SPENGADAAN SDM PADA PT.

PANCA KHARISMA
UTAMA

Disusun oleh:

1. Hazrilia Putri Fanida (20171111057)

2. Thirza Rubievania (20171111
3. M. Haryodi Rafi (20171111)
4. Sayidina Emir (20131111115)
5. Audyan Tri Gantara (20171111110)
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

 Salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah sumber daya

manusia atau human resources. Pentingnya sumber daya manusia ini, harus disadari

oleh semua tingkatan manajemen. Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, tetapi

faktor manusia tetap memegang peranan penting untuk keberhasilan suatu

organisasi.   Karyawan merupakan asset utama dalam menjalankan kegiatan organisasi,

berbagai aktivitas dilakukan oleh karyawan untuk membantu organisasi dalam

mencapai tujuan. Sebagai karyawan, mereka membawa begitu banyak perbedaan

kedalam organisasi. Kualitas dan Kuantitas karyawan harus sesuai dengan kebutuhan

organisasinya. Untuk itulah dibutuhkan perencanaan Sumber Daya Manusia untuk

menentukan kualitas dan kuantitas karyawan tersebut agar sejalan dengan visi dan misi

organisasi. Dengan adanya perencanaan tersebut, maka pengadaan sumber daya

manusianya pun akan terarah.

“Era global yang terjadi saat ini telah membuka kesadaran banyak orang bahwa

organisasi/perusahaan yang hidup di tengah-tengah persaingan bisnis yang kompetitif

ini,

teknologi menjadi daya tarik sekaligus simbul sebuah era baru yang disebut sebagai era

teknologi informasi. Teknologi informasi sebagai sebuah era baru pada abad 21 ini,
dicirikan oleh daur hidup produk (product life cycle) yang semakin pendek.

Kecanggihan teknologi yang lahir dan direspon oleh pasar selalu diikuti terus oleh

lahirnya teknologi baru yang lebih canggih dan begitu seterusnya. Kompetisi dalam

melahirkan barang dan jasa seperti tidak ada akhirnya sehingga konsumen sangat

dimanjakan oleh banyaknya pilihan yang bervariasi” (Sunarta, 2010 )

“Organisasi/perusahaan yang memperkerjakan orang-orang untuk mencapai tujuan

dalam

menyediakan SDM pada era global sekarang maupun untuk proyeksi di masa datang

tidak boleh mengesampingkan fenomena perubahan lingkungan bisnis yang massif dan

turbulen seperti sekarang ini. Kelangsungan eksistensi organisasi yang hidup, tumbuh,

dan berkembang ditengah-tengah lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan SDM

yang berkualitas. Dalam era teknologi dan informasi, tuntutan kualitas SDM harus

disesuaikan dengan kebutuhan organisasi terutama dalam hal kualitasnya. Hal ini

penting karena kemajuan dan kecanggihan teknologi yang tidak diimbangi dengan

tersedianya SDM yang mumpuni dalam mengoperasikan peralatan modern yang

dimiliki oleh organisasi/perusahaan, maka hal itu akan sangat mempengaruhi tingkat

keberhasilan dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Minimnya SDM

baik secara kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi akibat salah dalam

perencanaan/proyeksi SDM di masa datang dapat menghambat kecepatan pencapaian

tujuan.” (Sunarta, 2010)

 Hasibuan (2007), mengatakan “bahwa pengadaan adalah proses penarikan, seleksi,

penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan

efisien membantu tercapainya tujuan perusahaan.” (Sri Imelda, 2017). Hal tersebut

juga sejalan dengan pendapat Sedarmayanti (2009), yang menyatakan bahwa

“pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk

mendapatkan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.” (Sri Imelda, 2017).

Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama MSDM. Pengadaan

Sumber Daya Manusia merupakan masalah penting, sulit, dan kompleks karena untuk

memenuhi dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah

semudah membeli dan menempatkan mesin. Menurut Hasibuan (2014), “pengadaan

karyawan ini harus mendapat perhatian yang serius serta didasarkan pada analisis

pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, evaluasi pekerjaan, penyederhanaan

pekerjaan, pengayaan pekerjaan, dan persyaratan pekerjaan.” (Sri Imelda, 2017).

Proses Pengadaan Sumber Daya Manusia, antara lain :

1. Perencanaan tenaga kerja, meliputi job description, Job specification, Job

standard.

2. Penarikan tenaga kerja/recruitment, meliputi Sumber dari dalam

organisasi/internal recruitment, Sumber dari luar organisasi, Sumber-sumber

dari external recruitment.

3. Seleksi tenaga kerja / selection

4. Penempatan karyawan/placement
 5. Penilaian prestasi kerja/performance appraisal

6. Pelatihan dan pengembangan/ training & development

7. Pengembangan karir/ career development

Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi adalah pentingnya

keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan perencanaan SDM. Perencanaan bisnis yang

diikuti dengan perencanaan SDM yang baik akan menghasilkan tingkat efektivitas dan

efisiensi pencapaian tujuan organisasi. Tidak seharusnya bahwa perusahaan dalam

membuat perencanaannya kurang melibatkan bagian SDM, sehingga dalam implementasi

rencana-rencana bisnis tersebut mengalami kendala ketika kualitas dan kuantitas SDM

menjadi unsur utama kesuskesan tujuan. Begitu pentingnya aspek perencanaan SDM, maka

perencanaan SDM harus sejalan dengan perencanaan bisnis. Dengan kata lain, antara

perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis harus saling terkait satu sama lain pada

tingkat corporat.
 BAB II

LANDASAN TEORI & PEMBAHASAN

2.1 Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Manajemen

Manajemen berasal dari bahasa Inggris management dengan kata

kerja to manage, diartikan secara umum sebagai mengurusi.

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan

sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif

dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Selain manajemen dipandang sebagai ilmu dan seni, manajemen

juga dapat dikatakan sebagai profesi karena manajemen dilandasi

oleh keahlian khusus untuk mencapai prestasi manajer yang diikat

dengan kode etik dan dituntut untuk bekerja secara profesional.

2.1.2 Pengertian Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia (SDM) adalah individu produktif yang

bekerja sebagai penggerak suatu organisasi, baik itu di dalam

institusi maupun perusahaan yang memiliki fungsi sebagai aset

sehingga harus dilatih dan dikembangkan kemampuannya

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan suatu hal yang sangat

penting dan harus dimiliki dalam upaya mencapai tujuan organisasi

atau perusahaan. Sumber daya manusia merupakan elemen utama

organisasi dibandingkan dengan elemen sumber daya yang lain

seperti modal, teknologi, karena manusia itu sendiri yang

mengendalikan faktor yang lain. Sumber daya manusia (SDM)

adalah salah satu faktor yang sangat penting bahkan tidak dapat

dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi maupun

perusahaan.SDM juga merupakan kunci yang menentukan

perkembangan perusahaan. Pada hakikatnya, SDM berupa manusia

yang dipekerjakan di sebuah organisasi sebagai penggerak, pemikir

dan perencana untuk mencapai tujuan organisasi itu.

2.1.3 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

MSDM adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari

hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan.

Manajemen SDM merupakan hal-hal yang mencakup tentang

pembinaan, penggunaan dan perlindungan sumber daya manusia

baik yang berada dalam hubungan kerja maupun yang berusaha

sendiri.
MSDM adalah suatu hal yang berkaitan dengan pendayagunaan

manusia dalam melakukan suatu pekerjaan untuk mencapai tingkat

maksimal atau efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan yang

akan dicapai dalam perusahaan, seorang karyawan dan juga

masyarakat.

2.2 Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia

(MSDM)

Sedarmayanti mengemukakan berkaitan tentang ruang

lingkup manajemen sumber daya manusia (SDM) berdasarkan

masa pelaksanaannya dan tugas pengembangan, ke dalam beberapa

bagian di antaranya sebagai berikut:

1. Pre Service Training (Pelatihan Pra Tugas) Pelatihan

yang diberikan kepada calon karyawan yang akan memulai untuk

bekerja, atau karyawan baru yang bersifat pembekalan, agar

mereka dapat melaksanakan tugas yang nantinya dibebankan

kepada mereka.

2. In Service Training (Pelatihan dalam Tugas) Pelatihan

dalam tugas yang dilakukan untuk karyawan yang sedang bertugas

dalam organisasi dengan tujuan meningkatkan kemampuan dalam

melaksanakan pekerjaan.

3. Post Service Training (Pelatihan Purna/Pasca Tugas)

Pelatihan yang dilaksanakan organisasi untuk membantu dan

mempersiapkan karyawan dalam menghadapi pensiun.

2.3 Unsur – unsur Manajemen SDM

1. Pengusaha

Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan

modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan

itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan

tersebut.

2. Karyawan

Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan,

karena tanpa keikutsertaan mereka, aktivitas perusahaan tidak akan

terjadi. Karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencana,

sistem, proses, dan tujuan yang ingin dicapai. Olehnya itu,

karyawan diartikan sebagai penjual jasa (pikiran dan tenaga) dan

mendapat kompensasi sesuai dengan perjanjian.

3. Pemimpin
 Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan

wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain

serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam

mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah gaya seorang

pemimping mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerja sama

dan bekerja efektif sesuai dengan perintahnya.

2.4 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Perencanaan

Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara

efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan

dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan

dengan menetapkan program kepegawaian.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi

semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan

kerja, delegasi wewenang, integrasidan koordinasi dalam bagan

organisasi. Karena organsasi hanya merupakan alat untuk mencapai

tujuan.
3. Pengarahan

Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan,

agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam

membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan

masyarakat.

4. Pengendalian

Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua

karyawan agar menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja

sesuai dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau

kesalahan, maka akan diadakan tindakan perbaikan dan

penyempurnaan rencana.

5. Pengadaan

Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan

orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai

dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan juga mencakup :

a. Analisis pekerjaan, yaitu aktivitas yang dilakukan untuk

memperoleh informasi tentang suatu pekerjaan. Berdasarkan

informasi tersebut akan diketahui uraian (description) dan syarat-

syarat (requirement) yang harus dipenuhi untuk menyelesaikan

suatu pekerjaan tertentu.

b. Perencanaan SDM, yaitu kegiatan yang dilakukan untuk

memperoleh jenis dan jumlah tenaga kerja sesuai dengan

kebutuhan organisasi. Perencanaan sumber daya manusia

merupakan proses secara sistematis untuk menyesuaikan

kebutuhan-kebutuhan dengan ketersediaan sumberdaya manusia

baik yang bersumber dalam maupun luar organisasi diperkirakan

pada suatu periode tertentu.

c. Rekrutmen, kegiatan ini dilakukan untuk memenuhi kebutuhan

sumber daya manusia dalam mengisi kekosongan-kekosongan pada

posisi-posisi tertentu dalam organisasi.

d. Seleksi SDM, kegiatan ini dilakukan untuk memperoleh kualitas

tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan organisasi.

e. Penempatan SDM, kegiatan ini sebagai penempatan tenaga kerja

kerja sesuai dengan bakat dan kemampuannya.

6. Pengembangan Pengembangan adalah proses penigkatan

keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan

melalui pendidikan dan pelatihan.

 7. Kompensasi

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan

tidak langsung, uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan

jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prisnsip kompensasi

adalah adil dan layak. Adil di artikan sesuai dengan prestasi

kerjanya, layak di artikan dapat memenuhi kebutuhan primernya

serta berpedoman pada batas upah minimun pemerintah dan

berdasarkan internal dan eksternal konsistensi.

8. Pengintegrasian

Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan agar tercipta

kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. Pengintegrasian

mengcakup beberapa hal lain di antaranya:

a. Motivasi kerja, merupakan dorongan kerja kepada karyawan

untuk melaksanakan pekerjaannya.

b. Kepuasan kerja, merupakan cara karyawan untuk merasakan

pekerjaannya. Kepemimpinan, kemampuan untuk memengaruhi

individu dan kelompok untuk mencapai sasaran.

9. Pemeliharaan
 Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar

mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan

yang baik di lakukan dengan program kesejahteraan yang

berdasarkan kebutuhan sebagian besar pegawai dan pendidik serta

pedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.

10. Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan

kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit

terwujud tujuan yang maksimal. Kedipsilinan adalah keinginan dan

kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan lembaga pendidikan

dan norma-norma sosial .

11. Pemberhentian

Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang

dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini di sebabkan oleh

keinginan pegawai, keinginan lembaga pendidikan, kontrak kerja

berakhir, pension dan sebab-sebab lainnya. Pelepasan ini diatur

oleh undangundang No. 12 tahun 1964.

2.5 Rekrutmen & Seleksi Sumber Daya Manusia

 2.5.1 Rekrutmen

Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227)

rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon

karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga

dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling

tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Sebagai

akibatnya rekrutmen tidak hanya menarik simpati atau minat

seseorang untukbekerja pada perusahaan tersebut, melainkan juga

memperbesar kemungkinan untuk mempertahankan mereka setelah

bekerja. Jadi intinya rekrutmen merupakan usaha yang dilakukan

untuk memperoleh sumber daya manusia yang dibutuhkan dalam

mengisi jabatan-jabatan terntu yang masih kosong.

Sebagaimana telah disebutkan sebelumnya bahwa rekrutmen

dimaksudkan untuk mendapatkan calon karyawan yang memenuhi

syarat. Oleh karena itu proses rekrutmen hendaknya perlu

memperhatikan sumber-sumber yang dapat dijadikan wahananya,

yaitu meliputi sumber internal dan sumber eksternal. Menurut

Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997) sumber-sumber

dan metode tersebut adalah:

a. Sumber internal. Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang

ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan,

dipindahtugaskan atau dirotasi tugasnya, serta mantan karyawan

yang bisa dikaryakan dan dipanggil kembali.

b. Sumber eksternal, adalah sumber untuk mendapatkan karyawan

dari luar perusahaan yang memiliki bobot atau kualifikasi tertentu.

2.5.2 Seleksi

Seleksi merupakan bagian materi dari operasional manajemen

sumber daya manusia yaitu pengadaan (procurement), sedangkan

pengadaan itu sendiri terdiri dari: perencanaan, perekrutan, seleksi,

penempatan, dan produksi. Proses seleksi merupakan tahap-tahap

khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang

akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar kerja dan

diakhiri dengan keputusan penerimaan. Kriteria dan Teknik Seleksi

menurut Simamora (2004: 202) pada umumnya dapat dirangkum

dalam beberapa kategori yaitu: Pendidikan, Pengalaman Kerja,

Kondisi Fisik, Kepribadian.

2.6 Pengertian Pelatihan dan pengembangan

Pelatihan training merupakan proses pembelajaran yang

melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk

meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273). Menurut

pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja

adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,

meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,

produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat

ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan

kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan

individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang

Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi

pendidikan,

Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan

pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan

untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik

pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan

rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan

pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan

(Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya

untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan,

sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

 (Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap

usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu

pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya.

Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah

pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait

dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang,

sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan

mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan

keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi

yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (

current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu

program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam

jabatan atau fungsi saat ini.

Pengembangan cenderung lebih bersifat formal,

menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang

harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih

luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai

perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan (unplened

change) atau perubahan yang direncanakan (planed change).

(Syafaruddin:200 1:2 17).

Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan

adaah program- program untuk memperbaiki kernampuan

melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau

berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan.

Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara

formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan

penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini

menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah

peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.

lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur

total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang

dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan

pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir.

Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan

bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :

2003: 135).

2.6 Pengembangan Jenis Pelatihan dan Pengembangan

 Terdapat banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut

(Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat

diselenggarakan :

2.6.1 Pelatihan keahlian

Pelatihan keahlian (skills training) merupakan pelatihan yang

sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif

sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui

penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga

berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap

penilaian.

2.6.2 Pelatihan ulang

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan.

Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan

keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi

tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi

pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik

manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses

internet.

2.6.3 Pelatihan lintas fungsional

 Pelatihan lintas fungsional (cross functional training) melibatkan

pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang

lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

2.6.4 Pelatihan tim

Pelatihan tim merupakan bekerjasama terdiri dari sekelompok

Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama

dalam sebuah tim kerja.

2.6.5 Pelatihan kreativitas

Pelatihan kreativitas (creativity training) berlandaskan pada asumsi

hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja

diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin

yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelayakan.

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut

(Syafaruddin:2001 :217).

 Pelatihan

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan

jabatan saat ini. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka

pendek.Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang. Efek terhadap

karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah

 Pengembangan
 Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan

jabatan yang akan datang. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka

panjang. Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak

terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif

tinggi.

2.7 Tahapan Proses Pelatihan dan Pengembangan

Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan

hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai

langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurul

(Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan,

maka harus melakukan beberapa tahapan berikutnya:

1. Penilaian kebutuhan pelatihan

 Penilaian kebutuhan perusahaan

 Penilaian kebutuhan tugas

 Penilaian kebutuhan karyawan

2. Perumusan tujuan penelitian

 Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input,

output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.

3. Prinsip – prinsip pelatihan

 Partisipasi

 Pendalaman

 Relevansi

 Pengalihan

 Umpan balik

 Suasana nyaman

 Memiliki kriteria

4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan

 Pelatihan instruksi pekerjaan

 Perputaran pekerjaan magang dan pelatihan

 Kuliah dan presentasi

 Permainan peran dan model perilaku

 Studi kasus

 Simulasi

 Studi mandiri dan pembelajaran program

 Pelatihan laboratorium

 Pembelajaran aksi
 Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat

paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan

pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain

program pelatihan, evaluasi program pelatihan.

5. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)

Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan

bagi para pekerja yang ada daripada mengorientasikan para

pegawai yang baru. Dari satu segi kedua - duanya sama. Tujuan

penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan

sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan

atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya pelatihan dalam

organisasi tersebut.

Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan

yaitu:

 General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi

semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa

memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai

tertentu.

 Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian

kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan

 terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan,

dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para

pekerja untuk mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.

 Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini

tidak berkaitan dengan ketidak sesuaian kinerja, tetapi Iebih

berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu yang akan

datang.

6. Mendesain program pelatihan (designing a training program)

Sebenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui perubahan

dalam system feedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui

pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan melakukan pemecatan

terhadap pegawai selama masa percobaannya.

Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau

supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat yang

bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan pririsip

bagi pelatihan:

 Metode pelatihan

Metode peIatihan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan

atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian

metode yang berheda pula.

 Prinsip umum bagi metode pelatihan

Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode

yang dipilh, metode tersebut harus rnemenuhi prinsip—prnsip

seperti: 1 .Memotivasi para peserta pelatihan. 2. Memperlihatkan

ketrampilan-ketrampilan. 3. Harus konsisten dangan isi pelatihan.

4.Peserta berpartisipasi aktif. 5. Memberikan kesempatan untuk

perluasan ketrampilan. 6. Memberikan feedback. 7. Mendorong

dari hasil pelatihan ke pekerjaan. 8. Harus efektif dari segi biaya.

7. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program

effectiveness)

Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang

tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut

dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk

meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja harus menyadari

perlunya perolheanb informasi baru atau mempelajari

keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan untuk belajar harus

dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang

pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut

terlalu banyak atau terlalau sedikit. Tujuan dari tahapan ini adalah

untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai

 sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Ini menghendaki

identifikasi dan pengembangan criteria tertentu.

 Tipe – tipe efektivitas program pelatihan

Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa

diperoleh pada lima tingkatan: 1. reaction, 2. learning, 3. behaviors,

4. organizational result, 5. cost efectivity. Pertanyaan-pertanyaan

pada masing-masing kriteria tersebut, seperti diuraikan dibawah

ini, memungkinkan penyaringan informasi yang bisa menjelaskan

seberapa efektif program pelatihan yang dilaksanakan tersebut.

Reaksi : Seberapa baik para peserta menyenangi pelatihan?

Belajar : Seberapa jauh para peserta mempelajari fakta - fakta,

prinsip - prinsip, dan pendekatan - pendekatan yang terdapat

didalam pelatihan?

Behavior : Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja berubah

karena pelatihan?

Hasil-hasil : Apakah peningkatan produktivitas atau penurunan

biaya telah dicapai?

 Efektivitas biaya : Katakan bahawa pelatihan efektif, apakah itu

merupakanmetode yang paling murah dan menyelesaikan masalah?

reactions: Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui

 opini dari para peserta mengenai program pelatihan. Usaha untuk

mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini, terutama

didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui

sejauh mana para peserta merasa puas dengan program untuk

maksud diadakannya bebrapa revisi atas program pelatihan, untuk

menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk

mengikuti program pelatihan.

 Learning: Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini

adalah mengetahi seberapa jauh para peserta menguasai konsep-

konsep, pengetahuan, keterampilanketerampilan yang diberikan

selama pelatihan.

 Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah

pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh

pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini

penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah

perilaku atau performansi para peseerta pelatihan setelah diadakan

program pelatihan.

 Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi pada

level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap

kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.

 Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya

yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya

biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar

dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh

organisasi.

 Model-model penialaian effektifitas pelatihan

Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk

meningkatkan produktifitasnya. Untuk mengetahui dampak dari

pelatihan itu secara keseluruhan terhadap hasil atau performansi

seseorang atau suatu kelompok tertentu, umumnya terdapat dua

pilihan model penilaian yaitu: 1. Uncontrolled model. 2. Controlled

model.

Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok

pembanding dalam melakukan penilaian damapak pelatihan

terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya. Sedangkan model

kedua adalah model yang dalam melakukan penilaian efektivitas

program pelatihan menggunakan sestem membanding yaitu

membandingkan hasil dari orang atau kelompok yang tidak

mengikuti pelatihan. Menurut (Dessler:2004:217). Program

pelatihan terdiri dari lima langkah:

1. Pertama : Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui

keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisa

keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan

mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan

perestasi.

2. Kedua : Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan

menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan

dan aktivitas.

3. Ketiga : langkah validasi, yaitu program pelatihan dengan

menyajiakn kepada beberapa orang yang bisa mewakili.

4. Keempat : menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang

ditargetkan.

5. Kelima : Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen

menilai keberhasilan atau kegagalan program ini:

Terdapat tiga tahapan yang harus tercakup dalam proses pelatihan

(Simamora:2006:285) yaitu:

1. Tahapan penilaian

2. Tahapan pelatihan dan pengembangan

3. Tahapan evaluasi

2.8 tujuan pelatihan dan pengembangan

 Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut

(Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan,

dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan

kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-

tujuannya sebagai berikut :

1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara

tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan

calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua

masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan

pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan

masalah ini.

2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan

teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan

dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan

teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa

berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah

dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi

dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.

3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar

kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak

menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk

 menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu

yang diharapkan.

4. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manajer harus

mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan

sumber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya

teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan

masalah keuangan, manusia dan teknologis.

5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik,

menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program

pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan

promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya

manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci

dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara

berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan

semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat

menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.

6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan

inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama

dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru terhadap

organisasi dan bekerja secara benar.

7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian

besar manejer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan

tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat

memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas

yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan

meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.

2.9 manfaat pelatihan dan pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan

efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari

program pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278)

adalah:

 Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktif

 Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk

mencapai standar kinerja yang dapat diterima.

 Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih

menguntungkan

 Memenuhi kebutuhan perencanaan sumberdaya manusia

 Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja

 Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan

pribadi mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi.

Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga

dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh

penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja

menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah

pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah

organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk

memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara

benar.

2.10 kelemahan pelatihan dan pengembangan

Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah

program peltihan.Suatu pemahaman terdahap masalah potensial ini

harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer.

(Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:

 Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua

penyakit organisasional

 Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian

dan komitmen mereka

 Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok,

dalam semua situasi, dengan keberhasilan yang sama

 Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali

kepekerjaannya.

 Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan

tidak dikumpulkan.

 Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.

 Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.

 Pelatihan tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan

perbaikan kinerja yang dapat diveriifikasi.

 Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

 Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

2.11 teknik – teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk

meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran,

 serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok

program pelatihan dan pengembangan manajemen.

(Decenzo&Robbins:1999:230):

1. On the Job Training (metode praktis)

Metode pelatihan yang langsung ditangani oleh supervisor/

pimpinan perusahaan.

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi

(off the job training).

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap

konsep atau pengetahuan dan atau keterampilan utama yang

berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada

program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini

berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung

pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:

1. Efektivitas biaya

2. Isi program yang dikehendaki

3. Klayakan fasilitas – fasilitas

4. Preferensi dan kemampuan peserta

5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih

6. Prinsip – prinsip belajar

 Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling

banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru

dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman

(biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa

digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

1. Rotasi belajar

2. Latihan instruksi pekerjaan

3. Magang

4. Coaching

5. Penugasan sementara

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta

latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek

organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam

keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi

(penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap,

konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa

digunakan adalah:

1. Metode studi kasus

2. Kuliah

3. Studi sendiri
 4. Program computer

5. Komperensi

6. Presentasi

Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi

sebagai proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang

tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang

berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat

diberikan tanggung jawab lebih besar.

LAMPIRAN

Lampiran : Pertanyaan dan Jawaban Wawancara

NO PERTANYAAN JAWABAN
1 Bagaimana cara atau proses rekrutmen Kami rekrutnya bisa melalui internal seperti

dan seleksi yang selama ini contohnya tetangga dilingkungan sekitar

dilakukan ? kantor kita, kalau secara resmi seperti

memasang banner, memasang poster

pengumumam pembukaan lowongan kerja

contoh salah satu tempatnya yaitu di halte,

dan melalui email. Tetapi kami

memproriotaskan yang datang langsung ke

kantor. Pelamar diminta untuk mengisi

form (data diri & keluarga) lalu jika lolos,

pelamar akan di panggil interview beserta

membawa keperluan yang sudah di

tentukan. Sehabis interview kami

memberikan trainning internal dalam

perusahaan kami selama satu minggu

kemudian lanjut pelatihan lebih lanjut

contohnya pekerjaan security wajib

lanjutkan pelatihannya di polsek setempat

secara kelembagaan. Lalu calon pekerja

dilakukan masa percobaan selama 3 bulan.

Dan jika sudah lolos 3 bulan wajib ikut

latihan awal kesatpaman istilahnya Gada

Pratama pendidikan selama 110jam dan

 mendapatkan ijazah kesatpaman + Kartu

Tanda Anggota. Kalau yang cleaning

internal kami tetap sabtuu minggu

memberikan pelatihan. Dan barang siapa

yang telah lolos semua tahap akan

menandatangi kontrak kerja yang telah di

tentukan dan siap menerima sanksi apabila

melanggar kontrak kerja tersebut.

2 Apa saja kendala dalam pengadaan Kendalanya adalah biasanya Gaji. Apalagi

SDM ? yang lamar sudah berkerluarga biasanya

memikirkan jarak tempuh dari rumah ke

temmpat kerja. Didalam dunia usaha kami,

kami berusaha selalu mengikuti peraturan

ump/umr yang ditetapkan pemerintah,

begitu kami bertemu calon pengguna jasa

ujung ujungnya ditawar, padahal dari awal

kami sudah mengajukan sesuai yang di atur

oleh pemerintah. Kendala berikutnya

kurangnya tenaga kerja dari penempatan

tanggal yang sudah disepakati oleh

pengguna jasa dan jika terjadi kendala

 tersebut kami meminta untuk diundurkan

beberapa hari dan Alhamdulillah selalu

dapat tenaga kerja yang masih kurang tadi.

3 Bagaimana penempatan pegawai Kami memberitahu dari awal contohnya

dilakukan ? misalkan saat ini kami membutuhkan

cleaning service di RS Fatmawati untuk

januari depan beserta ketentuan dan gaji

yang telah ditentukan. Jadi setelah

interview akan diberitahukan seperti itu dan

ada juga pelamar yang langsung

menanyakan penempatan kerjanya karena

mungkin biar dapat yang tidak jauh jauh

dari lokasi rumah dan lain sebagainya.

4 Apa saja bentuk – bentuk kompensasi Contohnya kalau ada kejadian parkir dia

di PT Panca Kharisma Utama ? bisa menangkap pencuri helm, saat itu juga

kami memberikan apresiasi penghargaan

ucapan terima kasih dan amplop. Kami juga

ada melalukan Gathering setiap 1 tahun

sekali untuk seluruh karyawan & Gathering

setiap 2 tahun seali untuk seluruh karyawan

beserta keluarga. Pada acara Gathering

disitu juga ada lombanya dan hadiahnya.

 Setiap 1 tahun juga kami meng-umrohkan

pegawai yang dilihatnya dari masa kerja.

5 Apa yang akan diberikan PT. Panca Kalau dari pemerintah kan 8jam 1 shift.

Kharisma Utama apabila karyawan Kami ada yang berlakukan 12jam 1 shift,

bekerja melebihi jam kerjanya ? tapi yang 4 jam itu kita anggap lembur dan

perjamnya itu akan kami berikan tambahan.

6 Apakah gaji pokok yang diberikan Kami fleksibel dan selalu berusaha untuk

kepada karyawan / pegawai sudah mengikuti peraturan dari pemerintah, tetapi

termasuk transportasi & makan ? mengingat kami perusahaan bisnis tetap

ingin menghasilkan profit. Jadi kami ada

betul betul yang sesuai aturan pemerintah

yang didalamnya sebenarnya ump/umr itu

sudah termasuk transportsi dan makan dan

kami juga ada yang melenceng dari aturan

pemerintah atau dibawah ump/umr nanti

dari gaji kami breakdown ke si pelamar,

bahwa gaji pokoknya sekian makannya

sekian dan transportnya sekian.

7 Apakah PT. Panca Kharisma Utama THR kami berikan setahun sekali pada hari

memberikan tunjangan kepada raya idul fitri (lebaran)

karyawannya ?
8 Apakah PT. Panca Kharisma Utama Contohnya kalau ada kejadian parkir dia

suka memberikan bonus kepada bisa menangkap pencuri helm, saat itu juga
 karyawannya? Apabila iya bonus kami memberikan apresiasi penghargaan

tersebut dalam bentuk apa ? ucapan terima kasih dan amplop.

DAFTAR PUSTAKA

Sumber Internet :

http://masudama.blogspot.com/2012/12/pengadaan-sumber-daya-manusia_5.html

Sumber Jurnal :

(*, 2010)* S. (2010). PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (Kunci

Keberhasilan Organisasi). Informasi, 36(2), 1–13.

https://doi.org/10.21831/informasi.v2i2.6197

Imelda, S. (2017). Strategi Pengadaan Karyawan Para PT Nusantara Borneo Motor

Banjarmasin. Jurnal Ilmiah Manajemen, I, 116.

Manusia, P. S. (n.d.). Pengadaan Sumber Daya Manusia.

 (Manusia, n.d.)

(Imelda, 2017)

Sulistyorini, Manajemen Pendidikan Islam (Cet. I; Yogyakarta: Penerbit Teras, 2009), h. 8

Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi) (Cet. VII;

Jakarta: PT Bumi Aksara, 2005), h. 1.

Basir Barthos, Manajemen Sumber Daya Manusia (Suatu Pendekatan Makro), (Cet. IX;

Jakarta: Bumi Aksara, 2012), h. 1.

Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Strategi Keunggulan Kompetitif.
BPFE UGM, Yogyakarta.
Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Andi Offset.
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Yogyakarta.

M. Kadarisman, Manajemen Pengembangan Smber Daya Manusia, (Cet. II; Jakarta:

Rajawali Pers, 2013), h. 5.

M. Kadarisman, Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia, h. 31.

Malayu S. P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 14.

Malayu S. P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 21.

Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia

Menghadapi Abad ke-21 Jilid 1. Edisi Keenam. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Nawawi, Hadari, 2006, Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri,
Gajah Mada University Press, Yogyakarta.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi YKPN.

Wilson Bangun, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Cet. I; Bandung: Penerbit Erlangga,

2012), h. 8

Wilson Bangun, Manajemen Sumber Daya Manusia, h.11.