Journal 1.en - Id PDF

626019
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Artikel Penelitian2016
HRDXXX10.1177/1534484315626019Tinjauan Pengembangan Sumber Daya ManusiaGreer dan Stiles
Pojok Instruktur
Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia

2016, Jil. 15(1) 101–122
Menggunakan HRD untuk © Penulis 2016 Cetak
ulang dan izin:
Mendukung Repatriasi: Kerangka sagepub.com/journalsPermissions.nav
DOI: 10.1177/1534484315626019
Kerja untuk Membuat Strategi hrd.sagepub.com
Pengembangan Organisasi untuk

Repatriasi
Tomika W. Greer1dan Alexandra C. Stiles2
Abstrak
Tinjauan sistematis literatur repatriasi dalam jurnal pengembangan sumber daya manusia (HRD)
mengungkapkan tema umum tentang rendahnya motivasi untuk memulangkan di antara
ekspatriat dan tingginya tingkat kegagalan repatriasi dalam organisasi. Selain itu, terdapat
kesenjangan dalam penelitian yang dipublikasikan mengenai pengembangan organisasi (OD),
yang menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk melihat lebih dekat dalam mengelola
perubahan bagi individu, tim, dan organisasi yang terkait dengan repatriasi. Dalam artikel ini,
kami mengatasi kesenjangan literatur ini dengan mengusulkan kerangka kerja untuk membuat
strategi OD untuk repatriasi. Kerangka kerja ini berguna untuk instruktur HRD, pelatih, dan
praktisi lain yang bertugas membuat dan menginstruksikan orang lain tentang cara membuat
strategi OD untuk repatriasi. Strategi seperti itu dapat membantu meningkatkan motivasi
repatriasi dan mengurangi kegagalan repatriasi, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja
organisasi. Kerangka yang diusulkan diadaptasi dari model positif perubahan terencana dan
berfokus pada menemukan, memeriksa, dan memanfaatkan keberhasilan organisasi
sebelumnya untuk berdampak positif pada proses repatriasi.
Kata kunci
repatriasi, repatriasi, pengembangan organisasi, model positif perubahan terencana, pertanyaan
apresiatif, pengembangan sumber daya manusia (SDM)
1Universitas Houston, TX, AS

2Perusahaan Minyak Shell, Houston, TX, AS
Penulis yang sesuai:

Tomika W. Greer, Asisten Profesor Tamu, Departemen Pengembangan Manusia dan Ilmu
Konsumen, Universitas Houston, 4235 CULLEN BOULEVARD ROOM 110, Houston, TX
77204-6020, AS.
Email: twgreer@central.uh.edu
Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

102 Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia 15(1)
Selama 50 tahun terakhir, organisasi telah berubah untuk memenuhi tuntutan global.
Pengembangan perusahaan multinasional (MNC) dan perusahaan transnasional (TNC)
adalah salah satu transformasi tersebut. Bisnis global ini menjangkau jarak spasial,
budaya, dan organisasi (Gubbins & Garavan, 2009). Dengan bisnis menjadi lebih
mengglobal dari sebelumnya, jumlah penempatan kerja internasional untuk karyawan
terus meningkat (Cox, Khan, & Armani, 2013). Organisasi telah merelokasi talenta mereka
untuk melayani permintaan bisnis, memastikan talenta terbaik mereka dipindahkan ke
wilayah yang paling penting bagi kesuksesan organisasi pada waktu tertentu.
Jumlah penugasan internasional terus meningkat sejak stabilisasi ekonomi global
setelah krisis ekonomi 2009 (Brookfield Global Relocation Services, 2013). Akibatnya, bisnis
menghadapi masalah yang relatif baru dengan tenaga kerja yang menjangkau banyak
negara, bahasa, adat istiadat, dan nilai etika. Peran strategis dan taktis yang dapat
dimainkan oleh para profesional pengembangan sumber daya manusia (SDM) dalam
lingkungan kerja yang berkembang ini belum teridentifikasi dengan jelas. Namun
memahami dan berpartisipasi dalam mengembangkan karyawan di seluruh organisasi
global sangat penting bagi HRD untuk terus memengaruhi efektivitas organisasi.
Ekspatriasi dan Repatriasi

Ekspatriat adalah karyawan MNC dan TNC yang menerima penugasan kerja internasional.
Proses terjadinya ekspatriasi telah dijelaskan dalam tiga tahap, menyarankan ekspatriat
mengalami tahap seleksi dan pra-keberangkatan, diikuti oleh tahap penugasan ke luar
negeri, kemudian tahap repatriasi dan manajemen karir (Cox et al., 2013). Dengan
demikian, ketika ekspatriat kembali ke negara asalnya, mereka menjadi repatriat.
Dalam literatur HRD, dua tahap pertama ekspatriasi—yang meliputi pelatihan untuk
mempersiapkan ekspatriat untuk penugasan asing—telah diteliti secara menyeluruh.
Sarjana HRD telah mengeksplorasi banyak jenis pelatihan untuk ekspatriat, langkah-
langkah yang diambil organisasi saat ini untuk mencegah kegagalan penugasan, dan bakat
yang dibutuhkan untuk memastikan kesuksesan bisnis global (Moon, Choi, & Jung, 2012;
Pruetipibultham, 2012; J. Shen & Lang, 2009; Vance & Ring, 1994; Zhang, 2013). Selanjutnya,
Littrell, Salas, Hess, Paley, dan Riedel (2006) sebelumnya telah mencatat 25 tahun
penelitian pelatihan lintas budaya, kekurangannya, aplikasi praktis, dan hasil kinerja.
Tahap ketiga ekspatriasi kurang lazim dalam literatur HRD. Paralel dengan banyak
organisasi saat ini (Cox et al., 2013), literatur HRD belum memfokuskan banyak
perhatian pada repatriat yang berada di fase ketiga dari proses ekspatriasi. Repatriat
adalah karyawan yang telah kembali ke negara asalnya setelah penugasan
internasional (Littrell & Salas, 2005). Repatriat memiliki pengalaman dan bakat baru
yang unik dan harus dimanfaatkan oleh majikan mereka. Namun, pengalaman
repatriasi lebih jarang dipelajari daripada pengalaman ekspatriat, terbukti dengan
relatif kecilnya perhatian yang diberikan pada literatur di jurnal HRD tentang
repatriasi.
Tahap repatriasi dapat menjadi pengalaman yang tidak memuaskan dan telah diidentifikasi
sebagai kontributor utama pergantian karyawan yang tinggi yang kembali dari penugasan kerja
internasional (Cho, Hutchings, & Marchant, 2013). Tentu saja, repatriat dapat pergi

Greer dan Stiles 103
organisasi mereka untuk berbagai alasan. Namun, bagi pemberi kerja, alasan yang paling
bermasalah adalah ketika repatriat menemukan posisi baru dengan MNC atau TNC lain
yang benar-benar memanfaatkan keterampilan dan perspektif baru yang diperoleh selama
penugasan di luar negeri. Oleh karena itu, repatriasi disebut sebagai “momen sulit utama
dalam penugasan karyawan internasional” (Nery-Kjerfve & McLean, 2012, hlm. 614).
Praktisi HRD harus dipersiapkan dengan tepat untuk membantu karyawan mengatasi
momen sulit ini untuk mendorong repatriasi yang sukses sehingga organisasi terus
mendapat manfaat dari penugasan ekspatriat bahkan setelah penugasan berakhir.
Tujuan dan Pertanyaan Kunci

Dalam “Pojok Instruktur” ini, kami mengungkap penelitian apa yang ada tentang repatriat dalam
literatur HRD dan secara sistematis mengidentifikasi apa yang hilang dalam literatur. Selain itu,
kami merekomendasikan solusi praktis untuk digunakan oleh instruktur HRD, pelatih, dan
praktisi lainnya untuk memfasilitasi proses repatriasi yang sukses yang mengakui dan
menghargai pengalaman ekspatriat. Tiga pertanyaan kunci dijawab dalam upaya ini:
1. Topik apa saja terkait repatriasi yang dibahas dalam literatur HRD?
2. Apakah ada kesenjangan dalam literatur repatriasi sehubungan dengan fungsi HRD
tradisional, termasuk pelatihan dan pengembangan (T&D), pengembangan karir
(CD), dan pengembangan organisasi (OD), di tingkat individu, tim, dan organisasi?
3. Apa yang dapat dipelajari oleh instruktur dan pelatih HRD dari literatur di bidang studi lain?
Pendekatan Metodologis
Tinjauan literatur sistematis dilakukan untuk menjawab pertanyaan kunci. Pendekatan
sistematis ini diperlukan untuk mengungkap kesenjangan literatur. Oleh karena itu,
pendekatan matriks integratif (Lynham, Chermack, & Noggle, 2004) diadopsi untuk
membingkai literatur yang teridentifikasi. Matriks seperti itu berguna untuk menjembatani
penelitian dan praktik (Lynham et al., 2004) dengan mengidentifikasi aplikasi praktis dari
teori dan temuan penelitian. Matriks yang dibangun untuk penelitian ini diinformasikan
oleh tiga fungsi HRD (McLagan, 1989) dan tiga domain hasil kinerja (Holton, 1999).
Fungsi SDM
McLagan (1989) mendefinisikan HRD sebagai “penggunaan terintegrasi dari pelatihan dan
pengembangan, pengembangan karir dan pengembangan organisasi untuk meningkatkan
efektivitas individu, kelompok, dan organisasi” (hal. 52). Menurut definisi yang diterima
secara luas ini, praktik HRD terdiri dari tiga fungsi utama: T&D, CD, dan OD.
T&D.T&D melibatkan peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan sikap untuk tanggung jawab
pekerjaan saat ini dan masa depan (McLagan, 1989; Noe, 2010). Dalam konteks repatriasi, T&D

digunakan untuk membekali karyawan untuk berasimilasi dengan konteks rumah mereka saat
kembali dari penugasan ekspatriat. Pertimbangan T&D untuk repatriat dapat mencakup
pelatihan lintas budaya, komponen spesifik dari pelatihan repatriat, metode penyampaian
melalui mana pelatihan terjadi, dan teori pembelajaran orang dewasa yang digunakan untuk
mengembangkan pelatihan (Chang, 2005; Littrell & Salas, 2005; Littrell et al., 2006; Marquardt &
Berger, 2003; Marquardt & Sofo, 1999).
CD.CD dapat digambarkan sebagai proses berkelanjutan dalam mengelola perkembangan

seseorang dalam pembelajaran, pendidikan, dan pengalaman kerja (McDonald & Hite, 2005).
Untuk repatriat, CD sebagian besar berfokus pada peluang kerja yang tersedia setelah
penugasan ekspatriat dan mempersiapkan karyawan untuk peluang tersebut. Peran CD dalam
proses repatriasi memiliki kaitan langsung dengan emosi yang dirasakan karyawan terhadap
peluang karir setelah kembali dari penugasan ekspatriat (Kim & McLean, 2012).
OD.OD difokuskan pada peningkatan strategis efektivitas organisasi melalui

manajemen perubahan di seluruh sistem organisasi (Egan, 2002). Dalam hal
repatriasi, OD mencakup intervensi kinerja yang digunakan dengan repatriat, peran
praktisi OD dalam mengelola siklus hidup repatriat dengan organisasi, dan strategi
yang dikembangkan untuk upaya pelatihan lintas budaya (Littrell & Salas, 2005;
Marquardt & Sofo , 1999). Mengevaluasi proses repatriasi untuk efektivitas dan
efisiensi juga dapat dilakukan melalui lensa OD.
Domain Hasil Kinerja

McLagan (1989) mendukung gagasan bahwa fungsi HRD dilakukan untuk mencapai tujuan
individu, kelompok/tim, dan organisasi. Holton (1999) mendalam mengeksplorasi domain
ini sebagai sarana untuk menunjukkan realitas kinerja multidimensi dan, yang lebih
penting, menentukan apa yang dianggap sebagai domain. Dia menulis, "Orang
mengatakan bahwa individu melakukan, departemen melakukan, organisasi melakukan,
kelompok melakukan, hewan melakukan, dan mesin melakukan" (Holton, 1999, hal. 26).
Untuk tujuan penelitian ini, kami memanfaatkan domain Holton dari sistem (organisasi),
subsistem (kelompok/tim), dan individu. Oleh karena itu, kami mengadopsi tiga level ini
yang juga selaras dengan definisi HRD McLagan untuk membangun kerangka kerja matriks
yang digunakan dalam penelitian ini.
Hasil individu.Repatriasi di tingkat individu menyangkut semua dampak pada karyawan

saat repatriasi, keputusan pribadi yang dibuat selama pengalaman repatriasi, dan
penyesuaian yang dirasakan oleh repatriasi. Misalnya, hasil individu mungkin termasuk
niat repatriat untuk memulangkan, kualitas hidup mereka, dan jalur karir mereka
selanjutnya (De Cieri, Sheehan, Costa, Fenwick, & Cooper, 2009; Gedro, 2010; Kim &
McLean, 2012). Pertimbangan pada tingkat individu memiliki implikasi bagi masing-masing
karyawan, termasuk apakah karyawan tersebut memilih untuk tetap bekerja dengan
majikannya saat ini.

Tabel 1.Matriks Aplikasi Praktis Repatriasi Sastra.
Performa individu Grup/tim Organisasi

hasil hasil kinerja hasil kinerja
Pelatihan dan Mengembangkan repatriat Mengembangkan repatriat Mengembangkan repatriat

perkembangan pengetahuan dan kemampuan pengetahuan dan keterampilan pengetahuan dan
digunakan untuk melakukan yang selaras dengan kelompok/ keterampilan dalam keselarasan
tugas pekerjaannya di negara fungsi dan tujuan tim dengan organisasi

asalnya tujuan strategis
Karier Memfasilitasi proses Memfasilitasi proses dari Memfasilitasi proses
perkembangan dari repatriat' perkembangan kelompok/tim dari organisasi
kemajuan melalui melalui pendidikan dan kemajuan melalui
pendidikan dan pekerjaan pengalaman kerja dari pendidikan dan pekerjaan
pengalaman memulangkan pengalaman dari
memulangkan
Organisasi Mengelola repatriat Mengelola grup/ Mengelola organisasi

perkembangan pengalaman perubahan tim berubah kapan berubah kapan
ketika mereka dipulangkan karyawan dipulangkan karyawan dipulangkan
Hasil kelompok/tim.Repatriasi ditunjukkan pada tingkat kelompok terutama melalui proses

penyesuaian pengalaman repatriasi sehubungan dengan hubungan mereka dengan rekan
kerja mereka (Moeller, Harvey, & Williams, 2010). Kekhawatiran tingkat kelompok termasuk
taktik sosialisasi yang dapat digunakan dengan manajer dan rekan baru. Penyesuaian
psikologis repatriat memiliki implikasi kinerja tingkat kelompok/tim saat repatriat
membentuk hubungan kerja baru, memutuskan untuk mengambil keuntungan dari
peluang baru dengan orang lain, dan bergabung kembali ke budaya dan subkultur
organisasi sebelumnya.
Hasil organisasi.Repatriasi di tingkat organisasi berfokus pada kebijakan,

prosedur, dan strategi seluruh organisasi untuk repatriasi. Misalnya, Littrell dan
Salas (2005) menyoroti strategi sukses untuk organisasi yang saat ini
menerapkan proses repatriasi selain panduan untuk pelatihan lintas budaya
yang berdampak. Selain itu, pergantian repatriat yang tinggi juga
mempengaruhi hasil kinerja organisasi (Littrell & Salas, 2005).
Matrik Sastra Integratif

Secara bersama-sama, fungsi HRD dan tiga domain hasil kinerja membentuk matriks
integratif 3 × 3 yang dapat digunakan untuk mengklasifikasikan literatur repatriasi,
mengklarifikasi bidang praktik HRD mengenai repatriasi, dan mengungkap kesenjangan
apa pun. Terkandung dalam Tabel 1 adalah deskripsi singkat dari sembilan sel yang
dibentuk oleh perpotongan fungsi dan domain kinerja: T&D pada tingkat individu,
kelompok/tim, dan organisasi; CD di tingkat individu, kelompok/tim, dan organisasi; dan
OD pada tingkat individu, kelompok/tim, dan organisasi.

Kami mengandaikan penyelidikan menyeluruh tentang repatriasi dari calon HRD akan
mencakup karya ilmiah di setiap sel yang disajikan dalam matriks pada Tabel 1. Demikian pula,
masing-masing sel ini harus ditangani saat mempertimbangkan rencana repatriasi yang
komprehensif. Oleh karena itu, kami mendefinisikan kesenjangan dalam literatur repatriasi HRD
sebagai kelangkaan literatur di setiap sel dalam matriks.
metode
Untuk memahami keadaan literatur repatriasi saat ini di HRD, empat publikasi HRD utama
sebagaimana diidentifikasi oleh Akademi Pengembangan Sumber Daya Manusia diperiksa untuk
artikel terkait repatriasi. Jurnal termasukTinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia(HRDR),
Pengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan(HRDQ),Kemajuan dalam Pengembangan
Sumber Daya Manusia(ADHR), DanPengembangan Sumber Daya Manusia Internasional (HRDI).
Pencarian keempat jurnal HRD dari tanggal terbit perdana hingga akhir tahun 2014
menggunakan fitur pencarian di website masing-masing penerbit jurnal. Untuk HRDR, pencarian
berlangsung dari tahun 2002 hingga 2014. UntukHRDQ, pencarian mencakup tahun 1990 hingga
2014. Untuk Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia, pencarian mencakup
tahun 1999 hingga 2014. UntukHRDI, tanggal ini termasuk tahun 1998 hingga 2014.
Untuk dimasukkan dalam kajian literatur ini, artikel yang teridentifikasi memenuhi
kriteria sebagai berikut: (a) diterbitkan di salah satu dari empat jurnal tersebut, (b) berisi
istilah pencarian dalam teks tubuh artikel, dan (c) berisi diskusi tentang proses repatriasi
atau pengalaman para repatriat. Istilah pencariannya adalahmemulangkanDan
pemulangan. Sebanyak 33 artikel dihasilkan dalam pencarian gabungan (10 artikel dalam
HRDR, 10 artikel di HRDQ, 5 artikel diADHR, dan 8 artikel diHRDI); 17 dari artikel ini
memenuhi tiga kriteria untuk dimasukkan dalam penelitian ini. Artikel yang teridentifikasi
mencakup tanggal publikasi tahun 1994 hingga 2012 dan menyebutkan istilah pencarian di
mana saja dari sekali hingga 83 kali masing-masing. Selanjutnya, untuk mengidentifikasi
kesenjangan dalam literatur, artikel dibaca oleh dua peneliti dan dikategorikan menurut
matriks literatur yang disajikan sebelumnya.
Untuk menjawab pertanyaan kunci ketiga, pencarian yang berbeda dilakukan untuk
mengidentifikasi literatur di luar jurnal HRD tersebut. Pencarian ini dilakukan dengan
menggunakan database Business Source Complete dan istilah pencarian yang sama:
repatriasi dan repatriasi. Pencarian terbatas pada literatur yang diterbitkan sejak tahun
1994, untuk mencerminkan tanggal publikasi literatur HRD yang teridentifikasi. Ada 427
artikel yang dihasilkan dalam pencarian literatur repatriasi yang lebih luas ini. Sebagian
besar literatur yang teridentifikasi ini berkaitan dengan topik di luar ruang lingkup tinjauan
ini, termasuk undang-undang perpajakan, kebijakan publik, dan repatriasi dana. Namun,
teridentifikasi 50 artikel yang memenuhi kriteria inklusi untuk review ini, yang berisi
pembahasan tentang proses repatriasi dan pengalaman pekerja repatriat.
Hasil
Tinjauan terhadap 17 artikel HRD memaparkan dua topik utama diskusi: motivasi repatriasi
dan kegagalan repatriasi. Ide-ide ini dieksplorasi di bawah ini.

Motivasi Repatriasi
Motivasi repatriasi muncul di seluruh literatur HRD sebagai sarana untuk menjelaskan
keinginan ekspatriat untuk menyelesaikan tugas, mengintegrasikan kembali ke organisasi
asal, dan sikap mereka terhadap kembali ke negara asalnya. Jaminan belaka bahwa
repatriasi dimungkinkan memainkan peran dalam sikap karyawan terhadap pengalaman
karir internasional (Moeller et al., 2010).
Motivasi ekspatriat untuk repatriasi dapat berdampak negatif karena
perubahan yang terkait dengan bekerja di lingkungan baru dan juga
kekhawatiran akan terbatasnya peluang karir setelah mereka repatriasi (Kim
& McLean, 2012). Lingkungan baru terjadi baik pada awal penugasan
ekspatriat maupun setelah kembali. Perubahan pada orang, proses, struktur,
dan budaya pasti terjadi selama waktu di luar negeri. Efek dari setiap
perubahan yang terjadi di dalam organisasi saat karyawan tersebut pergi
untuk tugas internasional diperkuat oleh penyesuaian pribadi yang
diperlukan saat repatriasi kembali ke negara asal. Repatriasi harus
mendapat dukungan dan motivasi yang tepat untuk mengatasi perubahan
baru yang dialaminya. Bahkan kekuatan yang dirasakan ekspatriat sangat
penting untuk penyesuaiannya kembali.
Reintegrasi yang tepat sangat penting untuk mencegah kebencian di antara para repatriat
terhadap organisasi. Selain itu, hilangnya kesempatan promosi, posisi pekerjaan yang terbatas
setelah kembali, demosi, rekan kerja yang tidak ramah, stigma repatriasi yang tidak
menyenangkan dari mantan repatriat, dan kejutan budaya terbalik adalah beberapa alasan
karyawan mungkin takut repatriasi (Allen & Alvarez, 1998; Kim & Alvarez, 1998; Kim & McLean,
2012; Marquardt, Berger, & Pinjaman, 2004). Identitas nasional, lamanya waktu yang dihabiskan
di luar negeri, kualitas hidup yang tersedia di negara asal, pekerjaan di perusahaan multinasional
(MNE), dan lokasi ekspatriat juga dapat memengaruhi niat karyawan untuk dipulangkan (De Cieri
et al., 2009).
Namun, pelatihan repatriasi yang tersedia tidak selalu dihargai tinggi oleh ekspatriat (Chang,
2005; Osman-Gani, 2000). Pelatihan pra-keberangkatan dan pasca-kedatangan lebih penting
karena mereka dilihat sebagai metode dimana pengembangan keahlian yang relevan untuk
sukses dalam penugasan kerja baru tercapai. Kurangnya nilai terhadap pelatihan repatriasi ini
menandakan kurangnya dorongan motivasi bagi organisasi dan ekspatriat untuk menjadikan
pengalaman pasca sama pentingnya dengan pengalaman pra. Sebaliknya, Littrell et al. (2006)
menemukan ekspatriat yang ideal harus benar-benar diberikan pelatihan repatriasi, menyadari
bahwa sementara ekspatriat berbakat terbaik untuk pekerjaan global, proses penyesuaian dan
motivasi internal mereka masih penting untuk keberhasilan mereka di masa depan di luar tugas
internasional.
Marquardt dan Sofo (1999) menemukan transisi yang teratur di mana repatriat
didukung secara individu baik pada tingkat pribadi maupun karir adalah yang paling
menguntungkan. Untuk meningkatkan motivasi dan sikap keseluruhan dari repatriat, jalur
karir harus dipetakan yang menyoroti peran penugasan asing dalam memenuhi tujuan
karir ekspatriat (Marquardt & Sofo, 1999).

Idealnya, peningkatan karir harus mengikuti repatriasi. Negara asal harus menawarkan
kesempatan bagi repatriat untuk mentransfer pengetahuan mereka, memanfaatkan
pengalaman kerja internasional mereka (Björkman & Fan, 2002; Lazarova & Tarique, 2005).
Analisis Harvey (1997) tentang proses penilaian kinerja personel internasional
menghubungkan pelatihan repatriasi dengan proses seleksi untuk mengidentifikasi
manajer internasional. Namun, penelitian empiris tidak selalu mendukung hubungan ideal
antara repatriasi dan CD (De Cieri et al., 2009). Demikian pula, kemajuan karir tampaknya
tidak menjadi faktor pendorong utama dalam memilih untuk repatriasi (De Cieri et al.,
2009).
Kegagalan Repatriasi
Secara keseluruhan, dalam literatur HRD, repatriasi secara konsisten dianggap sebagai
pengalaman yang cacat. Karena salah urus repatriat, sebagian besar repatriat meninggalkan
organisasi mereka dalam 3 tahun pertama setelah mereka kembali ke negara asalnya. Antara
20% dan 50% repatriat berhenti dari pekerjaan mereka (Kim & McLean, 2012). Kegagalan
repatriasi juga terjadi ketika ekspatriat kembali dari penugasan internasional sebelum waktunya,
ketika repatriat tampil di bawah standar, dan ketika mereka mengalami kesulitan selama proses
repatriasi (Gedro, 2010). Kegagalan repatriasi ini juga berdampak pada kemampuan organisasi
untuk berhasil memposisikan dirinya sebagai sistem global yang benar-benar efektif.
McPhail, Fisher, Harvey, dan Moeller (2012) mengantisipasi organisasi global akan mengalami
sebagian besar manajer ekspatriat mereka meninggalkan organisasi mereka saat ini segera
setelah mereka pulang dari penugasan di luar negeri. Hal ini dapat terjadi karena beberapa
faktor yang diidentifikasi oleh penulis. Misalnya, jika seorang manajer mengalami karir global
yang panjang, yang berarti dia telah mengalami penugasan ekspatriat jangka panjang atau
mengambil banyak penugasan satu per satu, lebih banyak kesulitan muncul untuk menyesuaikan
diri dengan kehidupan di rumah. Akibatnya, repatriasi tidak terjadi dan keunggulan kompetitif
yang dimiliki ekspatriat karena pengalaman mereka menjadi usang bagi organisasi (McPhail et
al., 2012).
Selanjutnya, pengetahuan repatriat sebagian besar kurang dimanfaatkan karena kurangnya
proses formal dimana pengetahuan tersebut dapat disebarluaskan ke anggota organisasi lainnya
(Nery-Kjerfve & McLean, 2012). Kurangnya mekanisme dan proses ini secara langsung
mempengaruhi motivasi para repatriat untuk melakukan reintegrasi dengan baik. Ketika orang
yang dipulangkan merasa ilmunya tidak dihargai, rekan kerja tidak tertarik, dan tidak ada
kapasitas baru untuk menggunakan pengalaman yang diperoleh dalam penugasan asing;
repatriasi dapat mengalami kemunduran dalam kinerjanya.
Littrell dan Salas (2005) menemukan bahwa program pelatihan lintas budaya yang paling
berhasil termasuk pergantian yang tinggi akibat kegagalan repatriasi sebagai kriteria untuk
evaluasi program, menyarankan ekspatriasi yang berhasil harus dievaluasi sesuai dengan
keberhasilan pengalaman repatriasi. Selain itu, tingginya tingkat kegagalan repatriasi
memerlukan dukungan HRD untuk meningkatkan motivasi dan keberhasilan repatriasi. Dengan
demikian, profesional HRD dapat memperluas upaya mereka untuk mendukung repatriasi
sebagai sarana untuk meningkatkan upaya globalisasi (Marquardt & Berger, 2003).

Kesenjangan Sastra
Literatur repatriasi di jurnal HRD berfokus pada diskusi konseptual tentang

motivasi repatriasi dan kegagalan repatriasi. Namun, kesenjangan dalam
literatur terungkap ketika literatur dicirikan menurut matriks literatur integratif
yang disajikan sebelumnya.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2, topik T&D yang berkaitan dengan repatriasi
lazim dalam literatur HRD. Analisis lebih lanjut dari literatur HRD mengungkapkan bahwa
sebagian besar diskusi T&D repatriasi dikaitkan dengan masing-masing karyawan. Jauh
lebih sedikit artikel yang diidentifikasi di mana T&D repatriasi dibahas di tingkat kelompok/
tim atau organisasi. Topik CD juga terwakili dengan baik dalam literatur HRD. Sarjana HRD
telah rajin menggali CD para repatriat di tingkat individu maupun tingkat kelompok/tim
dan tingkat organisasi.
Kesenjangan yang mencolok dalam mengeksplorasi repatriasi dalam literatur HRD ditemukan dalam
diskusi tentang OD. Tidak adanya investigasi repatriasi menggunakan lensa OD adalah dukungan lebih
lanjut untuk gagasan bahwa kurangnya strategi menyeluruh untuk mendukung keberhasilan repatriasi
di sebagian besar organisasi. Selanjutnya, kurangnya strategi OD ini dapat menjelaskan kurangnya
motivasi repatriasi dan banyaknya kegagalan yang sering dibahas dalam literatur HRD.
Pelajaran untuk Instruktur dan Pelatih HRD
Literatur dari outlet selain jurnal HRD tersebut menawarkan wawasan tambahan
tentang repatriasi dan repatriasi. Meskipun kami tidak dapat mengidentifikasi
penelitian empiris terkait repatriat dan repatriasi dalam literatur HRD, kami
mengidentifikasi 24 studi kuantitatif dan 12 studi kualitatif yang diterbitkan oleh para
sarjana dalam disiplin lain untuk lebih memahami proses repatriasi dan pengalaman
repatriat. Studi-studi ini dilakukan dalam berbagai konteks — budaya dan organisasi
— dan dapat membantu menjelaskan motivasi dan kegagalan repatriasi yang disorot
dalam literatur HRD.
Keberhasilan pemulangan.Pencarian literatur yang diperluas

mengungkapkan studi yang melengkapi literatur HRD dengan melaporkan
berbagai variabel yang terkait dengan pengalaman repatriasi yang sukses.
Faktor-faktor tersebut termasuk usia karyawan yang lebih tua (Black, 1994),
memiliki banyak penugasan kerja internasional (Liu, 2005), status sosial
(Vidal, Valle, & Aragón, 2010), kepuasan kerja yang lebih tinggi (Vidal, Valle, &
Aragón, 2007 ), dan memulai penugasan internasional sendiri—tanpa
anggota keluarga lainnya (Liu, 2005). Tampaknya lamanya penugasan kerja
internasional memengaruhi niat mereka untuk meninggalkan organisasi
setelah kembali dari penugasan (Liu, 2005), meskipun jumlah penugasan
internasional mungkin negatif,
Literatur dari disiplin ilmu di luar HRD juga menawarkan informasi tambahan tentang tingkat
turnover terkait repatriasi. Penelitian ini menunjukkan perputaran repatriasi lebih sedikit

Meja 2.Literatur Repatriasi dalam Empat Jurnal Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Fokus individu Fokus kelompok/tim Fokus organisasi
Pelatihan dan 1, 2, 4, 6, 7, 8, 9, 1 1, 11, 16

perkembangan 11, 12, 13, 16
Organisasi 1 1
perkembangan
Karier 1, 5, 7, 8, 10, 14, 14, 17 1, 3, 16
perkembangan 15, 16, 17
Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia(3 artikel)
1. Mempersiapkan sumber daya manusia untuk ekonomi global (Marquardt & Sofo, 1999)
2. Masa depan: Globalisasi dan peran baru HRD (Marquardt & Berger, 2003)
3. Manajemen talenta global: Kebutuhan, tantangan, dan peran HRD (Kim & McLean,
2012)
Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional(3 artikel)
4. Peran sumber daya manusia internasional dalam memimpin perusahaan dari budaya
perusahaan domestik ke global (Claus, 1998)
5. Aliran bakat internasional dan niat untuk memulangkan: Penjelasan identitas (De Cieri,
Sheehan, Costa, Fenwick, & Cooper, 2009)
6. Pelatihan lintas budaya dan dampaknya terhadap kinerja ekspatriat di MNE Australia (J.
Shen & Lang, 2009)
Pengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan(3 artikel)
7. Mempersiapkan tenaga kerja negara tuan rumah untuk manajer ekspatriat: Sisi lain mata uang
yang terabaikan (Vance & Ring, 1994)
8. Memfokuskan proses penilaian kinerja personel internasional (Harvey, 1997)
9. Mengembangkan ekspatriat untuk kawasan Asia-Pasifik: Analisis komparatif manajer
perusahaan multinasional dari lima negara di tiga benua (Osman-Gani, 2000)
10. Kepegawaian organisasi global: "Pengembara budaya" (McPhail, Fisher, Harvey, & Moeller, 2012)
Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia(7 artikel)

11. Tinjauan pelatihan lintas budaya: Praktik terbaik, pedoman, dan kebutuhan penelitian (Littrell, &
Salas, 2005)
12. Pelatihan ekspatriat di lembaga swadaya masyarakat internasional: Sebuah model untuk penelitian
(Chang, 2005)
13. Persiapan ekspatriat: Analisis kritis terhadap penelitian pelatihan lintas budaya selama 25 tahun
(Littrell, Salas, Hess, Paley, & Riedel, 2006)
14. Anteseden dan konsekuensi dari karakteristik jaringan sosial untuk penyesuaian dan
kinerja ekspatriat dalam penugasan di luar negeri: Implikasi untuk HRD (Osman-Gani &
Rockstuhl, 2008)
15. Langit-langit lavender di atas lemari global: Pengembangan sumber daya manusia dan
ekspatriat lesbian (Gedro, 2010)
16. Sosialisasi manajer inpatriat ke kantor pusat organisasi global: Perspektif
pembelajaran sosial (Moeller, Harvey, & Williams, 2010)
17. Intervensi kinerja yang membantu penyesuaian dan kinerja ekspatriat Tiongkok:
Menuju pendekatan konseptual (Wood & El Mansour, 2010)
ketika MNC memiliki perilaku dan sikap perusahaan yang selaras dengan gagasan bahwa penugasan
ekspatriat dihargai dalam organisasi. Ada lebih sedikit perputaran di antara para repatriat

ketika rencana CD dirancang untuk repatriat (Stroh, 1995). Lazarova dan Caligiuri (2001) menyimpulkan
bahwa hubungan antara praktik dukungan repatriasi—termasuk sesi perencanaan karir, program
pendampingan, dan tanda-tanda yang terlihat bahwa perusahaan menghargai pengalaman kerja
internasional—berhubungan negatif dengan niat berpindah karena persepsi repatriat bahwa organisasi
mendukung kesejahteraan mereka secara keseluruhan ketika mereka menawarkan praktik-praktik
pendukung ini.
Tingkat perputaran juga diturunkan karena repatriat menganggap organisasi
mereka memenuhi kontrak psikologis seputar pengalaman repatriasi (Chi & Chen,
2007). Proses repatriasi lebih berhasil ketika harapan repatriasi dan harapan
organisasi sejalan (Paik, Segaud, & Malinowski, 2002). Pada akhirnya, penting bagi
organisasi untuk fokus pada pemenuhan harapan yang berlebihan untuk
mempertahankan repatriat yang berkomitmen karena repatriat yang harapannya
tidak terpenuhi setelah mereka kembali dari penugasan kurang berkomitmen pada
organisasi mereka (Stroh, Gregersen, & Black, 2000).
Dukungan pemulangan.Selain itu, literatur dari disiplin lain menawarkan profesional HRD
wawasan tambahan ke dalam program dukungan yang dapat meningkatkan proses
repatriasi. Pertama, program dukungan repatriasi harus diformalkan dalam organisasi dan
menyediakan kontak khusus untuk repatriat terkait dengan proses repatriasi (Allen &
Alvarez, 1998; Chew & Debowski, 2008; Kulkarni, Lengnick-Hall, & Valk, 2010 ). Program
dukungan ini harus membantu mengelola ekspektasi proses repatriasi dan biasanya akan
berisi komponen pelatihan yang dirancang untuk menyesuaikan repatriat dengan
lingkungan rumah. Program dukungan yang dirancang untuk ekspatriat pada berbagai
tahapan proses dapat mengambil manfaat dari pelatihan yang meningkatkan perilaku
koping yang berfokus pada masalah dan mengurangi perilaku koping yang berfokus pada
emosi selama penugasan internasional (Herman & Tetrick, 2009). Pelatihan untuk
ekspatriat masa depan dapat sangat membantu dan efektif ketika disampaikan oleh
repatriat (Allen & Alvarez, 1998; Chew & Debowski, 2008).
Peluang CD dan jaringan juga merupakan fitur penting dan disukai untuk disertakan dalam
mengembangkan kebijakan repatriasi (Osman-Gani & Hyder, 2008). Perencanaan CD untuk
repatriat merupakan prediktor penting dari pergantian di antara repatriat (MacDonald & Arthur,
2005). Dengan menghubungkan penugasan di luar negeri dengan rencana karir jangka panjang,
karyawan berpotensi tinggi mungkin lebih tertarik untuk terlibat dalam penugasan internasional
dan berhasil memulangkan (Allen & Alvarez, 1998). Selain itu, konseling karir sebelum tugas
ekspatriat dapat meningkatkan kepuasan dengan proses repatriasi (Jassawalla, Connolly, &
Slojkowski, 2004).
Meskipun praktik sumber daya manusia (SDM) adalah prediktor signifikan dari kepuasan kerja
dan keterikatan di antara repatriat, Stevens, Oddou, Furuya, Bird, & Mendenhall (2006)
berpendapat kemampuan repatriat untuk menyesuaikan diri menambahkan efek prediktif
inkremental yang menonjol di luar praktik SDM untuk kepuasan kerja. dan lampiran. Selanjutnya,
Allen dan Alvarez (1998) berpendapat bahwa ada strategi proaktif yang dapat digunakan oleh
karyawan individu untuk meningkatkan kemungkinan repatriasi yang berhasil. Strategi-strategi
ini terutama melibatkan pemeliharaan hubungan interpersonal di seluruh organisasi. Misalnya,
ekspatriat harus tetap dekat

kontak dengan sponsor dan manajer SDM dan menjaga visibilitas mereka
menggunakan berbagai media komunikasi selama penugasan internasional (Allen &
Alvarez, 1998; Jassawalla et al., 2004).
Strategi pemulangan.Pencarian literatur dalam disiplin lain juga

mengungkap beberapa kerangka kerja konseptual dan model yang telah
diajukan peneliti untuk menjelaskan fenomena repatriasi. Dari 11 model
yang kami identifikasi, tujuh model berfokus secara eksklusif pada masing-
masing karyawan sebagai tingkat analisis, menyoroti aspek-aspek seperti
kepuasan karir repatriat, kesuksesan karir, penyesuaian, perputaran, dan
retensi (misalnya, Andreason & Kinneer, 2005). ; Bolino, 2007; Cerdin &
Pargneux, 2009; Cox et al., 2013; Hyder & Lövblad, 2007; Ren, Bolino, Shaffer,
& Kraimer, 2013; Y. Shen & Hall, 2009). Dua model mewakili tingkat analisis
individu dan organisasi, sementara dua model tambahan berfokus secara
eksklusif pada organisasi sebagai unit analisis.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3, keempat model repatriasi yang ditawarkan dalam literatur yang ada
ini secara sempit berfokus pada pengintegrasian dan penyebaran pengetahuan baru yang dapat dibawa
kembali oleh repatriat ke organisasi mereka mengikuti pengalaman internasional. Fokus ini memang
membantu untuk lebih memahami bagaimana pengetahuan repatriat dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan
efektivitas organisasi. Penyebaran pengetahuan kemungkinan merupakan faktor penting dalam menghindari
kegagalan repatriasi (Nery-Kjerfve & McLean, 2012).
Pengecualian untuk fokus pada penyebaran pengetahuan ini ditawarkan oleh
Chew dan Debowski (2008) yang menguraikan kerangka kerja bagaimana
mengembangkan proses dukungan repatriasi yang efektif. Proses yang
disarankan berakar pada manajemen sumber daya manusia dan sangat
bergantung pada pengembangan kebijakan sebagai landasan proses. Chew dan
Debowski (2008) mengklaim bahwa “strategi repatriasi yang efektif terdiri dari
empat tahap dan bersifat siklus” (hal. 7). Keempat tahapan tersebut antara lain
mengembangkan prinsip dan filosofi strategi repatriasi organisasi,
menerjemahkan strategi repatriasi ke dalam kesepakatan yang terdokumentasi
secara formal antara organisasi dan karyawan, membuat program pendukung
sesuai dengan kesepakatan,
Strategi ini menawarkan pendekatan sistematis untuk mendukung karyawan individu
untuk mendorong repatriasi sukses, namun proses repatriasi yang ditawarkan oleh Chew
dan Debowski (2008) pada akhirnya tidak membahas bagaimana perubahan yang dipicu
oleh repatriasi dapat dikelola untuk efektivitas organisasi. Misalnya, Chew dan Debowski
(2008) menyarankan bahwa ketika menawarkan penugasan internasional, pemberi kerja
dapat memberi karyawan pratinjau penempatan kerja potensial setelah kembali dari
penugasan internasional. Meskipun praktik ini dapat meningkatkan motivasi karyawan
untuk menerima penugasan internasional, pertimbangan untuk perubahan identitas
karyawan dan perubahan organisasi saat karyawan pergi harus dikelola untuk memastikan
repatriasi berhasil (Kohonen, 2008; Starr, 2009). Penghilangan pertimbangan untuk
mengelola individu,

Tabel 3.Model Proses Repatriasi Terpilih.
Tujuan dari Tingkat

Belajar Publikasi model analisis Variabel dalam model
Lazarova dan Jurnal dari Jelaskan Individu dan kesiapan individu untuk
Tarique (2005) Dunia kondisi Organisasi mentransfer pengetahuan
Bisnis diperlukan untuk Jenis pengetahuan
sukses Motivasi untuk mentransfer
"balik" pengetahuan
pengetahuan Organisasi
transfer penerimaan untuk
internasional
pengetahuan
Intensitas pengetahuan
alat pemindahan
Dukungan dan insentif
untuk repatriat
Kunyah dan Jurnal dari Menawarkan Organisasi Perkembangan dari
Debowski Komparatif kerangka prinsip dan
(2008) Internasional untuk berkembang filsafat
Pengelolaan efektif Terjemahan ke dalam a
pemulangan didokumentasikan secara formal
mendukung perjanjian
proses Pengembangan dan
implementasi dari
program pendukung
Evaluasi dari
strategi pemulangan
Odou, Osland, Jurnal dari Jelaskan bagaimana Individu dan Memulangkan kemampuan untuk
dan Blakeney Internasional memulangkan Organisasi mentransfer pengetahuan

(2009) Bisnis pengetahuan bisa Motivasi pemulangan
Studi menjadi efektif untuk mentransfer pengetahuan
ditransfer ke Kemampuan unit kerja untuk
unit kerja menerima pengetahuan

Motivasi unit kerja
untuk menerima pengetahuan
Konteks organisasi
Birur dan Muthiah Jurnal IUPJelaskan bagaimana Organisasi Kredibilitas sumber
(2012) Pengetahuan memulangkan' Kesadaran sumber
Pengelolaan pengetahuan adalah Dukungan pengawas
disebarluaskan/ Iklim organisasi
terintegrasi
ke dalam
organisasi
proses repatriasi menyisakan ruang bagi para sarjana dan praktisi HRD untuk berkontribusi pada
kumpulan pengetahuan ini menggunakan perspektif OD.

Pembahasan dan Implikasinya bagi HRD

Berdasarkan literatur yang diidentifikasi untuk penelitian ini, kami telah mengungkap
kesenjangan dalam literatur repatriasi. Menurut analisis kami, literatur HRD kurang
dalam eksplorasi dan penjelasan tentang bagaimana mengelola individu, tim, dan
perubahan organisasi yang terjadi selama dan sebagai akibat repatriasi. Kami tidak
dapat menemukan literatur dalam disiplin lain yang memberikan kejelasan tambahan
tentang bagaimana mengelola proses perubahan terkait, yang mengarah ke
efektivitas organisasi. Kami menduga kesenjangan dalam literatur ini terkait langsung
dengan motivasi repatriasi dan tema kegagalan yang diidentifikasi dalam literatur
HRD. Masuk akal bahwa sebagai akibat dari kurangnya perhatian terhadap strategi
OD yang efektif untuk repatriasi, perhatian HRD telah difokuskan pada kegagalan
repatriasi. Akhirnya,
Oleh karena itu, kami mengusulkan bahwa untuk meningkatkan motivasi
repatriasi dan mengurangi tingkat kegagalan repatriasi, sarjana dan praktisi
harus berkonsentrasi pada pembuatan strategi OD konteks-spesifik untuk
repatriasi yang dapat mengakomodasi perubahan yang terjadi pada tingkat
individu, kelompok/tim, dan organisasi. Untuk memberikan solusi pragmatis
untuk mengisi celah ini, kami mengusulkan model positif dari perubahan
terencana (Cummings & Worley, 2009) dapat dimanfaatkan oleh instruktur
HRD, pelatih, dan praktisi lain yang bertugas menciptakan dan
menginstruksikan orang lain tentang cara membuat Strategi OD untuk
repatriasi. Model positif berfokus pada apa yang dilakukan organisasi
dengan benar dan terdiri dari lima fase untuk mendorong perubahan
terencana secara efektif (Cummings & Worley, 2009).
Kami mengadvokasi adaptasi model positif dari perubahan terencana

untuk kasus repatriasi karena pada dasarnya kami memandang repatriasi
sebagai penugasan ekspatriat lainnya. Sekembalinya dari penugasan
internasional, repatriat kembali diminta untuk berasimilasi ke dalam budaya
dan pengaturan organisasi yang berbeda. Seringkali, karyawan mungkin
telah mengubah identitas mereka sendiri karena mereka pergi untuk
mengejar penugasan ekspatriat (Kohonen, 2008). Pergeseran identitas ini
mengharuskan karyawan menyesuaikan diri kembali agar berhasil
dipulangkan (Starr, 2009). Oleh karena itu, kami percaya bahwa banyak dari
strategi yang sama yang efektif untuk ekspatriasi dapat juga efektif untuk
repatriasi.
Penting bagi anggota organisasi untuk fokus pada pekerjaan positif yang mereka
lakukan untuk mengembangkan orang-orang mereka dan membentuk tenaga kerja global
melalui penugasan ekspatriat. Hal ini perlu diikuti dengan keinginan untuk melanjutkan
faktor-faktor tersebut ke dalam proses repatriasi dengan menggunakan model yang
mendukung tahapan positif dari proses ekspatriasi yang ada. Memang, repatriat lebih suka
kegiatan repatriasi mereka direncanakan seluas kegiatan ekspatriasi mereka direncanakan
(Osman-Gani & Hyder, 2008). Selain itu, persiapan pemulangan harus dimulai lebih awal

karyawan dikirim untuk penugasan ke luar negeri untuk meredakan ketidakpastian dan
kecemasan yang dialami selama penugasan (Jassawalla et al., 2004).
Kerangka Kerja untuk Membuat Strategi OD untuk Repatriasi

Proses dasar dari inkuiri apresiatif adalah dimulai dengan pengamatan mendasar tentang "yang terbaik dari apa
yang ada", kemudian melalui visi dan logika secara kolaboratif mengartikulasikan "apa yang mungkin terjadi",
memastikan persetujuan dari mereka yang ada dalam sistem untuk "apa yang seharusnya" dan secara kolektif
bereksperimen dengan "apa yang bisa terjadi". (Bushe, 1999, hlm. 62)
Dengan demikian, lima tahap model positif perubahan terencana (Cummings & Worley, 2009)
bertepatan dengan proses penyelidikan apresiatif tetapi dapat difokuskan secara sempit pada masalah
organisasi khusus ini. Tahapan model positif dari perubahan terencana bersifat berurutan dan
dibangun secara progresif satu sama lain untuk membantu organisasi mengaktualisasikan realitas
terbaik mereka, yang mengarah pada peningkatan kinerja (Bushe, 1999). Pada Gambar 1, kami
menawarkan saran untuk mengadaptasi model ini untuk memenuhi kebutuhan akan perhatian
terhadap OD dalam literatur repatriasi.
Memulai penyelidikan: Identifikasi masalah organisasi.Fase pertama kerangka fokus pada

subjek perubahan dan menekankan keterlibatan yang tinggi dari anggota organisasi dalam
menentukan isu spesifik yang perlu ditangani. Keterlibatan ini mempromosikan pembagian
informasi terbesar dan menunjukkan energi yang dimiliki individu terhadap perubahan.
Fase proses yang kolaboratif dan penuh semangat ini menetapkan fokus yang “nyata dan
penting bagi anggota organisasi”; lebih jauh lagi, “proses perubahan itu sendiri akan
mengambil atribut positif ini” (Cummings & Worley, 2009, hal. 28).
Selama fase menciptakan strategi OD untuk repatriasi ini, organisasi dapat mengembangkan
lingkungan kolaboratif yang produktif dengan membentuk tim individu yang tertarik dan
antusias untuk memulai upaya tersebut. Memang, upaya kolaboratif oleh tim yang termotivasi
dan berinvestasi lebih disukai untuk merangsang pemikiran dan kreativitas yang diperlukan
untuk penyelidikan apresiatif yang efektif (Bushe, 1999). Tim tersebut harus terdiri dari praktisi
HRD/OD, repatriat yang telah bergabung kembali ke dalam organisasi, dan ekspatriat saat ini
yang akan kembali ke negara tuan rumah setelah penugasan mereka berakhir. Tim inti ini harus
ditugaskan untuk mengidentifikasi isu-isu utama yang dapat mencegah repatriasi yang berhasil
dalam organisasi sambil mempertimbangkan bagaimana repatriasi dapat berkontribusi pada
efektivitas organisasi.
Selidiki praktik terbaik: Tentukan apa yang berhasil.Untuk secara efektif menerapkan
model perubahan terencana yang positif, tim inti harus mengidentifikasi contoh positif dari
proses ekspatriasi dalam organisasi dan praktik mana yang dapat meningkatkan efektivitas
organisasi. Seluruh proses harus diperiksa untuk contoh positif dari integrasi, berbagi
pengetahuan, motivasi, dan pengembangan pribadi karena banyak teknik yang digunakan
untuk mempersiapkan ekspatriat dapat disesuaikan dengan proses repatriasi.

Gambar 1.Kerangka kerja untuk membuat strategi OD untuk repatriasi.

Catatan.OD = pengembangan organisasi.
Selama fase proses ini, tim inti harus mencari contoh positif dari proses
ekspatriat dengan mewawancarai mantan ekspatriat yang masih bersama
organisasi saat ini. Repatriat yang telah maju dalam karir mereka dengan
organisasi yang sama juga harus menjadi perhatian khusus tim. Setiap
individu yang telah terlibat dalam integrasi ekspatriat juga akan mengetahui
praktik sukses yang digunakan dalam organisasi. Membandingkan praktik
repatriasi MNC/TNC di berbagai negara juga akan mengungkap praktik
positif yang sudah ada. Meskipun adaptasi dari satu negara ke negara lain
mungkin diperlukan (Wood & El Mansour, 2010),
Berbagai metode dapat digunakan untuk mengumpulkan data selama fase proses ini.
Kuesioner dapat digunakan dengan audiens yang besar dari karyawan dengan pengalaman
ekspatriat. Metode ini memungkinkan tema-tema luas diwujudkan dengan cara yang tidak
mencolok yang mempromosikan kejujuran sepenuhnya. Wawancara juga perlu dilakukan untuk
memperkaya pengumpulan data. Mewawancarai mantan ekspatriat, mereka yang akan
dipulangkan, manajer yang pernah mengalami repatriasi bergabung dengan timnya, dan
anggota tim yang telah mendapatkan rekan repatriasi harus dikonsultasikan. Pewawancara
harus menjelaskan tujuan wawancara dan keinginan mereka untuk memahami pengalaman
positif yang dialami individu sehubungan dengan repatriasi.

Temukan tema: Pemeriksaan cerita.Pada proses tahap ketiga, kisah sukses yang
ditemukan pada tahap kedua harus dipelajari untuk tema yang lebih dalam di dalam
data yang dikumpulkan. Analisis harus mencakup pemeriksaan cerita yang berkaitan
dengan manajemen karir yang akan datang dari repatriat transisi, penutupan proyek
ekspatriat, pelajaran yang didapat, proses relokasi, masuk kembali ke organisasi asal,
umpan balik tentang proses repatriasi, dan tindak lanjut manajemen karir. setelah
karyawan terintegrasi. Model positif menekankan tidak ada tema yang terlalu kecil
(Cummings & Worley, 2009) dan, oleh karena itu, semua tema yang disajikan terkait
dengan proses ekspatriasi harus dicatat untuk dipertimbangkan pada fase
berikutnya. Menemukan tema memungkinkan tim menganalisis apa yang sedang
terjadi di organisasi dan, yang lebih penting,
Bayangkan masa depan yang disukai: Jelaskan kemungkinannya.Setelah tema dalam data
diidentifikasi, anggota organisasi dapat mulai membangun utopia repatriasi mereka. Masa
depan yang lebih disukai dikembangkan oleh anggota memvisualisasikan masa depan
organisasi dan mengembangkan "proposisi kemungkinan" (Cooperrider, 1997). Pernyataan
ini menghubungkan praktik terbaik organisasi dengan kemungkinan ideal (Cummings &
Worley, 2009). Fase ini mendorong anggota organisasi untuk menciptakan visi yang
bergerak dan mungkin tentang apa yang bisa, dan seharusnya. Tidak ada model sekali
ukuran untuk semua untuk proses repatriasi. Tema-tema yang muncul pada fase
sebelumnya akan mendorong intervensi yang diinginkan yang penting untuk konteks
organisasi tertentu karena organisasi berusaha menciptakan proses repatriasi yang
mengelola individu, kelompok/tim, dan perubahan organisasi untuk meningkatkan
efektivitas seluruh organisasi. Anggota organisasi benar-benar mengambil kepemilikan
dalam fase upaya repatriasi baru ini. Sangat penting untuk mengidentifikasi pemangku
kepentingan utama dan proses yang akan memungkinkan visi baru.
Rancang dan berikan cara untuk menciptakan masa depan: Wujudkan visi.Sekarang visi
telah dibayangkan, kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk implementasinya perlu
dikembangkan. Fase model positif ini menggunakan metode model penelitian tindakan
klasik dari informasi awal dan aktivitas yang mendorong keputusan selanjutnya.
Pengumpulan data dan umpan balik konstan selama proses berlangsung. Proses tertanam
dalam model positif membantu mempromosikan perubahan yang paling efektif dan positif
dalam organisasi. Selama fase ini, berbagai intervensi dapat diterapkan untuk mewujudkan
visi. Profesional HRD harus mengarahkan anggota organisasi menuju praktik berbasis
bukti, seperti yang telah dibahas sebelumnya dalam tinjauan literatur kami.
Langkah selanjutnya
Meskipun kami telah menawarkan kerangka kerja untuk menciptakan strategi OD untuk repatriasi, data
empiris tambahan dan penelitian tindakan diperlukan untuk menilai kelayakan kerangka kerja tersebut.
Pendekatan kami untuk menciptakan strategi OD untuk repatriasi didasarkan pada asumsi bahwa
organisasi memiliki proses, kebijakan, dan praktik yang efektif untuk

pengusiran. Jika unsur-unsur tersebut tidak ada, kerangka kerja kami akan kurang efektif untuk
membuat strategi OD untuk repatriasi. Para profesional HRD juga harus mempertimbangkan
kemampuan adaptasi kerangka kerja ini untuk menciptakan strategi repatriasi untuk berbagai
konteks organisasi dan situasional.
Kesimpulan
Berdasarkan tinjauan kami terhadap literatur repatriasi yang diterbitkan dalam jurnal HRD,
motivasi repatriasi dan kegagalan repatriasi menjadi perhatian utama para sarjana dan praktisi
HRD. Kami menduga kekhawatiran ini dapat diatasi dengan membuat dan menerapkan strategi
OD untuk repatriasi. Strategi OD seperti itu akan membantu organisasi untuk mengelola proses
repatriasi secara efektif, yang berpotensi mengarah pada hasil individu, kelompok, dan
organisasi yang lebih baik. Dengan menawarkan adaptasi model positif dari perubahan
terencana (Cummings & Worley, 2009), harapan kami adalah lebih banyak perhatian diberikan
untuk menciptakan proses yang komprehensif untuk mengelola perubahan yang terkait dengan
repatriasi sehingga proses repatriasi akan berkontribusi positif terhadap efektivitas organisasi.
Selain itu, kami mendorong para profesional HRD untuk melakukan pendekatan
repatriasi dengan perhatian dan niat yang sama seperti persiapan ekspatriasi yang telah
diberikan. Dengan melihat aspek terbaik dari ekspatriasi dan mengarahkan mereka untuk
mengelola perubahan yang dialami dalam proses repatriasi, organisasi dapat dengan baik
meningkatkan motivasi repatriasi dan mengurangi kekhawatiran kegagalan repatriasi yang
mendominasi literatur HRD.
Deklarasi Benturan Kepentingan

Penulis menyatakan tidak ada potensi konflik kepentingan sehubungan dengan penelitian, kepenulisan,
dan/atau publikasi artikel ini.
Pendanaan
Penulis tidak menerima dukungan keuangan untuk penelitian, kepenulisan, dan/atau publikasi
artikel ini.
Referensi
Allen, D., & Alvarez, S. (1998). Memberdayakan ekspatriat dan organisasi untuk meningkatkan repatriasi
efektivitas tion.Perencanaan Sumber Daya Manusia,21, 29-39.
Andreason, AW, & Kinneer, KD (2005). Masalah penyesuaian repatriasi dan keberhasilan
berhasil reintegrasi ekspatriat dan keluarga mereka.Jurnal Manajemen Perilaku dan
Terapan,6, 109-126.
Birur, S., & Muthiah, K. (2012). Transfer pengetahuan dari karyawan yang dipulangkan: Orang India
pengalaman.Jurnal Manajemen Pengetahuan IUP,10, 7-25.
Björkman, I., & Fan, XC (2002). Manajemen sumber daya manusia dan kinerja Barat
perusahaan di Cina.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,13, 853-864. Hitam, JS (1994). O
Kaerinasai: Faktor-faktor yang berhubungan dengan penyesuaian repatriasi Jepang.Manusia
Hubungan,47, 1489-1508.

Bolino, MC (2007). Penugasan ekspatriat dan kesuksesan karir intra-organisasi:

Implikasi bagi individu dan organisasi.Jurnal Studi Bisnis Internasional, 38,
819-835.
Layanan Relokasi Global Brookfield. (2013).Tren relokasi global: laporan survei 2013.
Diambil dari http://www.brookfieldgrs.com/knowledge/grts_research/grts_media/2013_
GRTS.pdf
Bushe, GR (1999). Kemajuan dalam inkuiri apresiatif sebagai antar-pengembangan organisasi
penemuan.Jurnal Pengembangan Organisasi,17, 61-68.
Cerdin, J., & Pargneux, ML (2009). Penugasan karir dan internasional cocok: Menuju inter-
model sukses gratif.Manajemen Sumber Daya Manusia,48, 5-25.
Chang, WW (2005). Pelatihan ekspatriat di lembaga swadaya masyarakat internasional: A
model untuk penelitian.Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia,4, 440-461.
Mengunyah, J., & Debowski, S. (2008). Mengembangkan strategi repatriasi yang efektif untuk MNC: A
model dan alat untuk manajemen sumber daya manusia internasional.Jurnal Manajemen
Internasional Komparatif,11, 3-21.
Chi, SC, & Chen, SC (2007). Pemenuhan kontrak psikologis yang dirasakan dan sikap kerja
antara repatriat: Sebuah studi empiris di Taiwan.Jurnal Tenaga Kerja Internasional,28,
474-488.
Cho, T., Hutchings, K., & Marchant, T. (2013). Faktor kunci yang mempengaruhi ekspatriat Korea dan
persepsi pasangan tentang ekspatriasi dan repatriasi.Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia,24, 1051-1075.
Claus, L. (1998). Peran sumber daya manusia internasional dalam memimpin perusahaan dari a
domestik ke budaya perusahaan global.Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional,1,
309-326.
Cooperrider, DL (1997). Sumber daya untuk memulai penyelidikan apresiatif.Praktisi OD,
28, 28-33.
Cox, PL, Khan, RH, & Armani, KA (2013). Penyesuaian dan pergantian repatriasi: Peran
dari harapan dan persepsi.Review Studi Bisnis & Keuangan,4, 1-15. Cummings, TG, &
Worley, CG (2009).Perkembangan dan perubahan organisasi. Tukang batu,
OH: Pembelajaran Cengage.
De Cieri, H., Sheehan, C., Costa, C., Fenwick, M., & Cooper, BK (2009). Bakat internasional
aliran dan niat untuk memulangkan: Penjelasan identitas.Pengembangan Sumber Daya Manusia
Internasional,12, 243-261.
Egan, TM (2002). Pengembangan organisasi: Pemeriksaan definisi dan tanggungan
variabel.Jurnal Pengembangan Organisasi,20, 59-70.
Gedro, J. (2010). Langit-langit lavender di atas lemari global: Pengembangan sumber daya manusia dan
ekspatriat lesbian.Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia,9, 385-404.
Gubbins, C., & Garavan, TN (2009). Memahami peran HRD di perusahaan multinasional: Keharusan
modal sosial dan jaringan.Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia,8, 245-275.
Harvey, M. (1997). Memfokuskan proses penilaian kinerja personel internasional.Manusia
Pengembangan Sumber Daya Triwulanan,8, 41-62.
Herman, JL, & Tetrick, LE (2009). Strategi koping yang berfokus pada masalah versus berfokus pada emosi
gies dan penyesuaian repatriasi.Manajemen Sumber Daya Manusia,48, 69-88.
Holton, EF (1999). Domain kinerja dan batasannya.Kemajuan dalam Berkembang
Sumber daya manusia,1, 26-46.
Hyder, AS, & Lövblad, M. (2007). Proses repatriasi—Pendekatan yang realistis.Karier
Pembangunan Internasional,12, 264-281.

Jassawalla, A., Connolly, T., & Slojkowski, L. (2004). Masalah repatriasi yang efektif: Sebuah model
dan implikasi manajerial.Jurnal Manajemen Lanjutan SAM,69, 38-46.
Kim, S., & McLean, GN (2012). Manajemen bakat global: Kebutuhan, tantangan, dan
peran HRD.Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia,14, 566-585.
Kohonen, E. (2008). Dampak penugasan internasional terhadap identitas dan karir ekspatriat
aspirasi: Refleksi setelah masuk kembali.Jurnal Manajemen Skandinavia,24,
320-329. Kraimer, ML, Shaffer, MA, & Bolino, MC (2009). Pengaruh ekspatriat dan
memulangkan pengalaman tentang kemajuan karir dan memulangkan retensi.Manajemen Sumber Daya
Manusia,48, 27-47.
Kulkarni, M., Lengnick-Hall, ML, & Valk, R. (2010). Persepsi karyawan tentang repatriasi
tion dalam ekonomi berkembang: Pengalaman India.Manajemen Sumber Daya Manusia,49,
531-548.
Lazarova, M., & Caligiuri, P. (2001). Mempertahankan repatriat: Peran dukungan organisasi
praktik.Jurnal Bisnis Dunia,36, 389-401.
Lazarova, M., & Tarique, I. (2005). Transfer pengetahuan setelah repatriasi.Jurnal Dunia
Bisnis,40, 361-373.
Littrell, LN, & Salas, E. (2005). Tinjauan pelatihan lintas budaya: Praktik terbaik, pedoman,
dan kebutuhan penelitian.Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia,4, 305-334.
Littrell, LN, Salas, E., Hess, KP, Paley, M., & Riedel, S. (2006). Persiapan ekspatriat
tion: Sebuah analisis kritis dari 25 tahun penelitian pelatihan lintas budaya.Tinjauan Pengembangan
Liu, CH (2005). Pengaruh pengalaman penugasan repatriat di luar negeri terhadap intensitas pergantian
tions.Jurnal Akademi Bisnis Amerika,7, 124-130.
Lynham, SA, Chermack, TJ, & Noggle, MA (2004). Memilih pengembangan organisasi
teori dari perspektif HRD.Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia,3, 151-172. MacDonald,
S., & Arthur, N. (2005). Menghubungkan manajemen karir untuk penyesuaian repatriasi.
Pengembangan Karir Internasional,10, 145-149.
Marquardt, M., Berger, N., & Pinjaman, P. (2004).HRD di era globalisasi. New York, NY:
Buku Dasar.
Marquardt, M., & Berger, NO (2003). Masa depan: Globalisasi dan peran baru untuk HRD.
Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia,5, 283-295.
Marquardt, MJ, & Sofo, F. (1999). Mempersiapkan sumber daya manusia untuk ekonomi global.
Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia,1, 3-21.
McDonald, KS, & Hite, LM (2005). Menghidupkan kembali relevansi pengembangan karir pada manusia
pengembangan sumber daya.Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia,4, 418-439.
McLagan, PA (1989). Model untuk praktik HRD.Jurnal Pelatihan dan Pengembangan,43,
49-59.
McPhail, R., Fisher, R., Harvey, M., & Moeller, M. (2012). Kepegawaian organisasi global:
"Pengembara budaya."Pengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan,23, 259-276.
Moeller, M., Harvey, M., & Williams, W. (2010). Sosialisasi pengurus inpatriat ke
kantor pusat organisasi global: Sebuah perspektif pembelajaran sosial.Tinjauan Pengembangan
Bulan, HK, Choi, BK, & Jung, JS (2012). Pengalaman internasional sebelumnya, lintas budaya
pelatihan, dan penyesuaian lintas budaya ekspatriat: Pengaruh kecerdasan budaya dan orientasi
tujuan.Pengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan,23, 285-330.
Nery-Kjerfve, T., & McLean, GN (2012). Pemulangan karyawan asing, pengetahuan
transfer, dan pembelajaran organisasi: Apa yang kita ketahui?Jurnal Pelatihan dan
Pengembangan Eropa,36, 614-629.

Noe, RA (2010).Pelatihan dan pengembangan karyawan(edisi ke-5). New York, NY: McGraw-Hill. Oddou,
G., Osland, JS, & Blakeney, RN (2009). Memulangkan pengetahuan: Variabel yang mempengaruhi
mengakhiri proses “transfer”.Jurnal Studi Bisnis Internasional,40, 181-199. Osman-Gani, AM
(2000). Mengembangkan ekspatriat untuk kawasan Asia-Pasifik: Perbandingan
analisis manajer perusahaan multinasional dari lima negara di tiga benua. Pengembangan
Sumber Daya Manusia Triwulanan,11, 213-235.
Osman-Gani, AM, & Hyder, AS (2008). Penyesuaian repatriasi manajemen internasional
ers: Analisis empiris intervensi HRD.Pengembangan Karir Internasional,13,
456-475.
Osman-Gani, AM, & Rockstuhl, T. (2008). Anteseden dan konsekuensi dari jejaring sosial
karakteristik kerja untuk penyesuaian dan kinerja ekspatriat dalam penugasan di luar negeri:
Implikasi untuk HRD.Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia,7, 32-57.
Paik, Y., Segaud, B., & Malinowski, C. (2002). Bagaimana meningkatkan manajemen repatriasi.
Jurnal Tenaga Kerja Internasional,23, 635-648.
Pruetipibultham, O. (2012). Mengembangkan intervensi pengembangan sumber daya manusia untuk membantu
adaptasi budaya triates: Wawasan terhadap budaya Jawa.Pengembangan Sumber Daya Manusia
Internasional,15, 109-117.
Ren, H., Bolino, MC, Shaffer, MA, & Kraimer, ML (2013). Pengaruh tuntutan pekerjaan
dan sumber daya tentang kepuasan karir repatriasi: Perspektif perampasan relatif.
Jurnal Bisnis Dunia,48, 149-159.
Shen, J., & Lang, B. (2009). Pelatihan lintas budaya dan dampaknya terhadap kinerja ekspatriat di
MNE Australia.Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional,12, 371-386.
Shen, Y., & Hall, DT (2009). Ketika ekspatriat mengeksplorasi pilihan lain: Mempertahankan bakat melalui
keterikatan pekerjaan dan penyesuaian repatriasi yang lebih besar.Manajemen Sumber Daya Manusia,48,
793-816.
Starr, TL (2009). Repatriasi dan penugasan jangka pendek: Sebuah eksplorasi ke dalam harapan,
perubahan dan dilema.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,20,
286-300.
Stevens, MJ, Oddou, G., Furuya, N., Bird, A., & Mendenhall, M. (2006). faktor SDM mempengaruhi-
ing memulangkan kepuasan kerja dan keterikatan kerja untuk manajer Jepang.Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,17, 831-841.
Stroh, LK (1995). Memprediksi pergantian di antara repatriat: Dapatkah organisasi memengaruhi retensi
tarif?Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,6, 443-456. Stroh, LK,
Gregersen, HB, & Hitam, JS (2000). Kemenangan dan tragedi: Harapan
dan komitmen pada saat pemulangan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia,11, 681-697.
Vance, CM, & Cincin, PS (1994). Mempersiapkan tenaga kerja negara tuan rumah untuk tenaga kerja asing
agers: Sisi lain dari koin yang terabaikan.Pengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan,5,
337-352.
Vidal, MES, Valle, RS, & Aragón, MIB (2007). Anteseden kepuasan kerja repatriat
tion dan pengaruhnya terhadap niat berpindah: Bukti dari manajer dipulangkan
Spanyol. Jurnal Riset Bisnis,60, 1272-1281.
Vidal, MES, Valle, RS, & Aragón, MIB (2010). Analisis penyesuaian repatriasi
proses dalam konteks Spanyol.Jurnal Tenaga Kerja Internasional,31, 21-41. Kayu, ED, &
El Mansour, B. (2010). Intervensi kinerja yang membantu ekspansi Cina
penyesuaian dan kinerja triates: Menuju pendekatan konseptual.Tinjauan Pengembangan

Zhang, Y. (2013). Pengembangan ekspatriat untuk penyesuaian lintas budaya: Pengaruh perbedaan budaya
sikap dan kecerdasan budaya.Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia,12, 177-199.
Biografi Pengarang
Tomika W. Greer, PhD sedang mengunjungi asisten profesor Pengembangan Sumber Daya Manusia di College
of Technology di University of Houston. Dia sebelumnya telah mempresentasikan dan menerbitkan penelitian
terkait dengan tren dan tantangan yang terkait dengan pengembangan karir bagi perempuan dan
implementasi/hasil dari kebijakan dan program organisasi yang “ramah keluarga”. Karyanya muncul di jurnal
termasukTinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cakrawala Baru dalam Pendidikan Orang Dewasa &
Pengembangan Sumber Daya Manusia, dan Jurnal Psikolog-Manajer.
Alexandra C.Stilesmemperoleh gelar MS dalam pengembangan sumber daya manusia di University of

Houston. Dia saat ini bekerja sebagai profesional pembelajaran dan pengembangan di Shell Oil
Company di Houston, TX.

Journal 1.en - Id PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Journal 1.en - Id PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

626019

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan Organisasi untuk

Tomika W. Greer1dan Alexandra C. Stiles2

1Universitas Houston, TX, AS

Penulis yang sesuai:

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Ekspatriasi dan Repatriasi

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Tujuan dan Pertanyaan Kunci

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

CD.CD dapat digambarkan sebagai proses berkelanjutan dalam mengelola perkembangan

OD.OD difokuskan pada peningkatan strategis efektivitas organisasi melalui

Domain Hasil Kinerja

Hasil individu.Repatriasi di tingkat individu menyangkut semua dampak pada karyawan

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Tabel 1.Matriks Aplikasi Praktis Repatriasi Sastra.

Performa individu Grup/tim Organisasi

Pelatihan dan Mengembangkan repatriat Mengembangkan repatriat Mengembangkan repatriat

tugas pekerjaannya di negara fungsi dan tujuan tim dengan organisasi

Organisasi Mengelola repatriat Mengelola grup/ Mengelola organisasi

Hasil kelompok/tim.Repatriasi ditunjukkan pada tingkat kelompok terutama melalui proses

Hasil organisasi.Repatriasi di tingkat organisasi berfokus pada kebijakan,

Matrik Sastra Integratif

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Literatur repatriasi di jurnal HRD berfokus pada diskusi konseptual tentang

Pelajaran untuk Instruktur dan Pelatih HRD

Keberhasilan pemulangan.Pencarian literatur yang diperluas

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Fokus individu Fokus kelompok/tim Fokus organisasi

Pelatihan dan 1, 2, 4, 6, 7, 8, 9, 1 1, 11, 16

Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia(7 artikel)

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Strategi pemulangan.Pencarian literatur dalam disiplin lain juga

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Tabel 3.Model Proses Repatriasi Terpilih.

Tujuan dari Tingkat

dan Blakeney Internasional memulangkan Organisasi mentransfer pengetahuan

ditransfer ke Kemampuan unit kerja untuk

unit kerja menerima pengetahuan

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Pembahasan dan Implikasinya bagi HRD

Kami mengadvokasi adaptasi model positif dari perubahan terencana

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Kerangka Kerja untuk Membuat Strategi OD untuk Repatriasi

Memulai penyelidikan: Identifikasi masalah organisasi.Fase pertama kerangka fokus pada

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Gambar 1.Kerangka kerja untuk membuat strategi OD untuk repatriasi.

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Deklarasi Benturan Kepentingan

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Bolino, MC (2007). Penugasan ekspatriat dan kesuksesan karir intra-organisasi:

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016

Alexandra C.Stilesmemperoleh gelar MS dalam pengembangan sumber daya manusia di University of

Diunduh darihrd.sagepub.comdi Flinders University pada 18 Maret 2016