MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIS
FUNGSI STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Nama : Diana Febrian

NPM : 102023047

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS MANDIRI

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
dengan rahmat-Nya saya dapat menyelesaikan penyusunan makalah tentang
“Fungsi Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia“ Dengan baik tanpa ada
hambatan yang berarti.
Makalah ini disusun dengan tujuan untuk memenuhi salah satu tugas
terstruktur Mata Kuliah Bahasa Indonesia. Dalam penyampaian materi di dalam
makalah ini , disini saya mencoba menyajikannya dengan bahasa yang mudah dan
ringan agar dapat dimengerti oleh semua pihak. Harapan saya, semoga makalah
ini berguna untuk proses kegiatan belajar mengajar, dan saya sadar dalam
pembuatan makalah ini masih jauh dari sempurna untuk itu kritik dan saran yang
sangat saya harapkan untuk perbaikan di masa yang akan datang.
Demikian yang saya sampaikan, terimakasih juga kepada pihak pihak yang
telah membantu selama proses pembuatan makalah ini.

Subang, 11 November 2023

Diana Febrian

2
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL 1
KATA PENGANTAR 2
DAFTAR ISI 3
BAB I PENDAHULUAN 4
1.1 Latar Belakang 4
1.2 Permasalahan 5
BAB II PEMBAHASAN 6
2.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia 6
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis 7
2.3 Pengembangan Strategi 10
2.4 Implementasi Strategi 13
2.5 Pengendalian Strategi 13
BAB III PENUTUP 19
3.1 Kesimpulan 19
DAFTAR PUSTAKA 20

3
 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu
organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan
berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola
dan diurus oleh manusia.
Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan
institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum.
Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management
Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-
proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi
mencapai tujuan yang telah ditentukan.

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing
industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the
company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the
bottleneck for production. …I think this will hold true even more in the future.”

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human
capital yang semakin santer kita dengar.

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk

menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah
menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya
dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan
pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.

Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri
sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam
organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta

4
memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata
lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk :

memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan
bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi
internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang
cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan
fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi

dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan
pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan
mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM
maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.

1.2 Permasalahan

Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya manusia

dalam membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan pada
organisasi di masa sekarang dan yang akan datang ?

5
 BAB II

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah

suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber
daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta
dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama
perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008)
Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah
individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer
di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan Manajemen Sumber Daya
Manusia. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan
implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan
karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan
hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia
melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara
lansung sumber daya manusianya.

2.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk memastikan

bahwa perusahaan mampu mencapai tujuan bisnisnya dengan melibatkan
karyawan yang memiliki keterampilan yang relevan dan motivasi yang tinggi.

Berikut beberapa tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia:

1. Merancang sumber operasional yang efisien, termasuk proses rekrutmen,

seleksi, sistem intensif, serta pelatihan dan pengembangan karyawan.
2. Membentuk sistem manajemen yang efektif dan mengakui bahwa semua
elemen di dalam perusahaan berkontribusi untuk membentuk lingkungan
kerja yang positif.

6
 3. Menjamin kesetaraan peluang bagi setiap karyawan untuk berkembang di
perusahaan, sekaligus memberikan keuntungan bagi perusahaan.
4. Menilai dan mengakui pencapaian karyawan secara adil.
5. Memastikan kesejahteraan fisik dan mental karyawan.
6. Menciptakan atmosfer kerja yang mendukung bagi seluruh karyawan.

Poin-poin tersebut menggambarkan tujuan utama manajemen sumber daya

manusia yang berfokus pada penyusunan kebijakan, pengembangan potensi
karyawan, dan pencaipan tujuan perusahaan melalui kerja sama yang produktif
dan lingkungan yang positif.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :

“Strategic Human Resource Management is the linking of Human

Resource Management with strategic role and objectives in order to improve

business performance and develop organizational cultures and foster innovation

and flexibility”.

Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM

dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya
korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi
teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh
sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar
sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas,
adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolak
ukur keberhasilan bisnis.

Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

7
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

a. Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber

daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin
timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan /
forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain
sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan
persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan
baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor
eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan
lain sebagainya.

b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat

pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk
memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan
ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi
pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job
specification.

c. Seleksi tenaga kerja / Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang
tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang
perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar
riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv
pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil
dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya
adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis,
wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

8
 Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus
menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk
itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih
menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan
kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi
karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah
maupun yang tinggi.

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and

protection

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur

dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan
disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan
eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat
menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat
menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga
perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya
dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat
tetap maksimal dari waktu ke waktu

Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan.

Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan
added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive
advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer strategis (strategic managers) dan
SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut
merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang
menjadi bagian dari human capital perusahaan.

Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis,

tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen
strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan
yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen

9
 strategis melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta
berorientasi masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan
partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga
tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan
fungsional serta para perencana pendukung lainnya.

Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu :

Visi Misi Bisnis Dan

Tanggung Jawab Sosial

Analisis Lingkungan
Internal

Analisis Lingkungan
Eksternal

Menemukan Tujuan
Sasaran

Mengembangkan
Strategi Bisnis

Merinci Rencana
Program

Mengimplementasikan
Rencana Program

Mengumpulkan
Umpan Balik

2.3 Pengembangan Strategi

Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi

adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus
merancang strategi untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional

10
besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis
dan strategi fungsional.

Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan

mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen
berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk
dan jasa.

Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level

devisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi
tersebut. Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari Michael E. Porter,
strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi
samudra biru dari Kim dan Mauborgne.

Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-

perusahan yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan
tumbuh. Strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi
militer berskala besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi
paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual dengan musuh. Strategi bisnis
berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam
industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis
mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis
dan industri.

Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi
keunggulan biaya, strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan
biaya secara keseluruhan merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja
keras mencapai biaya produksi dan distribusi terendah, sehingga harganya dapat
lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Strategi
Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk
mencapai kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai

11
penting oleh sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi
unit bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit
dari pada mengejar pasar yang lebih besar.

Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah
bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi
yang baik di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan
kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di
kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realitas pasar dengan
menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih baik.

Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan
datang yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana
bersaing pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa
sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan
pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga,
melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada
masa yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang
pertama, tanpa mengambil mengambil risiko yang berlebihan.

Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue
Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar
yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada
saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue
oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan.
Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk
menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan
industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara
online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat
perusahaan mengubah batas industri yang ada.

12
 Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi
sumberdaya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.

Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang

sama dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk
kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan
paling baik akan memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki
biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan strategi
biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan strategi
yang jelas “pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh, International
Harvester mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan
dengan biaya terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani
beberapa segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam
semua dimensi strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara
pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten,
perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.

2.4 Implementasi Strategi

Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan
bermanfaat, jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut
McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang
ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan
usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), struktur
(structure),dan sistem (systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan.
Empat unsur selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai
bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.”

2.5 Pengendalian Strategi

Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu

mengamati hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan

13
eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-
lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga
lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat
diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan
jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang
dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis,
pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis
merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut
dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus
pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi
utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan
pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang
dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh
rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan
tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu
dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang
dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang
potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan
menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti
beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang
waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian
dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan,
investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru.
Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang.
Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui
peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi
langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru.
Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya
organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan

14
muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan
berhubungan dengan beberapa hal:
 Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi
dengan sengaja (deliberate strategy)
 Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut
strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
 Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi
darurat (emergent strategy)

Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa

perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam
organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan
dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian
harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia
menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian
strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan
aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua

pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang
direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang
diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik
yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif
dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama
tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi
(pengendalian) strategi.

Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian

tradisional yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan

15
rencana, strategi dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi
yang digunakan untuk memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.

Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis

memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang
mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti.
Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam
mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang
berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara
kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan
hasil, dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan
datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik
untuk pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian
implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan
dengan komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian
ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi
strategi saat dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan
untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait
dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan
untuk implementasi strategi yang berhasil.

Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan

berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses
perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan
kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya,
politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri
(pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh
asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh
karena itu, manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk
perubahan dan akan berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang
dilaksanakannya.

16
 Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang
mempertanyakan apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan
melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak
menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian implementasi strategi
berkait dengan strategi fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan,
sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak seperti pengendalian operasional,
pengendalian implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan
arah strategi secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2
hal, yaitu memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau program
strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting.

Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa

yang mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar
perusahaan. Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian
implementasi, pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan
aktivitas pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah
beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan
menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi.
Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan
pengamatan terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan
biasanya dilihat dari bagian dari siklus perencanaan yang secara kronologis
dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya,
pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang telah
dibangun atas dasar berkesinambungan.

Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap

strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian
yang tak terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam,
kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk
mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis
mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian
peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena

17
pengendalian peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari
pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.

Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang

khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya
mengikuti enam langakah sebagai berikut :

 Menentukan apa yang dikendalikan

 Menetapkan standar
 Mengukur kinerja
 Membandingkan kinerja dengan standar
 Menentukan alasan penyimpangan
 Melakukan tindakan koreksi

18
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan & Saran

Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) modern,

Sumber Daya Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah satu asset
perusahaan yang sangat penting dengan terminologi Human Capital.

Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan

dan kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci keberhasilan MSDM
adalah bagaimana mengelola SDM (Man Power) yang ada untuk dapat dibina,
dipelihara dan dioptimalisasikan.

MSDM dituntut menemukan strategi – strategi HR yang dapat

menyesuaikan dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah-
ubah dengan cepatnya, iklim persaingan semakin ketat dan meng-global, strategi –
strategi diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling efektif dan
efisien dalam penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan sudah semakin
dirampingkan, model organisasi piramidal yang mengenal banyaknya jenjang dan
birokrasi yang berbelit sudah semakin ditinggalkan, organisasi yang lebih datar
mulai diterapkan dengan rantai komando yang lebih efektif namun dengan tetap
mengacu pada prosedur – prosedur kerja yang ketat. Hal ini dapat diakomodir
dengan pola pendekatan MSDM modern yang menerapkan strategi – strategi HR
yang mengarah pada peningkatan profesionalisme SDM dan penyerapan teknologi
informasi.

Jelaslah bahwa dinamika bisnis abad 21 sekarang mengandung kata-kata

kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-
business (banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan
manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikan pun perlu
berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal
bersama keusangan abad yang lalu.

19
 Dengan menerapkan berbagai fungsi yang dianggap strategis dalam
manajemen sumber daya manusia diharapkan perusahaan akan lebih siap dalam
menghadapi prospek dan tantangan dalam bidang SDM di masa yang akan

DAFTAR ISI

Febrian, Diana. 2023. manajemen sdm strategis pengembangan sumber daya manusia.
manajemen-sdm-peran-strategis-pengembangan-sumber-daya-manusia/.

Faculty_Column. indianmba.com. [Online] [Cited: november monday, 2023.]

www.indianmba.com/Faculty_Column/FC309/fc309.html.

—. 2006. Manajemen sdm peran strategis . astaqauliyah.com. [Online] astaqauliyah,

november monday, 2006. [Cited: november monday, 2023.]
http://astaqauliyah.com/2006/11/seria-manajemen-sdm-peran-strategis-
pengembangan-sumber-daya-manusia/.

—. 2023. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis. (MSDMS). [Online] Sunday

November 2023. https://bisnis.tempo.co/read/1761301/manajemen-sumber-
daya-manusia-pengertian-fungsi-dan-tujuan.

—. 2020. manajemen-sumber-daya-manusia--tujuan-dan-fungsinya. www.kompas.com.

[Online] Kompas, November 2020. [Cited: November moday, 2023.]
https://www.kompas.com/skola/read/2020/11/13/130000869/manajemen-
sumber-daya-manusia--tujuan-dan-fungsinya.

https://www.kompas.com/skola/read/2020/11/13/130000869/manajemen-sumber-
daya-manusia--tujuan-dan-fungsinya.

—. manuscripts. aabri.com. [Online] [Cited: november monday, 2023.]

www.aabri.com/manuscripts/10430.pdf.

—. 2006. markhuselid.com. Becker_Huselid_SHRM_JOM. [Online] 2006.

www.markhuselid.com/pdfs/.../2006_Becker_Huselid_SHRM_JOM.pdf.

2010. fungsi-strategis-konsultan. mitrapustakauntirta. [Online] 2010.

http://mitrapustakauntirta.blogspot.com/2010/03/fungsi-strategis-konsultan-
pada.html.

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis. Febrian, Diana. 2023. Subang : Universitas
Mandiri, 2023.

20
21