PENGARUH DESAIN DAN ANALISIS PEKERJAAN TERHADAP KINERJA

PADA PT. TRINITI MENARA SERPONG

Adelia Ananda Maimunah

181010503434

Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Pamulang

Jalan Surya Kencana No.1, Pamulang Barat, Kec. Pamulang, Kota Tangerang Selatan,
Banten 15417

Email: adeliaananda505@gmail.com

Abstrak
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh desain kerja terhadap kinerja
karyawan. Penelitian ini dilakukan di PT. Triniti Menara Serpong cabang dari PT. Perintis
Triniti Properti. Metode yang digunakan adalah metode kuantitatif dengan mengembangkan
teori teori dari Sunarto (2005) dan Herjanto (2008). Adapun yang menjadi latar belakang
penulisan ini adalah karena banyak perusahaan di Indonesia yang terkadang menyepelekan
desain pekerjaan yang berdampak pada kejenuhan karyawan dan menurunnya tingkat
produktivitas perusahaan. Hasil yang didapat adalah desain pekerjaan berpengaruh Terhadap
kinerja karyawan di beberapa devisi, dan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan di
beberapa devisi.
Kata kunci: Desain pekerjaan, Kinerja karyawan
Abstrak
The purpose of this study was to determine the effect of work design on employee
performance. This research was conducted at PT. Triniti Menara Serpong branch of PT.
Perintis Triniti Property. The method used is a quantitative method by developing theories from
Sunarto (2005) and Herjanto (2008). As for the background of this writing is because many
companies in Indonesia sometimes underestimate the work design that has an impact on
employee boredom and decreased level of company productivity. The results obtained are job
design has an effect on employee performance in several divisions, and does not affect the
performance of employees in several divisions.

Keywords: Job design, Employee performance

1. Pendahuluan
1.1 Profil perusahaan
PT. Triniti Menara Serpong adalah anak cabang dari PT. Perintis Triniti Properti
(Triniti Land), merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang property yang berdiri
pada Desember 2016 yang beralamat di Jl. MH. Thamrin No.17, Pakualam, Kec. Serpong
Utara, Kota Tangerang Selatan, Banten 15143.
1.2 Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah aset penting dalam setiap perusahaan, Peralatan
yang handal atau canggih tanpa peran aktif SDM, tidak akan berarti apa-apa, karena itu kita
dapat mengenal istilah man behind gun.
SDM yang terdiri dari daya fikir dan fisik inilah yang menjadi roda penggerak sebuah
organisasi, baik institusi maupun perusahaan yang perlu dikembangkan lagi skill-nya
sehingga tercipta SDM yang kompeten. SDM yang berkualitas dipadu dengan peralatan
canggih dan job design yang tepat merupakan kombinasi kesuksesan setiap organisasi.
Pengetahuan akan tugas - tugas dan metode - metode dalam melaksanakan pekerjaan
berdasarkan dengan fungsi dan perannya yang sesuai sangat membantu perusahaan dalam
memotivasi kinerja karyawan. Rancangan dalam pemberian tugas, metode - metode yang
berdasarkan fungsi dan peran masing - masing karyawan merupakan suatu desain pekerjaan
yang diberikan perusahaan kepada karyawan dengan tujuan mengoptimalisasi dan
memaksimalkan kinerja setiap karyawan.
Desain pekerjaan yang baik mampu meningkatkan pengetahuan dan pemahaman
karyawan dalam menjalankan tugas berdasarkan peran dan fungsi yang dimilikinya.
Sebaliknya pekerjaan yang tidak terdesain dengan baik akan meyebabkan menurunnya
kinerja dan produktivitas perusahaan. Desain pekerjaan yang tidak berdasarkan atau tidak
sesuai dengan kebutuhan jenis usaha yang dijalankan akan menyebabkan kerugian pada
perusahaan tersebut.
2. Kajian Pustaka
2.1 Kajian Teori
Grand theory yang digunakan untuk penelitian ini adalah manajemen, middle theory-
nya adalah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dan applied theory-nya adalah Job
rotation, Job enrichment, dan Job enlargement.
2.1.1 Grand Theory
2.1.1.1 Pengertian Manajemen
Pengertian Manajemen menurut Robbins dan Coulter (2012) adalah mengkoordinasi
dan mengawasi kegiatan orang lain sehingga kegiatan mereka selesai dengan efisien dan
efektif.
Menurut James. A.F. Stone (2006) manajemen adalah suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta
penggunaan sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang
telah ditetapkan sebelumnya. Pengertian manajemen yang pertama serta kenyataan bahwa
manajemen adalah ilmu sekaligus seni, maka manajemen itu dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan
sumber daya untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.
Menurut Daft dan Marcic (2007) manajemen adalah efektifitas dan efisiensi pencapaian
tujuan organisasi melalui perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan
sumber daya organisasi.
Dari pendapat beberapa ahli dapat disimpulkan bahwa, manajemen adalah suatu proses
koordinasi meliputi proses perencanaan, pengorganisaian, kepemimpinan dan
pengendalian dalam suatu organisasi untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan.
2.1.1.2 Fungsi-Fungsi Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2012), fungsi-fungsi manajemen adalah sebagai berikut:
a. Perencanaan (Planning)
Mendefinisikan sasaran-sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan rencana
kerja untuk mengelola aktivitas-aktivitas.
b. Penataan (Organizing)
Menentukan apa yang harus diselesaikan, bagaimana caranya, dan siapa yang akan
mengerjakannya.
c. Kepemimpinan (Leading)
Memotivasi, memimpin, dan tindakan-tindakan lainnya yang melibatkan interaksi
dengan orang lain
d. Pengendalian (Controlling)
Mengawasi aktivitas-aktivitas demi memastikan segala sesuatunya terselesaikan sesuai
rencana.
2.1.2 Middle Theory
2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2011) Manajemen sumber daya
manusia adalah nilai kolektif dari kemampuan, pengetahuan, keterampilan, pengalaman
hidup, dan motivasi tenaga kerja organisasi.
Manajemen sumber daya manusia menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson
(2011) adalah mendesain sistem manajemen untuk memastikan bahwa bakat manusia
digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (2011) adalah kebijakan dan
praktek di dalam menggerakkan sumber daya manusia atau aspek-aspek terkait posisi
manajemen di dalam sumber daya manusia yang mencakup kegiatan perekrutan,
penyaringan, pelatihan, pemberian penghargaan dan penilaian.
Menurut dari beberapa pengertian diatas penulisan dapat menyimpulkan bahwa
manajemen sumber daya manusia adalah sebuah usaha untuk meningkatkan nilai dari
sumber daya manusia secara efektifitas serta efisiensi kerja untuk membantu mencapai
tujuan baik individu, masyarakat, organisasi maupun perusahaan. Hal ini dapat dipahami
bahwa semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuannya tergantung kepada manusia
yang mengelola organisasi itu. Oleh karena itu sumber daya manusia (karyawan) tersebut
harus dikelola sedemikian rupa sehingga berhasil dalam mencapai tujuan organisasi.
2.1.2.2 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Mathis dan Jackson (2011) ada 7 (tujuh) aktivitas SDM sebagai berikut:
1. Perencanaan dan Analisis SDM
Lewat perencanaan dan analisis SDM, manajer - manajer berusaha untuk
mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi persediaan dan tuntutan para
karyawan di masa depan. Pentingnya sumber daya manusia dalam daya saing
organisasional harus disampaikan juga. Sebagai bagian dari usaha mempertahankan
daya saing organisasional, harus ada analisis dan penelitian efektivitas SDM. Karyawan
juga harus dimotivasi dengan baik dan bersedia untuk tinggal selama jangka waktu
yang pantas. Hal yang sangat penting untuk memiliki Sistem Informasi Sumber Daya
Manusia (SISDM) guna memberikan informasi yang akurat dan tepat pada waktunya
untuk perencanaan SDM.
2. Kesetaraan Kesempatan Kerja
Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja mempengaruhi
semua aktivitas SDM yang lain dan integral dengan manajemen SDM. Perencanaan
SDM yang strategia harus bisa memberikan perbedaan individu-individu yang
memadai untuk memenuhi persyaratan tindakan alternatif.
3. Pengangkatan Pegawai
Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang memadai atas
individu-individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjaan disebuah
organisasi. Dengan mempelajari apa yang dilakukan para pekerja, analisis pekerjaan
merupakan dasar untuk fungsipengangkatan pegawai. Kemudian, deskripsi pekerjaan
dan spesifikasi pekerjaan dapat dipersiapkan untuk digunakan ketika merekrut para
pelamar untuk lowongan pekerjaan. Proses seleksi berhubungan dengan pemilihan
individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjaan di organisasi tersebut.
4. Pengembangan SDM
Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi pelatihan
ketrampilan pekerjaan. Ketika pekerjaan-pekerjaan berkembang dan berubah,
diperlukan adanya pelatihan ulang yang dilakukan terus-menerus untuk menyesuaikan
perubahan teknologi. Melaksanakan pengembangan semua karyawan, termasuk para
supervisor dan manajer, juga penting untuk mempersiapkan organisasik-organisasi agar
dapat menghadapi tantangan masa depan. Perencanaan karir menyebutkan arah dan
aktivitas untuk karyawan individu ketika mereka berkembang didalam organisasi
tersebut. Menilai bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaannya merupakan fokus
dari manajemen kinerja.
5. Kompensasi dan tunjangan
Kompensasi memberikan penghargaan padakaryawan ataspelaksanaan pekerjaan
melalui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerjaharus mengembangkan dan
memperbaiki sistem upah dan gaji dasar mereka. Selain itu, program insentif seperti
pembagian keuntungan dan penghargaan produktivitas mulai digunakan. Kenaikan
yang cepat dalam hal biaya tunjangan, terutama tunjangan kesehatan, akan terus
menjadi persoalan utama.
6. Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan
Jaminan atas kelelahan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan adalah hal
yang sangat penting. Secara global, berbagai hukum keselamatan dan kesehatan telah
menjadikan organisasi lebih responsif terhadap persoalan kesehatan dan keselamatan.
Persoalan tradisional mengenai keselamatan fokus pada peniadaan kecelakaan di
tempat kerja. Melalui fokus mengenai kesehatan yang lebih luas, manajemen SDM
dapat membantu karyawan yang mengalami penyalahgunaan obat dan masalah lain
melalui program bantuan karyawan untuk mempertahankan karyawan yang sebenarnya
berkinerja memuaskan. Program peningkatan kesehatanyang menaikkan gaya hidup
karyawan yang sehat menjadi lebih meluas. Selain itu, keamanan tempat kerja menjadi
lebih penting, sebagai akibat dari jumlah tindak kekerasan yang meningkat ditempat
kerja. Perusahaan juga perlu meningkatkan keamanan menyangkut keselamatan kerja
pegawainya.
7. Hubungan Karyawan dan Manajemen
Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secra efektif
apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama. Manajer harus bisa
menjamin hak dari karyawan dapat disampaikan. Merupakan suatu hal yang penting
untuk mengembangkan, mengkomunikasikan, dan menganalisa kebijakan dan prosedur
SDM sehingga para manajer dan karyawan mengetahui apa yang diharapkan. Dalam
beberapa organisasi, hubungan serikat pekerja dan manajemen harus disampaikan
dengan baik juga.
2.1.2.3 Peran Strategis Sumber Daya Manusia
Mathisdan Jackson (2011) mengatakan bahwa kemampuan bersaing, kemampuan
untuk beradaptasi terhadap perubahan dalam pasar, dan banyak masalah lainnya
merupakan faktor-faktor yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi.
SDM terlibat (atau seharusnya terlibat) dengan semua hal-hal tersebut dengan
mengidentifikasi bagaimana ia dapat membantu dalam meningkatkan produktivitas
organisasional, membantu untuk menangani kompetisi asing secara efektif, atau
meningkatkan inovasi dalam organisasi. Pemikiran seperti ini menunjukkan adanya cara
berpikir strategis.
Pokok dari perencanaan strategis adalah pengetahuan yang didapat dari membaca
lingkungan eksternal akan perubahan yang terjadi. Merumuskan rencana strategis
membutuhkan identifikasi, analisis, menyeimbangkan kesempatan dan ancaman eksternal
perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan internalnya.
SDM bisa membantu perencana strategis dengan mengamati lingkungan,
mengidentifikasi dan menganalisis kesempatan dan ancaman eksternal yang sangat penting
bagi keberhasilan perusahaan. Merumuskan rencana membutuhkan kecerdasan kompetitif,
dan manajemen SDM bisa memberikan informasi yang berguna. Sebagai contoh, rincian
mengenai insentif baru dari pesaing, dan informasi tentang peraturan yang ditunda seperti
Undang-Undang tenaga kerja atau perintah asuransi kesehatan.
2.1.3 Applied Theory
2.1.3.1 Job Design
2.1.3.1.1 Pengertian Job Design
Desain pekerjaan atau job design merupakan faktor penting dalam manajemen terutama
manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut
tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan. Job design adalah suatu
alat untuk memotivasi dan memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan
perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan
secara efektif dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk bekerja secara produktif,
mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja, desain
pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapi stress kerja yang dihadapi karyawan.
Perancangan pekerjaan (job design) adalah proses menentukan tugas tugas spesifik
untuk dikerjakan, metode yang dipakai dalam menjalanakn tugas, dan cara pekerjaan yang
bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi (Mondy, 2008).
Menurut Rivai dan Jauvani (2009:127), job design adalah proses penentuan tugas yang
akan dilaksanakan, metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas, dan bagaimana
pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan.
Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa job design adalah proses
menentukan pekerjaan yang harus dilakukan untuk sebuah posisi, cara penyelesaian tugas,
dan keterkaitan dengan pekerjaan lain.
2.1.3.1.2 Pertimbangan dalam Menyusun Job Design
Setiap organisasi atau perusahaan mempunyai cara tersendiri dalam membuat job
design untuk setiap karyawannya sesuai bagiannya masing. Dalam membuat job design,
komunikasi antara atasan dan bawahan harus diperhatikan karena job design dalam suatu
organisasi dan proses komunikasi adalah hal yang tidak dapat dipisahkan (Sunarto, 2005).
Inti dalam membuat job design adalah bagaimana membuat semua pekerjaan yang ada
disusun secara sistematis. Job design membantu dalam menjelaskan pekerjaan apa yang
harus dikerjakan, bagaimana mengerjakan pekerjaan tersebut, berapa banyak pekerjaan
yang harus dilakukan dan bagaimana ketentuan yang harus dijalankan sehingga pekerjaan
dapat diselesaikan (Sunarto, 2005). Para penyusun desain pekerjaan harus
mempertimbangkan beberapa hal berikut (Herjanto, 2008):
• Perluasan tugas (job enlargement) meliputi pemberian tugas yang lebih besar secara
horizontal, dimana pekerjaan tambahan itu berada pada tingkat kecakapan dan
tanggung jawab yang setara dengan pekerjaan semula.
• Pengayaan tugas (job enrichment) mencakup penambahan tugas dengan tanggung
jawab yang lebih tinggi seperti perencanaan dan pengendalian.
• Perputaran tugas (job rotation) yaitu melakukan penukaran tugas antar pekerja secara
periodik untuk menghindari seseorang bekerja secara monoton mengerjakan tugas yang
sama setiap hari. Perputaran tugas ini memberikan kesempatan kepada pekerja untuk
memperbanyak pengalaman dan memungkinkan seorang pekerja untuk menggantikan
pekerja lain yang tidak masuk.
2.1.3.2 Job Rotation
2.1.3.2.1 Pengertian Job Rotation
Menurut Mondy (2008), job rotation adalah metode pelatihan dan pengembangan
dimana pegawai berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas
pengalaman pegawai. Program pelatihan rotasi membantu pegawai memahami beragam
pekerjaan dan saling ketergantungan diantara pekerjaan-pekerjaan tersebut, sehingga
meningkatkan produktivitas. Job Rotationsering digunakan oleh organisasi-organisasi
untuk mendorong efektivitas kerja tim.
Job rotation merupakan suatu pergerakan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang
biasanya tanpa mengakibatkan perubahan dalam hal gaji atau pangkat (Dessler 2009). Ada
beberapa alasan mengapa terjadi rotasi pada karyawan, para karyawan boleh jadi ingin
pindah karena alasan pengembangan pribadi, menginginkan pekerjaan yang lebih
menyenangkan, menghendaki kesenangan lebih besar atau untuk mendapatkan
kemungkinan peningkatan yang lebih besar. Perusahaan boleh jadi memindahkan
karyawan dari suatu posisi dimana karyawan tersebut tidak lagi diperlukan, atau untuk
mempertahankan karyawan senior, atau untuk menyesuaikan karyawan dalam perusahaan
secara lebih baik.
Robbins (2006:649) mengemukakan bahwa “Job Rotation adalah perubahan periodik
karyawan dari satu tugas ke tugas yang lain dengan tujuan untuk mengurangi kebosanan
dan meningkatkan motivasi lewat penganekaragaman kegiatan karyawan.”
Hariandja (2006:157) juga mengemukakan bahwa “Job Rotation adalah proses
perpindahan posisi dalam pekerjaan secara horinzontal dengan tujuanmengatasi kejenuhan
dalam bekerja, dan meningkatkan pengetahuan, serta keahlian karyawan.”
Berdasarkan definisi menurut para ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa job
rotation adalah perpindahan pegawai secara horizontal untuk menyelesaikan tugas yang
berbeda di setiap jabatannya.
2.1.3.2.2 Prosedur Rotasi Karyawan
Prosedur rotasi karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawansehingga
berorientasi pada penempatan orang yang tepat pada posisi yang sesuai. Pengambilan
keputusan penempatan karyawan diambil berdasarkan pertimbangan rasional dan objektif
oleh manajer sumber daya manusia.
Menurut Panggabean (2007:150) mengatakan bahwa untuk memulai prosedur
penempatan, harus memenuhi tiga persyaratan sebagai berikut:
a. Harus ada wewenang untuk penempatan personalia yang datang dari daftar
permintaan personalia, yang dikembangkan melalui analisis beban kerja dananalisis
tenaga kerja.
b. Harus mempunyai standar personalia yang digunakan untuk membandingkan
calon pekerja, standar ini dikemukakan oleh spesifikasi jabatan yang dikembangkan
melalui analisis jabatan.
c. Harus mempunyai pelamar yang ditempatkan dibagian yang kosong, hal ini
dapat menggunakan sumber-sumber dari perusahaan maupun dari luar perusahaan.
Dengan prosedur penempatan yang tepat melalui penilaian yang rasional dan sesuai
dengan kebutuhan perusahaan akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan
karena kinerja karyawan yang baik pula. Hal ini dapat terjadi apabila prosedur penempatan
karyawan digunakan dengan efektif. Meskipun pun job rotationmemiliki perihal negatif,
seperti biaya pelatihan yang meningkat, dan produktivitas dapat berkurang karena
memindahkan karyawan ke posisi baru tepat ketika efisiensinya pada pekerjaan yang lama
menciptakan nilai ekonomi organisasi.
Job rotation juga merupakan tantangan bagi karyawan karena harus mampu beradaptasi
menyesuaikan diri dengan kelompok kerja yang baru, penyelianya mungkin juga harus
menghabiskan waktu untuk menjawab pertanyaan dan memantau pekerjaan karyawan yang
baru saja dirotasikan.
2.1.3.2.3 Prinsip dan Tujuan Job Rotation
Prinsip job rotation menurut Hasibuan (2007:102) adalah “merotasikan karyawan
kepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktivitas
kerjanya meningkat”.
Tujuan dari pelaksanaan job rotation ini pada intinya adalah untuk menciptakan atau
meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam suatu organisasi, sebagaimana yang
dikemukakan oleh Wahyudi (2006:167) berikut ini, “memperhatikan pengertian dari job
rotation, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa tujuan secara umum dilaksanakannya
program ini adalah untuk menciptakan atau meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja
dalam organisasi”.
Sedangkan tujuan khusus dari pelaksanaan job rotation menurut Wahyudi (2006:167)
adalah sebagai berikut:
1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang ada
dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi ketenagakerjaan yang
stabil (personal stability).
2. Membuka kesempatan untuk pengembangan karir. Tujuan ini dimaksudkan
 untuk mendorong atau merangsang tenaga kerja agar berupaya menjangkau karir yang
lebih tinggi, yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan
kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi.
3. Memperluas dan menambah pengetahuan, merupakan kebutuhan yang perlu
mendapat perhatian dalam satu organisasi. Dengan demikian tenaga kerja yang ada,
wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang
tertentu saja. Dengan job rotation berarti terbuka kesempatan bagi tenaga kerja untuk
memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan.
4. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan. Apabila seorang tenaga
kerja terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama, maka akan
menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya. Kebosanan
dan kejenuhan akan menimbulkan tenaga kerja yang bersangkutan terjebak pada
rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. Untuk itu perlu terus
diupayakan adanya penyegaran.
5. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. Suatu job rotation dapat
dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada tenaga kerja
yang berprestasi.
6. Membuka kesempatan terjadinya persaingan dalam meningkatkan prestasi
kerja.
7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran. Apabila seorang tenaga
kerja melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik,
job rotation dapat dijadikan alat untuk menghukum.
Hasibuan (2007:102) berpendapat bahwa tujuan dari job rotation adalah sebagai
berikut:
1. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
2. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi pekerjaan
atau jabatan.
3. Memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.
4. Menghilangkan rasa jenuh atau bosan karyawan terhadap pekerjaannya.
5. Memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karier
yang lebih tinggi.
6. Untuk pelaksanaan sanksi atau hukuman atas pelanggaran-pelanggaran yang
dilakukan karyawan.
7. Untuk memberikan pengakuan atau imbalan terhadap prestasinya.
8. Sebagai alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan
terbuka.
2.1.3.2.4 Sebab dan Alasan Job Rotation
Sebab-sebab pelaksanaan job rotation menurut Hasibuan (2007:104) antara lain sebagai
berikut:
1. Permintaan sendiri
Rotasi atas permintaan sendiri adalah rotasi yang dilakukan atas keinginan sendiri dari
karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan pimpinan organisasi
yang bersangkutan. Rotasi permintaan sendiri ini pada umumnya hanya kepada jabatan
yang peringkatnya sama baiknya, artinya kekuasaan dan tanggung jawab maupun
besarnya balas jasa tetap sama. Cara karyawan itu mengajukan permohonan dengan
mengemukakan alasan kepada pimpinan organisasi yang bersangkutan.
Adapun alasan tersebut dikarenakan:
 a. Kesehatan, fisik dan mental karyawan bisa kurang mendukung untuk
melaksanakan pekerjaan, misalnya karyawan yang minta dirotasikan dari dinas
luar/lapangan ke dalam kantor.
b. Keluarga, kepentingan karyawan akan hubungan keluarganya yang
memaksanya untuk bertugas satu daerah dengan keluarganya, misalnya harus
merawat orang tua yang sudah lanjut usia.
c. Kerjasama, hubungan kerja dengan karyawan lain maupun dengan
atasannya dapat mempengaruhi prestasi kerja sehingga diperlukan suatu
penyesuaian ataupun perubahan posisi kerja, misalnya seorang karyawan yang tidak
dapat bekerja sama dengan karyawan lainnya karena terjadi pertengkaran atau
perkelahian.
2. Alih Tugas Produktif (ATP)
Alih Tugas Produktif (ATP) adalah rotasi karena kehendak pimpinan perusahaan untuk
meningkatkan produksi dengan menempatkan karyawan yang bersangkutan kejabatan
atau pekerjaan yang sesuai dengan kecakapannya. Alih tugas produktif ini didasarkan
pada hasil penilaian prestasi kerja karyawan yang berprestasi baik di promosikan,
sedangkan karyawan yang tidak berprestasidan tidak disiplin didemosikan. Alasan lain
alih tugas produktif (production transfer) didasarkan kepada kecakapan, kemampuan,
sikap dan disiplin karyawan.
Hal senada juga dikatakan oleh Syadam (2005:545) bahwa job rotation dapat
dilaksanakan atas keinginan perusahaan, maupun keinginan karyawan.
1. Job rotation atas keinginan perusahaan dilakukan atas pertimbangan sebagai berikut:
• Usaha perusahaan untuk menghilangkan kejenuhan karyawan.
• Kemampuan yang dimiliki karyawan kurang serasi dengan kualifikasi yang dituntut
perusahaan.
• Lingkungan pekerjaan yang kurang mendukung pelaksanaan pekerjaan.
• Sistem dan prosedur kerja yang berubah.
• Diri karyawan yang sudah mengalami perubahan.
• Sebagai sanksi bagi karyawan yang bersangkutan.
2. Sedangkan job rotation atas keinginan karyawan disebabkan karena:
• Alasan pribadi dan keluarga.
• Kesehatan.
• Lingkungan kerja yang kurang cocok.
• Hubungan kerja yang kurang harmonis.
• Beban tugas yang dirasa terlalu berat.
• Tingkat pendidikan yang berubah.
2.1.3.2.5 Dimensi Job Rotation
Menurut Kaymaz (2010), job rotation dibentuk dari lima dimensi, yaitu:
1. Monotony
Monotony adalah tingkat seberapa monoton pekerjaan yang dilakukan pegawai. Hal ini
dapat terjadi ketika suatu pekerjaan yang dilakukan pegawai kurang bervariasi, serta
pegawai dituntut untuk melakukan repetisi dan rutinitas pekerjaan yang membosankan.
2. Knowledge, skill, and competency
Job rotation dalam pengaplikasiannya harus dapat mengembangkan pengetahuan,
kemampuan, dan kompetensi pegawai. Dalam konteks pengembangan, kemampuan,
dan kompetensi pegawai, ketika job rotation dilakukan, pegawai pada akhirnya harus
 mengetahui koneksi pekerjaan antar departemen, mengetahui kondisi kerja dan teknik
kerja departemen lain, mengetahui rincian prosedur yang digunakan dalam keseluruhan
proses bisnis perusahaan, dan dapat merasakan efek potensial dari internal
(shareholders) maupun eksternal perusahaan (pelanggan dan pemasok).
3. Managerial skills
Pengaplikasian job rotation tidak hanya mencakup di lingkup produktifitas pegawai
saja, namun juga dapat digunakan sebagai referensi kandidat calon manajer. Dengan
adanya job rotation, pegawai berkesempatan membangun career path yang progresif,
mempunyai kemampuan pengambilan keputusan di tingkat manajerial, dan
mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan sebagai syarat kenaikan jabatan.
4. Social Interaction
Pengaplikasian job rotation akan membuat pegawai berinteraksi langsung dengan rekan
kerja dari departemen lain. Hal ini akan membuat pegawaiberkesempatan untuk
membangun relasi antar departemen. Dalam tingkat job rotation ke daerah atau negara
tertentu, pegawai dituntut untuk beradaptasi di kehidupan sosial yang baru.
5. Determining the correct job/position
Dengan adanya pengaplikasian job rotation, perusahaan dapat mengobservasi kinerja
pegawai sebagai alat untuk menempatkan pegawai sesuai dengan kemampuannya. Jadi
ketika ada seorang pegawai yang memiliki kinerja yang rendah, perusahaan dapat
merotasi pegawai tersebut ke departemen lain dengan maksud mencari posisi yang
dapat membuat kinerja pegawai tersebut meningkat.
2.1.3.3 Job Enrichment
2.1.3.3.1 Pengertian Job Enrichment
Menurut Gibson, Ivanevich dan Konopaske (2011), Job Enrichment adalah desain
pekerjaan berdasarkan kedalamannya dan merupakan aplikasi dari two-factor theory dari
Herzberg. Basis teorinya adalah faktor – faktor yang memenuhi kebutuhan individu untuk
pertumbuhan psikologis seperti tanggung jawab, tantangan pekerjaan dan pencapaian
(achievement).
Menurut Kreitner dan Kinicki (2009:339), Job Enrichment adalah memodifikasi
pekerjaan sehingga memberikan pekerja kesempatan untuk berprestasi, mendapat
rekognisi, tanggung jawab dan pengembangan.
Menurut Leach dan Wall dalam Martocchio (2008:181), Job Enrichmentadalah sebuah
tipe dari job redesign yang ditujukan untuk membalikkan efek dari tugas-tugas yang
berulang-ulang yang membutuhkan otonomi yang kecil. Beberapa dari efek ini adalah
kebosanan, kurangnya fleksibilitas dan ketidakpuasan.
Jadi dari berbagai definisi tersebut terlihat bahwa job enrichment adalah suatu metode
modifikasi kerja yang bersifat pendalaman atau vertikal terhadap pekerjaan yang dimiliki.
Job enrichment membuat pegawai terlibat dalam fungsi-fungsi manajerial yang lebih tinggi
pada sebuah perusahaan.
2.1.3.3.2 Dimensi Job Enrichment
Menurut Hackman dan Oldham dalam Aninkan (2014), job enrichment dibentuk dari 5
dimensi, yaitu:
1. Skill Variety
 Tingkat dimana pegawai dituntut untuk melaksanakan suatu aktivitas yang menantang
kemampuan pegawai. Selain itu, pengaplikasian job enrichment juga harus membuat
pegawai menyelesaikan tugas dengan cara yang bervariasi.
2. Task Identity
Tingkat dimana sebuah pekerjaan menuntut penyelesaian secara keseluruhan dengan
hasil yang dapat terlihat. Pengaplikasian job enrichment harus membuat pegawai
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan operasional.
3. Task Significane
Tingkat dimana sebuah pekerjaan memiliki pengaruh terhadap kehidupan orang lain
dan perusahaan. Pegawai akan merasa pekerjaan yang ia lakukan sangat penting untuk
diselesaikan. Karena efek pekerjaan tersebut akan berpengaruh ke kehidupan atau
pekerjaan orang lain.
4. Autonomy Enrichment
Tingkat dimana sebuah pekerjaan memberikan kebebasan pada pegawai untuk
merancang penyelesaian pekerjaan tersebut. Pengaplikasian job enrichment harus
membuat pegawai mampu mengatur kinerjanya sendiri dengan cara dan standar yang
ia tentukan sendiri, serta mampu mengevaluasi kinerjanya sendiri tanpa keterlibatan
orang lain, khususnya atasan.
5. Feedback
Tingkat dimana sebuah pegawai mendapatkan informasi mengenai efektifitas
kinerjanya ketika menyelesaikan pekerjaan.
2.1.3.4 Job Enlargement
2.1.3.4.1 Pengertian Job Enlargement
Job enlargement merupakan penambahan pekerjaan bagi karyawan berupa penambahan
variasi pekerjaan dengan mengombinasikan atau menyatukan dua pekerjaan atau lebih. Job
enlargement merupakan salah satu upaya untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan
dan pengalaman karyawan, terutama padakaryawan yang berpotensi untuk berkembang
atau berpotensi untuk dipromosikan. Job enlargement juga dapat diterapkan pada karyawan
yang dinilai masih dapatditambah beban kerjanya (Wijayanto, 2012:144).
Job enlargement menurut Griffin dan Moorhead (2010:122) adalah perluasan kerja atau
perluasan kerja horizontal yang memperluas pekerjaan untuk memasukkan tugas yang
sebelumnya dilakukan oleh pekerjaan lainnya.
Job enlargement menurut Mathis dan Jackson (2006:172) adalah memperluas lingkup
pekerjaan dengan memperluas jumlah tugas yang berbeda yang akan dilakukan.
Perluasan kerja (job enlargement) didefinisikan sebagai pekerjaan menetapkan kegiatan
tingkat tambahan yang sama, sehingga meningkatkan jumlah kegiatan yang mereka
lakukan (Dessler, 2005:138).
Dari beberapa definisi menurut para ahli di atas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa
job enlargement merupakan peningkatan lingkup pekerjaan melalui perluasan jangkauan
tugas, pekerjaan dan tanggung jawab umum dalam tingkat dan batasan yang sama.
2.1.3.4.2 Dimensi Job Enlargement
Menurut Dessler (2005) dalam penelitian yang dilakukan oleh Zareen, Razzaq dan
Mutjaba (2013) dalam penjelasannya yang terdapat 3 indikator di dalam job enlargement:
1. Keragaman pekerjaan (Job Variety). Berupa tugas tambahan secara kuantitas,
 serta penambahan metode cara penyelesaiannya untuk menambah variasi pekerjaan.
2. Perluasan otonomi kerja (Autonomy Enlargement). Berupa perluasan
tanggung jawab yang diberikan dan perbedaan batas-batas kerja yang berlaku.
3. Signifikansi perubahan kerja (Job Change Significane). Berupa situasi kerja
yang baru ketika perluasan pekerjaan diberlakukan seperti kantor, pabrik,
bertambahnya rekan kerja yang berhubungan dengan pekerjaan, penambahan jam kerja
dan perluasan hari kerja.
2.1.3.4 Kinerja Karyawanan
2.1.3.4.1 Pengertian Manajemen Kerja
Dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Kinerja” (2007) Wibowo mendefinisikan
manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan dan memastikan
komunikasi yang efektif. Manajemen kinerja memfokuskan pada apa yang diperlakukan
oleh organisasi, manajer, dan pekerja untuk berhasil. Manajemen kinerja adalah tentang
bagaimana kinerja dikelola untuk memperoleh sukses.
Kinerja berasal dari pengertian performance. Adapula yang memberikan pengertian
performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai
makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses
pekerjaan berlangsung.
Menurut Mangkunegara (2009) kinerja adalah hasil kerja secara berkualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tgasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan
strategis organisasi, kepuasaan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi
(Baron dan Armstrong, 2007).
Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai
dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalahtentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara
mengerjakannya.
Berbeda dengan pendapat Armstrong (Baron dan Amstrong, 2007 memandang
manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara terus-menerus dalam
kemitraan antara karyawan dengan atasannya langsung. Proses komunikas ini meliputi
kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan
dilakukan.
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas dapat dikemukakan bahwa kinerja dalah
suatu hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai sesuai dengan standar dan kriteria yang
telah ditetapkan dalam kurun waktu tertentu.
2.1.3.4.2 Pengertian Kinerja Individu Tenaga Kerja
Payaman (2008) menjelaskan bahwa kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak
faktor yang dapat digolongkan pada 3 kelompok, yaitu kompetensi individu orang yang
bersangkutan, dukungan organisasi, dan dukungan manajemen.
1. Kompetensi individu
Kompetensi individu adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja.
Kompetensi setiap orang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang dapat dikelompokkan
dalam dua golongan, yaitu:
 • Kemampuan dan keterampilan kerja,
• Motivasi dan etos kerja
2. Dukungan organisasi
Kinerja setiap orang juga bergantung pada dukungan organisasi dalam bentuk
pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja, pemilihan teknologi,
kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi dan syarat kerja.
3. Dukungan Manajemen
Kinerja perusahaan dan kinerja setiap orang juga sangat tergantung pada kemampuan
manajerial para manajemen atau pimpinan, baik dengan membangun sistem kerja dan
hubungan industrial yang aman dan harmonis, maupun dengan mengembangkan
kompetensi pekerja, demikian juga dengan menumbuhkan motivasi dan memobilisasi
seluruh karyawan untuk bekerja secara optimal.
2.1.3.4.3 Manfaat Penilaian Employee Performance
Menurut Bangun (2012:232), manfaat dilakukannya penilaian employee performance
adalah sebagai berikut:
1. Evaluasi antar individu dalam organisasi
Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu dalam
organisasi. Tujuan ini dapat memberi manfaat dalam menentukan jumlah dan jenis
kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi. Kepentingan
lain atas tujuan ini adalah sebagai dasar dalam memutuskan pemindahan pekerjaan (job
transferring) pada posisi yang tepat, promosi pekerjaan, mutasi atau demosi sampai
tindakan pemberhentian.
2. Pengembangan diri setiap individu dalam organisasi
Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan pegawai. Setiap
individu dalam organisasi dinilai kinerjany, bagi pegawai yang memiliki kinerja rendah
perlu dilakukan pengembangan baik melalui pendidikan maupun pelatihan. Pegawai
yang berkinerja rendah disebabkan kurangnya pengetahuan atas pekerjaannya akan
ditingkatkan pendidikannya, sedangkan bagi pegawai yang kurang terampil dalam
pekerjaanya akan diberi pelatihan yang sesuai.
3. Pemeliharaan sistem
Berbagai sistem yang ada dalam organisasi, stiap subsistem yang ada saling berkaitan
anta satu subsistem dengan subsistem lainnya. Salah satu subsistem yang tidak
berfungsi dengan baik akan menganggu jalnnya subsistem yang lain. Oleh karena itu,
sistem dalam organisasi perlu dipelihara dengan baik. Tujuan pemeliharaan sistem akan
memberi beberapa manfaat antara lain, pengembangan perusahaan dari individu,
evaluasi pencapaian tujuan oleh individu atau tim, perencanaan sumber daya manusia,
penentuan dan identifikasi kebutuhan pengembangan organisasi, dan audit atas sistem
sumber daya manusia.
4. Dokumentasi
Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dalam posisi
pekerjaan pegawai dimasa akan datang. Manfaat penilaian kinerja disini berkaitan
dengan keputusan manajemen sumber daya manusia, pemenuhan secara legal
manajemen sumber daya manusia, dan sebagai kriteria untuk pengujian validitas.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa penelitian ini
diharapkan dapat memenuhi semua aspek manfaat penilaian employee performance di atas.
2.1.3.4.4 Pentingnya Menilai Employee Performance
Menurut Dessler (2006:325), ada beberapa alasan untuk menilai employee performance
yaitu dijelaskan sebagai berikut:
1) Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen
kinerja pengusaha. Jika manajer menerjemahkan tujuan strategis pengusaha ke dalam
tujuan spesifik, kemudian melatih para pegawai tetapi tidak meninjau kembali kinerja
pegawai secara berkala, hal itu hanya memberikan sedikit manfaat.
2) Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana
untuk mengoreksi semua kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk
menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan.
3) Penilaian harus melayani tujuan perencanaan karir dengan memberikan
kesempatan meninjau rencana karir pegawai dengan memperhatikan kekuatan dan
kelemahannya secara spesifik. Akhirnya, penilaian hampir selalu berdampak pada
keputusan peningkatan gaji dan promosi.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa diharapkan penelitian
ini dapat memenuhi semua aspek pentingnya penilaian employee performance.
2.1.3.4.5 Mengukur Employee Performance
Menurut Bangun (2012:233-234), untuk memudahkan penilaian employee
performance, standar pekerjaan harus dapat diukur dan dipahami secara jelas. Suatu
pekerjaan dapat diukur melalui jumlah, kualitas, ketepatan, waktu mengerjakannya,
kehadiran, dan kemampuan bekerja sama yang dituntut suatu oekerjaan tertentu. Berikut
penjelasannya:
1. Jumlah pekerjaan
Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok
sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan. Setiap pekerjaan memiliki
persyaratan yang berbeda sehingga menuntut pegawai harus memenuhi
persyaratantersebut baik pengetahuan, keterampilan, maupun kemampuan yang sesuai.
Berdasarkan persyaratan pekerjaan tersebut dapat diketahui jumlah pegawai yang
dibutuhkan untuk dapat mengerjakannya, atau setiap pegawai dapat mengerjakan
berapa unit pekerjaan.
2. Kualitas pekerjaan
Setiap pegawai dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat
menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu. Setiap
pekerjaan mempunyai standar kualitas tertentu yang harus disesuaikan oleh pegawai
untuk dapat mengerjakannya sesuai ketentuan. Pegawai memiliki kinerja baik bila
dapat menghasilkan pekerjaan sesuai persyaratan kualitas yang dituntut pekerjaan
tersebut.
3. Ketepatan waktu
Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan tertentu
harus diselesaikan tepat waktu, akrena memilikin ketergantungan atas pekerjaan
lainnya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai tepat waktu akan
menghambat pekerjaan pada bagian lain, sehingga mempengaruhi jumlah dan kualitas
hasil pekerjaan. Demikian pula, suatu pekerjaan harus diselesaikan tepat waktu karena
batas waktu pesanan pelanggan dan penggunaan hasil produksi. Pelanggan sudah
melakukan pemesanan produk sampai batas waktu tertentu. Untuk memenuhi tuntutan
tersebut, pihak perusahaan harus menghasilkannya tepat waktu. Suatu jenis produk
tertentu hanya dapat digunakan sampai batas waktu tertentu saja, ini menuntut agar
 diselesaikan tepat waktu, karena akan berpengaruh atas penggunaanya. Pada dimensi
ini, pegawai dituntut untuk dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
4. Kehadiran
Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran pegawai dalam mengerjakannya
sesuai waktu yang ditentukan. Ada tipe pekerjaan yang menuntut kehadiran pegawai
selama delapan jam sehari untuk lima hari kerja seminggu. Kinerja pegawai ditentukan
oleh tingkat kehadiran pegawai dalam mengerjakannya.
5. Kemampuan kerja sama
Idak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang pegawai saja. Untuk jenis
pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang pegawai atau lebih,
sehingga membutuhkan kerja sama antarpegawai sangat dibutuhkan. Kinerjapegawai
dapat dinilai dari kemampuannya bekerjasama dengan rekan sekerja lainnya.
2.1.3.4.6 Elemen Kinerja dan Model Perencanaan Kinerja
Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi
pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu. Menurut Bernardin dan
Russel (2006) untuk mengukur kinerja karyawan dapat digunakan beberapa kriteria kinerja,
antara lain adalah:
• Kualitas (Quality) merupakan tingkatan di mana proses atau hasil dari penyelesaian
suatu kegiatan mendekati sempurna.
• Kuantitas (Quantity) merupakan produksi yang dihasilkan dapat ditunjukkan dalam
satuan mata uang, jumlah unit, atau jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
• Ketepatan waktu (Timeliness) merupakan di mana kegiatan tersebut dapat
diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat dicapai, pada permulaan waktu yang
ditetapkan bersamaan koordinasi dengan hasil produk yang lain dan
memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan-kegiatan lain.
• Efektivitas biaya (Cost effectiveness) merupakan tingkatan di mana sumber daya
organisasi, seperti manusia, keuangan, teknologi, bahan baku dapat dimaksimalkan
dalam arti untuk memperoleh keuntungan yang paling tinggi atau mengurangi
kerugian yang timbul dari setiap unit atau contoh penggunaan dari suatu sumber
daya yang ada.
• Hubungan antar perseorangan (interpersonal impact) merupakan tingkatan di mana
seorang karyawan mampu untuk mengembangkan perasaan saling menghargai, niat
baik dan kerjasama antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain dan juga
pada bawahan.
 2.2 Kerangka penelitian

Job Rotation
 Monotony
 Knowledge, Skill, and Competency
 Managerial skills
 Social interaction
 Determining the correct job /
position

Kinerja Karyawan
Job Enrichment
 Kuantitas
 Skill variety
 Kualitas
 Task identity
 Ketepatan waktu
 Task significane
 Efektivitas biaya
 Autonomi enrichment
 Hubungan antar perseorangan
 Feedback

Job Enlargement
 Job variety
 Autonomy enlargement
 Job change significane

Gambar 2.1 Kerangka Penelitian

Sumber: Penulis, 2017
2.3 Hipotesis
Hipotesis T1
Ho: Job rotation tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Triniti
Menara Serpong.
Ha: Job rotation berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Triniti Menara
Serpong.
Hipotesis T2

Ho: Job enrichment tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Triniti
Menara Serpong.

Ha: Job enrichment berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Triniti Menara
Serpong.
 Hipotesis T3

Ho: Job enlargement tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Triniti
Menara Serpong.

Ha: Job enlargement berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Triniti Menara
Serpong.

Hipotesis T4

Ho: Job rotation, Job enrichment, dan Job enlargement tidak berpengaruh terhadap
kinerja karyawan pada PT. Triniti Menara Serpong.

Ha: Job rotation, Job enrichment, dan Job enlargement berpengaruh terhadap kinerja
karyawan pada PT. Triniti Menara Serpong.
3. Penutup
3.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan hasil penelitian dari bab sebelumnya, terhadap
variabel bebas yang mempengaruhi kinerja karyawan yang diukur dengan variabel
Job rotation, Job enrichment, dan Job enlargemet, dapat disimpulkan bahwa desain
pekerjan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Triniti
Menara Serpong.
Semakin tepat posisi yang diduduki karyawan, semakin tinggi tingkat produktivitas
perusahaan. Seperti istilah yang sudah kita ketahui, “The right man on the right place
in the right time”.
3.2 Saran
Berdasarkan simpulan yang telah diuraikan, saran penulis untuk PT. Triniti
Menara Serpong adalah agar lebih meningkatkan lagi sistem Job rotation yang
nantinya akan berpengaruh terhadap berkurangnya tingkat kejenuhan karyawan dan
menjadikan karyawan lebih kreatif sehingga melatih karyawan menemukan bakatnya
tersendiri.
 Daftar Pustaka

https://momoismeee.wordpress.com/manajemen-sumber-daya-manusia-job-design-job-
description-dan-job-spesification/
https://docplayer.info/39201248-Skripsi-pengaruh-desain-pekerjaan-terhadap-kinerja-
karyawan-pada-pt-pos-indonesia-cabang-utama-pekanbaru.html
https://penerbitdeepublish.com/cara-membuat-jurnal/
https://ibnudin.net/contoh-jurnal-cara-membuat-jurnal/
https://library.binus.ac.id