ANALISIS PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

PERUSAHAAN SAMSUNG

Tugas Akhir Mata Kuliah

Manajemen Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Dosen Pengampu: Rezqi Ananda Basid, S.E., MBA, CFP®

Oleh:

1. Vinny Adella Br Tambunan (103117002)

2. Kevin Gian Heriza (103117057)
3. Reggina Dentamira Supraba (103117085)
4. Dialga Zasli Pratama (103117099)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PERTAMINA
2020
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen merupakan proses perencanaan, organisasi, koodinasi, dan kontrol pada

sumber daya agar tujuan tercapai secara efektif dan efisien (Ricky W. Griffin). Menurut George
Robert Terry, manajemen disebut sebagai proses khas dari beberapa tindakan, seperti
perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan. Hal tersebut bertujuan untuk
mencapai target dengan memanfaatkan semua sumber daya yang tersedia. Manajemen
memiliki fungsi yang dikenal dengan POAC, yaitu planning, organizing, actuating, dan
controlling. Fungsi perencanaan (planning) merupakan kegiatan strategis dengan menyusun
hal-hal yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan (planning) bertujuan
untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan bagaimana cara memenuhi
tujuan tersebut. Fungsi pengorganisasian (organizing) merupakan proses untuk memastikan
kebutuhan manusia dan setiap sumber daya yang tersedia demi menjalankan rencana dan
tujuan yang berhubungan dengan organisasi. Hal ini mempermudah manajer dalam melakuka
pengawasan dan menentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan
yang telah dibagi oleh organisasi. Fungsi pengarahan (actuating) merupakan suatu keputusan
untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha mencapai sasaran sesuai
dengan perencanaan manajerial dan usaha organisasi. Proses ini meliputi kegiatan bimbangan
dan pemberian motivasi, pemberian tugas beserta penjelasannya, dan menjelaskan kebijakan
kepada para pekerja. Hal ini bertujuan untuk para pekerja agar bekerja secara efektif dan
efisien. Fungsi pengontrolan (controlling) berperan agar pekerjaan dilakukan sesuai dengan
visi, misi, kebijakan, dan program kerja organisasi. Selain itu, fungsi pengontrolan (controlling)
juga menjadi bahan evaluasi terkait prestasi yang telah dicapai dan melakukan perbaikan jika
aktivitas tidak berjalan sesuai dengan rencana organisasi. Tidak hanya memiliki fungsi,
manajemen juga memiliki lima bidang manajemen. Salah satu dari lima bidang manajemen
tersebut ialah manajemen sumber daya manusia.

Manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu yang mempelajari tentang bagaimana
memberdayakan karyawan dalam suatu perusahaan, membuat pekerjaan, kelompok kerja,
mengembangkan para karyawan yang memiliki potensi dan kemampuan, mengindentifikasikan
suatu pendekatan agar dapat mengembangkan kinerja karyawan, dan memberikan imbalan
kepada karyawan sesuai dengan usaha karyawan dalam bekerja di perusahaan tersebut

2
(Bohlarander dan Snell, 2010:4). Menurut Henry Simamora (1993:3), manajemen sumber daya
manusia merupakan pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan
pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Manajemen sumber daya
manusia memiliki beberapa fungsi, yaitu staffing, performance evaluation, reward, training and
development, employee relations, safety and health, personnel research. Fungsi staffing atau
mengatur keanggotaan adalah menentukan kualitas sumber daya manusia dalam suatu
perusahaan. Untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan,
divisi HR (Human Resources) melakukan serangkaian kegiatan, seperti wawancara, tes
keahlian, menyelidiki latar belakang calon pekerja, dan lain-lain. Performance evaluation atau
evaluasi sumber daya manusia berfungsi untuk manajer memberikan penilaian terhadap kinerja
anggota dan memastikan para pekerja melakukan tanggung jawab pekerjaan tersebut. Untuk
memastikan para karyawan mendapat evaluasi atau penilaian terhadap kinerja mereka, divisi
HR akan memberikan pelatihan kepada para karyawan. Reward atau kompensasi berfungsi
untuk membuat perkembangan atas struktur gaji yang baik dan memberikan evaluasi kinerja
untuk penentuan gaji yang akan diterima karyawan tersebut. Reward atau kompensasi meliputi
gaji pokok, bonus, asuransi kesehatan, jatah cuti, dan lain-lain. Divisi HR harus memastikan
pemberian reward kepada karyawan sesuai dengan keputusan yang dibuat oleh perusahaan.
Training and development atau pelatihan dan pengembangan berfungsi untuk membuat
program-program pelatihan calon karyawan, karyawan baru ataupun karyawan lama untuk
menghasilkan kinerja yang lebih berkualitas. Divisi HR berperan menjadi penasehat untuk
memberi masukkan kepada pihak manajer dan mencari solusi apabila terjadi masalah selama
proses pelatihan dan pengembangan. Employee relations atau membangun relasi berperan
penting dalam membangun hubungan dengan karyawan, seperti bernegosiasi dengan pihak
perserikatan pekerja. Divisi HR berperan aktif dalam mencari jalan keluar berupa persetujuan
antara perusahaan dengan serikat pekerja demi menjaga ikatan antara karyawan dengan
serikat pekerja dan perusahaan. Safety and health atau menciptakan kondisi yang aman dan
sehat berfungsi untuk menghindari hal-hal yang tidak diinginkan dan beresiko baik perusahaan
maupun para pekerja, seperti kecelakaan yang dialami pekerja. Divisi HR berperan penting
untuk menjaga kondisi dari hal-hal yang membahayakan pekerja dan juga membuat program
kesehatan untuk pekerja. Personnel research atau mendalami masalah personal ialah analisis
perilaku terhadap permasalahan individu pekerja, seperti keterlambatan kerja, ketidakhadiran,
dan permasalahan lainnya yang menimbulkan ketidaknyamanan pekerja terhadap sistem
perusahaan. Hal ini berpengaruh terhadap kegiatan dan kredibilitas perusahaan, sehingga
perusahaan harus dapat menghindari karyawan yang mengundurkan diri secara mendadak.

3
Organisasi menghadapi banyak tantangan dan tekanan, hal yang terpenting ialah kelangsungan
hidup dan bertahan hidup membutuhkan adaptasi yang konstan, inovasi dan perubahan. Salah
satu yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia adalah organization change
and development atau perubahan dan pengembangan organisasi.

Pengembangan organisasi atau organization development (OD) merupakan aplikasi di

seluruh sistem dan transfer pengetahuan ilmu perilaku ke pengembangan yang direncanakan,
peningkatan, dan penguatan strategi struktur, dan proses yang mengarah pada efektivitas
organisasi (Cummings dan Worley, 2015). Menurut Warner Burke, OD adalah proses
perubahan terencana dalam budaya organisasi melalui pemanfaatan teknologi sains perilaku,
penelitian, dan teori. Tiga tren utama yang membentuk perubahan dalam suatu organisasi, yaitu
globalisasi, teknologi informasi, dan inovasi manajerial. Globalisasi mengubah pasar dan
lingkungan Diana organisasi beroperasi serta fungsinya. Teknologi informasi mendefinisikan
kembali model bisnis tradisional dengan mengubah cara kerja dilakukan, bagaimana
pengetahuan digunakan, dan bagaimana biaya melakukan bisnis dihitung. Inovasi manajerial
telah merespon tren globalisasi dan teknologi informasi dan telah mempercepat dampaknya
terhadap organisasi. Bentuk organisasi baru, seperti jaringan, aliansi strategis, dan perusahaan
virtual, memberi organisasi cara berpikir baru tentang cara membuat barang dan memberikan
layanan. Salah satu perusahaan di dunia yang melakukan perubahan dan pengembangan
organisasi adalah Samsung.

Samsung merupakan perusahaan elektronik yang berawal dari usaha berjualan buah,
sayur, dan ikan kering yang dirintis oleh pendirinya Lee Byung-chul di Taegu, Timur Laut Korea.
Tahun 1937, terjadi peperangan antara Jepang dan Cina yang mengakibatkan Byung-chul
terpaksa memindahkan bisnis kecil penggilingan padi dan transportasi dari Masan, pantai
tenggara semenanjung korea ke Taegu, sebuah daerah di timur laut. Kota Taegu merupakan
pusat tempat tinggal pemimpin politik dan rezim militer. Bermodal 30.000 won, Byung-chul
mendirikan toko perdagangan serba ada (general store) dan mengambil nama Samsung yang
memiliki arti bintang tiga. Ia menginginkan agar toko tersebut menjadi perusahaan besar, kuat,
dan bertahan lama seperti bintang di angkasa. Memanfaatkan situasi perang, Samsung mulai
mengekspor buah dan makanan laut yang dikeringkan, sayuran, dan barang dagangan lainnya
ke Mancuria yang berada di timur laut Cina daratan yang merupakan daerah koloni Jepang
serta Beijing. Di masa Perang Dunia II, Byung-chul banyak belajar mengenai pasar dan
memanfaatkan peluang bisnis. Ia mempelajari bagaimana konglomerat Jepang, yang disebut
zaibatsu, menjalankan dan mengorganisasi perusahaan-perusahaan mereka di Korea. Tidak

4
membutuhkan waktu yang lama untu Samsung mengembangkan bisnisnya. Dalam kurun waktu
satu dekade, Samsung mempunyai pabrik tepung, mesin manisan sendiri, kegiatan operasi
manufaktur dan penjualannya sendiri. Byung-chul memindahkan kantor pusat bisnisnya ke
Seoul pada masa administrasi militer Amerika Serikat tahun 1945 sampai 1948 di Korea.
Kemudian, Ia membuka Samsung Trading Corporation di tahun 1948. Dua tahun kemudian,
Samsung telah mendirikan perusahaan dagang di Masan, Taegu, dan Seoul. Samsung sempat
mengalami kebangkrutan, lalu mengalami pertumbuhan yang pesat dengan adanya dukungan
politik dari rezim Presiden Syngman Rhee di tahun 1946 sampai 1960. Samsung berhasil
mengembangkan bisnis ke sektor perbankan, sekuritas, asuransi, pupuk, dan semen di akhir
tahun 1950. Samsung mendirikan Samsung Moolsan di tahun 1951, perusahaan tersebut
melakukan ekspor impor barang-barang militer, gula, dan pupuk semasa Perang Korea. Byung-
chul mengundurkan diri sebagai Chairman Samsung di tahun 1967 karena sempat terkena
kasus bahan baku ilegal yang menjerat Hankuk Fertilizer yang didirikan Samsung pada tahun
1963. Dua tahun kemudian, Byung-chul kembali lagi menjadi Chairman Samsung dan
mendirikan Samsung Electronics, yang sampai saat ini menjadi perusahaan global yang sangat
diperhitungkan.

Berdasarkan uraian tersebut, penulis tertarik menganalisa dengan judul “ANALISA

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN ORGANISASI SAMSUNG”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka rumusan masalah untuk penelitian ini
adalah sebagai berikut:

1) Bagaimana perubahan dan pengembangan organisasi yang dilakukan Samsung?

1.3 Tujuan dan Mnafaat Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang dirumuskan di atas, maka tujuan dan manfaat
penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Tujuan
1. Untuk mengetahui perubahan dan pengembangan organisasi yang dilakukan
Samsung;

5
 2. Untuk menambah pengetahuan dan mampu mengaplikasikan penerapan teori yang
telah didapat dari mata kuliah ke dalam dunia nyata;
3. Untuk memenuhi tugas akhir mata kuliah Manajemen Perubahan dan
Pengembangan Organisasi.

b. Manfaat
1. Hasil analisis dapat menjadi referensi gambaran perubahan dan pengembangan
organisasi di dunia bisnis yang ada di lapangan;
2. Hasil analisis dapat digunakan sebagai wadah untuk penyusunan strategi perubahan
dan pengembangan organisasi lain yang berkaitan dengan teori-teori yang ada;
3. Hasil analisis dapat dijadikan referensi untuk mencari penyebab kegagalan dan
dapat menjadi kemudahan untuk mencari alternatif pemecahan masalah-masalah
yang terjadi di dunia nyata seperti perusahaan Samsung.

6
 BAB II

KAJIAN TEORI

2.1 Organizational Life Cycle

Organizational Life Cycle merupakan sebuah model yang mengusulkan bahwa bisnis
seiring berjalannya waktu dapat mengalami kemajuan melalui urutan tahapan
perkembangan yang cukup dapat diprediksi. Model ini terkait tentang studi pertumbuhan
dan perkembangan organisasi. Hal ini didasari oleh metafora biologis organisme hidup
yang memiliki pola perkembangan teratur: birth, growth, maturity, decline, dan death.

1. Birth
Pada tahap ini, organisasi dilahirkan ketika individu mengenali dan
memanfaatkan peluang untuk menggunakan keterampilan dan kompetensi
mereka untuk menciptakan nilai. Tahap di mana menghabiskan waktu untuk
bertemu banyak orang seperti investor dan sejenisnya untuk menjual produk atau
service. Namun, pada titik ini tidak akan memiliki banyak proses dan perlu
mengubah model bisnis untuk memahami pasar dan bagaimana menghasilkan
keuntungan. Meskipun waktu tersebut adalah waktu yang menyenangkan, di
sinilah sebagian besar perkembangan organisasi terjadi kegagalan.

2. Growth
Gaya birokrasi & manajerial:
- Mulai menerapkan prinsip-prinsip manajerial POAC
- Menghasilkan lebih banyak peraturan & prosedur operasi standar
- Menjadi kurang dan kurang Inovatif.
- Hanya menduplikasi kesuksesan sebelumnya
- Keberhasilan hanya diukur melalui keberhasilan finansial.
- Kepuasan karyawan bukan kriteria kesuksesan
- Memasuki zona nyaman (kurang penting untuk ancaman & peluang)
- Sangat berfokus pada efisiensi tanpa mempertimbangkan dampaknya
pada penciptaan nilai

7
 3. Maturity
Fase ini ditandai dengan keamanan walaupun terjadinya sedikit perlambatan. Da
tahap ini perusahaan telah mengumpulkan aset dan laba yang solid, dengan
menjadi mapan di pasar. Area bisnis utama telah menjadi tambang emas karena
mengendalikan pangsa pasar yang cukup besar dan terus menghasilkan
keuntungan, tetapi mengalami pertumbuhan yang lambat atau stagnan. Untuk
menghindari adanya penurunan, perusahaan yang sudah berada di tahap
maturity sering kali mengambil berbagai tindakan untuk memperbarui
pertumbuhan mereka, seperti mengakuisisi perusahaan lain juga memperluas lini
produk.

4. Decline
Pada tahap ini, bukan hanya perekrutan perusahaan saja yang turun tetapi juga
penjualan dan laba perusahaan. Permintaan akan produk atau layanan
perusahaan juga menurun. Untuk mengkompensasi hal tersebuh, perusahaan
meluncurkan kampanye alternatif berupa rebirth atau rekayasa ulang selama
tahap ini.

5. Death
Tahap death merupakan tahap di mana sebuah organisasi akan atau sedang
memulai semuanya dari awal kembali dengan kesediaan untuk mengambil risiko
baru dan pola pikir yang lebih friendly.

2.2 Teori 7s McKinsey

Model 7s McKinsey merupakan alat untuk menganalisis desain organisasi perusahaan

dengan melihat 7 elemen internal utama: Structure, Strategy, Systems, Shared Values,
Skills, Styles, dan Staff. Ke 7 elemen tersebut bertujuan untuk mengidentifikasi apakah
efektif, selaras, dan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Model ini
dapat diterapkan pada banyak situasi dan merupakan alat yang berguna ketika desain
organisasi dipertanyakan. Penggunaan paling umum: untuk memfasilitasi perubahan
organisasi, membantu pengimplementasian strategi baru, untuk mengidentifikasi

8
 bagaimana setiap area dapat berubah di masa depan, dan memfasilitasi penggabungan
organisasi.

Gambar 1
McKinsey 7s Model

Dalam model 7s McKinsey, tujuh

area tersebut dibagi menjadi dua yaitu are ‘soft’ dan ‘hard’. Strategi, struktur, dan sistem
adalah elemen ‘keras’ yang lebih mudah untuk diidentifikasi dan dikelola daripada
elemen ‘lunak’. Meskipun area ‘lunak’ lebih sulit untuk dikelola, area lunak merupakan
fondasi organisasi dan lebih cenderung menciptakan keunggulan kompetitif.
1. Structure
Structure merepresentasikan cara divisi maupun unit bisnis diorganisasikan dan
mencakup informasi struktural. Juga dapat didefinisikan sebagai salah satu
elemen kerangka kerja yang paling terlihat dan mudah diubah.

2. Strategy
Strategy merupakan rencana yang dikembangkan oleh perusahaan untuk
mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan dan sukses bersaing di pasar.
Strategi yang baik adalah strategi yang diartikulasikan dengan jelas, bersifat

9
 jangka panjang, membantu mencapai keunggulan kompetitif, dan diperkuat oleh
visi, misi, dan nilai-nilai yang kuat.

3. Systems
System merupakan prosedur dan proses perusahaan yang berisikan kegiatan
bisnis sehari-hari dan bagaimana keputusan dibuat. Sistem adalah area
perusahaan yang menentukan bagaimana bisnis dilakukan dan itu harus menjadi
fokus utama bagi manajer selama perubahan organisasi.

4. Shared values
Shared value merupakan inti dari model 7s McKinsey. Shared value dianggap
sebagai norma dan standar yang memandu perilaku karyawan dan tindakan
perusahaan dan dengan demikian, merupakan dasar dari setiap organisasi.

5. Skills
Skill adalah kemampuan yang dimiliki karyawan perusahaan atau organisasi
dengan baik. Karyawan juga mencakup kemampuan dan kompetensi. Selama
perubahan berlangsung, sering muncul pertanyaan tentang keterampilan apa
yang benar-benar dibutuhkan suatu perusahaan untuk memperkuat strategi atau
struktur baru.

6. Styles
Style menggambarkan bagaimana suatu perusahaan yang dikelola oleh top-
manager, bagaimana antar karyawan berinteraksi, tindakan apa saja yang
biasanya diambil, dan nilai simbolisnya. Maka style dapat diartikan sebagai gaya
manajemen pemimpin pada suatu perusahaan.

7. Staff
Elemen ini berkaitan dengan berapa banyak karyawan yang dibutuhkan suatu
perusahaan dan bagaimana mereka akan direkrut, dilatih, dimotivasi, dan
dihargai.

2.3 Designing Intervention

10
 Intervensi pengembangan organisasi diartikan sebagai serangkaian kegiatan, tindakan,
dan peristiwa yang dimaksudkan untuk membantu organisasi dalam meningkatkan
kinerja dan efektivitasnya. Desain intervensi berasal dari diagnosis yang dimaksudkan
untuk menyelesaikan masalah-masalah spesifik dan untuk meningkatkan area-area
tertentu dari suatu fungsi organisasi yang terdiagnosis. Terdapat beberapa metode
perubahan organisasi utama yang digunakan dalam OD saat ini:
1. Human Process Interventions
Pada proses ini terdapat beberapa proses, termasuk komunikasi, pemecahan
masalah, pengambilan keputusan kelompok, dan kepemimpinan. Intervensi ini
berfokus pada peningkatan hubungan kerja dan memaksimalkan produktivitas.
Human process intervention berasal dari disiplin ilmu psikologi dan psikologi sosial
dan bidang terapan dinamika kelompok dan hubungan manusia. Praktisi yang
menerapkan intervensi ini pada umumnya untuk menghargai pemenuhan manusia
dan berharap bahwa efektivitas organisasi mengikuti dari peningkatan fungsi orang
dan proses organisasi.
Human process interventions dapat membantu pengembangan keberhasilan
organisasi dengan mengikuti team building. Pengembangan tersebut dapat
membantu anggota tim merasakan tekanan lebih dan menyusun solusi untuk
suatu masalah. Membangun tim juga perlu mempercayai dan mendukung anggota
untuk membantu anggota lebih banyak ide kreatif untuk membantu menyelesaikan
tugas kelompok, meningkatkan pemahaman, peningkatan dan peningkatan
kemampuan tentang perilaku antarpribadi.

2. Technostructural Interventions
Tahapan ini merepresentasikan intervensi yang berfokus pada teknologi
organisasi. Metode ini mendapat perhatian yang lebih dalam OD, mengingat
kekhawatiran ssat ini terkait produktivitas dan efektivitas organisasi. Hal tersebut
dikategorikan sebagai pendekatan untuk keterlibatan karyawan, serta metode
untuk penataan pekerjaan, organisasi, dan kelompok. Intervensi ini ditekankan
pada produktivitas dan pemenuhan manusia dan berharap bahwa efektivitas
organisasi akan dihasilkan dari desain kerja dan struktur organisasi yang sesuai.

3. Human Resources Management Interventions

11
 Intervensi ini dikaitkan dengan fungsi sumber daya manusia yang berfokus pada
reward, pengembangan, dan dukungan terhadap anggota di suatu organisasi.
Human resources management interventions berakar pada hubungan antar tenaga
kerja dan praktik-praktik dalam kompensasi dan tunjangan yang diterapkan,
penempatan dan pemilihan karyawan, penilaian kerja, career development, serta
kesejahteraan karyawan. Praktisi bidang ini percaya bahwa efektivitas organisasi
hasil dari peningkatan praktik untuk mengintegrasikan karyawan ke dalam
organisasi.

4. Strategic Change Interventions

Intervensi ini menghubungkan fungsi internal organisasi dengan lingkungan yang
lebih besar dan mengubah organisasi untuk mengimbangi suatu perubahan.
Program perubahan ini merupakan tambahan baru dalam OD. Program ini
diimplementasikan di seluruh organisasi dan membawa kesesuaian antara strategi
bisnis, desain organisasi, dan lingkungan yang lebih besar. Intervensi ini berkaitan
erat dengan disiplin manajemen strategis, teori organisasi, ekonomi, dan
antropologi.

2.4 Teori Kotter & Schelesinger

Kotter dan Schelesinger berpendapat bahwa dalam overcoming resistance to change

terdapat enam (6) pendekatan. Pendekatan tersebut bertujuan untuk mencegah atau
mengurangi penolakan terhadap perubahan di sebuah organisasi. Berikut enam (6)
pendekatan perubahan tersebut:
1. Education & Communication
Ketika terjadinya suatu salah paham yang dikarenakan kurang atau tidak tepatnya
informasi dan analisis, salah satu cara terbaik untuk mengatasi perlawanan atau
penolakan terhadap perubahan yaitu dengan cara mengedukasi karyawan tentang
upaya perubahan sebelumnya. Komunikasi secara up-front dan edukasi
membantu karyawan melihat kelogisan dalam upaya perubahan. Hal ini
meminimalisir adanya rumor yang salah tentang dampak perubahan dalam
organisasi.

2. Participation & Involvement

12
 Ketika para inisiator tidak memiliki semua informasi yang karyawan butuhkan
salam perancangan perubahan dan karyawan memiliki kekuatan yang besar untuk
menolak perubahan, pendekatan ini cenderung sangat berpotensi untuk
menurunkan resistensi karyawan terhadap perubahan.

3. Facilitation & Support

Akan terjadi di mana karyawan melakukan perlawanan pada perubahan yang
dikarenakan masalah penyesuaian. Manajer dapat menghadapi tersebut dengan
cara bersikap supportive terhadap masa-masa sulit karyawan selama melakukan
adjustment. Dukungan manajerial membantu karyawan mengatasi ketakutan dan
kekhawatiran mereka selama masa transisi. Dasar penolakan terhadap perubahan
kemungkinan adalah persepsi bahwa ada beberapa bentuk efek merugikan yang
ditimbulkan oleh perubahan dalam organisasi. Pendekatan ini berkaitan dengan
penyediaan pelatihan khusus, konseling, atau pun cuti.

4. Manipulation & Co-option

Kotter dan Schlesinger mengatakan bahwa teknik manipulasi yang efektif adalah
mengooptasi dengan resisters. Co-option melibatkan gerakan menggurui dalam
membawa seseorang ke dalam kelompok perencanaan manajemen perubahan
demi penampilan daripada kontribusi substantif mereka. Hal ini sering melibatkan
pemilihan pemimpin para penentang untuk berpartisipasi dalam upaya perubahan.
Para pemimpin tersebut dapat diberikan peran simbolis dalam pengambilan
keputusan tanpa mengancam upaya perubahan. Namun jika para pemimpin ini
merasa mereka ditipu mereka cenderung mendorong perlawanan lebih jauh
daripada jika mereka tidak pernah dimasukkan dalam upaya perubahan
kepemimpinan.

5. Negotiation & Bargaining

Pendekatan di mana seseorang atau suatu kelompok mungkin kalah dalam
perubahan dan di mana individu atau kelompok itu memiliki kekuatan yang cukup
besar untuk menolak. Manajer dapat memerangi perlawanan dengan menawarkan
insentif kepada karyawan untuk tidak menentang perubahan. Hal ini dapat
dilakukan dengan memungkinkan perubahan resistor untuk memveto elemen
perubahan yang mengancam atau mengubah resistor dapat tawaran insentif untuk

13
 meninggalkan perusahaan melalui pembelian awal atau retirements untuk
menghindari harus mengalami upaya perubahan. pendekatan ini akan sesuai jika
mereka yang menentang perubahan berada dalam posisi berkuasa. 

6. Explicit & Implicit Coercion

Pendekatan ini merupakan pendekatan di mana kecepatan sangat penting dan
hanya akan digunakan sebagai pilihan terakhir. Manajer dapat secara eksplisit
atau implisit memaksa karyawan menerima perubahan dengan menjelaskan
bahwa penolakan terhadap perubahan dapat menyebabkan kehilangan pekerjaan,
memecat, mentransfer, atau tidak mempromosikan karyawan.

2.5 Building Organizational Capabilities to Change: Innovation

Inovasi ini membahas tentang penciptaan dan pemeliharaan organisasi yang inovatif dan
memiliki struktur dan budaya yang mendukung inovasi. Untuk menciptakan organisasi
yang inovatif, tentu perlu untuk menghilangkan birokrasi yang menyusahkan, struktur
yang kurang berguna, dan faktor-faktor lain yang menghentikan ide-ide bagus untuk
keberlangsungan inovasi yang diharapkan. Berikut tujuh (7) komponen organisasi yang
inovatif:
1. Shared vision, leadership and the will to innovate
Shared vision merupakan langkah penting untuk mengembangkan rasa saling
percaya dan harmoni di seluruh organisasi. Ini adalah komponen yang diperlukan
untuk menciptakan dan memelihara kohesi dan persatuan untuk menghadapi
jenis-jenis masalah (krisis dan konflik) yang dihadapi polisi setiap hari. Rasa
berbagi tujuan, visi dan, nilai-nilai inti membentuk kembali budaya organisasi.
Inovasi pada dasarnya tidak pasti dan mau tidak mau akan melibatkan kegagalan
serta keberhasilan. Manajemen yang sukses yaitu karena leader dalam organisasi
tersebut berhasil meminta agar organisasi bersiap untuk mengambil risiko dan
menerima kegagalan sebagai kesempatan untuk belajar dan pengembangan juga
mengedukasi agar organisasi siap akan inovasi yang akan dilakukan.

2. Appropriate structure
Tidak berpengaruh seberapa baik dikembangkannya sistem untuk mendefinisikan
dan mengembangkan produk dan inovasi. Proses mereka tidak mungkin berhasil

14
 kecuali organisasi di sekitarnya menguntungkan. Mencapai tersebut tentu tidak
mudah, karena melibatkan penciptaan struktur dan proses organisasi yang
memungkinkan perubahan teknologi untuk berkembang. Misalnya, organisasi
hierarkis yang kaku di mana ada sedikit perpaduan antara fungsi dan di mana
komunikasi cenderung bersifat top-down dan karakter satu arah tidak mungkin
sangat mendukung kelancaran arus informasi dan kerja sama lintas fungsi diakui
sebagai faktor penentu keberhasilan.

3. Key individuals
Elemen penting lainnya adalah adanya figure-figur pendukung utama.
Ketidakpastian dan kompleksitas terlibat dalam inovasi yang mana banyaknya
penemuan yang sebenarnya menjanjikan namun terlanjur mati sebelum sampai ke
dunia luar. Salah satu cara mengatasi masalah ini adalah jika ada individu kunci
(kadang-kadang sekelompok orang) yang siap memperjuangkan tujuannya dan
memberikan energi dan antusiasme untuk membantunya melalui sistem
organisasi.

4. Effective team working

Dengan segala dinamika dan bermacam tuntutan radikal yang ada di suatu
organisasi, kerja tim di suatu organisasi merupakan komponen terpenting dalam
berlangsungnya sebuah inovasi. Tingkat kekompleksan suatu pekerjaan tentunya
membutuhkan kerja tim yang efektif dan efisien agar tercapainya suatu target
dengan tenggang waktu yang telah ditentukan. Yang didasarkan pada prinsip
bahwa inovasi terutama tentang menggabungkan berbagai perspektif dalam
penyelesaian masalah.

5. High-involvement innovation
Keterlibatan banyak spesialis dalam R&D, pemasaran, desain atau IT pada
dasarnya dapat membantu memecahkan masalah. Jika mekanisme bisa
ditemukan untuk memfokuskan kemampuan seperti itu secara teratur di seluruh
perusahaan, yang dihasilkan inovatif potensi sangat besar. Meskipun masing-
masing individu mungkin hanya dapat berkembang terbatas, tambahan inovasi,
jumlah upaya ini dapat memiliki dampak luas.

15
 6. Creative climate
Banyaknya penemuan besar yang muncul karena hasil penemuan secara
kebetulan dan beruntung. Tetapi pada dasarnya, kesempatan tersebut berpihak
pada pikiran yang siap dan dapat menggunakan pemahaman individual tentang
proses kreatif untuk membantu mengatur kondisi di mana ‘kecelakaan’ tersebut
dapat terjadi. Hal kreatifitas memiliki implikasi besar untuk bagaimana kita
mengelolanya dalam organisasi. Inovasi melibatkan sesuatu yang baru ke dalam
penggunaan lebih luas, tidak hanya menciptakan. Sementara untuk tahapan awal,
perlunya lompatan kreatif yang signifikan yang mana sebagian besar dari sisa
proses akan melibatkan ratusan latihan kecil untuk menemukan permasalahan dari
setiap input.

7. External focus
Selain fokus terhadap faktor internal untuk menciptakan inovasi dalam organisasi,
suatu organisasi juga perlu melihat faktor eksternal.

16
 BAB III

GAMBARAN KASUS

Samsung pada saat ini merupakan sebuah perusahaan yang berdiri dalam bidang
elektronik. Namun siapa sangka ternyata Samsung merupakan sebuah perusahaan yang
pertama kali memulai bisnisnya dengan menjual sayuran, buah dan ikan kering. Samsung mulai
berdiri pada tahun 1937 di kota Taegu, di mana seorang pengusaha asal Korea bernama Lee
Byung-Chul sebagai pemilik Samsung memulai sebuah usaha dalam bidang impor buah, sayur,
serta ikan. Padahal sebelumnya Lee Byung-Chul telah memiliki sebuah bisnis kecil di daerah
Masan Korea, di mana bisnis kecilnya tersebut berdiri dalam bidang pengolahan padi serta
transportasi, namun setelah perang antara Cina dan Jepang pecah, akhirnya Lee terpaksa
memindahkan usahanya di Taegu dengan mengubah usahanya menjadi impor buah, sayur,
dan ikan kering.

Awal mendirikan usahanya, Lee memulainya dengan mendirikan sebuah toko

perdagangan dengan modal 30000 won. Taegu sendiri merupakan sebuah daerah yang di
dalamnya berdiri sebuah pusat pimpinan politik serta rezim militer pada negara Korea, sehingga
tekad Lee untuk memulai usahanya semakin besar. Lee mulai memberikan sebuah nama pada
usahanya tersebut dengan nama Samsung yang memiliki arti Bintang Tiga. Lee memberikan
nama tersebut dikarenakan ia ingin agar usahanya menjadi sebuah perusahaan besar yang
kuat serta bertahan lama seperti halnya Bintang di angkasa. Peperangan yang terjadi pada
tahun itu dimanfaatkan oleh Samsung untuk mengekspor buah dan makanan laut yang
dikeringkan serta sayuran dan bahan-bahan dagangan lainya ke negara Cina, yang tepatnya di
Mancuria serta Beijing, di mana Mancuria saat itu merupakan tempat bagi kolonial Jepang.

17
 Menurut sebuah buku yang ditulis oleh Chunhyo Kim dengan judul “ Samsung Media
Empire and Family: A Power Web “, pada saat itu Lee mendapatkan modal untuk mendirikan
sebuah Samsung berasal dari keluarganya serta meminjam sejumlah dana kepada pihak Bank
Jepang. Pada tahun itu merupakan tahun yang dibilang cukup sulit untuk seorang usaha dalam
melakukan kegiatan bisnis, dikarenakan pada tahun tersebut toko perdagangan tidak memiliki
akses untuk mendapatkan sebuah dana, sehingga hal ini menunjukkan bahwa Lee merupakan
sebuah pengusaha yang memiliki kepiawaian dalam menciptakan serta menjalankan usahanya.
pada saat perang ke II, Lee banyak belajar mengenai perdagangan, pasar serta bagaimana
cara untuk memanfaatkan peluang bisnis. Lee benar-benar memperhatikan dengan baik
bagaimana pada saat itu konglomerat Jepang menjalankan perusahaan-perusahaan mereka
yang berdiri di tempat kelahirannya tersebut Korea.

Pada saat itu Samsung tidak membutuhkan yang waktu lama untuk dapat menjadi
sebuah perusahaan yang berkembang, karena dengan waktu 1 dekade kurang Samsung telah
memiliki sebuah pabrik tepung, mesin manisan, kegiatan manufaktur serta penjualan yang
dilakukan tanpa bantuan dari vendor lain. Pada tahun 1945 hingga tahun 1948 terjadi sebuah
administrasi yang dilakukan oleh militer Amerika serikat di negara Korea, sehingga membuat
Lee harus memindahkan kantor pusat bisnisnya ke daerah Seoul Korea. Pada saat di Seoul
Lee memutuskan untuk membuka Samsung Trading Corporation yang bertepatan pada tahun
1948. Selang dua tahun dari pemindahan kantor pusat tersebut, Samsung telah dapat
mendirikan sebuah perusahaan dagang di Masan, Taegu, dan Seoul. Perkembangan terus
menerus dilakukan oleh Lee pada perusahaannya tersebut.

Dari cerita kesuksesan tersebut ternyata Lee sempat mengalami kebangkrutan, hingga
akhirnya perusahaannya itu mendapat sebuah dukungan dari rezim presiden Korea yaitu
Syngman Rhee pada tahun 1946 hingga 1960, sehingga membuat perusahaan Samsung
tumbuh dan berkembang dengan pesat. Samsung berhasil mengembangkan bisnisnya ke
dalam bidang perbankan, sekuritas, asuransi, pupuk, dan semen yang bertepatan pada tahun
1950, dimana tahun itu merupakan selang dua tahun setelah terbentuknya Samsung Trading
Corporation. Tahun berikutnya Lee membentuk sebuah perusahaan Samsung Moolsan, di
mana perusahaan ini merupakan cikal bakal dari terbentuknya Samsung Corporation.
Perusahaan ini melakukan sebuah kegiatan ekspor impor barang-barang militer, gula, serta
pupuk semasa perang di negara Korea.

Kesuksesan yang terjadi pada perusahaan Samsung ternyata menyimpan cerita yang
memprihatinkan, di mana pada tahun 1963 Samsung tersandung dalam sebuah masalah yang

18
terkait dengan bahan baku yang dianggap ilegal. Bahan baku ini berasal dari Hankuk Fertilizer
yang didirikan oleh Samsung. Masalah tersebut membuat Lee pada tahun 1967 kemudian
mengundurkan diri sebagai Chairman Samsung. Namun pengunduran tersebut tidak
berlangsung lama, karena selang dua tahun dari pengunduran diri tersebut akhirnya Lee
menjadi ketua perusahaan Samsung kembali. Bergabungnya kembali Lee pada perusahaan
Samsung membuat Samsung kian mendulang kesuksesan. Lee membentuk sebuah
perusahaan yang berjalan dalam bidang elektronik. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1969
yang merupakan pengganti dari perusahaan Samsung-Sanyo Electronic’s, di mana perusahaan
baru ini bernama Samsung Electronics. Perusahaan ini menjelma menjadi sebuah perusahaan
yang bermain dalam permainan global yang sangat diperhitungkan hingga saat ini.

Pada tahap awalnya perusahaan ini membuat sebuah produk TV, di mana TV ini
menjadi sebuah cikal bakal TV yang dibuat Samsung pada saat ini. TV pada tahun itu masih
berbentuk kotak besar dan terlihat sangat kuno. Samsung mulai memproduksi TV tersebut
secara masal dan menjualnya dengan skala penjualan Internasional. Pada tahun 1970an
perusahaan Samsung memperkuat lini bisnisnya dalam sektor elektronik dan
semikonduktornya. Perusahaan Samsung mulai membangun sebuah kerja sama dengan
perusahaan Asing seperti perusahaan Sanyo yang berasal dari negara Jepang. Di mana hasil
dari kerja sama tersebut menghasilkan sebuah produk TV yang sebelumnya telah dijelaskan
oleh penulis. Pada tahun 1980 perusahaan Samsung telah berhasil mencangkup hampir
seluruh sektor ekonomi di negara Korea. Kesuksesan tersebut membuat kita benar-benar
percaya bahwa Lee Byung-Chul merupakan sebuah pengusaha yang cerdas dan dapat melihat
peluang.

Sekitar tahun 1987 tepatnya bulan November keluarga besar Samsung harus merelakan
kepergian Chairman yang sangat cerdas tersebut. Kepergian Lee Byung-Chul tersebut
membuat perusahaan Samsung di wariskan kepada anak ke tiga dari Lee Byung-Chul yaitu Lee
Kun-hee. Pada kepemimpinan Kun-hee, perusahaan Samsung memasuki sebuah era baru
yang tentunya sangat berbeda dengan era ayahnya saat itu. Samsung yang saat itu hanya
sebuah perusahaan Originial Equipment Manufacturer (OEM) menjadi sebuah perusahaan
transnasional di pasar Internasional. Setahun dari pergantian kepemimpinan tersebut, Kun-hee
membuat sebuah bisnis inti di sebuah perusahaan Samsung, bisnis inti tersebut adalah
peralatan rumah tangga, telekomunikasi, dan semikonduktor. Samsung Electronics juga
menjadi sebuah perusahaan inti yang menjadi sebagai pengontrol dari anak-anak perusahaan
tersebut.

19
 Kepemimpinan Kun-hee ini menjadi sebuah perubahan yang besar bagi Samsung, di
mana perusahaan Samsung terpecah menjadi enam perusahaan. Perusahaan tersebut ialah;
Samsung Hansol, Saehan, Shinsaegae, CJ, dan JoongAng Ilbo. Selebihnya hanya menjadi
sebuah sejarah. Sejak saat kepemimpinan Kun-hee Samsung tidak pernah menghentikan
lajunya hingga saat ini. Perusahaan Samsung masih terus berkembang dan bersaing dengan
produk-produk lainya terlebih setelah Samsung mendapat pengakuan sebagai produsen
smartphone paling laris di dunia. Kesuksesan yang terjadi pada masa kepemimpinan Kun-hee
ternyata tidak semulus yang kita bayangkan, terdapat beberapa kendala yang dialami oleh Kun-
hee dalam menjalankan sebuah kegiatan usaha dalam perusahaan Samsung. Pada tahun 1988
perusahaan Samsung memperkenalkan sebuah produk ponsel pertama mereka dengan desain
yang mengotak dan besar. Pada tahun 1993 Lee sangat kecewa dengan kualitas yang
dianggap buruk sehingga Lee mengeluarkan kata-kata “ Ganti semuanya kecuali anak dan
istrimu” kepada karyawannya, sehingga karyawannya mulai melakukan perbaikan terhadap
produk yang dikeluarkan oleh Samsung tersebut. Selang setahun dari perkataan yang terlontar
dari mulut Lee tersebut, tepat pada tahun 1994 Samsung mengeluarkan sebuah cip pertama
mereka dengan DRAM 256-megabite ke pada dunia.

Pada tahun 1995 Lee junior kembali mengamuk dan kecewa dengan produksi yang
dinilai memiliki kualitas yang buruk. Hingga pada tahun 1998 Samsung memperkenalkan TV
digital kepada pasar Internasional dengan improvement yang lebih baik dari sebelumnya. Pada
masa kepemimpinannya Kun-hee sama seperti ayahnya yang pernah mengalami urusan
dengan hukum. Lee dipenjara akibat telah melakukan suap kepada mantan presiden Chun
Doo-hwan dan Roh Tae-woo yang terjadi pada tahun 1996 dan diampuni oleh presiden Kim
young-Sam. Setelah masalah tersebut perusahaan Samsung kembali menjalankan kegiatan
bisnisnya dengan inovasi-inovasi yang terus dilakukan oleh Samsung. Hingga pada tahun 2007
kepala pengacara Samsung melaporkan sebuah kasus suap yang dilakukan oleh Lee kepada
jaksa, hakim, dan tokoh politik Korea saat itu, hingga akhirnya pemerintah menyatakan bahwa
Lee bersalah karena menghindari pajak US$ 45 Juta dan didenda sebesar US$ 90 juta. Hal
tersebut membuat Lee mendapat hukuman tiga tahun penjara dan memutuskan untuk keluar
dari Samsung sebagai Chairman.

Tindakan tersebut membuat nama Samsung kembali tercoreng, namun walaupun

demikian selang dua tahun dari masalah tersebut, tepatnya pada tahun 2009 Samsung
mengeluarkan Smartphone pertamanya yang memiliki basis android kepada pasar Internasional
dengan merek i7500. Lee kemudian menjabat kembali pada tahun 2011, di mana pada masa

20
kepemimpinannya tersebut Lee berhasil membuat Samsung menjadi sebuah perusahaan
provider ponsel pintar terbesar didunia. Kun-hee akhirnya wafat pada tahun 2014 akibat
mengalami serangan jantung. Perusahaan Samsung pun di warisi kepada anaknya Lee Jae-
yong yang merupakan generasi ke tiga dari pemilik perusahaan Samsung, di mana berarti ia
merupakan cucu dari Lee Byung-Chul.

Pada masa kepemimpinannya Samsung memiliki peningkatan inovasi dari produk

Smartphone serta produk elektronik lainya, akan tetapi Jae-yong menjadi pemimpin yang juga
pernah dipenjara di tahun 2017 yang lagi-lagi melakukan tindakan korupsi seperti ayah dan
kakeknya saat itu. Di dalam perusahaan Samsung sendiri sebenarnya memiliki beberapa CEO
yang juga sangat berperan penting pada perusahaan tersebut. Dalam kepemimpinan Jae-yong
Samsung melakukan beberapa hal-hal baru seperti membuat perusahaan Samsung menjadi
lebih ramping dengan menjual bisnis pertahanan dan senjata kimia. Di dalam kepemimpinannya
Samsung melakukan beberapa investasi seperti ke dalam kendaraan listrik dan kendaraan
otomatis.

Pada Periode 2000-2004, zaman digital telah membawa perubahan revolusioner

sekaligus peluang pada bisnis global, dan Samsung Electronics menjawabnya dengan berbagai
teknologi canggih, produk yang kompetitif, dan inovasi yang terus-menerus.

Samsung menyatakan rahasia kesuksesan mereka dari POLC yang selalu diterapkan

1. Perencanaan

 Lima Prinsip Bisnis Samsung

Pada tahun 2005, Lee Kun Hee bersama beberapa eksekutif Samsung mengumumkan lima
prinsip bisnis Samsung sebagai fondasi dan pedoman bagi Samsung untuk menjalankan
perusahaan yaitu:

a. Mematuhi standar etika dan undang-undang, meliputi menghormati harga diri dan perbedaan
setiap orang, bersaing jujur sesuai etika dan undang-undang, dan menjadi akuntansi yang
transparan.
b. Memelihara budaya organisasi yang bersih dengan cara memisahkan urusan pribadi dan
bisnis, melindungi & menghormati kekayaan intelektual milik perusahaan dan orang lain.
c. Menghormati pelanggan, pemegang saham, dan karyawan dengan cara memberikan
prioritas tertinggi pada kepuasan pelanggan, berusaha mewujudkan manajemen yang

21
 berorientasi kepada nilai pemegang saham, dan berupaya memenuhi peningkatan kualitas
para karyawan.
d. Peduli dengan lingkungan, keselamatan, dan kesehatan dengan cara berusaha mewujudkan
manajemen yang ramah lingkungan dan mengutamakan keselamatan dan kesehatan orang
lain.
e. Memiliki tanggung jawab sosial dengan cara melaksanakan kewajiban dasar sebagai sebuah
perusahaan, menghormati sosial budaya masyarakat, memiliki manajemen yang bertujuan
untuk kemakmuran bersama, dan membina hubungan secara baik dengan rekan bisnis.

 Imagine The Possibilities

Slogan perusahaan Samsung yaitu “Imagine The Possibilities” membuat pihak internal
memegang teguh keyakinan tidak ada yang tidak mungkin. Dengan prinsip ini Samsung
berjalan menantang tujuan dan menjadi yang terdepan dalam setiap urusan. Slogan
Samsung bertujuan untuk meyakinkan konsumen bahwa Samsung bisa membantu membuat
produk yang belum nyata menjadi nyata dan sebagai komitmen Samsung kepada
pelanggan.

 Persiapan 10 tahun untuk 100 tahun

Hal ini menjadi manajemen pencitraan Samsung untuk 10 tahun ke depan untuk selalu
berinovasi tiada henti. Lee Kun Hee membimbing anggotanya dengan topik “Semua Produk
Samsung dalam 10 Tahun ke Depan Akan Menghilang, Akan Ada Perbedaan di Perusahaan
Baru, Produk Baru, dan Teknik Baru.”

 Strategi Distribusi
Merujuk kepada buku “Why Samsung” ada beberapa hal yang dilakukan oleh Samsung
dalam melakukan distribusi produk, yaitu:
a. Meminimalisasi distribusi stok produk melalui rekan bisnis
b. Kolaborasi beberapa manajemen
c. Proses optimalisasi distribusi 1C1B (1 contract 1 bill)
d. Penerapan Data Manajemen mulai tahun 1994
e. Menyatukan desain dan produksi dalam satu bagian
f. Manajemen data produk digabungkan dengan manajemen rantai pasok, dan
manajemen hubungan konsumen, sehingga menjadi penyatuan perusahaan.
g. Sistem manajemen suplai Samsung bersinkronisasi dengan penjualan dan produksi

22
 h. Membangun sistem manajemen stok dengan keputusan 3 hari untuk melihat
perbedaan waktu antara produksi dan penjualan.

 Strategi Globalisasi
Dalam strategi globalisasi, Samsung mempraktikkan nasionalisme, informasi, dan kompleksitas,
kemudian memprediksi arus pasar dunia sehingga dapat memasarkan produk ke berbagai
dunia.

 Strategi Menghadapi Krisis

Krisis ekonomi dunia tahun 1997 berdampak pada Samsung, tapi manajemen baru yang
disusun Lee Kun Hee tidak menyerah dengan melancarkan beberapa strategi, yaitu dengan
meresolusi perusahaan. Lee Kun Hee menjual beberapa anak usaha Samsung dan
mempertahankan perusahaan afiliasi Samsung Electronics dan Asuransi Samsung. Solusi
lainnya dilakukan dengan cara merger antara beberapa anak usaha Samsung. Dengan
kebijakan ini, perusahaan afiliasi yang awalnya 65 buah dipangkas menjadi 45 buah dan
membereskan 236 buah perusahaan.

2. Pengorganisasian

 Restrukturisasi Manajemen
Tahun 1998 Lee Kun Hee melakukan restrukturisasi manajemen terkait fokus perusahaan,
penjualan aset bermasalah, pengeluaran biaya yang tidak diinginkan, tenaga kerja dan
kinerja, serta pengurangan obligasi.
 Rasio utang Samsung terhadap IMF 366% dan harus lunas dalam jangka waktu 2 tahun. Lee
Kun Hee pun melakukan restrukturisasi utang dari 366% (tahun 1997) menjadi 166% (tahun
1999). Berkat strategi ini, tahun 2000 Samsung meraih keuntungan lebih dari 2 kali lipat
di banding 6 tahun sebelumnya. Dalam waktu singkat, Samsung pulih dan menjadi yang
terdepan setelah krisis. Salah satu nilai dalam perubahan manajemen Samsung adalah
menjadikan kualitas sebagai hal utama. Kualitas dan pelayanan tinggi saja tidak cukup tanpa
didukung struktur organisasi.

 Budaya Jam Kerja

Samsung membuat kebijakan dengan menerapkan jam kerja dua jam lebih awal, masuk jam
7 dan pulang jam 4 (sistem 7.4). Hal ini untuk meningkatkan semangat kerja pegawai

23
 (efektivitas), dan untuk kepentingan pegawai karena dengan pulang lebih cepat, pegawai
memiliki banyak waktu luang dengan keluarga.

 Pendidikan bagi Karyawan

Lee Kun Hee menekankan pentingnya pendidikan untuk melaksanakan inovasi tanpa batas.
Cara untuk mewujudkan itu dengan penyusunan program training dan Laboratorium
Penelitian Teknologi Mutakhir Samsung Electronics. Untuk memudahkan pelatihan dan
optimalisasi kemampuan karyawan, Samsung mengategorikan karyawan menjadi:

o Super (S) : orang dengan kemampuan kerja di perusahaan nomor 1

o High (H) : orang genius, dan berpotensi menjadi level Super.

o A : orang yang memiliki kekuatan dan hasil kerja mengagumkan.

Samsung menginvestasikan sekian triliun setiap tahun untuk memberikan beasiswa. 25%
karyawan Samsung memiliki pendidikan S2 dan S3.Individu genius menurut Lee Kun Hee
memiliki 4 hal, yaitu: kemampuan teknik terbaik, murah hati (bisa bekerja sama dengan rekan
kerja), memiliki rasa kemanusiaan serta integritas moral, mampu memperlihatkan
kepemimpinan dengan keputusan dan penilaian pasti sehingga dapat mencapai tujuan.

 Prinsip Pemberdayaan
Strategi Samsung yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilannya adalah prinsip
pemberdayaan, sejak jaman Lee Byung Chull, sesuai perkataannya “Jika tidak dapat percaya,
jangan dipercayakan. Jika berguna, percaya dan percayakanlah.”

Tahun 1987, Lee Byung Chull memutuskan pengaturan pemberdayaan sebesar 80% milik
manajemen, 10% sekretariat, dan 10% presiden individual. Selanjutnya diubah menjadi 20%
manajemen, 40% sekretariat, dan 40% presiden.

3. Leading

 Menjadi Pendengar yang Baik

Lee Kun Hee melakukan proyek listening. Dia mendengarkan apa yang dikatakan orang
lain dengan saksama. Ia beranggapan bahwa rahasia di balik kesuksesan perusahaan
adalah dengan menjadi pendengar yang baik.

 Memotivasi Karyawan

24
 Bagi Samsung, karyawan bukanlah mesin penghasil uang, tapi sebagai mitra yang saling
bahu membahu untuk kemajuan Samsung. Oleh karena itu, Lee Kun Hee tidak pernah
kehabisan ide dalam memotivasi karyawannya, baik berupa ucapan ataupun materi.
Di antara kata-kata Lee Kun Hee untuk memotivasi, yaitu: “Mutu rendah adalah lawan,
mutu rendah adalah penderitaan. Jika sampai tiga kali memberikan mutu rendah, silakan
siap-siap berhenti bekerja karena meskipun kuantitas produknya nol, kualitas tetaplah
seratus.” Lee Kun Hee juga memberikan insentif berupa gaji tahunan yang mengejutkan
karyawannya.

 Utamakan Kerja sama

Menurut Lee Kun Hee, strategi posisi dominan dalam persaingan Abad 21 semakin membuat
kehidupan sosial beragam. Karena itu, diperlukan 8-9 tim duduk bersama untuk
mengembangkan produk berkualitas. Samsung membangun slogan di internal
perusahaannya yaitu: “Menang dengan kepercayaan, menang dengan kerja sama.”

4. Control

 Sistem Keadilan
Samsung menerapkan keadilan bagi semua orang yang bekerja. Keadilan yang diterapkan
Samsung:
1. Gaji yang adil sesuai dengan kinerja masing-masing orang.
2. Samsung memberikan dispensasi keadilan baik pada jasa dan kesalahan seseorang.
Ketika seseorang berjasa akan mendapatkan penghargaan dan bagi yang melakukan
kesalahan maka akan dikenakan sanksi tergantung kesalahan yang dilakukan.
3. Keadilan dalam perekrutan. Samsung menolak kolusi dan nepotisme.

 Tidak Terlena
Lee Kun Hee menerapkan di seluruh karyawan Samsung agar tidak cepat puas dengan hasil
yang mereka raih. Menurutnya, kesuksesan harus terus diciptakan dan dipertahankan.
Prinsip ini sudah diterapkan sejak Lee Byung Chull.

 Memperhatikan Pesaing
Untuk membuat kontrol setiap karyawan, Samsung menyusun slogan “Senantiasa
Memperhatikan Pesaing” sehingga mereka selalu waspada terhadap produk perusahaan
lain.

25
 Melakukan Studi Kasus Berkala
Untuk mencapai keberhasilan manajemen, Lee Kun Hee, melalui orang-orang yang
ditunjuknya melakukan studi kasus berkala untuk mencari sumber masalah, bahkan dia turun
langsung memeriksa dan mengunjungi staf terkait. Dengan studi kasus ini, Lee Kun Hee
dapat mengetahui setiap masalah yang terjadi sekecil apa pun.

 Maju Bersama Konsumen

Samsung menyadari bahwa kelangsungan hidupnya tergantung pada konsumen. Mereka
tidak akan menerima gaji kalau mereka belum memberikan yang terbaik untuk konsumen.
Untuk itu diciptakan slogan “Bersama Konsumen, Menghadapi Tantangan Dunia dan
Menciptakan Masa Depan.” Untuk mengontrol kepuasan pelanggan inilah disusun
departemen customer service yang bisa mendengarkan seluruh keluhan pelanggan dan
mengetahui keinginan pelanggan yang betul-betul dibutuhkan untuk kemajuan dan inovasi di
masa depan.

BAB IV

PEMBAHASAN

Samsung merupakan salah satu perusahaan yang sering mengalami perubahan. Baik
itu perubahan kecil maupun perubahan besar.

26
 Perubahan yang dialami oleh Samsung ada di tahap Growth. Hal ini terlihat dari
Samsung yang terus melakukan inovasi produk, tanpa menunggu adanya penurunan dalam
kegiatan bisnisnya. Samsung selalu melihat peluang melalui produk-produk yang diproduksi di
banyak segmen, dari menengah bawah sampai premium. Samsung juga menerapkan
pelaksanaan sistem manajemen yang terus berkembang dalam setiap situasi dan dipegang
kuat oleh setiap lapisan. Hal ini tampak dari Slogan perusahaan Samsung yaitu “Imagine The
Possibilities” membuat pihak internal memegang teguh keyakinan tidak ada yang tidak
mungkin. Dengan prinsip ini Samsung berjalan menantang tujuan dan menjadi yang terdepan
dalam setiap urusan. Dalam efektivitas organisasi juga, Samsung menyesuaikan kerangka kerja
McKinsey dengan situasi lingkungan dan eksternal.

1. Strategi
Samsung memiliki banyak strategi dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, seperti strategi
globalisasi, strategi distribusi, strategi globalisasi dan strategi menghadapi krisis. Masing-
masing strategi dijalankan dengan menyesuaikan dengan kondisi bisnis perusahaan
sebagai arah dalam mencapai target. Samsung menyusun berbagai strategi sebagai
bentuk pertahanan dalam keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam menghadapi
persaingan dalam bisnis global yang terus meningkat.
2. Struktur
Dalam beberapa perubahan lingkungan yang dihadapi, Samsung juga beberapa kali
melakukan perubahan struktur pada perusahaannya. Seperti pada tahun 1998 Lee Kun
Hee melakukan restrukturisasi manajemen terkait fokus perusahaan, penjualan aset
bermasalah, pengeluaran biaya yang tidak diinginkan, tenaga kerja dan kinerja, serta
pengurangan obligasi. Pada tahun 1997, Lee Kun Hee pun melakukan restrukturisasi
utang dari 366% (tahun 1997) menjadi 166% (tahun 1999). Berkat strategi ini, tahun 2000
Samsung meraih keuntungan lebih dari 2 kali lipat di banding 6 tahun sebelumnya.

27
3. Sistem
Samsung pernah melakukan perubahan jam kerja dengan dua jam lebih awal. Adapun
perubahan kebijakan tersebut untuk meningkatkan semangat kerja pegawai (efektivitas),
dan untuk kepentingan pegawai karena dengan pulang lebih cepat, pegawai memiliki
banyak waktu luang dengan keluarga.
4. Skills
Untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan dalam melaksanakan inovasi tanpa
batas, Samsung mewujudkannya dengan. penyusunan program training dan
Laboratorium Penelitian Teknologi Mutakhir Samsung Electronics.
5. Staff
Samsung bersikap adil dengan semua karyawan terlihat sistem perekrutan dan gaji yang
disesuaikan kinerja yang dilakukan oleh karyawan,. Selain itu, Samsung juga memotivasi
karyawannya untuk selalu memaksimalkan kinerjanya. Karyawan juga diberikan pelatihan
untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan.
6. Style
Lee Kun Hee dan Lee Byung Cul merupakan pemimpin yang memiliki ambisius tinggi
dalam meningkatkan inovasi perusahaannya. Walaupun demikian gaya kepemimpinan
mereka cenderung menerapkan gaya kepemimpinan situasional. Dimana sikap mereka
dalam memimpin disesuaikan dengan situasi yang ada.
7. Shared Value
Samsung menyusun nilai-nilai inti yang menjadi budayanya yang dinyatakan pada tahun
2005, berisi pedoman bagi Samsung untuk menjalankan perusahaan. Pedoman tersebut
berisi prinsip dalam menjalankan kegiatan bisnisnya seperti standar dan etika undang-
undang, budaya organisasi yang bersih, tanggung jawab dan lain-lain.

Samsung juga menyusun intervention dalam meningkatkan efektivitas perusahaannya.

Salah satunya Human Resource Management Intervention. Intervensi ini dilakukan terhadap
sumber daya manusia perusahaan, melalui program pelatihan dan bimbingan yang diberikan
pada Laboratorium Penelitian Teknologi Mutakhir Samsung Electronics. Intervensi ini juga
dilakukan melalui kesejahteraan karyawannya. Samsung menyesuaikan jam kerja untuk
meningkatkan kesejahteraan karyawannya.

Sesuai dengan pemberian respons terhadap penolakan perubahan pada teori Kotter
dan Schlesinger (1979), di tahun 1995, Lee Junior kecewa dengan bentuk produk yang

28
diekspektasikan tidak sesuai dengan yang dibuat karyawan, karena tidak kunjung berubah Lee
junior memerintah dengan paksa untuk mengubah dengan paksa bentuk produk yang dibuat.

Dalam membangun organisasinya, Samsung membangun organisasi inovatif. Tindakan

ini terlihat melalui tujuh (7) komponen yang dimiliki yaitu:

1. Visi bersama, kepemimpinan dan keinginan untuk melakukan inovasi

Samsung mempunyai visi bersama dalam menciptakan produk dan layanan yang
inovatif. Kepemimpinan yang fleksibel pun membantu Samsung dalam pencapaian
visi bersama. Selain itu, sumber daya manusia yang dimiliki juga memiliki komitmen
dalam melakukan inovasi. Hal ini terlihat dari salah satu strategi Samsung
“Persiapan 10 tahun untuk 100 tahun” yang menuntun untuk selalu berinovasi tiada
henti. Lee Kun Hee membimbing anggotanya dengan topik “Semua Produk
Samsung dalam 10 Tahun ke Depan Akan Menghilang, Akan Ada Perbedaan di
Perusahaan Baru, Produk Baru, dan Teknik Baru.”
2. Struktur organisasi yang sesuai
Samsung merupakan perusahaan global yang memiliki kantor dan pabrik di
berbagai negara. Adapun masing-masing kantor dan pabrik tersebut memiliki
struktur organisasi yang disesuaikan dengan kegiatan bisnisnya.
3. Individu-individu penting
Orang-orang yang memiliki peranan penting seperti tim R&D berperan besar dalam
membangun organisasi inovatif. Hal ini terlihat dari salah satu prinsip Samsung yaitu
menghormati pelanggan, pemegang saham, dan karyawan dengan cara
memberikan prioritas tertinggi pada kepuasan pelanggan, berusaha mewujudkan
manajemen yang berorientasi kepada nilai pemegang saham, dan berupaya
memenuhi peningkatan kualitas para karyawan.
4. Kerja tim yang efektif
Menurut Lee Kun Hee, suatu produk yang berkualitas berasal dari kerja tim yang
efektif. Hal ini mendorong Samsung sampai saat ini untuk membentuk tim dalam
pengembangan produk. Lee Kun Hee menyatakan diperlukan 8-9 tim duduk
bersama untuk mengembangkan produk berkualitas. Sehingga, Samsung
membangun slogan di internal perusahaannya yaitu: “Menang dengan kepercayaan,
menang dengan kerja sama.”
5. Partisipasi tinggi dalam inovasi

29
 Dalam budaya organisasi Samsung mendukung agar karyawannya terlibat dan ikut
berkontribusi dalam melakukan inovasi.
6. Iklim yang kreatif
Persepsi masing-masing individu dan suasana kerja dalam perencanaan suatu
produk bersifat kreatif. Samsung mendorong hal ini melalui pemberian pelatihan
yang mendorong ide-ide kreatif dalam suasana kerja karyawannya.
7. Fokus eksternal
Selain fokus terhadap internal perusahaan, Samsung fokus terhadap pihak-pihak
eksternal yang mendorong dalam berjalannya kegiatan bisnis.

BAB V
KESIMPULAN

Analisis ini bertujuan untuk mengetahui langkah-langkah yang dilakukan oleh

perusahaan Samsung dalam perubahan dan pengembangan organisasi. Dalam melakukan
analisis, data-data yang didapat merupakan data yang diperoleh dari internet yang memiliki
kaia dengan perubahan dan pengembangan organisasi perusahaan Samsung. Dalam
melakukan analisis,penulis menggunakan beberapa pendekatan, yaitu Organizational Life-
Cycle, McKinsey 7S Framework, Designing Intervention, Kotter and Schelesinger’s Theory,
dan Building Organizational Capabilities to Change: Innovation. Berdasarkan rumusan
masalah dan tujuan analisis ini, kesimpulan yang didapat adalah sebagai berikut:
1. Perusahaan Samsung mengalami perubahan pada tahap growth, hal ini
dikarenakan Samsung yang terus melakukan inovasi tanpa menunggu adanya
penurunan dalam bisnisnya.
2. Perusahaan Samsung menerapkan 7 poin yang dikenal sebagai McKinsey 7S
Framwork yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan organisasi
perusahaan tersebut
3. Perusahaan Samsung melakukan intervensi dalam pengembangan organisasi,
salah satu intervensi yang digunakan perusahaan tersebut ialah Human Resource
Management Intervention.
4. Terjadi penolakan oleh Lee Junior dalam perubahan yang dilakukan oleh
perusahaan Samsung, salah satu pemberiaan respon penolakan perubahan ialah

30
 Lee memerintah dengan paksa untuk merubah bentuk produk yang dibuat agar
produk tersebut sesuai dengan ekspektasinya.
5. Dalam membangun organisasi, perusahaan Samsung membangun organisasi
inovatif. Hal ini dapat dilihat dari tujuh (7) komponen yang dimiliki, yaitu visi
bersama, kepemimpinan, dan keinginan untuk melakukan inovasi, struktur
organisasi yang sesuai, individu-individu penting, kerja tim yang efektif, partisipasi
tinggi dalam inovasi, iklim yang kreatif, dan fokus eksternal

31
 DAFTAR PUSTAKA

Cummings, T. G., dan Worley, C. G. (2015). Organization Development and Change.

Cengage Learning.

HR MARS Exploring Intellectual Capital. “Analyzing Organizational Structure based on 7s Model

of McKinsey”
http://hrmars.com/hrmars_papers/Analyzing_Organizational_Structure_based_on_7s_model_of
_McKinsey.pdf diakses pada 29 April 2020.

Value Based Management. “Summary of the Six Change Approaches by Kotter”

https://www.valuebasedmanagement.net/methods_kotter_change_approaches.html diakses
pada 29 April 2020.

Reference for Business. “Organizational Life Cycle”

https://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Oli-Per/Organizational-Life-Cycle.html
diakses pada 30 April 2020.

32