Penggunaan

Audit Hrd Untuk Membangun

Konvergensi Antara Manajemen
Sumber Daya Manusia
Dan Pengembangan Organisasi
 Radilah Amelia Widuri
01 07011282025099
KELOMPOK 4
Bhimo Putro
02 07011282025086

Jessie Yustikarini
03 07011382025211

Kartika Sari
04 07011282025080

Alpin Dwi Saputra

05 07011282025081
Muhammad Arif Prayoga
06 07011282025094

Syarif Hidayatullah
07 07011282025070
 SUB MATERI
Apa itu Personnel Management dan Human Resource
01 Management?

Apa itu Organization Development? dan apa yang dilakukan oleh praktisi di bidang
02 pengembangan organisasi secara tradisional dan bagaimana peran mereka berubah

Apa yang dilakukan praktisi di bidang SDM secara tradisional, lakukan, tantangan dan
03 bagaimana peran mereka berubah?

04 Mengapa kedua bidang itu konvergen dan apa implikasi dari konvergensi itu?

Bagaimana praktisi HRD dan Organization Development bekerja sama untuk

05 menyadari manfaat sinergi dengan menggunakan audit HRD

06 Audit HRD Sebagai Intervensi

Apa itu Personnel Management
dan Human Resource
Management ?
 Personnel Management
Personnel Management atau Manajemen Personalia merupakan suatu fungsi administratif
tradisional untuk menyimpan catatan personel dan mengelola suatu pengkajian dan
berorientasi pada kepatuhan, hukum, aturan, dan peraturan pemerintah serta kepatuhan
karyawan terhadap kebijakan dan aturan kerja.

Menurut Flippo dalam Hasibuan (2017:11) menyebutkan bahwa manajemen personalia adalah
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud
terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan masyarakat yang bersangkutan.

Menurut Yoder dalam Hasibuan (2017:11) menyebutkan bahwa Manajemen personalia adalah
penyedia kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan kerja.
 Kesimpulan
Jadi bisa disimpulkan bahwa Manajemen Personalia (Personnel
Management) merupakan suatu fungsi administratif yang berupa
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dll. Yang dimana dimana
untuk mengarahkan serta mengatur para karyawan dalam pekerjaannya.
Human Resource Management
Human Resource Management atau biasa dikenal dengan Manajemen Sumber Daya Manusia
memiliki orientasi yang lebih dari manajemen personalia (personnel management). MSDM ini untuk
memastikan bahwa orang-orang organisasi direkrut, dipilih, dikelola, dan dikembangkan sejalan
dengan tujuan strategis organisasi.

Menurut Kasmir (2016:25) menyebutkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia (Human
Resource Management) merupakan proses pengelolaan manusia, melalui perencanaan, rekrutmen,
seleksi, pelatihan, pengembangan, pemberian kompensasi, karier, keselamatan dan kesehatan
serta menjaga hubungan industrial sampai pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan
perusahaan dan peningkatan kesejahteraan stakeholder.

Menurut Edy Sutrisno (2016:6) menyebutkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia (Human
Resource Management) adalah kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan,
serta penggunaan SDM untuk mencapai tujuan baik secara individu maupun organisasi.
 Kesimpulan
Bisa disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia (Human
Resource Management) merupakan suatu proses pengelolaan manusia atau
sumber daya manusia yang ada melalui perencanaan, rekrutmen, seleksi,
pelatihan, pengembangan, pemberian kompensasi, karier, dll untuk
mencapai tujuan baik secara individu maupun organisasi
 Organization
Development (OD)
ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)

Organization Development (OD) atau Pengembangan organisasi adalah upaya (1)

merancang, (2) seluruh organisasi, dan (3) dikelola dari atas, untuk (4) meningkatkan
efektivitas dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi yang direncanakan dalam
"proses" organisasi, menggunakan pengetahuan ilmu perilaku (Beckhard, 1969, hlm. 9).

Pengembangan organisasi adalah respons terhadap

perubahan, strategi pendidikan kompleks yang
dimaksudkan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai,
dan struktur organisasi sehingga mereka dapat lebih
beradaptasi dengan teknologi, pasar, dan tantangan
baru, dan tingkat perubahan yang memusingkan itu
sendiri (Bennis, 1969, hal. 2).
 MODEL PENELITIAN TINDAKAN TRADISIONAL

Salah satu cara untuk berpikir tentang model penelitian tindakan tradisional
menggambarkannya sebagai delapan langkah dalam setiap upaya perubahan.
Penggambaran tradisional ini didasarkan pada langkah-langkah awalnya
disajikan dalam Burke (1982) dan Kompetensi Esensial Konsultan OD Internal
dan Eksternal (McLean & Sullivan, 1989). Langkah-langkahnya adalah sebagai
berikut:
 MODEL PENELITIAN TINDAKAN TRADISIONAL

Entry Start-Up Assessment Action

& Feedback

Intervention Evaluation Adoption

 MODEL PENELITIAN TINDAKAN TRADISIONAL

1. Entry

Kebutuhan akan perubahan dalam suatu organisasi menjadi jelas. Sebuah mimpi
diartikulasikan. Seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi mencari
bantuan dalam memfasilitasi perubahan menuju terwujudnya mimpi.

2. Start-Up

Agen perubahan (konsultan) memasuki gambar, bekerja untuk menemukan apa

yang mungkin dilakukan, membuat kontrak dengan klien dan mendapatkan
komitmen untuk melanjutkan.
 MODEL PENELITIAN TINDAKAN TRADISIONAL

3. Assessment and Feedback

Informasi dikumpulkan dan divalidasi tentang masa depan positif yang

diinginkan dan memberikan para pengambil keputusan dan mereka yang
memiliki kepentingan dalam proses perubahan umpan balik yang dapat
digunakan untuk merancang tindakan perubahan.

4. Action

Perencanaan Agen perubahan bekerja sama dengan pengambil keputusan dan

pemangku kepentingan untuk mengumpulkan semua kreativitas mereka untuk
menyepakati keadaan masa depan yang disukai bersama dengan langkah
pertama yang inovatif.
 MODEL PENELITIAN TINDAKAN TRADISIONAL

5. Intervention

Rencana aksi diimplementasikan, dipantau, dan terus disesuaikan dan dihias sesuai dengan situasi
yang memungkinkan.

6. Evaluation

Agen perubahan membantu pengambil keputusan dan pemangku kepentingan menilai kemajuan
upaya perubahan dan pembelajaran organisasi untuk menerangi langkah selanjutnya karena fase
sebelumnya diulang.

7. Adoption

Anggota organisasi mempertahankan keadaan baru karena perubahan yang dihasilkan

diintegrasikan ke dalam kehidupan kerja sehari-hari.
Apa yang dilakukan oleh Praktisi HR secara Tradisional? Bagaimana cara
melakukannya dan bagaimana mereka berubah?

Peran SDM telah berubah selama

beberapa waktu. Secara historis,
tentunya praktisi HR diharapkan dapat
mengisi peran yang berbeda dalam
organisasinya. Seringkali, peran-peran
itu telah berubah ketika filosofi
manajemen berubah (Rothwell,
Prescott, & Taylor, 1998).
Tantangan bagi Profesional HR

1 2 3
Pemahaman Teori Teknologi Yang Keterampilan
Digunakan

4 5 6
Proposisi Nilai Tata Kelola Karir
 Kompetensi yang harus dimiliki HR

01 Pengetahuan Tentang Bisnis 04 Penguasaan Bisnis

02 Pengetahuan Tentang Praktik HR 05 Penguasaan Sumber Daya Manusia

03 Manajemen Perubahan 06 Pengendalian Perubahan Proses

07 Memiliki Kredibilitas
Mengapa kedua bidang itu konvergen dan
apa implikasi dari konvergensi itu?

Beberapa organisasi beroperasi dalam lingkungan yang stabil dan kompetitif. hal ini
berarti dibutuhkan orientasi yang sistematis dan strategis untuk menyelaraskan orang,
dan kemampuan kreatif mereka, dengan tujuan kompetitif organisasi. yang berarti
Organization Development (pengembangan organisasi) harus diintegrasikan ke dalam
praktik SDM.

pada saat yang bersamaan banyak sekali “pengungkit”

yang tersedia bagi para pemimpin organisasi untuk
mempengaruhi perubahan dalam organisasi berada di
SDM. dan dari mereka yang ingin melakukan perubahan
tersebut harus mahir dalam penerapan SDM.
 Kerangka
Pareek dan Rao
 Kerangka Pareek dan Rao

Pada tahun 1975, Larsen dan Toubro. Ada sebuah perusahaan teknik terkemuka di India, menunjuk dua
konsultan dari Institut Manajemen India, Ahmedabad yaitu Udai Pareek dan Rao. mereka merupakan
seorang yang ditunjuk sebagai konsultan yang ditunjuk untuk mempelajari sistem penilaian kinerja dan
membuat rekomendasi untuk perbaikan, melalui wawancara, observasi, dan analisis data sekunder serta
menyarankan sistem baru.

Pareek & Rao dalam laporan keduanya di L&T, mereka merekomendasikan agar prinsip
fungsi penilaian diubah menjadi fungsi sumber daya manusia (HRF) dan menyarankan
fungsi yang terbagi menjadi tiga (3) yaitu:
1. Administrasi Personalia
2. HRD
3. Urusan Pekerja
Lanjutan… Kerangka Pareek dan Rao

Para konsultan ini membedakan antara HRD dari komponen HRF dimana secara struktural HRD
menjadi subsistem HRF dan terintegrasi dengan dua sistem, kemudian dikelola oleh orang
setingkat direktur, melalui gugus tugas dan hubungan subsistem.

kemudian Pareek dan Rao ini juga menguraikan filosofi sistem SDM
baru dan empat belas (14) prinsip yang harus diingat dalam
perancangan sistem. Prinsip-prinsip tersebut berhubungan dengan
tujuan dari sistem HRD dan proses implementasinya. prinsip
tersebut yaitu sebagai berikut:
● Sistem HRD harus membantu perusahaan untuk meningkatkan
kemampuan yang memungkinkan. Kemampuan yang dituangkan
dalam laporan mereka termasuk pengembangan sumber daya
manusia di semua aspek, kesehatan organisasi, peningkatan
kemampuan pemecahan masalah, keterampilan diagnostik, dan
kemampuan untuk mendukung semua sistem lain di perusahaan.
Lanjutan…
● Sistem HRD harus membantu individu untuk
mengenali potensi mereka dan membantu
mereka untuk memberikan kontribusi terbaik
mereka terhadap berbagai peran organisasi
yang diharapkan untuk mereka lakukan.
● Sistem HRD harus membantu
memaksimalkan otonomi individu melalui
peningkatan tanggung jawab.
● Sistem HRD harus memfasilitasi desentralisasi
melalui delegasi dan tanggung jawab
bersama.
● Sistem HRD harus memfasilitasi pengambilan
keputusan partisipatif.
● Sistem HRD harus berusaha untuk
menyeimbangkan budaya organisasi saat ini
dengan budaya yang berubah.
● Harus ada keseimbangan antara diferensiasi
dan integrasi.
● Harus ada keseimbangan antara spesialisasi
fungsi, didukung oleh fungsi lain dalam
organisasi.
● Sistem HRD harus memastikan tanggung
jawab untuk fungsi tersebut.
● Sistem HRD harus dibangun di atas
mekanisme umpan balik dan penguatan.
● Sistem HRD harus menjaga keseimbangan
kuantifikasi dan keputusan kualitatif.
● Harus ada keseimbangan antara bantuan
eksternal dan internal.
● Sistem HRD harus merencanakan evolusi
fungsi.
● Harus ada peninjauan dan pembaharuan terus
menerus terhadap fungsi tersebut.
Lanjutan…

Pendekatan sistem HRD terpadu Pareek dan Rao (1975) dicirikan oleh elemen-elemen berikut

Departemen HRD yang terpisah dan berbeda

01
dengan staf HRD penuh waktu

02 enam subsistem HRD termasuk OD

03 keterkaitan antar berbagai subsistem

04 empat belas prinsip desain;

05
keterkaitan dengan subsistem lain dari fungsi sumber daya manusia
 Kerangka
Kerja SDM Lainnya
Pendekatan kerangka SDM Strategi, dimana kerangka kerja ini yang dirumuskan oleh Ulrich dan Lake
(1990) bertujuan untuk meningkatkan dan/atau menyelaraskan praktik SDM untuk membangun kapasitas
organisasi penting yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.

Dave ulrich (1997) menyajikan kerangka kerja bagi profesional SDM dalam empat peran kunci:

Manajemen sumber daya manusia strategis

Pengelolaan infrastruktur perusahaan

Pengelolaan iuran pegawai

Manajemen transformasi dan perubahan

Lanjutan… Kerangka Integratif

Kerangka integratif yang ditawarkan oleh Yeung dan Berman (1997) mengidentifikasi tiga
jalur di mana praktik SDM dapat berkontribusi pada kinerja bisnis:
1. dengan membangun kemampuan organisasi
2. dengan meningkatkan kepuasan karyawan
3. dengan membentuk kepuasan pelanggan dan pemegang saham.

Yeung dan Berman (1997) berpendapat untuk perubahan dinamis dalam langkah-
langkah SDM untuk memfokuskan kembali prioritas dan sumber daya dari fungsi SDM.
Mereka berpendapat bahwa ukuran SDM harus didorong oleh bisnis daripada didorong
oleh SDM; didorong oleh dampak daripada didorong oleh aktivitas; melihat ke depan dan
inovatif daripada melihat ke belakang; dan alih-alih berfokus pada praktik SDM individu,
sebaiknya fokus pada keseluruhan sistem SDM, dengan mempertimbangkan sinergi
yang ada di antara semua praktik SDM.
 Pendekatan Penilaian Modal

Pendekatan yang digariskan oleh Friedman, James, dan David (1998) dari
Accenture, sebelumnya Anderson Consulting didasarkan pada keyakinan bahwa ada lima
tahap dalam pengelolaan modal manusia yaitu tahap klarifikasi, tahap penilaian, tahap
desain, tahap implementasi, dan terakhir tahap pemantauan.

Ada juga lima bidang manajemen sumber daya manusia yaitu sebagai berikut.
● pertama rekrutmen, retensi, dan pensiun.
● penghargaan dan manajemen kinerja.
● pengembangan karir, perencanaan suksesi, dan pelatihan.
● struktur organisasi.
● pendukung modal manusia.
Lanjutan… Pendekatan MM PC

Curtis dan timnya (Curtis, William, & Sally, 1995) mengembangkan People Capability Maturity Model (P-CMM)
untuk memberikan panduan dalam meningkatkan kemampuan organisasi perangkat lunak untuk menarik,
mengembangkan, memotivasi, mengatur, dan mempertahankan bakat yang dibutuhkan untuk perbaikan terus-
menerus dari kemampuan pengembangan perangkat lunak.

Sasaran strategis P-CMM adalah sebagai berikut:

● Meningkatkan kapabilitas organisasi perangkat lunak
dengan meningkatkan kapabilitas tenaga kerja.
● Memastikan bahwa kemampuan pengembangan
perangkat lunak adalah atribut organisasi daripada
beberapa individu.
● Menyelaraskan motivasi individu dengan motivasi
organisasi.
● Mempertahankan aset manusia (yaitu, orang-orang
dengan pengetahuan dan keterampilan penting dalam
organisasi).
P-CMM berfokus pada peningkatan praktik yang terkait dengan lingkungan
kerja, komunikasi, kepegawaian, pengelolaan kinerja, pelatihan, kompensasi,
pengembangan kompetensi, pengembangan karir, pembangunan tim, dan
pengembangan budaya.

P-CMM didasarkan pada asumsi bahwa organisasi membangun dan

meningkatkan praktik manajemen sumber daya manusia mereka melalui lima
tahap kedewasaan berikut: awal, dapat diulang, ditentukan, dikelola, dan
dioptimalkan.

Setiap tingkat kematangan terdiri dari beberapa area proses utama (KPA) yang
mengidentifikasi kelompok praktik tenaga kerja terkait. Ketika dilakukan secara
kolektif, praktik area proses utama mencapai serangkaian tujuan yang
dianggap penting untuk meningkatkan kemampuan tenaga kerja.
Semua pendekatan ini memiliki banyak kesamaan, yakni semuanya:
● Apakah pendekatan berbasis sistem yang menekankan sistem atau subsistem atau alat HRD.
● Mencoba menghubungkan praktik SDM dengan tujuan bisnis.
● Mengenali pentingnya profesional SDM.
● Mengenali pentingnya HRD.

Pendekatan sistem terintegrasi dari Pareek dan Rao membayangkan departemen

HRD terpisah untuk desain dan implementasi sistem HRD yang efektif. Ini
menggunakan strategi sebagai titik awal (seperti dalam Ulrich & Lake, 1990) dan
karena itu berfokus pada semua sistem untuk mencapai tujuan bisnis dan kepuasan
karyawan. Ini bertujuan untuk sinergi—seperti dalam pendekatan terpadu Yeung dan
Berman.
Ini juga mengusulkan evolusi bertahap fungsi HRD (mirip dengan pendekatan P-
CMM) dan mencakup sebagian besar elemen pendekatan modal manusia.
Kerangka kerja ini menunjukkan bahwa HRD pada dasarnya adalah proses yang
berfokus pada perubahan. Mereka juga memberikan kepercayaan pada argumen
bahwa manajer SDM atau HRD pada dasarnya harus menjadi manajer perubahan
yang terampil. Oleh karena itu, keterampilan OD diperlukan untuk menjadi praktisi
HRD yang sukses. Mereka menunjukkan bahwa keterampilan OD dan OD pada
dasarnya tertanam dalam praktik SDM.
Bagaimana praktisi HRD dan OD bekerjasama untuk menyadari
manfaat sinergi dengan menggunakan Audit HRD?

Organization Development (pengembangan organisasi)

terkadang dianggap sebagai bagian dari fungsi SDM.
Terdapat acuan umum yang menyatukan SDM dan OD adalah
pengembangan sumber daya manusia, suatu pendekatan
sistematis untuk mengembangkan orang-orang dalam
pengaturan organisasi.
 Mengapa Audit SDM?
Untuk mendapatkan yang terbaik dari SDM, harus ada keselarasan antara fungsi,
strategi, struktur, sistem, dan gaya SDM dengan bisnis. Audit HRD merupakan upaya
untuk menilai keselarasan dan memperbaikinya. Beberapa syarat HRD yang efektif
dalam suatu organisasi yaitu :

1. Manajemen puncak organisasi mengakui keunggulan strategis dan nilai tambah penting
yang diberikan oleh orang-orang

2. Peran HRD jelas

3. Manajer lini memahami, menerima, dan menginternalisasi peran mereka sendiri dalam
mengembangkan orang

4. Budaya belajar telah dibangun dan dipelihara dalam organisasi

5. Sistem HRD yang tepat diidentifikasi sesuai dengan kebutuhan, persyaratan, dan strategi
perusahaan dan diimplementasikan secara efektif
 Lanjutan…..
6. Sistem HRD ditinjau dan diselaraskan secara berkala dan diselaraskan kembali dengan
tujuan organisasi

7. Kebijakan SDM yang mendukung dirumuskan dan diimplementasikan

8. Fungsi HRD dikelola oleh orang-orang yang kompeten

9. Gaya, keyakinan, dan nilai-nilai manajemen puncak diselaraskan untuk mempromosikan

budaya pembelajaran dan pengembangan kompetensi yang baik

10. Fungsi HRD dan pendekatannya untuk mengimplementasikan strateginya ditinjau secara
berkala
Konsep yang 01 Audit HRD bersifat komprehensif

Memandu Audit HRD dimulai dengan penyelidikan menyeluruh

terhadap rencana bisnis organisasi dan strategi
Audit HRD perusahaan.

Audit HRD dimulai dengan upaya untuk

02 menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Di mana perusahaan ingin sepuluh tahun dari

sekarang, tiga tahun dari sekarang, dan satu tahun
dari sekarang?
2. Apa dasar keterampilan staf HRD saat ini di
perusahaan dalam kaitannya dengan berbagai
peran dan persyaratan peran?
Lanjutan…
3. Apa saja subsistem HRD yang tersedia saat ini untuk
membantu organisasi membangun basis kompetensinya
untuk tujuan saat ini, segera, dan jangka panjang?

4. Bagaimana tingkat efektivitas sistem ini dalam

mengembangkan orang dan memastikan bahwa
kompetensi manusia tersedia dalam tingkat yang
memadai di perusahaan?

5. Apakah struktur HRD organisasi memadai untuk

mengelola HRD di perusahaan?

6. Apakah gaya manajemen puncak dan manajemen senior

dalam mengelola orang selaras dengan budaya belajar?
 Audit HRD Memeriksa Hubungan dengan Sistem Lain
Audit HRD memeriksa hubungan antara HRD dan sistem lain seperti manajemen kualitas total,
kebijakan personalia, dan perencanaan strategis. Berdasarkan hasil pemeriksaan ini, konsultan
memberikan rekomendasi tentang:

01 02 03 04 05

Strategi HRD Struktur yang Sistem yang Gaya dan Isu-isu lain
masa depan harus dimiliki harus budaya yang yang
yang perusahaan untuk diperkuat sesuai dengan diidentifikasi
dibutuhkan mengembangkan proses HRD di oleh klien
perusahaan kompetensi baru perusahaan
 Audit HRD Berbasis Bisnis
Audit HRD selalu menjaga
agar tujuan organisasi tetap
fokus dengan jelas. Pada saat
yang sama , para konsultan
berusaha meningkatkan
profesionalisme HRD dalam
organisasi. Audit HRD
mencoba untuk mengevaluasi
strategi HRD, struktur, sistem,
staf, ketrampilan, dan gaya
serta kesesuaiannya.
Audit HRD bukanlah latihan
pemecahan masalah organisasi,
tetapi namun menyoroti akar
masalah yang ada. Audit HRD
juga tidak akan memberikan
feedback tentang individu,
melainkan feedback kepada
pemimpin organisasi, dan
pemangku kepentingan lain
berkaitan dengan HRD.
 Metodologi Audit HRD
Metode untuk mengaudit Audit dimulai dengan
fungsi HRD telah pengarahan kepada CEO
digunakan banyak dan kepala SDM untuk
organisasi (Rao, 1999). menentukan agenda dan
Sebuah tim auditor fokus evaluasi.
mengunjungi sebuah Wawancara dengan
perusahaan dan manajer melalui
menggunakan banyak penyelidikan mendalam
metodologi untuk menilai tentang rencana strategis
kesesuaian dan kecukupan organisasi dan
dari berbagai sistem, kompetensi organisasi.
strategi, struktur, Audit HRD bersifat
kompetensi, budaya dan kontekstual yaitu untuk
proses HRD membantu organisasi
mewujudkan tujuannya.
Metodologi Audit HRD

Analisis
Laporan

Analisis
data
sekunder
Metode
Kuesioner
dan
Workshop Observasi

Wawancara
Kelompok
Wawancara
Individu
Mempersiapkan Audit HRD

Organisasi harus mempersiapkan diri untuk audit. Jika

perbaikan diperlukan, maka prioritas utama harus
diidentifikasi dan diimplementasikan. Melakukan Audit
HRD membutuhkan keberanian dari departemen SDM.
Sebagai persiapan untuk audit, auditor harus terbiasa
dengan sistem HRD saat ini. Beberapa dokumen yang
dibutuhkan auditor sebelum audit yaitu, panduan
personalia, kebijakan rekrutmen, panduan penilaian
kinerja, panduan kebijakan training, aktivitas
departemen HRD, laporan audit HRD dan lain-lain.
HRD Scorecard

Kematangan Sistem HRD menunjukkan kematangan yang

01 Kematangan
Sistem
relatif dari sistem yang ada.

Pada fase ini menunjukkan tingkat kompetensi manajer HRD,

02 Kompetensi
HRD
apakah manajer lini memiliki sikap yang baik, dan apakah
gaya manajer selaras dengan filosopi organisasi

Iklim HRD menunjukkan apakah tujuan strategis organisasi

03 Iklim HRD dan budaya HRD selaras.

Hubungan bisnis menunjukkan sejauh mana sistem HRD,

04 Hubungan
Bisnis
kompetensi, dan budaya yang selaras dengan tujuan bisnis
 AUDIT HRD
SEBAGAI INTERVENSI
 PENGERTIAN AUDIT
APA ITU AUDIT ? Audit HR adalah proses untuk
mengevaluasi kinerja departemen
Audit adalah suatu kegiatan peninjauan Human Resource, dan mengkaji
ulang data-data yang konkrit pada sebuah berbagai aspek tugas HR di
laporan untuk memastikan keakuratannya. sebuah perusahaan.
Dalam proses audit, data atau informasi
yang tertulis di dalam sebuah laporan akan
diperiksa secara mendetail dan Audit HRD telah
memastikan tidak ada data yang menghasilkan perumusan
melenceng. kebijakan yang jelas tentang
promosi, komunikasi
Audit dilakukan agar data dan informasi Audit HRD karyawan, serta penghargaan
pada laporan telah sesuai dengan dan pengakuan.
kebenaran yang ada. Audit juga bisa
diartikan sebagai evaluasi atau
pemeriksaan pada suatu organisasi, Audit HRD menghasilkan
proses, sistem, atau produk. Proses peningkatan kejelasan peran.
tersebut akan dilakukan oleh pihak yang
berkompeten, objektif, serta tidak memihak
dan biasa dikenal dengan sebutan auditor.
HASIL STUDI
PENELITIAN
Jomon (1997) melakukan studi penelitian untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi
penggunaan audit sebagai alat perubahan. Dia
mempelajari empat organisasi yang diaudit sekitar tiga
tahun setelah audit pertama. Dia mencoba menilai
pengaruh variabel-variabel berikut dalam penggunaan
audit HRD yang efektif:

• Gaya karakteristik Profil

manajemen; organisasi; departemen
HRD;

Tingkat kompetensi
Komitmen Komitmen
staf departemen
CEO kepala HRD
HRD
Studi Jomon
menunjukkan hal 01 Skenario Pasca Audit: Organisasi 1
setelah audit, manajemen mengadakan sejumlah pertemuan dan rencana
berikut di masing- aksi final dirumuskan. Meskipun Rencana aksi mencakup HRD di tingkat
masing dari empat pembuatan kebijakan, di tingkat operasional, dan di tingkat departemen dan
perusahaan: berisi rencana aksi bersama untuk departemen HRD/pelatihan, laporan
serta rencana dirahasiakan. Perubahan berikut terjadi sebagai hasil dari
latihan audit:

• Sebuah sistem untuk menilai potensi orang-orang tingkat yang

lebih tinggi berdasarkan kompetensi utama telah ditetapkan;
• Kebijakan promosi sekarang dibagikan kepada semua orang;
• Karyawan menyadari jalur karir potensial mereka;
• Mekanisme untuk membantu karyawan merencanakan pekerjaan
mereka secara efisien telah disiapkan dan karyawan dibantu oleh
penyelia mereka untuk merencanakan pekerjaan mereka secara
efektif;
• Karyawan sekarang mengikuti pelatihan dengan pemahaman
yang jelas tentang pengetahuan dan keterampilan yang
diharapkan akan mereka peroleh dari pelatihan; dan
• Surat edaran, pemberitahuan, dan buletin reguler memberikan
informasi yang memadai kepada karyawan tentang perusahaan,
situasi pasar, perubahan lingkungan, dan sebagainya.
Studi Jomon
menunjukkan hal
berikut di masing-
02 Skenario Pasca Audit: Organisasi 2.
Perusahaan ini telah menunjukkan substansial perubahan dalam periode
tiga tahun pasca-audit. Situasi saat ini ditandai sebagai berikut:
masing dari empat
perusahaan: • Kebijakan personel yang jelas telah ditetapkan, termasuk
kebijakan promosi, kebijakan komunikasi, kebijakan penghargaan
dan pengakuan, dan banyak lagi;
• Semangat tim di perusahaan ini sangat tinggi seperti yang
disampaikan oleh karyawan itu sendiri;
• Sistem tinjauan dan pengembangan perencanaan kinerja (PPRD)
telah diubah dan mekanisme umpan balik yang terstruktur dengan
baik sudah ada sekarang;
• Area kinerja utama (KPA) memberikan kejelasan peran dan arahan
kepada karyawan dalam pekerjaan mereka, dan kejelasan peran
sangat tinggi di antara karyawan;
• Program pelatihan eksternal dipilih dengan hati-hati setelah
mengumpulkan informasi yang cukup tentang kualitas dan
kesesuaiannya; dan
• Penelitian berorientasi tindakan sangat mapan dan ditanggapi
dengan serius dan ditindaklanjuti.
Skenario Pasca Audit: Audit pertama dilakukan pada tahun 1993. Rapat dewan manajemen
diselenggarakan untuk membahas kekuatan dan kelemahan organisasi dan
Organisasi 3. rekomendasi dari audit. Strategis masalah yang berkaitan dengan HRD juga
dipertimbangkan pada saat ini. Status pada tahun 1997 disajikan di bawah
ini:

Kebutuhan tenaga kerja untuk setiap

departemen diidentifikasi jauh sebelumnya;

Kompetensi kunci telah diidentifikasi dan sistem

telah tersedia untuk menilai potensi orang untuk
tanggung jawab tingkat yang lebih tinggi;

Karyawan juga berpartisipasi dan

berkontribusi pada rencana kinerja tahunan;

KPA memberikan kejelasan peran dan arahan

kepada karyawan dalam hal pekerjaannya;
Skenario Pasca Audit: Organisasi 4.
Di perusahaan ini, kelemahan yang disoroti
oleh audit HRD antara lain sebagai berikut:

Tidak ada sistem
penilaian potensial dan
sistem penilaian kinerja
adA hoc.
Kebijakan personalia
tidak berorientasi pada
pengembangan tetapi
Kurangnya
berorientasi pada
kejelasan peran.
disiplin.
Tidak ada sistem
perencanaan
karir.
 Sebuah studi selanjutnya oleh Jomon (1998)
menunjukkan hal berikut:

75% 60% 85% 30%

Ada hubungan Organisasi yang memiliki Organisasi dengan

Ada hubungan langsung antara eksekutif senior dengan kompetensi staf juga
langsung antara komitmen kepala HRD gaya manajemen yang ditemukan baik dalam
komitmen CEO yang dinilai oleh memberdayakan implementasinya.
terhadap HRD dan anggota organisasi menunjukkan tingkat
efektivitas fungsi HRD; lainnya dengan efektivitas SDM yang
efektivitas fungsi SDM; tinggi.
 KESIMPULAN

Bagi praktisi OD, audit HRD adalah alat yang dapat membantu dalam menangani sejumlah masalah proses
manusia. Praktisi OD harus dapat melihat dan menghargai maksud penggunaan sistem, proses, dan budaya
HRD sebagai alat untuk mencapai tujuan yang sama atau serupa dengan yang dikejar OD.

Audit HRD pada dasarnya adalah alat Audit HRD menggunakan sejumlah alat yang secara
01 manajemen perubahan. Fokusnya tidak 02 tradisional digunakan dalam OD, termasuk penelitian
survei dan umpan balik survei, lokakarya interaktif
terbatas pada perbaikan di departemen SDM
skala besar, analisis data sekunder, satuan tugas dan
dan fungsi SDM. Cakupannya lebih besar,
tim internal, dan observasi sebagai alat diagnostik.
mencakup semua perbaikan proses manusia.
Proses tersebut juga pada dasarnya mengikuti proses
OD untuk sebagian besar, termasuk memulai dengan
Ini berkaitan dengan peningkatan di berbagai
komitmen manajemen puncak, menggunakan metode
03 tingkatan, mencakup semua karyawan,
menggunakannya sebagai bagian dari diagnosis
partisipatif, dan berfokus pada proses manusia
(pembelajaran, pengembangan, pemberdayaan, dan
(yang merupakan nilai OD), dan juga berfokus pada
sebagainya).
peningkatan dalam bisnis serta strategi SDM, sistem
SDM, iklim organisasi atau iklim HRD ,
THANK YOU