MANAJEMEN SUMBER DAYA ALAM SRATEGIS

(Makalah Manajemen Sumber Daya Alam)

Disusun Oleh :

1. Adirsyah Idham Alrisagi 1701071049

2. Wahyu Andi Pratama 1701071063
3. Ilham Rizky 1701071072

JURUSAN MANAJEMEN PEMASARAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNG

2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA kami dapat
menyelesaikan makalah tentang Manajemen Sumber Daya ini. Tidak lupa kami juga
mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan
memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun
menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih
banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran
dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Hormat

Penulis
DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Sumber daya Manusia adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk
mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat
tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi. Sumber daya
finansial merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk perusahaan yang
maju dan terus berkembang karena berhubungan dengan saham yang merupakan modal
utama dalam membangun sebuah perusahaan dan mengembangkan serta melanjutkan
perusahaan tersebut. Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut
penunjang secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat kelengkapannya.
Sumber daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian
tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill para pekerja dan
kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan baik dan benar.
Kemampuan teknologi juga merupakan unsur penunjang penting dalam menggerakan
perusahaan, karena dengan adanya kelengkapan teknologi dan kecanggihan teknologi akan
memudahkan berjalannya suatu perusahaan.

Dari keempat sumber tersebut aspek yang terpenting yaitu manusia, karena manusia merupakan
penggerak terpenting dalam perusahaan. Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada
pengelolaan sumber daya manusia ini dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau oleh suatu
departemen tertentu. Oleh karena itu, berdasarkan hal tersebut Kami akan menjabarkan definisi
manajemen sumber daya manusia stratejik, lingkungan ekstenal dan global serta sdm, analisis
pekerjaan dan rancangan pekerjaan, perencanaan pekerjaan, analisis kebutuhan sdm, rekrutmen
seleksi dan penempatan, teknik wawancara, pelatihan dan pengembangan, orientasi penempatan
dan PHK, perencanaan dan pengembangan karir, manajemen kompensasi, dan penilaian kinerja.

1.2Rumusan Masalah
 Seberapa paham mahasiswa terhadap materi yang sudah diberikan?
1.3Tujuan
 Mengetahui pemahaman mahasiswa terhadap materi yang diberikan.
 Memenuhi tugas yang diberikan dosen.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 MANAJEMEN SDM STRATEGIS

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara
bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh
individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai
tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM
didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia- bukan mesin – dan
bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Berikut ini adalah pengertian Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut para ahli :

 Menurut Melayu SP. Hasibuan. MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan
dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan dan masyarakat.
 Menurut Henry Simamora MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan,
penilaian, pemberian balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota
organisasi atau kelompok bekerja. MSDM juga menyangkut desain dan implementasi
system perencanaan, penyusunan personalia, pengembangan karyawan, pengeloaan
karir, evaluasi kerja, kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus.
 Menurut Achmad S. Rucky MSDM adalah penerapan secara tepat dan efektif dalam
proses akusis, pendayagunaan, pengemebangan dan pemeliharaan personil yang
dimiliki sebuah organisasi secara efektif untuk mencapai tingkat pendayagunaan
sumber daya manusia yang optimal oleh organisasi tersebut dalam mencapai tujuan-
tujuannya.
 Menurut Mutiara S. Panggabean MSDM adalah proses yang terdiri dari
perencanaan, pengorganisasian, pimpinan dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang
berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan,
 pengembangan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan.
A. Unsur unsur dari proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis mempunyai dua fase berbeda, tetapi saling

bergantung: perumusan strategi dan pelaksanaan strategi. Selama perumusan strategi ,
kelompok-kelompok perencanaan strategis menentukan arah strategis dengan
mendefinisikan misi dan sasaran-sasaran perusahaan, berbagai peluang dan ancaman
eksternal, serta berbagai kekuatan dan kelemahan internal. Kemudian, mereka
menghasilkan berbagai alternatif strategis dan membandingkan kemampuan dari alternatif-
alternatif tersebut agar dapat mencapai misi dan sasaran-sasaran perusahaan.

Selama pelaksanaan strategis, organisasi mengikuti strategi yang dipilihnya. Dalam

hal ini, terdiri atas struktur organisasi, mengalokasikan berbagai sumber daya, memastikan
bahwa perusahaan memiliki para karyawan yang terampil untuk ditempatkan, serta
mengembangkan sistem penghargaan yang menyelaraskan perilaku dengan sasaran-sasaran
strategis organisasi. Kedua tahap manajemen strategis tersebut harus dijalankan secara
efektif. Hal ini penting untuk dicatat bahwa proses tersebut tidak terjadi secara berurutan.

B. Hubungan antara MSDM dengan Proses Manajemen Strategis

Keberhasilan Proses Manajemen Strategi bergantung pada sejauh apa Fungsi

Manajemen SDM dilibatkan. Terkait dengan proses perumusan strategi, keterlibatan peran
Manajemen SDM bervariasi tingkatannya sesuai dengan tingkat integrasi atau hubungan
antara Fungsi Perencanaan Strategi dan Fungsi Manajemen SDM. Terdapat empat tingkat
integrasi atau hubungan antara Fungsi Perencanaan Strategi dan Fungsi Manajemen SDM
yaitu sebagai berikut:

1. Hubungan Administratif : tingkat integrasi yang rendah, perhatian Manajemen SDM

fokus pada aktivitas sehari-hari, terpisah dengan unsur proses manajemen strategi.
2. Hubungan Satu Arah : rencana strategi diinformasikan ke bagian Manajemen SDM,
sehingga Manajemen SDM berperan untuk merancang sistem-sistem dan/atau
program-program yang mendukung penerapan rencana strategi.
3. Hubungan Dua Arah : masalah-masalah dan dampak-dampak terhadap SDM
dipertimbangkan dalam proses perumusan rencana stategi. Fungsi perencanaan
 strategi dan Manajemen SDM saling bergantung pada hubungan dua arah dengan tiga
langkah sebagai berikut:

 Perencanaan strategi diinformasikan ke bagian Manajemen SDM.

 Manajemen SDM berfungsi menganalisa masalah dan dampak dari rencana strategi
tersebut terhadap SDM untuk kemudian menginformasikannya ke bagian perencanaan
 Tim perencanaan strategi membuat keputusan strategi dan menginformasikan ke
bagian Manajemen SDM untuk kemudian mengembangkan sistem-sistem dan/atau
program-program yang mendukung penerapan rencana strategi.

4. Hubungan Integratif : bersifat dinamis dan berinteraksi terus-menerus dalam berbagai

aspek. Fungsi Manajemen SDM dibangun langsung ke dalam proses perumusan
rencana strategi dan pelaksanaan strategi
.
C. Peran MSDM dalam Perumusan Strategi
Terdapat lima unsur utama dari Proses Manajemen Strategi yang berkaitan
dengan perumusan strategi yaitu: misi – sasaran – analisis eksternal – analisis
internal – pemilihan strategi. Analisis eksternal memerlukan masukan terkait SDM,
banyak peluang dan ancaman pada lingkungan eksternal yang berkaitan dengan
SDM seperti kondisi pasar tenaga kerja, peraturan pemerintah mengenai tenaga
kerja, dan sebagainya. Begitu pun juga dengan analisis internal. Analisis kekuatan
dan kelemahan internal memerlukan masukan terkait SDM karena SDM merupakan
asset penting perusahaan.

Dengan mempertimbangkan masukan terkait SDM, tim perencana strategi dapat

mempertimbangkan seluruh masalah bisnis yang berkaitan dengan SDM sebelum
membuat pilihan strategi sehingga dapat membuat pilihan strategi yang paling
efektif.
D. Peran MSDM dalam Pelaksanaan Strategi
Setelah pilihan strategi diterapkan, Manajemen SDM harus mengambil peran
aktif dalam menerapkannya. Terdapat lima variabel penting yang menentukan
keberhasilan pelaksanaan strategi yaitu struktur organisasi, perancangan tugas,
 seleksi, pelatihan dan pengembangan SDM, sistem penghargaan, serta sistem
informasi.

Agar dapat menerapkan strategi dengan baik, harus dirancang struktur organisasi
dan pembagian tugas antar unit kerja untuk mengejar strategi perusahaan.
Selanjutnya harus ditentukan tugas-tugas setiap individu dalam perusahaan. Untuk
dapat melaksanakan tugas-tugasnya, para individu harus memiliki pengetahuan dan
keterampilan tertentu serta harus dimotivasi agar dapat menerapkan pengetahuan
dan keterampilannya dalam pelaksanaan tugasnya secara efektif. Hal ini dapat
dicapai dengan perekrutan, seleksi dan pengembangan SDM yang tepat. Selain itu,
fungsi Manajemen SDM harus mengembangkan manajemen kinerja dan sistem
penghargaan yang mengarahkan para individu untuk bekerja dengan baik
mendukung pencapaian strategi perusahaan.

Dengan melibatkan fungsi Manajemen SDM secara utuh pada perumusan dan
pelaksanaan strategi perusahaan, diharapkan perusahaan dapat mengidentifikasi
berbagai masalah perusahaan yang berkaitan dengan SDM sejak awal proses
perumusan rencana strategi perusahaan sehingga perusahaan dapat menentukan
pilihan strategi yang tepat dan menentukan langkah-langkah untuk mengatasinya
sehingga pelaksanaan strategi dapat berjalan secara efektif.

Fungsi Manajemen SDM memiliki dampak yang besar dalam pelaksanaan strategi
dengan mengembangkan dan menyelaraskan praktik-praktik Manajemen SDM yang
memastikan bahwa perusahaan telah mengembangkan karyawan dengan berbagai
keterampilan yang diperlukan sehingga dapat melaksanakan tugasnya secara efektif
yang pada akhirnya dapat mendukung pencapaian strategi perusahaan.

2.2 Perumusan Strategi dan Pelaksanaan Strategi

Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang

dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan
keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam
rangka menyediakan customer value yang terbaik.Beberapa langkah yang perlu dilakukan
perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu:

Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan
menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan
tersebut.

Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam
menjalankan misinya.

Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-

strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi

dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.

Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan
jangka panjang (Hariadi:2005).Dalam melaksanakan strategi perusahaan, MSDM juga dapat
memainkan peran penting dalam eksekusi atau implementasi yang berhasil dari sebuah
rencana strategik perusahaan. Sebagai contoh, SDM dewasa ini sangat terlibat dalam
pelaksanaan strategi perampingan dan penstrukturan kembali pada kebanyakan
perusahaan, melalui mencari pekerjaan lain untuk karyawan yang dilepaskan (outplacing),
melembagakan rencana pembayaran kinerja, mengurangi biaya pemeliharaan kesehatan
dan melatih karyawan. Dalam dunia pasar global yang semakin bersaing, melembagakan
praktik SDM yang membangun komitmen karyawan dapat membantu meningkatkan
ketanggapan perusahaan.

A. Praktik – praktik MSDM

Peffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui
pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat
diperoleh dengan menerapkan praktik-praktik berikut secara saling berkaitan karena sulit
untuk menangani suatu tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.
 Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi
tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam
mempekerjakan manusia. Lebih jauh employment security mendorong keterlibatan
karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi
mereka terhadap proses pekerjaan.
 Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam
pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan
untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam
memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar. Dalam praktiknya persahaan
melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan
untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan
dilakukan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu
lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi
yang lebih sedikit.
 Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga
kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan
salah satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih
selektif dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap
organisasi. Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan
memberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya.
 Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang
sering digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi
oleh faktor-faktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang
adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.
 Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu
karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat
mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja.
Penerapan employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan
dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham
juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang
cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi
organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.
 Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber
keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang
 dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu
kesuksesan. Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak
menyingkapkan informasi pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat
kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing.
 Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya
informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan
suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong
desentralisasi dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi
pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan
mereka sendiri. Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin
meningkat dengan meningkatnya partisipasi karyawan.
 Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu
tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan.
Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team
diantaranya adalah berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi,
karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
 Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development).
Merupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan
komitment yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM.
Pelatihan akan memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih
mendapatkan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. Disamping perlunya
pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan
struktur kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan
segala sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen
perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap
dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara
lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
 Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang melakukan
pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan.
Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan
lebih menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu
perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara potensial akan memberikan
perubahan kemampuan karyawan untuk berhubungan dengan sesama. Masing-masing
bentuk keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang
 Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan
keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan
kerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu dan
yang lainnya. Sebagai konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam
mencapai keunggulan bersaing melalui SDM dengan sejumlah bentuk egalitarianism.
Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang dari
dalam perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan memiliki kesamaan
komparatif. Dapat dicontokan di sini dengan tidak diberlakukannya tempat khusus
untuk arena parkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan
lebih lancar dan lebih mudah, karena tidak adanya perbedaan status. Dalam konteks
ini semua orang adalah sederajat.
 Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi
hirarkis.Tugas yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu
untuk menyelesaikan tugas. Kompresi bayaran dengan mengurangi kompetisi
interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada
efisiensi.
 Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian
karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para
pekerja. Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi,
partisipasi dan delegasi karena hal ini membantu mempromosikan rasa percaya antar
tingkatan hirarki, promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor
bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam
perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan
memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang
dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah dapat memastikan
bahwa orang dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang
bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan lakukan. Untuk mencapai
keunggulan kompetitif melalui praktik-praktik pengelolaan sumber daya manusia
memerlukan waktu dan proses. Jadi semuanya tidak semudah membalikkan telapak
tangan. Bila tujuan perusahaan telah dicapai, maka keunggulan kompetitif yang
diperoleh melalui sumber daya manusia secara subtansial dapat bertahan lebih lama,
dan lebih sulit diimitasi oleh pesaing.
B. Jenis – jenis Strategi
Menurut Whelen dan Hunger (2008:15) ada beberapa tingkatan dalam strategi
untuk perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang
sesuai dengan perkembangan perusahaan

1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy

Ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang

bertujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan
bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk. Ada tiga jenis strategi
yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu:
 Strategi pertumbuhan (growth strategy)
Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui
perusahaan.
 Strategi stabilitas (stability strategy)
Strategi dalam menghadapi kemerosotn penghasilan yang sedang dihadapi
oleh suatu perusahaan
 Retrenchment strategy
Strategi yang yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha
yang dilakukan perusahaan

2. Strategi Bisnis (Business Strategy)

Strategi ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan
strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa
pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu. Terdapat tiga macam strategi yang
bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis ini, yaitu:
 Strategi kepemimpinan biaya
 Strategi diferensiasi
 Strategi fokus StrategI
 pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi
tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis
bersangkutan.

3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti, operasional,

pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada
dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis.
Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada
memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam mem
berikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan

C. Berbagai kebutuhan MSDM dalam Jenis-jenis Strategi

1. Strategi yang Terarah

Strategi untuk mengelompokkan berbagai cara organisasiorganisasi
yang berbeda-beda yang berusaha untuk bersaing di dalam suatu industri.
Namun, kita juga perlu memahami ukuran peningkatan (pertumbuhan) atau
penurunan (perampingan) yang memengaruhi fungsi MSDM. Contohnya, tim
manajemen puncak mungkin memutuskan bahwa mereka perlu berinvestasi
lebih banyak dalam bentuk pengembangan produk atau diversifikasi sebagai
sarana pertumbuhan. Dengan jenisjenis strategi tersebut, fungsi MSDM akan
lebih bermanfaat jika membantu mengevaluasi kelayakan dari berbagai
alternatif dan mengembangkan program-program yang mendukung pilihan
strategi.

2. Strategi-strategi Konsentrasi
Strategi-strategi konsentrasi (concentration strategy)
mensyaratkan perusahaan-perusahaan untuk mempertahankan berbagai
keterampilan pada saat ini yang dapat memberikan makna untuk menjaga
keterampilanketerampilan tersebut agar tetap tajam diantara orang-orang
 dalam organisasi, program-program kompensasi yang berfokus untuk
mempertahankan orang-orang yang memiliki berbagai keterampilan.

3. Strategi-strategi Pertumbuhan Internal

Strategi-strategi pertumbuhan internal (internal growth strategy)
menghadirkan permasalahan penempatan karyawan yang unik. Pertumbuhan
mengharuskan suatu perusahaan untuk terus mempekerjakan, memindahkan
mempromosikan para individu, dan melakukan ekspansi ke pasar-pasar yang
berbeda dapat mengubah berbagai keterampilan yang diperlukan yang harus
dimiliki para calon karyawan

D. Evaluasi dan Pengendalia Strategi

1. Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan
untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga
bisa dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya.
Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti
peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah
strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi.
Keempat kriteria tersebut diantaranya :
 Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan
strategi itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat
menyebabkan terjadinya inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi
dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan
jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.

 Kecocokan
 strategi harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan
eksternal serta perubahan yang terjadi.
 Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit
untuk diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah
organisasi mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang
diperlukan untuk strategi yang diberikan.
 Keuntungan
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang
bisa dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat
tes tersebut di antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan
2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan
matrik IFE dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis
kembali setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal
perusahaan tidak eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik
dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun
jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat
dilanjutkan. Ada dua teknik evaluasi, yaitu:1[3]
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi
secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul
apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian,
untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola.
 Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada
peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya,
khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas
yang dipilih untuk diaudit.
2. Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik
yang akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-
tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:

a. Usulan dan pengenalan

Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan
sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam
kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara
keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi
perusahaan.

b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas
yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional
perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah
untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan
operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat
menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.

c. Penelaahan yang lebih rinci

Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi,
selanjutnya ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan
dan mendasain progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam.
Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan
dipakai.

d. Pengujian detail
 Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan
akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang
akan menjamin perhatian manajemen.

e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit

Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan
adalah mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.

f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan.
Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan menejemen
puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya.

g. Tindak Lanjut Setelah Audit

Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak
melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.
D. Pengendalian Strategi
1. Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen-
elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa
pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka
dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau
input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan.
Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan
sumber daya yang digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian dalam
sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya
1)Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan
untukmemberikan gambaran yang dipercaya.
 2)Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
3)Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
4)Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka
pendek.
5)Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
6)Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.

2. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi
organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi
akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi
biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus
berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya
secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan
saat tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat
menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System
pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan
merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius
terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu
kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki
desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-
produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim
dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan
memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit,
serta memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk menegakkan
pengendalian yang memadai.

d. Meminimasi biaya
 Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya
dan meningkatkan output.
3. Tipe-tipe pengandalian
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area
pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada bahasan
berikut :
a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar
organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang
mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan
sumberdaya keuangan( modal ).
b· Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan
(menciptakan level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
c· pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan
pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang dibutuhkan).
Kualitas dalam perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada
akan mendorong perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas
berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan
lain-lain
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality
management. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam
pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya :
1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2) Mengembangkan orintasi pelanggan
3) Fokus pada proses bisnis perusahaan
4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5) Mengambil tindakan preventif.
6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
7) Melihat fakta bukan opini
8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan
konsumen
10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
 · Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan
penempatan, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.
· Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan
pemasaran, analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan
ekonomi.
· Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak
berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk
membayar kewajiban-kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu
banyak kas dalam rekening tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan
dibayar sesuai tepat waktu.
b. Level-level pengendalian
Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-
pisahkan menurut level dalam organisasi.
1) Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah
sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe
pengontrolan operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau
jasa dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis pengendalian
jangka pendek. Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu
a) Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk
kebutuhan proses opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan
terjadinya pelanggaran atau penyimpangan.
b) Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008
:307) , penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang mencakup
kegiatan mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria penjadwalan antara
lain:
1. Minimasi waktu penyelesaikan
2. Maksimasi utilasi
3. Minimal persediaan barang setengah jadi
4. Minimasi waktu tunggu pelanggan
 Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk
memperoduksi barang dan jasa.
c) Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1.Kualitas produk,indikatornya :
a. Data kinerja vs spesifikasi
b. Persentase pengembalian produk
c. Jumlah keluhan pelanggan
2. Servis pelanggan, indikatornya ;
a. Siklus pengiriman
b. Persantase penyelesaian pengiriman
c. Keterlambatan pengiriman/layanan
3. Moral Karyawan, indikatornya :
a. Survei kecendrungan perilaku karyawan
b. Tingkat absensi
c. Trend perputaran tenaga kerja
4.Persaingan ,indikatornya ;
a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2) Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk
memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh pengendalian
keuangan.
3) Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi
sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya staf tidak
berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural.
4) Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan
strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai contoh jika
sebuah korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-
manajernya perlu mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah strateginya
atau memperbaharui upaya implementasi mereka.
 Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang
mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang
terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan.
Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu :
a) Pengendalian Premis
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau
prediksi.
b) Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat
mengubah strategi di masa yang akan datang.
c) Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian
tersebut memerlukan peringatan khusus.
d) Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil
yang telah dicapai.

4. Langkah-langkah dalam proses pengendalian

1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar
pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk
kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran
kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar
pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian,
mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan
dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya
diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja
tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual
dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam
sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer
produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis
penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung,
relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan
tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung
pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual
dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan
mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah
standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu
tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.

2.3 Peran SDM dalam Menyediakan Keunggulan Bersaing Strategis

Pada umumnya, perusahaan melakukan investasi pada peralatan modalnya untuk tetap
bersaing dan menyesuaikan diri dengan perubahan teknologi. Akan tetapi peralatan modal
tersebut tidak dapat beroperasi secara efisien bila para operator tidak memiliki keahlian dan
keterampilan dalam mengoperasikannya. Selain itu, perubahan teknologi yang sangat cepat
menyebabkan mesin cepat usang. Hal ini menggambarkan pemikiran bahwa investasi dalam
teknologi hanya memberikan keunggulan bersaing yang terbatas, karena “Machine don’t
make things, people do” (Pfeffer,1994). Konsekuensi logis yang harus dihadapi untuk
membuat organisasi mempunyai daya bersaing yang lebih berkelanjutan dan lebih sulit ditiru
adalah investasi dalam sumber daya ekonomi yang paling berharga yaitu manusia.
Langkah pemerintah dalam hal ini dinilai sudah tepat. Pemerintah dengan mengambil
prioritas pengembangan Sumber Daya Manusia telah menekankan pengeluaran investasi
terutama dalam hal peningkatan kesehatan, pendidikan dan pelatihan kerja. Tujuan investasi
dalam Sumber Daya Manusia tersebut adalah untuk peningkatan kapasitas produktif manusia.
Karena secara logika tenaga kerja yang sehat, berpendidikan dan terampil memiliki
produktivitas yang lebih besar, dan selanjutnya, peningkatan produktivitas berarti
peningkatan returns.
Akan tetapi, dalam banyak praktek bisnis, isu-isu Sumber Daya Manusia masih
cenderung diabaikan. Keunggulan bersaing biasanya dibahas dalam konteks perencanaan
strategik yang menekankan pada analisis industri dan persaingan, kebutuhan pelanggan,
atribut produk/jasa, dan kapabilitas manufakturing, dengan mengesampingkan isu-isu Sumber
Daya Manusia. Karena pada dasarnya kontribusi Sumber Daya Manusia terhadap
pengembangan keunggulan bersaing masih dipertanyakan. Agar tujuan sumber daya manusia
memberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi untuk meraih keunggulan bersaing
tercapai, diperlukan strategi yang tepat dalam perencanaan SDM secara terpadu. Kegiatan
dari strategi SDM didasarkan kerja sama antar departemen SDM dengan manajer lini serta
keterlibatan manajemen puncak dalam menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapat
dijabarkan dalam tujuan bisnis yang strategis. Bila Manajemen Sumber Daya Manusia bisa
menciptakan keunggulan bersaing yang nyata, Manajemen Sumber daya Manusia harus
diintegrasikan secara penuh dalam tahap-tahap baik penyusunan maupun pengaplikasian
proses manajemen strategik.

Pengertian Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam
menghadapi para pesaing dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara
konsisten. Menurut Coyne (1986), keunggulan bersaing mempunyai arti hanya bila
“dirasakan” di pasar. Keunggulan tersebut akan berkelanjutan, hanya bila para pesaing tidak
bisa dengan mudah menirunya (Barney, 1991). Artinya ada perbedaan mendasar yang
memisahkan perusahaan dari pesaing. Apabila tidak demikian maka keunggulan bersaing
tidak ada (Coyne, 1986). Secara ringkas, kondisi paling penting untuk mempertahankan
keunggulan adalah bahwa para pesaing yang ada dan potensial tidak mampu atau tidak akan
mengambil tindakan untuk meniru ataupun menyaingi perusahaan. Bila para pesaing dapat
meniru dan menyaingi perusahaan, maka perusahaan tidak memiliki keunggulan bersaing.
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan bersaing berkelanjutan :
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga, terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengekploitasi kesempatan dan/atau menetralisir
ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. Relatif sulit untuk dikembangkan dan sehingga menjadi langka di lingkungan
bersaing.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan secara signifikan.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Semakin disadari bahwa dunia bisnis akan menjadi industri yang “digerakkan” oleh
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, tidak lagi hanya bergantung pada
melimpahnya sumber daya alam dan upah buruh yang murah. Menghadapi kondisi seperti ini,
organisasi yang ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya atau pertumbuhannya akan
semakin tergantung pada cara pengelolaan SDM-nya. Manajemen mulai mencanangkan
kembali slogan “Orang adalah aset paling penting.” Namun tantangan utama adalah
mengarahkan organisasi untuk melakukan dua perubahan konseptual vital.
Pertama, Perusahaan seharusnya tidak hanya percaya bahwa orang merupakan aset paling
penting, tetapi juga menerjemahkan keyakinan ini ke dalam praktek-praktek dan prosedur-
prosedur MSDM sehari-hari. Perusahaan perlu mempunyai filosofi “people
first” dan “customer second”.
Kedua, Perusahaan yang saat ini menganggap biaya-biaya personalia, seperti misal pelatihan,
sebagai pengeluaran-pengeluaran overhead, harus mulai memperlakukannya sebagai
investasi.
Dasar pemikiran makin pentingnya SDM, dan bagaimana mereka dikelola, sebagai
keunggulan bersaing adalah bahwa, banyak sumber sukses bersaing tradisional-seperti
teknologi produk dan proses, proteksi pasar, akses ke sumber daya finansial dan skala
ekonomi,meskipun memberikan peningkatan kemampuan bersaing, menjadi kurang memiliki
kekuatan (Pfeffer,1984). Sebagai ilustrasi, kita bahas masalah yang terkait dengan upaya
penciptaan keunggulan bersaing melalui investasi dalam teknologi proses.
A. Meningkatkan Daya Saing Perusahaan

Memiliki daya saing yang tinggi, kini, bukan lagi sekedar kebutuhan, melainkan suatu
keharusan. Karena, tanpa daya saing yang tinggi, mustahil suatu kegiatan usaha dapat
bertahan, apalagi memenangkan persaingan. Tuntutannya menjadi sangat strategis, terutama
bila eksistensi bukan merupakan pilihan yang diambil, tetapi memenangkan persaingan yang
justru diharapkan untuk dicapai.

Salah satu faktor yang sangat berperan dalam meningkatkan daya saing perusahaan adalah
kualitas dan kuantitas SDM yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.

Memiliki SDM yang berkualitas dalam jumlah yang tepat tak terlepas dari proses
perencanaan SDM (manpower planning) yang dirancang dengan baik, berpedoman pada visi
dan misi perusahaan yang telah ditetapkan.

Manpower Planning

Di dunia usaha, faktor manusia merupakan satu-satunya faktor yang harus dinilai sebagai aset
paling utama di dalam perusahaan. Namun demikian, belum semua perusahaan menerapkan
kebijakan mengenai pentingnya melakukan penyusunan kebutuhan tenaga kerja. Hal tersebut
mungkin disebabkan oleh beberapa hal, misalnya saja kebijakan perusahaan yang belum
baku, kebutuhan tenaga kerja selama ini dianggap masih memadai sehingga tidak diperlukan
perencanaan tenaga kerja, program pengembangan perusahaan belum mempertimbangkan
faktor manusia sebagai faktor yang strategis, dan masih banyak faktor lainnya yang tentu
akan sangat beragam di masing-masing perusahaan.

Penyusunan rencana kebutuhan tenaga kerja pada setiap bagian harus didasarkan pada
pertimbangan bahwa struktur organisasi dan content dari setiap job telah disusun dan
ditetapkan sesuai dengan standar struktur organisasi yang berlaku. Dengan adanya struktur
organisasi yang telah sesuai dengan standar (didasarkan pada aktivitas organisasi yang
bersangkutan dan diarahkan kepada visi, misi, dan tujuan), maka rencana kebutuhan tenaga
kerja diharapkan dapat dikelola dengan lebih baik dan seimbang antara kualitas dan
kuantitasnya.

Dari segi kualitas, tenaga kerja yang dibutuhkan harus dapat memenuhi kriteria SAK (skill,
attitude, knowledge) yang telah ditetapkan pada saat proses standardisasi struktur organisasi
tersebut di atas. Dengan demikian, dalam menentukan kuantitas (jumlah) tenaga kerjanya,
setiap bagian organisasi diharapkan tidak akan mengalami kesulitan karena telah memahami
sistem kerjanya (organisasi) dengan lebih baik.

Tujuan dari penyusunan MPP bagi organisasi baik secara parsial maupun keseluruhan adalah:

 Organisasi diisi oleh orang yang tepat, di tempat yang tepat, pada waktu yang tepat,
dan pada jabatan yang tepat (the right man, on the right place, at the right time, and
on the right job).
 Menjamin bahwa setiap kegiatan dalam organisasi terlaksana dengan efektif dan
efisien.
  Menghindari terjadinya kekosongan jabatan pada organisasi dalam waktu yang lama.
 Memperkirakan jumlah tenaga kerja pada waktu tertentu.
 Membantu organisasi untuk meningkatkan kualitas atau produktivitas tenaga kerja
yang sesuai dengan jumlah tenaga kerjanya.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Peranan dan aktivitas fungsi sumberdaya manusia perusahaan yang memberikan

efektivitas terhadap manajemen SDM memberikan kontribusi yang besar atas strategi bisnis
dan keunggulan kompetitif perusahaan. SDM memiliki fungsi dan peran stratejik
SDM.Tingkat integrasi antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM terwujud
dalam empat hubungan. Agar berhasil dalam mengelola SDM, setiap individu memerlukan
pribadi yang mumpuni, pengetahuan bisnis, pemahaman tentang strategi bisnis,
pengetahuan akan teknologi, dan kemampuan untuk memberikan pelayanan SDM. Selain
itu di lingkungan eksternal dan global serta SDM terdiri lingkungan umum dan lingkungan
industri. Dalam analisa dan desain pekerjaan ada pula terdiri dari langkah-langkah analisis
pekerjaan. SDM juga memerlukan perekrutan dan seleksi, teknik wawancara, pelatihan dan
pengembangan, orientasi penempatan dan PHK, perencanaan dan pengembangan karir ,
manajemen kompensasi yang terdapat mengenai upah, gaji dan intensif, dan kompensasi
tidak langsung.

3.2 Saran

Kritik dan saran dari pembaca sangat diharapkan demi kesempurnaan penulisan
makalah di kemudian hari.
 DAFTAR PUSTAKA

Bambang, H. 2005.
Strategi Manajemen
. Jakarta : Bayumedia Publishing. Barthos, B. 1990.
Manajemen Sumber Daya Manusia Suatu Pendekatan Makro
. Jakarta: PT Bumi Aksara Damingun. 2015.
Manajmen sumber daya manusia
. Bogor:Tidak diterbitkan Dessler, g. 2011.
Human Resource Management. McGraw-Hill. Series In Management.
New York. Fathoni, A. 2006.
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung : Rineka Cipta. Gempita, F. 2017. Sistem pengambilan keputusan pengembangan
karir sumber daya manusia (studi kasus kantor pusat pt pos indonesia (persero))
.

Jurnal masyarakat informatika indonesia

. Vol 2, No. 1, Januari-Maret 2017

Gomes, F. C. 2003.
Manajemen Sumber Daya Manusia
. Yogyakarta : Andi Handoko, H. 2011.
Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: BPFE Handoko, T.H. 2009.
Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia
. Yogyakarta: BPFE. Hasibuan, M. 2013.
Manajemen : dasar Pengertian dan Masalah
. Jakarta : Bumi Aksara Hayati, D. I. 2014. Perencanaan Sumber Daya Manusia: Studi
Deskriptif Tentang Sistem Perencanan SDM Pegawai Negeri Sipil di Kabupaten Kediri.
Jurnal Kebijakan dan manajemen public
volume 2, No1, januari 2014 Holili. 2015.
Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia Bagi Warga Ledok Gowok RW VI
Caturtunggal Depok Sleman Yogyakarta.
Skripsi tidak diterbitkan. Fakultas Dakwah dan Komunikasi Universitas Islam Negeri Sunan
Kalijaga Yogyakarta. Ibrahim, A. 2008.
Teori dan konsep pelayanan publik serta implementasinya
. Bandung: Mandar Maju. Jumawan. 2015. Mengembangkan sumber daya manusia (hrm)
yang strategis untuk menunjang daya saing organisasi : perspektif competency & talent
management.
Jurnal Media Mahardhika Vol. 13 No. 3 Mei 2015
Palinggi. 2008.
Manajemen Strategik
. Jakarta: Salemba Empat Pramudia .W, Susila.G.P.A.J dan Bagia .I.W.2016. Analisis
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Pada Dinas Kebersihan Dan Pertamanan
Ranupraja, Heidjrachman, dan husnan, 1993.
Manajemen Personalia, edisi keempat.