untuk melakukannya dengan lebih baik (Shatrevich, 2014).
Meskipun ada beberapa definisi OD, definisi OD Richard Bekhard (1969) diterima secara luas
sebagai definisi yang paling relevan bahkan dalam konteks saat ini. Istilah-istilah seperti
perubahan terencana, penggunaan ilmu perilaku dan pengetahuan ilmu sosial, proses konsultasi,
perubahan struktur, proses, dan budaya di seluruh organisasi, penggunaan nilai dan prinsip OD,
peningkatan kesehatan dan efektivitas organisasi; jelas terkait dengan OD. Tujuan OD adalah: (1)
meningkatkan keselarasan antara struktur organisasi, proses, strategi, orang dan budaya; (2)
mengembangkan solusi organisasi yang baru dan kreatif; dan (3) mengembangkan kapasitas
pembaharuan diri organisasi (Gohil dan Deshpande, 2014). Salah satu alat paling efektif bagi para
praktisi pengembangan organisasi untuk memahami dan mengevaluasi isu-isu organisasi adalah
survei berbasis kuesioner. Survei organisasi berfungsi sebagai alat yang efektif untuk memberikan
umpan balik dan memasukkan perubahan positif. Unsur-unsur dalam model Weisbord sama
dengan yang ada dalam model diagnostik lainnya, seperti yang diusulkan oleh Nadler danTusman
(1977),Tichy (1983)DanBurke dan Litwin (1992). Weibord (1976)mengusulkan model diagnosis
organisasi yang mengelompokkan berbagai aktivitas, formal atau informal ke dalam enam
dimensi: tujuan, struktur, hubungan, penghargaan, kepemimpinan, dan mekanisme bantuan (Lok
dan Crawford, 2000). Model Weisbrod digunakan dalam penelitian ini karena relatif tidak rumit
dibandingkan dengan yang lain, mudah dipahami dan mudah dipahami.
JMD divisualisasikan oleh klien, mencerminkan aktivitas penting dan variabel kunci dalam suatu
organisasi, dan telah berhasil diterapkan untuk membantu klien dalam program perubahan
mereka (Preziosi, 1980; Berke, 1991). Untuk dimensi tujuan, dua elemen terpenting adalah
kejelasan tujuan (sejauh mana anggota organisasi jelas tentang tujuan dan misi organisasi) dan
kesepakatan tujuan (apakah orang mendukung tujuan organisasi). Untuk dimensi struktur,
pertanyaan utamanya adalah apakah ada kecocokan yang memadai antara tujuan dan struktur
internal yang seharusnya melayani tujuan tersebut. Dimensi hubungan menyelidiki hubungan
antara individu atau departemen yang melakukan tugas yang berbeda, dan antara orang dan sifat
dan persyaratan pekerjaan mereka. Dimensi imbalan mengukur tingkat kepuasan karyawan
terhadap imbalan (paket kompensasi, sistem insentif, dan sejenisnya) yang ditawarkan oleh
organisasi. Dimensi mekanisme yang membantu mengacu pada semua proses yang harus
dihadiri setiap organisasi untuk bertahan hidup: perencanaan, pengendalian, penganggaran, dan
sistem informasi lainnya yang memenuhi tujuan organisasi. Kepemimpinan, inti dari model ini,
sangat penting untuk keberhasilan organisasi dan digunakan untuk mempertahankan dan
mendukung komponen lain dalam model tersebut. Pengembangan instrumen Weisbord memiliki
30 item pengukuran enam dimensi yang terdapat dalam model.Preziosi (1980) kuesioner
menggunakan item yang sama yang muncul dalam model Weisbord, bersama dengan lima item
lainnya yang digunakan untuk mengukur faktor tambahan, "sikap terhadap perubahan". Preziosi
berpendapat bahwa dalam upaya setiap upaya perubahan terencana adalah sebuah organisasi,
perlu diketahui seberapa dapat diubahnya sebuah organisasi (Lok dan Crawford, 2000).

Intelijen strategis dan pengembangan organisasi

Dalam literatur arus utama, sudah umum untuk menggambarkan SI sebagai pengumpulan, pemrosesan,
analisis, dan penyebaran informasi yang memiliki relevansi strategis yang tinggi.Kuosa, 2011).
Kecerdasan strategis terdiri dari agregasi berbagai jenis kecerdasan, yang menciptakan sinergi antara
kecerdasan bisnis, kecerdasan kompetitif, dan manajemen pengetahuan untuk memberikan informasi
dan pengetahuan bernilai tambah untuk membuat keputusan strategis organisasi (Prelleret al.,2018).
Individu dengan SI akan menjadi pilihan yang tepat untuk kepemimpinan strategis, dan pemimpin
semacam ini memastikan keberhasilan dan kemajuan organisasi melalui perspektif yang konstruktif (
Levina, 2017). Sisi kecerdasan Sun Tzu berkaitan dengan kemampuan seorang pemimpin untuk (1)
mempertimbangkan masalah secara sistematis, (2) memahami lingkungan bisnis, (3) fleksibel, (4) tidak
mengikuti aturan konvensional, (5) analitis, dan (6) tidak menentang perubahan tetapi mendukungnya (
Guichard, 2011).Maccoby (2011)menyatakan bahwa SI adalah suatu sistem yang terdiri dari beberapa
dimensi yang penting untuk menciptakan gambaran yang lebih jelas tentang masa depan; dimensi ini
dapat diringkas sesuai dengan dimensi berikut: Foresight, Visioning, Motivasi (Aghaet al.,2014).
Singkatnya, SI dapat didefinisikan sebagai “Proses yang sistematis dan berkesinambungan untuk
menghasilkan intelijen yang dibutuhkan dengan nilai strategis dalam bentuk yang dapat ditindaklanjuti
untuk memfasilitasi pengambilan keputusan jangka panjang.”Pengguna SI terutama adalah individu
yang terlibat dalam pengembangan strategi. Selain itu, cakrawala waktu SI luas dan fokusnya adalah
pada semua peristiwa penting: peristiwa masa lalu, sekarang, dan masa depan (GIA, 2004). Banyak dari
aspek kecerdasan ini sejalan denganSternberg (2004)danWilhelmand Engle (2004)model kecerdasan. Sisi
unik dari definisi kecerdasan Winston dan Patterson adalah – memiliki kelincahan belajar untuk
pengetahuan diri. Mereka menggambarkan self-directedness individu sebagai satu set karakteristik
pribadi yang melibatkan kognisi dan kasih sayang.Tabel I mewakili aspek kecerdasan campuran ini (
Guichard, 2011).
MenurutAnaluidkk. (2010)studi, memperhatikan delapan parameter yang berkaitan dengan
parameter keberhasilan manajer merupakan bagian penting dari proses OD. Juga, mereka
menyatakan bahwa delapan parameter ini meliputi pengetahuan dan kebijaksanaan, persepsi,
keterampilan (pemecahan masalah), klasifikasi dan komunikasi organisasi, motivasi, tuntutan dan
keterbatasan serta adanya pilihan dan peluang untuk efektivitas.
 Sebagai hasil empiris, banyak penelitian menunjukkan hubungan positif antara orientasi strategis Organisasi
dan hasil kinerja, sementara yang lain gagal menemukan hubungan positif (segaret al.,2009).Tham dan
perkembangan
Kim (2002)menyatakan SI dapat dipandang sebagai apa yang perlu diketahui perusahaan tentang
dan pertumbuhan
lingkungan bisnisnya untuk memungkinkannya memperoleh wawasan tentang prosesnya saat ini,
mengantisipasi dan mengelola perubahan untuk masa depan, merancang strategi yang tepat yang akan
menciptakan nilai bisnis bagi pelanggan, dan meningkatkan profitabilitas dalam pasar saat ini dan pasar
baru (Pellissier dan Kruger, 2011).
Mayoritas responden percaya bahwa ketersediaan intelijen bisnis meningkatkan efektivitas
pengambilan keputusan manajerial, dan karenanya mengarah pada keunggulan kompetitif yang lebih
besar (Pellissier dan Kruger, 2011).Levineet al. (2017)menegaskan menelusuri akar dari kinerja tinggi,
kami menemukannya diprediksi oleh kombinasi keterampilan analitik, kemampuan untuk memecahkan
masalah abstrak, dan SI – kemampuan untuk mengantisipasi perilaku pesaing dan mendahuluinya.
Kecerdasan strategis memiliki efek positif dan bermakna pada pengambilan keputusan strategis dan
perencanaan strategis. Selain itu, faktor-faktor yang efektif pada SI diakui kecerdasan sumber daya
manusia, proses organisasi, teknologi, informasi, sumber daya keuangan, pesaing, dan kecerdasan
pelanggan (Esmaeili, 2014). Perusahaan senang menggunakan kemampuan dimensi SI (pandangan ke
depan, visi, dan motivasi) dalam menghadapi komplikasi masa depan, arah bisnis dan mendorong
karyawan untuk berkontribusi dalam pengambilan keputusan dan mengambil tanggung jawab. Terdapat
dampak positif signifikan SI terhadap kinerja perusahaan, dampak positif SI terhadap fleksibilitas
strategis, dan dampak positif SI terhadap kinerja perusahaan dengan adanya fleksibilitas strategis
sebagai variabel mediasi (Aghaet al.,2014).
Mengenai literatur terkait, hipotesis berikut diajukan:
H1.Ada hubungan yang signifikan antara kecerdasan strategis manajer dan
hubungan pengembangan organisasi di instansi pemerintah.Zhouet al. (2005)
menyimpulkan bahwa orientasi strategis tidak secara otomatis mengarah pada kinerja (
Mu et al.,2017) sehingga peneliti dalam penelitian ini memutuskan untuk menyelidiki
variabel demografis sebagai faktor personal yang belum diteliti hingga saat ini.

H2. Jenis kelamin memiliki efek moderasi yang signifikan terhadap kecerdasan strategis manajer
dan hubungan pengembangan organisasi.

H3. Usia memiliki efek moderasi yang signifikan terhadap kecerdasan strategis manajer dan
hubungan pengembangan organisasi.

H4.Tingkat pendidikan memiliki efek moderasi yang signifikan terhadap strategi manajer
intelijen dan hubungan pengembangan organisasi.
H5.Pengalaman kerja memiliki efek moderasi yang signifikan terhadap strategi manajer
intelijen dan hubungan pengembangan organisasi.

Sternberg (2004) Wilhelm dan Engle (2004) Winston dan Patterson (2006)

Kemampuan berpikir analitis Penyelesaian masalah Berpikir secara mendalam, logis,

Kemampuan berpikir kreatif
Kecerdasan praktis
(pengetahuan tacit)
Berpikir kritis dan analitis
Penilaian situasional Keterampilan berpikir kritis
Kecerdasan praktis Berpikir secara strategis
(pengetahuan dasar) Berpikir kreatif Tabel I.
Belajar dari kegagalan Tiga utama
Memiliki kelincahan belajar untuk interpretasi dari
pengetahuan diri intelijen
JMD Perilaku Kewirausahaan
Orientasi kewirausahaan telah mengalami booming dalam beberapa tahun terakhir, baik dalam
pengembangan teoritis maupun aplikasi empirisnya, sehingga memunculkan pengetahuan yang sangat
luas. Banyak upaya didasarkan pada analisis konsekuensi mengadopsi EO dan menekankan
pengaruhnya terhadap kinerja bisnis (Vegaet al.,2016). PerMair (2002)menyatakan bahwa perilaku
kewirausahaan dalam organisasi yang ada adalah “. . . serangkaian aktivitas dan praktik di mana individu
di berbagai tingkatan, secara mandiri menghasilkan dan menggunakan kombinasi sumber daya inovatif
untuk mengidentifikasi dan mengejar peluang. . .” Ada dua aliran penelitian utama tentang faktor-faktor
yang mendorong atau menghambat kewirausahaan perusahaan dan perilaku kewirausahaan. Aliran
pertama menempatkan organisasi sebagai pusat dan aliran kedua berfokus pada individu (Kuratkoet al.,
2004). Untuk menilai perilaku kewirausahaan,Pearceet al. (1976)menggunakan skala terpilih (atau model)
yang awalnya diterapkan di sektor swasta dan mencakup empat aspek: visi strategis, penciptaan
lingkungan kerja yang energik, orientasi perubahan, dan kemampuan untuk memotong pita merah.
Gardner dan Spooner (1994) berpendapat bahwa perilaku kewirausahaan didasarkan pada visi dan
berfokus pada inovasi. Visi adalah pusat motivasi, kinerja dan strategi perusahaan, manajemen sumber
daya dan komitmen, dan pengaturan kecepatan organisasi (Zampetakis dan Moustakis, 2007). Sebuah
studi yang dilakukan olehZampetakis dan Moustakis (2007)mempresentasikan model teoretis, yang
dinilai selama survei mereka dengan garis depan Yunani. Variabel spesifiknya adalah:

(1) Konteks yang mendukung terhadap perilaku kewirausahaan. Konteks pendukung adalah
konstruksi multidimensi yang mencakup kebebasan untuk mengadopsi inisiatif, akses ke
sumber daya dan informasi, dan dukungan sosial politik.Kuratkoet al.,2004; Mair, 2002).

(2) Karakteristik pribadi dan pekerjaan. Pegawai negeri mungkin berbeda dalam hal tampilan perilaku
wirausaha sesuai jenis kelamin, pendidikan, catatan layanan, dan jabatan dan posisi pekerjaan.

SesuaiKuratkoet al. (2004), dukungan manajemen mengacu pada kemauan manajer untuk memfasilitasi
dan mempromosikan aktivitas kewirausahaan dalam organisasi. Dukungan ini dapat mengambil banyak
bentuk, termasuk memperjuangkan ide-ide inovatif, menyediakan sumber daya atau keahlian yang
diperlukan. Manajer segera mengontrol dan mengevaluasi pekerjaan bawahan mereka, memperluas
atau membatasi akses mereka ke sumber daya dan informasi, mengklarifikasi tujuan dan peran masing-
masing karyawan, berkonsultasi dengan ide-ide mereka dan memengaruhi pekerjaan mereka dengan
banyak cara lain (Lukas, 2012). Perilaku kewirausahaan membantu perusahaan untuk mengurangi biaya,
mendapatkan sumber daya, memperluas pasar, dan mengembangkan produk dan praktik baru dengan
lebih cepat (Cummings dan Worley, 2008).Lorenzo et al. (2012)menegaskan bahwa penyebab perilaku
kewirausahaan dipengaruhi oleh pengetahuan dan motivasi organisasi dan lingkungan organisasi yang
efisien dan Lukas (2012)juga menyimpulkan manajemen perusahaan dapat, bagaimanapun, mulai
mengubah budaya organisasi ke arah inovasi dan mengatur sistem yang mendorong karyawan untuk
berperilaku lebih berwirausaha.
Sepanjang literatur kewirausahaan yang ada, terdapat pandangan yang kuat bahwa keterbukaan
adalah kualitas yang baik untuk dimiliki oleh wirausahawan (antara lain faktor penentu kepribadian yang
penting dalam kewirausahaan), terutama selama fase kinerja, pengembangan, dan pertumbuhan
perusahaan. Para pelaku bisnis juga sependapat bahwa wirausahawan yang berhasil menumbuhkan dan
mengembangkan perusahaannya adalah mereka yang lebih terbuka (Slavecet al.,2016). Sebagian besar
penelitian sebelumnya menggunakan EO sebagai variabel independen dan mengukur dampaknya
terhadap kinerja misalnya (Saudara laki-lakiet al.,2015;Engelen, 2015;Zhaoet al.,2011;Rauchet al.,2009;
Richard et al.,2009;Keh, 2007).
Kecerdasan strategis dapat memfasilitasi EO dengan memberikan informasi yang
berguna bagi organisasi tentang lingkungan bisnis, pesaing, pelanggan, dan pasar mereka
diperlukan untuk mengantisipasi perubahan dan merancang strategi yang tepat. Salah satu teknik Organisasi
berguna yang memungkinkan organisasi mencapai keunggulan dan kewirausahaan adalah penerapan SI
perkembangan
(Abuzaid, 2017). Keputusan strategi terjadi pada tingkat yang berbeda seperti perusahaan, perusahaan,
dan pertumbuhan
bisnis, dan tingkat fungsional (Carroll dan Buchholtz, 2014).
Akhirnya, penelitian sebelumnya tentang tim wirausaha (Jinet al.,2017;Klotzet al.,2014) dan
eselon atas secara lebih umum (Bromiley dan Rau, 2016;Tukang kayuet al.,2004) telah berfokus
pada mempelajari bagaimana heterogenitas berdasarkan karakteristik demografi yang
menggambarkan masa lalu anggota tim (misalnya pengalaman mendirikan, afiliasi perusahaan
sebelumnya, pendidikan) dan saat ini (misalnya fungsi, modal sosial, keterampilan) berdampak
pada hasil tim.Muet al. (2017) menegaskan penerapan orientasi pasar atau EO mensyaratkan
manajer yang bertanggung jawab atas pengembangan produk baru memiliki kemampuan
jaringan yang memadai agar berhasil mengeksekusi kebijakan yang terkait dengan orientasi pasar
atau EO. Kinerja pengembangan produk baru paling tinggi ketika orientasi pasar (kewirausahaan),
kemampuan jaringan, dan kemampuan jaringan semuanya tinggi. Mengenai literatur terkait,
hipotesis berikut diajukan:

H6.Ada hubungan yang signifikan antara kecerdasan strategis manajer dan

hubungan perilaku kewirausahaan di instansi pemerintah.
Menurut hasil dariRasmussen dan Sorheim (2006)mempelajari ekspektasi dan persepsi individu terhadap
pengaruh lingkungan pada karakteristik kewirausahaan siswa dan dengan demikian berpengaruh pada
perilaku kewirausahaan.Zampetaki dan Moustakis (2007)menyatakan bahwa ada korelasi positif antara
skor perilaku kewirausahaan pegawai negeri dan lingkungan yang mendukung, seperti yang
diungkapkan oleh akses ke informasi manajerial dan dorongan inisiatif. Mereka mengharapkan karyawan
wanita dan karyawan dengan gelar akademik mendapat skor lebih tinggi daripada karyawan pria dan
karyawan tanpa gelar akademik. Namun demikian, tidak ada perbedaan yang signifikan secara statistik
yang ditemukan. Peneliti dalam penelitian ini memutuskan untuk menyelidiki variabel demografis
sebagai faktor pribadi yang sampai saat ini belum diteliti.

H7. Jenis kelamin memiliki efek moderasi yang signifikan terhadap kecerdasan strategis manajer
dan hubungan perilaku kewirausahaan.

H8. Usia memiliki efek moderasi yang signifikan terhadap kecerdasan strategis manajer dan
hubungan perilaku kewirausahaan.

H9.Tingkat pendidikan memiliki efek moderasi yang signifikan terhadap strategi manajer
hubungan kecerdasan dan perilaku kewirausahaan.
H10.Pengalaman kerja memiliki efek moderasi yang signifikan terhadap strategi manajer
hubungan kecerdasan dan perilaku kewirausahaan.

Model penelitian
Model konseptual didasarkan pada indikator yang diungkapkan oleh peneliti sebelumnya
dan model untuk SI yang disediakan olehGuichard (2011), model diagnostik organisasi yang
disajikan olehLok dan Crawford (2000)untuk OD dan komponen model perilaku
kewirausahaan yang disajikan olehZampetakis dan Moustakis (2007).

Metodologi Penelitian
Penelitian ini bersifat deskriptif dan kasual dengan format studi kasus. Sebuah lembaga
pemerintah di negara terbelakang dipilih sebagai studi kasus. Instansi pemerintah dipilih
karena sumber dan alasan utama untuk memilih eksekutif puncak dalam jenis organisasi ini
tidak diketahui oleh karyawan dan ditentukan melalui kementerian yang
JMD manajer senior yang dipilih dapat dipindahkan dari satu organisasi ke organisasi lain, dan
karyawan tidak memiliki pengetahuan apa pun sehingga sangat dipengaruhi oleh jenis
perilaku karyawan dan kinerja akhir organisasi. Dan juga karena pentingnya sektor publik di
berbagai negara dan lemahnya organisasi pemerintah dalam memperoleh keunggulan
kompetitif dan pengembangan organisasi terhadap organisasi swasta dengan kondisi
lingkungan yang identik di negara-negara terbelakang.
Sebanyak 274 anggota staf dipilih dari jumlah total 480 berdasarkan pengambilan sampel
bertingkat menggunakan tabel pengambilan sampel Morgan. Alat pengumpulan data terdiri dari
tiga kuesioner standar untuk mengukur hubungan antara variabel penelitian yang teridentifikasi.
Untuk mencapai tujuan ini, sepuluh hipotesis telah diajukan. Kuesioner terdiri dari: (1) Kuesioner
Intelijen StrategisGuichard (2011), (2) Kuesioner Pengembangan OrganisasiLok dan Crawford
(2000), (3) Angket Perilaku KewirausahaanZampetakis dan Moustakis (2007). Dalam penelitian ini,
kami menggunakan model persamaan struktural (menunjukkan: (1) Hubungan variabel laten, (2)
hubungan variabel yang diamati dan variabel laten) untuk mengukur variabel laten menggunakan
dua atau lebih variabel yang diamati dan menemukan bahwa variabel yang diamati adalah di
bawah pengaruh variabel laten dan kesalahan. Untuk mencapai tujuan tersebut, kami
menggunakan perangkat lunak Spss22 dan Lisrel 8.5.
Validitas isi dan validitas kongruen kuesioner dikonfirmasi dengan uji KMO dan
Cronbach's alpha. Hasil tes ini ditampilkan diTabel II dan III
Berdasarkan hasil uji KMO dan alpha, kuesioner memiliki kecukupan data, karena nilai KMO
untuk keduanya di atas 0,7 dan mendekati 1. Selain itu, per alpha untuk kedua kuesioner juga di
atas angka standar (0,7). Oleh karena itu, kuesioner memiliki reliabilitas yang tinggi.
Model Persamaan Struktural:Model ini terdiri dari model pengukuran dan model struktural.
Hubungan antar variabel (baik terukur maupun laten) ditunjukkan dalam model pengukuran.
Hanya hubungan antara variabel laten yang ditampilkan dalam model struktural. Pada awalnya,
kami menggunakan uji kebulatan KMO dan Bartlett untuk model pengukuran untuk mendiagnosis
apakah variabel untuk penelitian cocok untuk Analisis Faktor Konfirmatori atau tidak.

Berdasarkan hasil dariTabel IV, KMO untuk semua variabel lebih dari 0,7 (mendekati 1). Nilai
signifikan untuk Bartlett's Tests of Sphericity mengarahkan kita untuk menolak hipotesis nol dan
menyimpulkan bahwa ada korelasi dalam kumpulan data (homoskedastisitas) yang sesuai untuk
analisis faktor

Intelijen strategis Pengembangan organisasi Perilaku wirausaha

Tabel II.
Kecukupan data KMO 0,83 0,77 0,86

Intelijen strategis Pengembangan organisasi Perilaku wirausaha

Tabel III.
Hasil uji reliabilitas The Cronbach's alpha 0,84 0,83 0,84

ukuran Kaiser–Meyer–Olkin Tes Bartlett tentang kebulatan kira-kira.

Variabel kecukupan sampel Chi-kuadrat Df Sig.

Tabel IV. SI 0,839 1.335E3 253 0.000

KMO dan Bartlett OD 0,777 1.952E3 561 0.000
uji SI, OD, dan EB EB 0,865 703.946 55 0.000
 Model struktural:Ini adalah bagian dari keseluruhan diagram model persamaan struktural yang akan kami Organisasi
lengkapi untuk setiap model yang kami usulkan. Ini digunakan untuk menghubungkan semua variabel (baik laten
perkembangan
maupun yang diamati). Untuk menguji model penelitian, pengukuran gabungan dan model struktural diperiksa
dan pertumbuhan
dengan menggunakan LISREL 8.5 dan koefisien struktural standar dan merekaT-nilai ditampilkan diAngka 2Dan3.

Untuk mengkonfirmasi model struktural, disajikan nilai standar dengan nilai fitness
model penelitianTabel V.
Sesuai dengan hasil yang disajikan diTabel V, validitas dan kesesuaian model penelitian
dipastikan karena nilai indeks lebih tinggi dari nilai standar yang disyaratkan. Sesuai dengan
kebaikan mutlak kecocokan, agar model konseptual memadai, beberapa indikator model
konseptual dihapus berdasarkan koefisien jalur dengan menggunakan perangkat lunak Lisrel.
Seperti yang ditunjukkan diAngka 2Dan3, EI dari variabel laten SI, sikap terhadap perubahan dari
variabel laten OD, dan orientasi perubahan dari variabel laten EB dihilangkan. Seperti yang
ditunjukkan diTabel V, semua indikator berada dalam domain penerimaan yang sesuai. Model ini
telah menunjukkan bahwa pengetahuan dan kebijaksanaan memiliki korelasi paling tinggi dengan
SI (FL50,89), kreativitas dan inovasi (FL50,75), dan kecerdasan praktis (FL50,76) memiliki korelasi
yang hampir sama dengan SI. Hubungan ini memiliki korelasi paling tinggi dengan OD (FL50,84)
dan struktur (FL50,69), tujuan (FL50,65), kepemimpinan (FL50,64), membantu (FL50,59), hadiah (FL
50,56) memiliki korelasi dengan OD masing-masing. Lingkungan kerja yang energik (FL50,84)
memiliki korelasi tertinggi dengan perilaku kewirausahaan dan konteks yang mendukung (FL5
0,73) dan visi strategis (FL50,72) memiliki korelasi yang hampir sama dengan perilaku
kewirausahaan.

Variabel bebasS Variabel tak bebasS

Pendidikan Bekerja
Jenis kelamin Usia
tingkat pengalaman

Tujuan
Kecerdasan emosional
Kepemimpinan
HH
2 7 H3 H8 H4 H 9 H5 H01
Kreativitas & inovasi Sikap terhadap

mengubah

Strategis Organisasi Hadiah

intelijen H1 perkembangan
(SI) (OD) Struktur

Bermanfaat
Pengetahuan dan kebijaksanaan

H6
Hubungan
Kecerdasan praktis

Ubah orientasi

Visi strategis

Lingkungan kerja yang energik Gambar 1.

Riset
model konseptual
Konteks yang mendukung
JMD OD1 0,58

0,65 OD2 0,58

0,44 SI2 0,64

0,56 OD4 0,69
0,75 OD
0,77 0,69
OD5 0,52
SI 0,59
0,20 SI3 0,89
0,84
0,82 OD6 0,65
0,76 MENJADI

OD7 0,30
0,72
0,43 SI4
0,84
BE2 0,48
0,73

BE3 0,29
Gambar 2.
Model struktural di BE4 0,47
terstandarisasi
modus solusi chi-kuadrat=66,64, df=52,P-nilai=0,08326, RMSEA=0,043

OD1 7.76

OD2 7.79
7.42 SI2 6.78
OD4 8.12
OD 6.01
6.60 7.18
OD5 7.51
SI 6.30
10.78
4.63 SI3 8.24
7.40 OD6 8.02
9.21 MENJADI

OD7 5.66
7.32 SI4
9.17
BE2 7.12
8.20
BE3 5.00
Gambar 3.
Model struktural di T- BE4 7.03
modus nilai
chi-kuadrat=66,64, df=52,P-nilai=0,08326, RMSEA=0,043

Sesuaikan indeks Rmsea CFI AGFI GFI SRMR Chi-kuadrat df P-nilai

Tabel V.
Langkah-langkah penelitian Nilai standar <0,05 > 0,9 > 0,9 > 0,9 > 0,05 – – –
model kebugaran Nilai penelitian 0,043 0,978 0,898 0,932 0,049 66.64 52 0,083

Reliabilitas indeks, validitas konvergen, dan validitas divergen digunakan untuk mengukur
kesesuaian model pengukuran. Untuk meninjau semua konstruksi,Fornell dan Larcker (1981)
memperkenalkan tiga kriteria yang meliputi validitas masing-masing item, Composite Reliability
(CR) dan Average Variance Extracted (AVE). Nilai lebih besar dari 0,4 untuk koefisien pemuatan
faktor (FL); lebih besar dari 0,5 untuk AVE; dan lebih besar dari 0,7 untuk CR,
 St.
Konstruksi Item FL T-nilai AVE deviasi CR

Intelijen strategis SI2: Kreativitas dan Manajer cenderung menerima dan mengintegrasikan pandangan dan pendapat karyawan 0,945 4.866 0,644 0,488 0,843
(SI) inovasi Manajer menyediakan waktu yang cukup untuk membuat keputusan dan tidak menghakimi 0,906 5.620
dengan cepat Manajer mengidentifikasi perbedaan dan persamaan dalam strategi dan metode 0,945 5.441
yang dipelajari
SI3: Pengetahuan Manajer menggunakan pengalaman baru mereka untuk membuat 0,852 4.752
dan kebijaksanaan keputusan Manajer memeriksa semua aspek dari suatu masalah 0,937 14.968
Manajer berbagi masalah dan kekhawatiran dengan karyawan 0,672 3.641
SI4: Praktis Manajer mengambil keputusan yang masuk akal 0,935 17.752
intelijen Manajer memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah 0,940 14.054
Manajer mampu mengidentifikasi masalah dan mampu menilai dampak dari 0,990 12.849
solusi yang berlawanan
Organisasi OD1: Tujuan Saya secara pribadi setuju dengan tujuan unit kerja saya. 0,965 10.848 0,623 0,438 0,825
pengembangan (OD) Saya memahami tujuan organisasi ini 0,866 12.117
Prioritas organisasi ini dipahami oleh karyawannya Norma 0,910 14.665
OD2: Kepemimpinan kepemimpinan organisasi ini membantu kemajuannya 0,870 10.224
Jelas bagi saya setiap kali atasan saya mencoba untuk membimbing usaha kerja saya, 0,836 39.618
saya memahami usaha atasan saya untuk mempengaruhi saya dan anggota unit kerja 0,865 45.591
lainnya
OD4: Hadiah Peluang untuk promosi ada di organisasi ini 0,889 32.016
Skala gaji dan tunjangan organisasi ini memperlakukan setiap karyawan secara setara Pekerjaan saya 0,859 31.867
memberi saya kesempatan untuk berkembang sebagai pribadi 0,808 26.889
Semua tugas yang harus diselesaikan dikaitkan dengan insentif 0,910 34.908
OD5: Struktur Pembagian kerja organisasi ini membantunya maju dan mencapai tujuan 0,937 100.844
Cara pembagian tugas kerja adalah cara yang logis 0,824 29.314
Struktur pekerjaan saya dirancang dengan baik 0,871 32.205
OD6: Bermanfaat Atasan langsung saya memiliki ide-ide yang bermanfaat bagi saya dan kelompok kerja 0,935 62.064
saya Organisasi ini memiliki mekanisme yang memadai untuk mengikat dirinya 0,893 14.618
bersama Unit kerja lain membantu unit kerja saya setiap kali bantuan diminta Upaya
perencanaan dan pengendalian organisasi ini membantu pertumbuhan dan 0,870 42.357
perkembangannya
OD7: Hubungan Saya telah menjalin hubungan yang saya perlukan untuk melakukan pekerjaan saya dengan 0,947 84.211
baik Hubungan saya dengan anggota kelompok kerja saya ramah dan juga profesional 0.900 46.093

Hubungan saya dengan atasan saya adalah hubungan yang harmonis 0,763 15.070

(lanjutan)

Hasil dari
Organisasi

dan pertumbuhan

Tabel VI.
perkembangan

faktor konfirmasi
analisis (CFA)
 JMD

Tabel VI.
St.
Konstruksi Item FL T-nilai AVE deviasi CR

Wirausaha EB2: Visi strategis Saya dengan berani bergerak maju dengan pendekatan baru untuk cara berpikir saya saat 0,875 21.861 0.585 0,644 0,808
perilaku (BE) rekan kerja saya mungkin lebih berhati-hati
Saya dengan jelas menggambarkan bagaimana keadaan di masa depan untuk departemen saya dan apa yang 0,766 17.667
dibutuhkan untuk membawa kita ke sana
Eb3: Energik Manajer menciptakan iklim kerjasama dan kerja tim di departemen saya untuk 0,668 9.544
bekerja menghadapi tantangan
lingkungan Manajer menciptakan lingkungan di mana orang bersemangat untuk melakukan 0,702 13.084
perbaikan
EB4: Mendukung Di prefektur, saya saat ini bekerja. Ada dorongan inisiatif 0,829 33.136
konteks karyawan
Di prefektur tempat saya bekerja saat ini, ada akses ke informasi 0,585 5.205
manajerial
mewakili kesesuaian model pengukuran yang sesuai dan konvergen mengenai Organisasi
reliabilitas dan validitas (Nunnally, 1978;Huland, 1999). perkembangan
dan pertumbuhan

Analisis data
Statistik deskriptif digunakan untuk menganalisis karakteristik demografi yang dimaksudkan
sebagai variabel moderasi.
Seperti yang ditunjukkan diTabel VII, 64,7 persen peserta adalah laki-laki, 43,1
persen peserta berusia 40 tahun, dan lebih dari 66 persen peserta memiliki BS dan
41,8 persen peserta berusia 15 tahun ke atas.
Sesuai hasil tes, nilai Durbin–Watson untuk variabel laten kira-kira sama dengan 2,
menunjukkan tidak ada korelasi serial.T-Statistik lebih dariJ1.96J,menunjukkan adanya
hubungan antara kedua variabel tersebut (SI-OD, SI-EB). Berdasarkan β, nilai OD (variabel
terikat) sebesar 0,62 berada di bawah pengaruh SI (variabel bebas). Juga, perilaku
kewirausahaan (variabel dependen) nilai 0,71 berada di bawah pengaruh SI (variabel
independen) dan akhirnya sesuai tabel yang disebutkan di atas,H1DanH2diverifikasi pada
tingkat kepastian 95 persen.
Seperti yang ditunjukkan diTabel IX, nilai signifikan untuk semua variabel lebih dari 0,05 yang
menunjukkan tidak ada efek moderasi signifikan pada hubungan SI-OD dan hubungan SI-EB,
kecuali jenis kelamin yang memiliki efek moderasi signifikan pada hubungan SI dengan perilaku
kewirausahaan.
Hasil uji sampel independen menunjukkan bahwa laki-laki dan perempuan memiliki tingkat SI dan
perilaku kewirausahaan yang berbeda.
Seperti yang ditunjukkan diTabel X, rata-rata SI dan perilaku kewirausahaan pada laki-laki lebih tinggi dibandingkan
perempuan.

Spesifikasi Grup Sering distribusi Persen (%)

Jenis kelamin Perempuan 97 35.3

Pria 177 64.7
Usia 30 tahun dan kurang 52 19
dari 30-40 tahun 104 37.9
40 tahun ke atas BS 118 43.1
Tingkat Pendidikan 178 66
MA 96 32
Pengalaman kerja 5 tahun 59 21.6 Tabel VII.
5–15 tahun 101 36.6 Deskriptif
Lebih dari 15 tahun 114 41.8 statistik

Hasil dari
Durbin-Watson Jenis Standar T- Penting
Hipotesa tes analisis koefisien (β) statistik tingkat. Hasil

H1 2.045 Banyak 0,628 9.926 0,00 Diverifikasi

regresi Tabel VIII.

H6 1.973 Banyak 0,712 12.467 0,00 Diverifikasi Hasil dari beberapa
regresi regresi
JMD
Variabel moderasi Hubungan sebab akibat Tes moderasi Hasil

SI Jenis kelamin

H2 Sig = 0,003
SI OD Tidak ada Signifikan

Jenis kelamin OD efek moderasi

Sig = 0,478

H3 SI Usia
Sig = 0,66
SI OD Tidak ada Signifikan
efek moderasi
Usia OD
Sig = 0,85

H4 SI Tingkat Pendidikan
Sig = 0,131
Tidak ada Signifikan
Tingkat Pendidikan OD SI OD efek moderasi
Sig = 0,977

H5 SI pengalaman kerja
Sig = 0,71
Tidak ada Signifikan
pengalaman kerja OD SI OD efek moderasi
Sig = 0,975

SI Jenis kelamin
Sig = 0,003
H7 Ada yang Signifikan

Jenis kelamin OD SI EB efek moderasi

Sig = 0,017

H8 SI Usia
Sig = 0,66
Tidak ada Signifikan
Usia OD SI EB efek moderasi
Sig = 0,375

H9 SI Tingkat Pendidikan
Sig = 0,131
SI EB Tidak ada Signifikan
Tingkat Pendidikan OD efek moderasi
Sig = 0,226

H10 SI pengalaman kerja

Sig = 0,71
Tabel IX. Tidak ada Signifikan
Hasil dari
moderasi yang signifikan pengalaman kerja OD SI EB efek moderasi
Sig = 0,237
efek demografis
karakteristik

Diskusi dan kesimpulan

Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan antara SI manajer dengan OD
dan EB dengan memoderasi pengaruh karakteristik demografi. Analisis data menunjukkan bahwa
ada hubungan positif antara SI manajer dan OD (β50,77;T-nilai56.60). Itu
konfirmasi hipotesis ini menunjukkan bahwa untuk pengembangan kinerja perusahaan, manajer perlu Organisasi
memiliki SI dan manfaat dari analisis informasi proses masa depan dan mengantisipasi beragam strategi
perkembangan
untuk menghadapi peristiwa masa depan. Berdasarkan hasil model penelitian analitik, kreativitas dan
dan pertumbuhan
inovasi (FL 0,75) dan kecerdasan praktis (FL 0,76) memiliki FL yang sama dengan SI manajer dan
pengetahuan dan kebijaksanaan (FL 0,89) memiliki FL tertinggi dengan SI manajer. .Analoueiet al. (2010)
juga menegaskan bahwa wawasan dan keterampilan pemecahan masalah (kecerdasan praktis) memiliki
hubungan terbesar dengan SI pada manajer yang memiliki efisiensi positif dalam pengembangan
organisasi. Namun dalam penelitian ini untuk mencapai kebugaran model, kecerdasan praktis
dihilangkan. Hasil penelitian membuktikan bahwa manajer harus memiliki SI yang tinggi untuk
identifikasi yang tepat dan pemilihan jalur strategis organisasi yang memastikan pertumbuhan dan
perkembangan organisasi (Zehiret al.,2011). Manajer cerdas strategis secara signifikan memengaruhi
pertumbuhan dan perkembangan organisasi melalui pengambilan keputusan dan perencanaan strategis
(Esmaeili, 2014). Peneliti lain sepertisarung tangan (2012),Arabi dan Pirmorad (2010),Kimet al. (2013),Agha
et al. (2014)DanArefinet al. (2015)menekankan dampak positif SI dan kemampuan orientasi strategis
manajer terhadap pengembangan dan kinerja organisasi.

Hasil juga menunjukkan bahwa hubungan (β50,84); struktur (β50,69); tujuan (β50,65);
kepemimpinan (β50,64); membantu (β50,59); imbalan (β50,56) masing-masing memiliki hubungan
tertinggi dan terkecil dengan OD.
Menurut penelitian ini, SI manajer (β50,82;T-nilai57.40) berpengaruh positif terhadap
perilaku kewirausahaan. Menurut hasil, lingkungan kerja Energik (β50,84), Konteks yang
mendukung (β50,73), dan Visi strategis (β50,72) masing-masing memiliki hubungan
tertinggi dan terkecil dengan perilaku kewirausahaan. Hasil empiris dariAbuzaid (2017)
menegaskan bahwa foresight, visioning, dan motivating sebagai dimensi SI berdampak
positif pada EO. BerdasarkanLorenzoet al. (2012), tempat kerja yang energik dan
merangsang, serta pembelajaran organisasi, secara positif memengaruhi perilaku
kewirausahaan. Peneliti lain sepertiPellissier dan Kruger (2011)DanLukas (2012)juga
menegaskan dampak positif dari SI manajer dan pengambilan keputusan strategis pada
penciptaan kondisi inovasi dan kewirausahaan.
Menurut penelitian ini dengan mengembangkan fitur SI, manajer dapat meningkatkan
perilaku kewirausahaan individu dan proses pengambilan keputusan untuk menciptakan
keunggulan kompetitif dan inovasi konstan yang akan membawa kemajuan dan perkembangan
organisasi. Kekuatan internal seperti manajer dengan SI dan staf dengan perilaku wirausaha telah
memaksa organisasi untuk terus memantau lingkungan sekitar mereka untuk menciptakan
kesadaran akan peluang dan ancaman agar mereka dapat bertahan dalam lingkungan kompetitif
mereka.
Dalam studi ini, peneliti menyelidiki peran moderasi jenis kelamin, usia, tingkat
pendidikan, dan pengalaman kerja sebagai faktor pribadi yang belum diselidiki oleh
penelitian sebelumnya.
Hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa tidak terdapat efek moderasi yang
signifikan berdasarkan karakteristik demografi terhadap hubungan SI-OD dan SI-
perilaku wirausaha, kecuali jenis kelamin yang memiliki efek moderasi yang signifikan
terhadap hubungan SI-perilaku wirausaha. Tes menunjukkan rata-rata SI dan

Variabel Jenis kelamin Sering distribusi Maksudnya Tabel X.

Berarti strategis
SI Pria 177 2.7722 kecerdasan dan
Perempuan 97 2.4753 wirausaha
EB Pria 177 2.6263 perilaku dibedakan
Perempuan 07 2.3449 berdasarkan jenis kelamin
JMD perilaku kewirausahaan pada laki-laki lebih tinggi dibandingkan perempuan. Hasil
ini tidak bisa merupakan hasil dari tinggi rendahnya pendidikan, pengalaman
kerja, dan muda atau tua karena tidak ada hubungan yang signifikan. Alasan
perbedaan ini dapat dijelaskan dalam beberapa kasus: (1) dalam penelitian ini
jumlah laki-laki lebih banyak daripada perempuan dan frekuensi laki-laki adalah
64,7. (2) Perempuan cenderung lebih disosialisasikan ke dalam norma-norma
organisasi daripada laki-laki. (3) Keakraban yang tinggi antara manajer dengan
pegawai laki-laki (karena semua manajer adalah laki-laki) membuat mereka
merasa nyaman dalam memberikan umpan balik dan mendapatkan dukungan
tambahan dari manajemen karena pegawai laki-laki lebih banyak daripada
pegawai perempuan di instansi pemerintah di negara-negara terbelakang. Sesuai
hasil,
Model struktural telah memverifikasi bahwa pengetahuan dan kebijaksanaan SI (β5
0,89), lingkungan kerja yang energik (β50,84) perilaku kewirausahaan dan hubungan
(β50,84) pengembangan organisasi memiliki signifikansi hubungan terbesar dan
korelasi tertinggi.
Para peneliti percaya beberapa penyebab dihilangkannya EI dan sikap berubah dari
model konseptual meliputi: (1) kurangnya perhatian manajer terhadap sifat-sifat SI dan
perubahan karena budaya yang ada di instansi pemerintah di negara-negara
terbelakang berdasarkan posisi yang relatif permanen. manajer. (2) Pengelola dapat
memiliki sifat IE potensial dan berniat untuk berubah tetapi tidak dapat
menerapkannya karena lingkungan dan budaya dan wajib melaksanakan prosedur
pengajuan pemerintah.
Rekomendasi
Berdasarkan hasil penelitian, berikut saran yang diberikan untuk meningkatkan SI, mengembangkan
perilaku kewirausahaan, dan mencapai pengembangan organisasi dalam organisasi:

(1) Organisasi dan lembaga harus memperkuat kecerdasan strategis manajernya melalui
pelatihan, peningkatan proses sistem analisis data, dan pengumpulan informasi
yang relevan. Manajer juga dapat meningkatkan intelijen strategis dengan
meningkatkan intelijen bisnis, intelijen kompetitif, dan sistem manajemen
pengetahuan dalam organisasi.
(2) Proses organisasi harus sederhana dan mudah dipahami, dan umpan balik
harus cepat dan informatif dalam organisasi.
(3) Manajer harus dilatih tentang cara mendukung ide-ide inovatif dalam organisasi, dan
atasan langsung harus mendukung karyawan.
(4) Penting untuk menciptakan tempat kreatif dan mendorong kreativitas oleh manajer tingkat atas
melalui modifikasi atau peningkatan sistem penghargaan dan sistem pendukung dalam
organisasi.

(5) Penting untuk menciptakan platform dan lingkungan yang tepat untuk berpikir, berinteraksi, dan
berbagi pengalaman untuk meningkatkan kecerdasan praktis dalam organisasi.

(6) Perlu penguatan kerjasama tim untuk meningkatkan komunikasi, dialog, kreativitas,
dan pendampingan.
(7) Perlu dirancang tempat kerja dimana gerakan organisasi menuju organisasi
pembelajar diperkuat untuk memperbaiki ruang dan struktur organisasi serta
meningkatkan kemauan untuk berubah pada individu dan organisasi.
Juga, disarankan agar manajer meningkatkan keterampilan kecerdasan praktis mereka seperti kemampuan Organisasi
pemecahan masalah dan penilaian situasional, serta meningkatkan pengetahuan tacit mereka.
perkembangan
dan pertumbuhan
Keterbatasan dan penelitian masa depan
Mengingat bahwa setiap penelitian memiliki keterbatasan, penelitian ini tidak terkecuali dan keterbatasannya
adalah sebagai berikut:

(1) Penelitian ini hanya mempelajari organisasi pemerintahan; karenanya, generalisasi hasilnya
ke organisasi lain harus dilakukan dengan hati-hati.

(2) Penelitian ini tidak mengkaji kondisi lingkungan organisasi dalam hal
kedinamisan, jumlah pesaing, dan jangkauan kegiatan mereka pada
tingkat sosial.
Penelitian ini juga memberikan beberapa rekomendasi untuk penelitian selanjutnya.
Penelitian ini telah dilakukan di instansi pemerintah. Direkomendasikan untuk menerapkan
model ini di organisasi dan institusi swasta, semi-swasta, dan internasional untuk mengukur
dan membandingkan hubungan SI-OD manajer dan hubungan perilaku SI-kewirausahaan
manajer. Juga dalam penelitian ini, hanya ciri-ciri kepribadian yang terkait dengan SI yang
dipertimbangkan dan peneliti disarankan untuk mempertimbangkan kinerja manajer selain
ciri-ciri kepribadian mereka.

Referensi
Abuzaid, AN (2017), “Menjelajahi dampak kecerdasan strategis terhadap orientasi kewirausahaan: a
studi praktis tentang perusahaan jasa keuangan terdiversifikasi Yordania ”,Tinjauan Manajemen
Internasional,Vol. 13 No. 1, hlm. 72-84.
Arcos, R. (2016), “Intelijen strategis hubungan masyarakat: analisis intelijen, komunikasi dan
pengaruh",Tinjauan Humas,Vol. 42 No.2, hlm.264-270, doi:10.1016/j.pubrev.2015.08.003.
Agha, S., Atwa, E. dan Kiwan, S. (2014), “Dampak kecerdasan strategis terhadap kinerja perusahaan dan
peran mediator fleksibilitas strategis: penelitian empiris dalam industri bioteknologi”, Jurnal
Internasional Ilmu Manajemen,Vol. 1 No. 5, hlm. 65-72.
Almatrooshi, B., Singh, SK dan Farouk, S. (2016), “Penentu kinerja organisasi: a
kerangka yang diusulkan”,Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja, Vol. 65
No.6, hlm.844-859.
Analoui, F., Ahmed, AA dan Kakabadse, N. (2010), “Parameter efektivitas manajerial: kasus
manajer senior di Muscat Municipality, Oman”,Jurnal Pengembangan Manajemen, Vol. 29
No.1, hlm.56-78.
Arabi, SM dan Pirmorad, H. (2010), “Kepemimpinan strategis spesialis dalam penelitian dan
Departemen Pengembangan",Triwulan Studi Manajemen Peningkatan dan
Transformasi,Vol. 61, hlm. 1-35.
Arefin, MS, Hoque, MR dan Bao, Y. (2015), “Dampak intelijen bisnis terhadap
efektivitas organisasi: studi empiris”,Jurnal Sistem dan Teknologi Informasi,Vol. 17
No.3, hlm.263-285.
Azma, F. dan Mostafapour, MA (2012), “Business intelligence as a key strategy for development
organisasi”,Teknologi Procedia,Vol. 1, hlm. 102-106.
Brouthers, KD, Nakos, G. dan Dimitratos, P. (2015), “Orientasi kewirausahaan UKM, internasional
kinerja, dan peran moderasi dari aliansi strategis”,Teori dan Praktek Kewirausahaan,
Vol. 39 No.5, hlm.1161-1187.
Beckhard, R. (1969),Pengembangan Organisasi: Strategi dan Model.
JMD Boyatzis, RE dan Ratti, F. (2009), “Kompetensi Kecerdasan Emosional, Sosial dan Kognitif
membedakan manajer dan pemimpin Italia yang efektif di perusahaan swasta dan koperasi”,
Jurnal Pengembangan Manajemen,Vol. 28 No.9, hlm.821-838.
Bromiley, P. dan Rau, D. (2016), “Pengaruh sosial, perilaku, dan kognitif pada eselon atas
selama proses strategi: tinjauan pustaka”,Jurnal Manajemen,Vol. 42 No. 1, hlm.
174-202.
Burke, W. (1991), "Praktek pengembangan organisasi", diDW Bray & Associates, Bekerja dengan
Organisasi dan Orang-Orangnya: Panduan Praktik Sumber Daya Manusia,Guilford Press,
New York, NY, hlm. 95-130.
Burke, WW dan Litwin, GH (1992), "Model kausal dari kinerja dan perubahan organisasi",
Jurnal Manajemen,Vol. 18 No.3, hlm.523-545.
Carpenter, MA, Geletkanycz, MA dan Sanders, WG (2004), “Penelitian eselon atas ditinjau kembali:
anteseden, elemen, dan konsekuensi dari komposisi tim manajemen puncak”,Jurnal
Manajemen,Vol. 30 No.6, hlm.749-778.
Carroll, AB dan Buchholtz, AK (2014),Bisnis dan Masyarakat: Etika, Keberlanjutan, dan Pemangku Kepentingan
Pengelolaan,tanggal 9. Ed., Cengage Learning, Stamford: CT.
Cho, J. dan Dansereau, F. (2010), “Apakah pemimpin transformasional adil? Sebuah studi multi-level dari
kepemimpinan transformasional, persepsi keadilan, dan perilaku anggota organisasi”.
Kepemimpinan Triwulanan,Vol. 21 No.3, hlm.409-421.
Covin, JG dan Miller, D. (2014), “Orientasi kewirausahaan internasional: pertimbangan konseptual,
tema penelitian, masalah pengukuran, dan arah penelitian masa depan”,Teori dan Praktek
Kewirausahaan,Vol. 38 No. 1, hlm. 11-44.
Covin, JG dan Slevin, DP (1989), “Manajemen strategis perusahaan kecil di lingkungan yang bermusuhan dan jinak.
lingkungan”,Jurnal Manajemen Strategis,Vol. 10 No. 1, hlm. 75-87.
Cummings, TH dan Worley, CH (2008),Pengembangan & Perubahan Organisasi,ilustrasi, cetak ulang,
South-Western/Cengage Learning, hlm. 1-67.
Engelen, A., Gupta, V., Strenger, L. and Brettel, M. (2015), “Entrepreneurial orientation, firm
kinerja, dan peran moderasi dari perilaku kepemimpinan transformasional”.Jurnal
Manajemen,Vol. 41 No.4, hlm.1069-1097.
Esmaeili, MR (2014), “Studi tentang pengaruh kecerdasan strategis terhadap pengambilan keputusan
dan perencanaan strategis”,Jurnal Internasional Ilmu Sosial Asia,Vol. 4 No. 10, hlm. 1045-1061.
Frese, M., Rauch, A., Wiklund, J. dan Lumpkin, GT (2009), “Orientasi kewirausahaan dan bisnis
kinerja: penilaian penelitian masa lalu dan saran untuk masa depan”,Teori dan Praktek
Kewirausahaan,Vol. 33 No.3, hlm.761-787.
Fornell, C. dan Larcker, DF (1981), “Mengevaluasi model persamaan struktural dengan
variabel dan kesalahan pengukuran”,Jurnal Riset Pemasaran,hlm.39-50.
Gardner, WA dan Spooner, CM (1994), “Teori kumulatif dari rangkaian waktu cyclostationary.
I. Fondasi”,Transaksi IEEE pada Pemrosesan Sinyal,Vol. 42 No. 12, hlm. 3387-3408.
Glover, J. (2012), “Komentar IASB/FASB 2011 ED tentang pendapatan dari kontrak dengan
pelanggan”,Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB) Sebagai Surat Komentar 2011-230, No. 94,
hlm. 1-19.
Gohil, S. dan Deshpande, P. (2014), “A framework to mapping a practice as organization development”,
Procedia Ekonomi dan Keuangan,Vol. 11, hlm. 218-229.
Guichard, JL (2011),Penerapan Keyakinan Filsafat Cina Kuno tentang Kepemimpinan sebagaimana Didefinisikan
dalam Seni Perang Sun Tzu: Membuat Instrumen untuk Mengukur Kecerdasan Strategis Seorang
Pemimpin,Disertasi doktoral, Regent University.
Hulland, J. (1999), "Penggunaan kuadrat terkecil parsial (PLS) dalam penelitian manajemen strategis: tinjauan
empat penelitian terbaru”,Jurnal Manajemen Strategis,Vol. 20 No.2, hlm.195-204.
Jin, L., Madison, K., Kraiczy, ND, Kellermanns, FW, Crook, TR and Xi, J. (2017), “Entrepreneurial Organisasi
karakteristik komposisi tim dan kinerja usaha baru: meta-analisis”, Teori dan Praktek
Kewirausahaan,Vol. 41 No.5, hlm.743-771. perkembangan
dan pertumbuhan
Karakaya, A. dan YSayalmaz, K. (2013), “Pendekatan pemecahan masalah pada pengembangan organisasi
kegiatan: Penelitian di Universitas Karabuk”,Ilmu Procedia-Sosial dan Perilaku,Vol. 99, hlm.
322-331.
Keh, HT, Nguyen, TTM dan Ng, HP (2007), “Pengaruh orientasi kewirausahaan dan
informasi pemasaran tentang kinerja UKM”,Jurnal Bertualang Bisnis,Vol. 22 No.4,
hlm.592-611.
Klotz, AC, Hmieleski, KM, Bradley, BH dan Busenitz, LW (2014), “Tim usaha baru meninjau
literatur dan peta jalan untuk penelitian masa depan”,Jurnal Manajemen,Vol. 40 No.1, hlm.
226-255.
Kim, N., Im, S. dan Slater, SF (2013), “Dampak tipe pengetahuan dan orientasi strategis pada
kreativitas dan keunggulan produk di perusahaan teknologi tinggi”.Jurnal Manajemen
Inovasi Produk,Vol. 30 No. 1, hlm. 136-153.
Kuosa, T. (2011), "Pendekatan berbeda dari manajemen pola dan kecerdasan strategis",
Peramalan Teknologi dan Perubahan Sosial,Vol. 78 No.3, hlm.458-467.
Kuratko, DF, Irlandia, RD dan Hornsby, JS (2004), “Perilaku kewirausahaan perusahaan di kalangan
manajer: review teori, penelitian, dan praktek ",Kemajuan dalam Kewirausahaan, Kemunculan dan
Pertumbuhan Perusahaan,Vol. 7 No.4, hlm.7-45.
Levine, SS, Bernard, M. dan Nagel, R. (2017), “Kecerdasan strategis: kemampuan kognitif
untuk mengantisipasi perilaku pesaing”,Jurnal Manajemen Strategis,Vol. 38 No. 12, hlm.
2390-2423.
Lok, P. dan Crawford, J. (2000), “Penerapan model diagnostik dan survei di organisasi
perkembangan",Jurnal Psikologi Manajerial,Vol. 15 No.2, hlm.108-124.
Lorenzo, O., Kawalek, P. dan Ramdani, B. (2012), “Difusi aplikasi perusahaan dalam organisasi:
perspektif pembelajaran sosial”,Informasi dan Manajemen,Vol. 49 No. 1, hlm. 47-57.
Luke-s, M. (2012), “Mendukung perilaku kewirausahaan dan inovasi dalam organisasi”,Pusat
Tinjauan Bisnis Eropa,Vol. 1 No. 2, hlm. 29-36.
Maccoby, M. dan Scudder, T. (2011), “Kecerdasan strategis: sistem konseptual kepemimpinan untuk
mengubah",Peningkatan performa,Vol. 50 No. 3, hlm. 32-40.
Mair, J. (2002),Perilaku Kewirausahaan Dalam Organisasi Tradisional Besar: Menjelajahi Alam,
Driver, dan Implikasi Kinerja,P. 1498.
Moghimi, SM dan Ramadhan, M. (2011),Jurnal Manajemen,Rahdan, Teheran, Vol. 11.
Mu, J., Ellen, T., Gang, P. dan Di Benedetto, A. (2017), “Orientasi strategis dan produk baru
kinerja pengembangan: peran kemampuan jaringan dan kemampuan jaringan”,Manajemen
Pemasaran Industri,Vol. 64 No.7, hlm.187-201, doi:10.1016/j.indmarman.2016.09.007.
Nunnally, JC dan Bernstein, IH (1978),Teori Psikometri,McGraw-Hill, New York,Peran dari
universitas dalam pengembangan panggilan kewirausahaan: studi Spanyol.
Pearce, FT (1976), "Sistem intelijen bisnis: kebutuhan, pengembangan, dan integrasi",Industri
Manajemen Pemasaran,Vol. 5 No 2-3, hlm. 115-138.
Pellissier, R. dan Kruger, JP (2011), “Studi intelijen strategis sebagai alat manajemen strategis
dalam industri asuransi jangka panjang di Afrika Selatan”,Tinjauan Bisnis Eropa,Vol. 23 No.6,
hlm.609-631.
Preller, R., Patzelt, H. andBreugst, N. (2018), “Visi kewirausahaan dalam tim pendiri: konseptualisasi,
kemunculan, dan efek pada pengembangan peluang”,Jurnal Usaha Bisnis,Vol. 10, hlm. 1-28.
Preziosi, R. (1980), “Kuisioner diagnosis organisasi (ODQ)”,Buku Pegangan Tahunan 1980 untuk Grup
Fasilitator,Vol. 112, hal. 120.
JMD Randeree, K. dan Al Youha, H. (2009), “Manajemen strategis kinerja: pemeriksaan
organisasi sektor publik di Uni Emirat Arab”,Jurnal Internasional Pengetahuan, Budaya dan
Manajemen Perubahan,Vol. 9 No.4, hlm.123-134.
Rasmussen, EA dan Sørheim, R. (2006), “Pendidikan kewirausahaan berbasis aksi”,teknologi,
Vol. 26 No.2, hlm.185-194.
Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, GT and Frese, M. (2009), “Entrepreneurial orientation and business
kinerja: penilaian penelitian masa lalu dan saran untuk masa depan,Kewirausahaan: Teori
dan Praktek,Vol. 33 No.3, hlm.761-787, doi:10.1111/j.1540-6520.2009.00308.x.
Richard, OC, Wu, P. dan Chadwick, K. (2009), “Dampak orientasi kewirausahaan pada perusahaan
kinerja: peran masa jabatan CEO dan masa jabatan industri”,Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia,Vol. 20 No.5, hlm.1078-1095.
Ryan, G., Emmerling, RJ and Spencer, LM (2009), “Membedakan Eropa berkinerja tinggi
eksekutif: peran kompetensi emosional, sosial dan kognitif”,Jurnal Pengembangan
Manajemen,Vol. 28 No.9, hlm.859-875.
Ryan, G., Spencer, LM dan Bernhard, U. (2012), “Pengembangan dan validasi dari
kuesioner berbasis kompetensi: menghubungkan kompetensi sosial, emosional, dan kognitif
dengan profitabilitas unit bisnis”,Manajemen Lintas Budaya: Jurnal Internasional,Vol. 19 No. 1, hlm.
90-103.
Shatrevich, V. (2014), “Struktur industri sebagai faktor kompetitif dalam pengembangan organisasi”,
Ilmu Procedia-Sosial dan Perilaku,Vol. 110, hlm. 871-878.
Slavec, A., Drnovsek, M. dan Hisrich, R. (2016), “Keterbukaan kewirausahaan: pengembangan konsep dan
validasi pengukuran”,Jurnal Manajemen Eropa,Vol. 35 No.2, hlm.211-223, doi:10.1016/j.
emj.2016.09.003.
Sternberg, RJ (2004), "Budaya dan kecerdasan",Psikolog Amerika,Vol. 59 No.5,
hlm.325-338.
Tham, KD dan Kim, HM (2002),Menuju Kecerdasan Strategis dengan Perusahaan Berbasis Ontologi
Pemodelan dan ABC.
The Global Intelligence Alliance (GIA) (2004), “Pengantar intelijen strategis”, tersedia di
www.globalintelligence.com(diakses 23 Juli 2016).
Tichy, NM (1983),Mengelola Perubahan Strategis: Dinamika Teknis, Politik, dan Budaya,Yohanes
Wiley & Sons, Vol. 3.
Tomal, DR dan Jones, KJ (2015), “Perbandingan kompetensi inti pemimpin perempuan dan laki-laki di
industri manufaktur”,Jurnal Bisnis Pesisir,Vol. 14 No.1, hal. 13.
Tushman, ML (1977), "Pendekatan politik terhadap organisasi: tinjauan dan dasar pemikiran",Akademi dari
Ulasan Manajemen,Vol. 2 No.2, hlm. 206-216.
Vega-V-azquez, M., Coss-Sayao-Silva, FJ dan Revilla-Camacho, MA- . (2016), “Orientasi Kewirausahaan–
kinerja hotel: apakah ada yang ingin dikatakan tentang orientasi pasar?”,Jurnal Riset Bisnis, Vol. 69
No. 11, hlm. 5089-5094.
Wang, CL (2008), “Entrepreneurial orientation, learning orientation, and firm performance”,
Kewirausahaan: Teori dan Praktek,Vol. 32 No.4, hlm.635-657.
Weisbord, MR (1976), “Diagnosis organisasi: enam tempat untuk mencari masalah dengan atau tanpa
teori,Studi Kelompok dan Organisasi,Vol. 1 No. 4, hlm. 430-447.
Wilhelm, O. dan Engle, RW (2004), “Seorang diva dan pekerja keras”,Buku Saku Pengertian dan
Mengukur Kecerdasan,Vol. 1, hlm. 1-9.
Winston, BE dan Patterson, K. (2006), “Definisi integratif kepemimpinan”,Jurnal Internasional
Studi Kepemimpinan,Vol. 1 No. 2, hlm. 6-66.
Zampetakis, LA dan Moustakis, V. (2007), “Perilaku kewirausahaan di masyarakat Yunani
sektor",Jurnal Internasional Perilaku dan Penelitian Kewirausahaan,Vol. 13 No. 1, hlm.
19-38.
Zehir, C., Ertosun, O€.G., Zehir, S. dan Mu €celdili, B. (2011), “Pengaruh gaya kepemimpinan dan Organisasi
budaya organisasi atas kinerja perusahaan: perusahaan multi-nasional di Istanbul”,Ilmu
Procedia-Sosial dan Perilaku,Vol. 24, hlm. 1460-1474. perkembangan
dan pertumbuhan
Zhao, Y., Li, Y., Lee, SH dan Chen, LB (2011), “Orientasi kewirausahaan, pembelajaran organisasi,
dan kinerja: bukti dari Tiongkok”,Teori dan Praktek Kewirausahaan,Vol. 35, hlm.
293-317.
Zhou, K., Yim, C. dan Tse, D. (2005), “Pengaruh orientasi strategis pada teknologi dan pasar
berbasis inovasi terobosan”,Jurnal Pemasaran,Vol. 69 No.2, hlm.42-60.

Penulis yang sesuai

Rateb Sweis dapat dihubungi di:rateb.sweis@gmail.com

Untuk petunjuk cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi
kami untuk informasi lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com