Literature Review

Judul A resource-based view of human resource management and

organizational capabilities development

Penulis Petra De Saá-Pérez dan Juan Manuel García-Falcón

Tahun dan 2002/Int. J. of Human Resource Management 13:1 February 2002 123–
Publisher 140
(Vol & Hal)

Reviewer / KELOMPOK 1 / 12 Desember 2020

Tanggal
Anggota:
Sonia Safira G. 170502090
Winda Sari Ulfa Harahap 170502092
Rizka Samudra 170502101
Fadillah Lubis 170502115
Harry Hergarna Sudrajat 170502121
Akhmad Toyeb 170502132
Cindy Claudia Hasibuan 190521046

Research Gap Dalam jurnal penelitian ini akan menyelidiki mengapa manajemen sumber
(Masalah daya manusia (HRM) memiliki pengaruh penting pada pengembangan
Penelitian) kemampuan organisasi dan kinerja perusahaan. Menggambar pada
wawasan teoritis dari pandangan berbasis sumber daya dari manajemen
strategis, kami akan mencoba mengeksplorasi potensi sistem SDM untuk
memfasilitasi atau menghambat pengembangan dan pemanfaatan
kemampuan organisasi, menurut karya Lado dan Wilson (1994).
Penelitian ini mencoba menjelaskan mengapa keputusan HRM, yang
tertanam dalam sistem SDM, memiliki pengaruh penting pada kinerja
perusahaan, mengikuti Wright dkk. Proposisi bahwa praktik SDM
memoderasi hubungan antara kolam human capital dan keunggulan
kompetitif berkelanjutan hanya ketika dicocokkan dengan praktik SDM
yang sesuai yang menimbulkan perilaku karyawan produktif' (1994: 320).
Untuk mencapai tujuan tersebut,, pertama peneliti telah mengusulkan
kerangka kerja berbasis sumber daya untuk membahas keadaan di mana
sumber daya manusia dapat menjadi sumber keuntungan competitive
berkelanjutan dan peran HRM. Kedua, penelitian empiris dikembangkan
untuk menganalisis hubungan antara HRM dan pengembangan
 kemampuan organisasi dan kinerja perusahaan.

Tujuan Tujuan dari penelitian ini yaitu, pertama peneliti telah mengusulkan
Penelitian kerangka kerja berbasis sumber daya untuk membahas keadaan di mana
sumber daya manusia dapat menjadi sumber keuntungan competitive
berkelanjutan dan peran HRM. Kedua, penelitian empiris dikembangkan
untuk menganalisis hubungan antara HRM dan pengembangan
kemampuan organisasi dan kinerja perusahaan.

Variabel Variabel bebas : Manajemen sumber daya manusia

Penelitian
1. Saydam (1996 ; 16-17). Manajemen sumber daya manusia adalah
semua kegiatan yang dilakukan mulai dari kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian sampai
pengendalian semua nilai yang menjadi kekuatan manusia tadi
untuk dimanfaatkan bagi kemaslahatan hidup manusia itu sendiri.
2. Manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (2011:4)
adalah kebijakan dan praktek di dalam menggerakan sumber daya
manusia atau aspek-aspek terkait posisi manajemen di dalam
sumber daya manusia yang mencakup kegiatan perekrutaan,
penyaringan, pelatihan, pemberian penghargaan dan penilaian.
3. Pettigrew & Whipp dalam (Ati Cahayani, 2005:2) mengatakan
manajemen sumber daya manusia berhubungan dengan total
seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang perusahaan
perlu untuk menyelesaikan. Ini melibatkan kepedulian dan tindakan
dalam pengelolaan orang, termasuk: seleksi,  pelatihan dan
pengembangan, hubungan karyawan, dan kompensasi.
Tindakan tersebut dapat terikat bersama oleh penciptaan filosofi
manajemen sumber daya manusia.
Varibel terikat : Pengembangan kemampuan organisasi

1. Herbert J. Chruden (dalam Moekijat) : pengembangan organisasi

berarti hal yang berlainan bagi berbagai ahli dalam bidang ini, akan
tetapi pada dasarnya pengembangan organisasi merupakan suatu
metode untuk memudahkan perubahan dan pengembangan dalam
orang-orang (misalnya dalam gaya, nilai, dan ketrampilan), dalam
teknologi ( misalnya dalam kesederhanaan yang lebih besar, dalam
kompleksitas), dan dalam proses dan struktur organisasi (misalnya
dalam hubungan, peranan).
2. George R. Terry (dalam Moekijat) : menurut definisi formal,
 pengembangan organisasi mencakup usaha-usaha untuk
meningkatkan hasil dengan memperoleh yang paling baik dari para
pegawai, baik secara individual maupun sebagai anggota kelompok
kerja.
3. Prof. Dr. Sondang P. Siagian (dalam Moekijat)  : pengembangan
organisasi, sebagai teori manajemen, berarti serangkaian konsep,
alat dan teknik untuk melakukan perencanaan jangka panjang
dengan sorotan pada hubungan antara kelompok kerja dan individu
dikaitkan dengan perubahan-perubahan yang bersifat structural.

Variabel terikat : Kinerja perusahaan

1. Menurut (Rivai & Basri, 2004:16), kinerja perusahaan adalah hasil

kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam
suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam upaya untuk pencapaian tujuan perusahaan
secara legal, dan tidak melanggar hukum, serta tidak bertentangan
dengan moral dan etika.
2. Bernardin dan  Russel  (dalam  Ruky,  2002:15). Pengertian atau
kinerja sebagai berikut : “performance is defined as the record of
outcomes produced on a specified job function or activity during
time period.  Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil
yang diperoleh dari fungsi-fungsi  pekerjaan  tertentu  atau kegiatan 
selama  kurun  waktu  tertentu.
3. Ilyas (1999: 99). Kinerja adalah penampilan hasil kerja personil
maupun dalam suatu organisasi. Penampilan hasil karya tidak
terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional
maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di
dalam organisasi.

Teori
1. Pfeffer, J. (1994) ‘Competitive Advantage through People’,
California Management Review, 36: 9–29.
“Dalam konteks ekonomi yang sangat kompetitif, ditandai dengan
fenomena seperti globalisasi pasar, perubahan permintaan pelanggan
dan peningkatan pasar produk persaingan, orang dan cara mereka
dikelola memperoleh kepentingan yang lebih besar karena banyak
sumber kesuksesan kompetitif lainnya kurang kuat. Tetapi, untuk
mencapai kesuksesan kompilatif melalui orang-orang melibatkan
perubahan cara berpikir kita tentang hubungan mempekerjakan-
ment. Ini berarti berhasil bekerja dengan orang-orang, dan melihat
 SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif daripada hanya
sebagai biaya.”

2. Dolan, S., Shuller, R.S. and Valle, R. (1999) La Gestión de

los Recursos Humanos. Madrid: McGraw-Hill Interamericana de
España.
“Orang adalah sumber daya yang sulit diganti karena tidak semua orang
memiliki kapasitas yang sama untuk beradaptasi dengan lingkungan dan
teknologi yang berbeda, dan mereka yang mampu menciptakan nilai dalam
satu konteks mungkin tidak dapat melakukannya pada orang lain.”

3. Bailey, T. (1993) Discretionary Effort and the Organization of

Work: Employee Participation and Work Reform since Hawthorne.
New York: Columbia University working paper.
“Manajer dapat menggunakan praktik SDM, seperti pengembangan
sistem seleksi, penilaian, pelatihan, dan kompensasi, untuk menarik,
mengidentifikasi, dan mempertahankan karyawan berkualitas
tinggi.”

4. Barney, J.B. (1991) ‘Firms’ Resources and Sustained Competitive

Advantage’, Journal of Management, 17: 99–120.
“Sebuah perusahaan yang menciptakan sistem SDM yang efektif
menggabungkan praktik SDM untuk mengeksploitasi potensi sinergi
di antara praktik-praktik tersebut memiliki kemampuan untuk
mengenali nilai intrinsik SDM dalam mengembangkan strategi baru
di hadapan pesaingnya.”

5. Schuler, R.S. and MacMillan, I. (1984) ‘Gaining Competitive

Advantage through Human Resource Practices’, Human Resource
Management, 23: 241–56.
“Sistem penghargaan, sistem komunikasi, program pelatihan dan
sistem sosialisasi yang mendorong karyawan untuk bertindak demi
kepentingan perusahaan dapat dikembangkan.”

6. Huselid, M.A. (1995) ‘The Impact of Human Resource Management

Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial
Performance’, Academy of Management Journal, 38: 673–703.
“Praktik SDM organisasi dapat, jika dibentuk dengan benar,
memberikan kontribusi langsung dan signifikan secara ekonomi
terhadap kinerja perusahaan.”
 7. Reed, R. and DeFillippi, R. (1990) ‘Causal Ambiguity, Barriers to
Imitation, and Sustainable Competitive Advantage’, Academy of
Management Review, 15: 88–102.
“RBV juga menunjukkan bahwa sistem SDM dapat berkontribusi
pada keuntungan melalui memfasilitasi pengembangan kemampuan
lain yang spesifik, menghasilkan hubungan sosial yang kompleks,
tertanam dalam sejarah dan budaya perusahaan dan menghasilkan
pengetahuan organisasi taktik.”

8. Lado, A. and Wilson, M. (1994) ‘Human Resource System and

Sustained Competitive Advantage: Competency-based Perspective’,
Academy of Management Review, 19: 699–727.
“Kapasitas manajerial meliputi: 1) kemampuan unik dari pemimpin
strategis organisasi untuk menetapkan visi strategis,
mengkomunikasikan visi tersebut ke seluruh organisasi dan
memberdayakan anggota organisasi untuk mewujudkan visi
tersebut, dan 2) kemampuan unik untuk memberlakukan hubungan
perusahaan-lingkungan yang menguntungkan.”

9. Amit, R. and Schoemaker, P.J. (1993) ‘Strategic Assets and

Organizational Rent’, Strategic Management Journal, 14: 33–46.
“Sumber daya perusahaan didefinisikan sebagai stok faktor yang
tersedia yang dimiliki atau dikendalikan oleh organisasi. Sumber
daya dikonversi menjadi produk atau layanan akhir dengan
menggunakan berbagai aset dan mekanisme ikatan perusahaan
lainnya, seperti teknologi, sistem informasi manajemen, sistem
insentif, kepercayaan antara manajemen dan tenaga kerja dan
sebagainya.”

10. Peteraf, M.A. (1993) ‘The Cornerstone of the Competitive

Advantage: A Resource-based View’.
“Perusahaan yang memiliki banyak sumber daya dan kemampuan
tidak cukup dengan sendirinya untuk menjamin kesuksesan.
Keunggulan kompetitif muncul dari sumber daya atau kemampuan
khas yang dikendalikan perusahaan, artinya, sesuatu yang dilakukan
perusahaan dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing
mereka.”

Metode Kuesioner
Penelitian
(Populasi, Konteks industri
 sampel, Pengaturan untuk penelitian ini adalah industri bank tabungan
pendekatan, Spanyol. Pilihan industri ini disebabkan oleh beberapa perubahan
definisi struktural mendasar yang telah mengalihkan penekanan kompetitif dari
operasional, dll) sebagian besar berbasis pasar menjadi lebih berbasis sumber daya.
Perubahan ini telah memberikan peluang yang jauh lebih besar untuk
diferensiasi kompetitif dan telah menyebabkan peningkatan signifikan
dalam tingkat persaingan dalam hal ini sebelumnya diatur dan sebagian
besar industri seragam. Seiring dengan peningkatan intensitas kompetisi,
telah terjadi pergeseran sifat bersamaan atau dasar kompetisi. Pergeseran
penekanan kompetitif ini telah terjadi karena perlindungan peraturan dan
ketidaksempurnaan kolektif lainnya yang sebelumnya memberikan
keuntungan berkelanjutan dalam industri ini perlahan-lahan mati.
 
Sampel dan pengumpulan data
Proses pengumpulan data dimulai pada musim panas 1997 dengan
putaran awal wawancara dengan akademisi dan profesional terkemuka di
lapangan. Pada wawancara pendahuluan ini, diskusi berpusat pada
mengeksplorasi aspek-aspek tertentu dari manajemen sumber daya
manusia di industri. Mendasarkan pandangan kami tentang masukan dari
para ahli ini, serta dari tinjauan literatur, kami mengembangkan kuesioner
terstruktur yang telah diuji sebelumnya sebelum dikirim ke setiap manajer
sumber daya manusia bank tabungan antara Februari dan Juni 1998. Kami
juga memperoleh data sekunder tentang kinerja dari Bank Sentral Spanyol
(Banco de España) dan Asosiasi Bank Tabungan Spanyol (CECA).
Karena populasi target adalah lima puluh bank tabungan, kami
memutuskan untuk mengirim pertanyaan kepada mereka semua. Tiga
puluh tanggapan valid diperoleh, menghasilkan tingkat respons
keseluruhan 60 persen. Jadi, sampel akhir total aset lebih dari 30.000
miliar pesetas (66,3 persen dari total aset industri), menghasilkan
penjualan 2.000 miliar pesetas (66,3 persen dari total pendapatan industri)
dan mempekerjakan hampir 60.000 karyawan (65 persen dari total
pendapatan industri) dan mempekerjakan hampir 60.000 karyawan (65
persen dari keseluruhan industry).

Pengukuran
Praktik SDM Dalam penelitian ini, kami telah mengadopsi praktik
SDM tersebut yang paling konsisten dengan pekerjaan teoritis dan empiris
sebelumnya (Arthur, 1994; Lado dan Wilson, 1994; Wright dkk., 1994;
 Dyer dan Reeves, 1995; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Becker dan
Gerhart, 1996; Koch dan McGrath, 1996; Ulrich, 1997). Praktik-praktik
ini mencakup aspek-aspek seperti pemilihan personel, penilaian kinerja,
kompensasi insentif dan sebagainya. Dengan demikian, kami mencoba
menganalisis, di antara aspek-aspek lain, cara di mana kandidat tertarik
(perekrutan internal / eksternal), kriteria seleksi yang digunakan
(pengetahuan dan keterampilan umum / spesifik), pelatihan dan
pengembangan karier, karakteristik utama dari sistem pembayaran,
apakah ada sistem yang mapan untuk menilai kinerja, dll. Oleh karena itu,
dengan menggunakan skala Likert 7 titik, responden diminta untuk
menunjukkan pentingnya perusahaan mereka melekat pada delapan belas
praktik SDM ini.

Hasil Penelitian Hasil analisis faktor yang mencakup aspek-aspek seperti pemilihan
(Hasil dan personel, penilaian kinerja, kompensasi insentif dan sebagainya. Dengan
Pembahasan) demikian, kami mencoba menganalisis, di antara aspek-aspek lain, cara di
mana kandidat tertarik (perekrutan internal/eksternal), kriteria seleksi
yang digunakan (pengetahuan dan keterampilan umum /spesifik),
pelatihan dan pengembangan karier, karakteristik utama dari sistem
pembayaran, apakah ada sistem yang mapan untuk menilai kinerja, dll.
Oleh karena itu, dengan menggunakan skala Likert 7 titik, responden
diminta untuk menunjukkan pentingnya perusahaan mereka melekat pada
delapan belas praktik SDM ini. Alpha Cronbach untuk skala ini adalah
0,59. Untuk mengungkap struktur faktor yang mendasari yang terkait
dengan praktik-praktik ini dan sinergi mereka, dari perspektif sistem
(Lengnick-Hall dan Lengnick- Hall, 1988), kami menganalisis skor
standar setiap item, menggunakan ekstraksi komponen utama dengan
rotasi varimax. Delapan faktor signifikan muncul dari analisis,
menjelaskan 79,8 persen dari total varians.

Kesimpulan Praktik-praktik ini mencakup aspek-aspek seperti pemilihan personel,

penilaian kinerja, kompensasi insentif dan sebagainya. Dengan demikian,
kami mencoba menganalisis, di antara aspek-aspek lain, cara di mana
kandidat tertarik (perekrutan internal / eksternal), kriteria seleksi yang
digunakan (pengetahuan dan keterampilan umum / spesifik), pelatihan dan
pengembangan karier, karakteristik utama dari sistem pembayaran,
apakah ada sistem yang mapan untuk menilai kinerja, dll. Oleh karena itu,
dengan menggunakan skala Likert 7 titik, responden diminta untuk
menunjukkan pentingnya perusahaan mereka melekat pada delapan belas
praktik SDM ini. Alpha Cronbach untuk skala ini adalah 0,59. Untuk
 mengungkap struktur faktor yang mendasari yang terkait dengan praktik-
praktik ini dan sinergi mereka, dari perspektif sistem (Lengnick-Hall dan
Lengnick- Hall, 1988), kami menganalisis skor standar setiap item,
menggunakan ekstraksi komponen utama dengan rotasi varimax. Delapan
faktor signifikan muncul dari analisis, menjelaskan 79,8 persen dari total
varians.

Saran dan Meskipun dalam studi awal ini faktor eksternal belum menjadi
Penelitian pertimbangan, kami menyadari pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan.
Selanjutnya Untuk alasan ini, kami menyarankan untuk melakukan penyelidikan lebih
lanjut dengan mencoba mengukur pengaruh komparatif dan komplementer
dari faktor internal dan eksternal terhadap kinerja perusahaan.
Akhirnya, dan seperti yang disarankan oleh beberapa penulis (misalnya
Coff, 1997, 1999; Kamoche dan Mueller, 1998), akan sangat membantu
untuk melanjutkan analisis dilema manajemen, seperti pembagian sewa,
terkait dengan aset manusia yang belum sepenuhnya diartikulasikan dalam
literatur sumber daya manusia. Dengan demikian, studi berbasis strategi
masa depan yang mengintegrasikan perilaku organisasi, manajemen
sumber daya manusia dan literatur teori organisasi direkomendasikan.

References Amit, R. and Schoemaker, P.J. (1993) ‘Strategic Assets and Organizational
Rent’, Strategic Management Journal, 14: 33–46.
Argyris, C. (1957) ‘The Individual and Organization: Some Problems of
Mutual Adjustment’, Administrative Science Quarterly, 25: 541–55.
Arthur, J.B. (1994) ‘Effects of Human Resource Systems on Manufacturing
Performance and Turnover’, Academy of Managemet Journal, 37: 670–87.
Bailey, T. (1993) Discretionary Effort and the Organization of Work:
Employee Participation and Work Reform since Hawthorne. New York:
Columbia University working paper.
Barney, J.B. (1991) ‘Firms’ Resources and Sustained Competitive
Advantage’, Journal of Management, 17: 99–120. Barney, J.B. (1995)
‘Looking Inside for Competitive Advantage’, Academy of Management
Executive, 9: 49–67.
Barney, J.B. and Wright, P.M. (1998) ‘On Becoming a Strategic Partner:
The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage’, Human
Resource Management, 37: 31–46.
Becker, B. and Gerhart, B. (1996) ‘The Impact of Human Resource
Management on Organizational Performance: Progress and Prospects’,
Academy of Management Journal, 39: 779–801.
Bowen, D., Ledford, G. and Nathan, B. (1991). ‘Hiring for the
Organization, not the Job’, Academy of Management Executive, 5: 35–51.
Boxall, P. (1996) ‘The Strategic Human Resource Debate and the
Resource-based View of the Firm’, Human Resource Management Journal,
6: 59–75.
Coff, R. (1997) ‘Human Assets and Management Dilemmas: Coping with
Hazards on the Road to Resource-based Theory’, Academy of Management
Review, 22: 374–402.