Anda di halaman 1dari 14

Organizational Risk Management – A Case Study in Companies that have won the Brazilian

Judul Quatity Award Prize (Resiko Managemen Organisasi-Sebuah Studi Kasus di Perusahaan yang
Telah Memenangkan Penghargaan Mutu Brasil)

Luiz Carlos Di Serio


Departamento de Administração da Produção e de Operaçoes (POI) EAESP- Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
Fundação Getúlio Vargas - FGV Rua Itapeva, 474 - 8° andar 01332-000 São Paulo, SP - Brazil.
Tel: (5511) 3799-7780 Fax: (5511)3262-3682
Email: luiz.diserio@fgv.br

Luciel Henrique de Oliveira


Departamento de Administração da Produção e de Operaçoes (POI) EAESP- Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
Penulis
Fundação Getúlio Vargas - FGV Rua Itapeva, 474 - 8° andar 01332-000 São Paulo, SP - Brazil.
Tel: (5511) 3799-7780 Fax: (5511)3262-3682
Email: luciel.oliveira@fgv.br

Luiz Marcelo Siegert Schuch


Departamento de Administração da Produção e de Operaçoes (POI) EAESP- Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
Fundação Getúlio Vargas - FGV Rua Itapeva, 474 - 8° andar 01332-000 São Paulo, SP - Brazil.
Tel: (5511) 3799-7780 Fax: (5511)3262-3682
Email: marcelo.schuch@gmail.com

Jurnal J. Technol. Manag. Innov. 2011, Volume 6, Issue 2

Optimasi rantai pasokan, saling ketergantungan perusahaan dan pembentukan jaringan operasi
global membuat perusahaan lebih rentan terhadap ketidakpastian dan risiko. Literatur yang ada
mengenai rantai pasokan kurang mempunyai analisis tentang bagaimana perusahaan
menerapkan sistem ini dan apa yang sudah dihasilkan. Makalah ini menjelaskan pelaksanaan
Abstraksi Manajemen Resiko Perusahaan di tiga perusahaan Brasil kelas dunia dan mengevaluasi hambatan
serta faktornya. Juga hasil yang sudah dicapai dalam kinerja dan budaya perusahaan. Sehingga
pada akhirnya, kami mengajukan bahwa adanya keterkaitan antara manfaat manajemen risiko ke
tingkat transformasi organisasi.

Di bidang organisasi, manajemen risiko hanya ditampilkan dalam agenda eksekutif, mengubah
Pengantar
pandangan sebelumnya bahwa ilmu ini dibatasi hanya untuk ahli asuransi (CAVINATO, 2004).
Optimasi rantai pasokan, banyak perusahaan yang saling tergantung dikarenakan oleh adanya
perampingan pabrikan, dan peningkatan jaringan pasokan global yang mengakibatkan perusahaan
mengalami risiko berbagai jenis ketidakpastian yang lebih besar (Harland et al, 2003).
Menurut laporan dari Global Risks 2008, yang diterbitkan oleh Forum Ekonomi Dunia, risiko
utama adalah saat membendung rantai pasokan, sistem keuangan, keamanan pangan, dan masalah
yang berkaitan dengan ketersediaan dan penggunaan energi. Karya ini bertujuan menemukan cara
untuk mengurangi kesenjangan dalam pelaksanaan praktis dari sistem manajemen risiko di sebuah
organisasi. Sebuah studi kasus berganda dilakukan dengan tiga perusahaan dipilih dari daftar
pemenang dan finalis dari Penghargaan Mutu Nasional PNQ. Memenangkan penghargaanPNQ
adalah prasyarat bagi perusahaan yang dipilih, sebagai salah satu persyaratan dari EFQM
Manajemen Excellence Model adalah identifikasi, klasifikasi, analisis dan penanganan risiko
perusahaan yang lebih signifikan. Fakta bahwa perusahaan ini sebagai pemenang penghargaan
adalah pengakuan kematangan mereka, pembangunan dan terpadu, sistem manajemen yang oleh
karenanya memungkinkan untuk dapat mengevaluasi lebih komprehensif dalam penelitian ini.
Penelitian ini didasarkan pada masalah sebagai berikut:
Bagaimana perusahaan yang dianggap sebagai contoh manajemen kelas dunia menangani risiko
organisasi mereka? Bagaimana manajemen risiko mempengaruhi budaya dan hasilnya terhadap
organisasi ini?

Dari perspektif individu, perusahaan telah mengakui adanya risiko dalam sementara waktu dan
adanya literatur yang cukup mengenai subjek di bidang ekonomi, keuangan, strategi dan
manajemen internasional (JÜTNER et al, 2003). Penulis ingin menunjukkan bahwa risiko itu
kadang merupakan hal membingungkan, karena dianggap sebagai konsep multidimensi. Di satu
sisi hal tersebut dapat dikaitkan dengan faktor internal atau kejadian eksternal yang dapat
menghasilkan hal yang tidak terduga. (Misal : politik, lingkungan dan risiko pasar). Pada sisi lain,
lamanya risiko dapat dilihat pada besarnya dampak dari suatu peristiwa (misalnya operasi, risiko
pribadi dan layanan).
Yayasan Mutu Nasional Brazil (FNQ, 2010) Excellence Model memasukkan kebutuhan untuk
mengidentifikasi risiko organisasi dan mendefinisikan risiko sebagai kombinasi antara probabilitas
Landasan kejadian dan berbagai dampak dari suatu peristiwa yang tidak diinginkan. Hal ini juga
Teori mendefinisikan perusahaan mempunyai risiko terhadap pencapaian suatu tujuan organisasi dalam
ketidakpastian pasar, wilayah organisasi operasi, ekonomi makro dan proses organisasi itu sendiri.
Bernstain (1996) menunjukkan bahwa metode pemahaman risiko manajemen membutuhkan
pengalaman dari masalah yang pernah terjadi sebelumnya. Penulis berpendapat bahwa sulit untuk
dipercaya bahwa teori tentang probabilitas ternyata berkembang dalam waktu yang sudah lama.
Waktu yang lama ini disebabkan karena harus adanya kombinasi dari dua faktor untuk
mendapatkan pengembangan mengenai teori tentang risiko: Sistem pengembangan penomoran
dan adanya kebebasan yang lebih bagi masyarakat untuk mempertanyakan masa depan.
Premis dasar di balik studi risiko organisasi adalah bahwa perilaku perusahaan mencerminkan
perilaku eksekutif '. Untuk alasan ini, landasan teori analisa dengan hasil yang berbeda diamati
dalam organisasi berdasarkan pada pemahaman perilaku orang-orang selama pengambilan
keputusan. Menurut Fiegenbaun dan Thomas (1988), adalah penting untuk mempertanyakan sikap
seberapa jauh perilaku individu terhadap risiko dapat diterjemahkan ke dalam perilaku organisasi.
Peningkatan skandal-skandal perusahaan bersamaan dengan adanya perundang-undangan terbaru
seperti Sarbanes-Oxley Act of 2002 telah menyebabkan perusahaan untuk lebih fokus pada
manajemen risiko. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa model ERM yang menyediakan
struktur analisis risiko berikut pengukurannya telah banyak dianut oleh eksekutif (GATES dan
Hexter, 2006). Pasar membutuhkan model yang dapat mengarah langsung kepada suatu
manajemen risiko organisasi. COSO memperkenalkan model ERM yang memperhitungkan aspek
strategis dan operasional terkait dengan risiko pengelolaan. Model ini telah dianut oleh berbagai
lembaga dan pemerintah AS sebagai alat untuk mengontrol risiko organisasi serta untuk
memenuhi Perundang-undangan Sarbanes-Oxley. Selama dekade terakhir muncul kembali daerah
pengoperasi an sebagai bagian penting dari perencanaan strategis. Artikel Skinner (1969)
mengusulkan manufaktur termasuk dalam proses strategis daripada hanya berfokus pada rutinitas
sehari-hari di pabrik. strategi operasional telah memberikan banyak ruang dan menjadi
penghubung antara kebutuhan pasar dan sumber daya pengoperasian(SLACK LEWIS, 2002)

Tabel 1.

Tahapan Karakteristik Tantangan Manajemen

Pembatasan area Untuk meningkatkan fungsi IT - mengidentifikasi nilai di suatu


berfokus berdasarkan pada area area
prioritas - fokus pada peningkatan
prestasi

Penggabungan Internal Untuk meningkatkan kemampuan - fokus pada proses bisnis


IT sehingga menghasilkan - membandingkan dengan yang
tingkatan integrasi dan konektivitas terbaik pada kelasnya
organisasi ke level yang lebih tinggi

Merancang ulang Merancang ulang untuk - Menyusun proses yang proaktif


proses bisnis mengembangkan kemampuan di - Tantangan lebih besar dari
masa yang akan datang dan bukan sekedar pemilihan teknologi
hanya memperbaiki kesalahan.

Merancang ulang jaringan Untuk menyusun strategi yang - Untuk menerapkan visi
bisnis dapat diterima sehingga dapat strategis akan rantai nilai
memperkuat berbagai jaringan -Untuk mengevaluasi ulang
berdasarkan hasil kinerja
fungsi IT, pengalaman,
koordinasi,
dan pengawasan yang
dilakukan bersama dengan
mitra
Mengevaluasi ulang cakupan Untuk mengevaluasi ulang - Untuk menerapkan tujuan
bisnis cakupan bisnis bisnis melalui kegiatan
internal dan eksternal

Pelaksanaan sistem manajemen risiko adalah Jangka panjang, dinamis, proses interaktif yang
harus terus ditingkatkan dan terintegrasi dalam perencanaan strategi di suatu organisasi, Corporate
Governance Brasil Institute-Lembaga Pemerintah Pengusaha di Brasil (IBGC, 2007).
Venkatraman (1994) menemukan kerangka dengan cara yang mungkin dapat diterapkan oleh
Informasi Teknologi dalam sebuah organisasi. Kerangka ini (Tabel1) memiliki berbagai tahap
transformasi organisasi dan dampaknya masing-masing, dan itu adalah tugas perusahaan untuk
menentukan jenis transformasi yang ingin diterapkan. Pilihan tingkat transformasi tertentu
tergantung pada biaya yang dikeluarkan dan estimasi manfaatnya.
JÜTTNER et al (2003) menyimpulkan bahwa tujuan dari risiko manajemen dalam rantai pasokan
adalah untuk mengidentifikasi potensi sumber risiko dan melaksanakan tindakan yang tepat untuk
menghindari kerentanan rantai secara keseluruhan. CHOPRA dan Sodhi (2004) mengamati bahwa
perusahaan terkemuka mengurangi risiko dengan menyiapkan berbagai jenis cadangan, termasuk:
persediaan, kapasitas surplus, pemasok redundansi, dan respon yang lebih cepat dalam setiap
peristiwa.
Namun, alternatif ini memerlukan evaluasi yang lebih menyeluruh dalam perihal manfaat-biaya-
rasio, karena beberapa strategi yang diusulkan memiliki dampak langsung pada peningkatan biaya.
Setelah organisasi mengidentifikasi risiko dalam rantai pasokan, mereka dapat memilih
pendekatan keringanan dan strategi khusus untuk kondisi organisasi mereka.

Penelitian ini menggunakan beberapa model kasus studi yang diusulkan oleh YIN (2005).
Pemilihan kasus diikuti oleh pengembangan proposal penelitian dan tahapannya. Setiap kasus
dijelaskan secara rinci. Penulils pertama kali menghubungi pemenang dan finalis yang baru saja
memenangkan penghargaan PNQ dan mengidentifikasi perusahaan yang mengadopsi sistem
manajemen risiko. Awal kontak dibuat dengan perwakilan perusahaan pada data bank FNQ
(Yayasan Mutu Nasional), yang kemudian kita sebut sebagai penanggung jawab risiko
manajemen. Salah satu syarat yang harus dipenuhi dalam penelitian ini adalah bahwasannya
perusahaan merupakan subjek dari 'manajemen risiko ". Premis ini dapat diterima sebagai
Metodologi
permulaan yang dapat diterapkan dalam pelaksanaan sistem manajemen risiko.

Tiga dari perusahaan dihubungi dan bersepakat untuk dapat berbagi informasi dan pengalaman.
Dalam banyak kasus manajemen risiko melibatkan berbagai pertanyaan yang strategis mengenai
organisasi, sehingga menghalangi beberapa informasi dan dalam beberapa kasus bahkan
mencegah perusahaan terlibat dalam penelitian ini. Hal ini kemudian diatasi dengan membuat
perjanjian kerahasiaan yang menyatakan bahwa peserta nama tetap dirahasiakan, dan harus
melakukan permohonan yang diajukan sebelumnya dapat mengumpulkan data dan protokol/cara-
cara penelitian yang menjadi pembahasan selama wawancara. Kepentingan kami adalah di bidang
pelaksanaan manajemen risiko dan hasilnya, sehingga meskipun ruang lingkup penelitian ini
dibatasi, akibat kurangnya akses ke masing-masing resiko perusahaan tidak mencegah penelitian
ini berjalan.

Merujuk pada pada subjek diatas, kita dapat menarik kesimpulan dari hasil penelitian wawancara
dan memperoleh analisa sebagai berikut :

(1) Fakto-faktor penerapan risiko manjemen – yang memfasilitasi dan menghambat manajemen
risiko di perusahaan.

(2) Tahapan dari sistem manajemen risiko sekarang – risiko manajemen pemerintahan; risiko
identifikasi dan analisa; pemantauan risiko dan manajemen krisis, penggunaan teknologi dan
integrasi, serta bagaimana dan apakah risiko tersebut dikomunikasikan kepada yang
berkepentingan.

(3) Dampak dari resiko manajemen - Pendekatan resiko budaya dalam organisasi dan
pengambilan keputusan serta dampak yang ditimbulkannya.

Proposal berikut menggunakan referensi teori yang digunakan dalam penelitian sebagai objek
yang digunakan dalam analisa penelitian ini :
• Proposal 1: organisasi mempertimbangkan manajemen risiko sebagai hal yang penting untuk
melaksanakan strategi mereka dan memperoleh hasil yang berkelanjutan;

• Proposal 2: organisasi memasukkan analisa risiko yang formal dalam proses pengambilan
keputusan mereka;

• Proposal 3: identifikasi, analisis dan penanganan risiko keuangan lebih dikembangkan daripada
risiko operasional;

• Proposal 4: adopsi dari organisasi terstruktur sistem manajemen risiko memiliki dampak positif
pada kinerja;

Penulis memilih untuk melakukan wawancara semi-terstruktur dengan menyiapkan pertanyaan


yang lebih spesifik untuk membantu memetakan proses implementasi, tahapan saat
sistem manajemen risiko, dan hasil yang diperoleh. Dalam setiap kasus yang dianalisa kami
melakukan wawancara dengan eksekutif yang bertanggung jawab dalam manajemen risiko
organisasi.
Wawancara didasarkan pada script yang telah disiapkan. Wawancara berlangsung rata-rata selama
3 jam dan terbatas hanya kepada pertanyaan yang terdapat pada script.
Dalam setiap pertanyaan yang diwawancarai diminta untuk menjelaskan pengalaman perusahaan.
Wawancara itu tidak terbatas pada pertanyaan yang sudah disiapkan, sehingga pewawancara bebas
untuk mengajukan pertanyaan lain. Pendekatan ini bertujuan untuk mendapatkan hal-hal untuk
perbandingan masa depan antara perusahaan. Walaupun perusahaan yang dipilih tidak
mengizinkan pengungkapan nama mereka atau rincian lain yang dapat mengungkapkan
identifikasi mereka.

Perusahaan A – Merupakan perusahaan industri Brasil dan pemain pemula dalam segmen
pasarnya. Salah satu yang paling menguntungkan dari konglomerat bisnis swasta negara,
menggabungkan kontrol keluarga, manajemen kinerja profesional yang tinggi, dan kemitraan
dengan pasar modal. Hal iniditandai dengan adanya kemampuan untuk berinovasi, pengambilan
risiko dan keberanian untuk mengembangkan bisnis baru untuk pencapaian tujuan organisasi dan
masyarakat secara keseluruhan.

Perusahaan B – Adalah sebuah perusahaan induk yang beroperasi melalui anak perusahaannya,
dalam bidang produksi,distribusi dan sektor komersial. Ini adalah perusahaan terbesar Brasil di
kelasnya. Memiliki pengalaman dan pengetahuan yang cukup , diperoleh dari keahlian dan
kebiasaan.

Perusahaan C – Merupakan sebuah perusahaan industri global yang melakukan diversifikasi


dengan memasok produk dan layanan untuk klien-kliennya di seluruh dunia. Ini adalah produsen
dan sekaligus pemasok utama di Brasil. Melalui kombinasi antara kekuatan dan keahlian yang
diperoleh sebagai perusahaan global, menjadikannya pemasok yang cukup diperhitungkan dan
mampu melakukan inovasi untuk klien-kliennya. Di Brazil perusahaan ini memiliki tingkat
kualitas yang tinggi dan berkomitmen serta dapat menghasilkan merek-merek yang sangat bagus,
produk-produknya dapat memberikan kepuasan untuk klien-kliennya di pasar Amerika Selatan.

Baik wawancara dan pengumpulan data dilakukan oleh penulis. Selain wawancara,
penulis menggunakan informasi yang didapat dari perusahaan, mengadakan pertemuan, presentasi
internal mengenai hal yang akan dibicarakan, laporan tahunan, dan dokumen yang berhubungan
dengan pasar (Seperti dokumentasi yang dikirim ke Bursa Efek- SEC - menguatkan bahwa hal
tersebut sudah sesuai dengan Undang UndangSarbanes-Oxley).

PERUSAHAAN A
Pembahasan
Sistem manajemen risiko perusahaan dilaksanakan pada tahun 2005, dengan adanya pemilihan
konsultan perusahaan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa adanya dukungan dari kepemimpinan dan adanya tim
pelaksana yang multifungsi adalah faktor yang membuatnya menjadi mudah. Hal yang menarik
adalah ketika pewawancara dianggap mengajukan pertanyaan yang tidak relevan pada saat
mempertanyakan penggunaan konsultan khusus perusahaan dalam mendukung proses
implementasinya. Berdasarkan peristiwa sebelumnya bahwa pelaksanaan sistem manajemen tidak
dianggap sebagai faktor pendukung, meskipun perusahaan sudah menerapkan beberapa sistem lain
(ISO9001, ISO14001, OHSAS18001, MEG, SAP, dsb).

Tahapan sistem manajemen risiko

Terdapat tindakan pencegahan untuk mengurangi atau menghilangkan identifikasi risiko,


sedangkan risiko yang lebih signifikan ditangani melalui rencana situasional yang disusun
berdasarkan prioritas risiko ini. Prioritas risiko dan hubungannya dengan faktor-faktor dijelaskan
pada tabel

Analisis Faktor Skala penjelasan tingkat


Dampak potensial pada 4 Tingkat skala Rendah - dampaknya lebih
EBITDA rendah dari 1%
Dampak menengah antara 1
dan 3%
Tinggi – dampaknya antara 3
dan 5%
Sangat Tinggi - berdampak
lebih besar dari 5%
Batas waktu 5 tingkatan skala Segera - kurang dari satu
kejadian tahun
Singkat -1 sampai 3 tahun
Menengah - 3 sampai 5 tahun
Panjang - 5 sampai 7 tahun
Sangat lama - lebih dari 7
tahun
Terjadinya probabilitas Dasar penentuan 1 sampai 100%

Dampak manajemen risiko

Budaya manajemen risiko di Perusahaan A masih dalam tahap pengembangan. Menurut pihak
yang telah diwawancarai, masih ada yang belum proaktif dalam mengidentifikasi risiko dan
melakukan penilaian, dengan beberapa pengecualian bahwasannya kegiatan ini dilakukan
atas permintaan dari Sub-komite. Dalam menentukan faktor ini penting untuk dikenalkan terlebih
dahulu pelaksanaannya oleh CEO, seperti yang sering disebutkan dalam pernyataan berkala
kepada para karyawan perusahaan (yang disebut "Percakapan dengan CEO"). Departemen
keuangan juga berencana melakukan implementasi dan telah menetapkan pentingnya " manajemen
risiko yang sempurna ".
Diantara manfaat dari manajemen risiko organisasi, empat dilaporkan sebagai yang paling
penting: sebuah peningkatan kepercayaan pemegang saham di perusahaan; pencegahan kejadian
yang dapat menyebabkan gangguan dalam operasi; peningkatan hasil operasi; dan identifikasi
yang lebih baik akan peluang dan ancaman. Kepercayaan pemegang saham disorot sebagai faktor
yang positif. Dalam hal ini, merupakan hal yang wajar dalam No Surprise Policy yang terjadi
antara CEO dan Direksi, yang juga didukung oleh sistem manajemen risiko. Ia juga melaporkan
bahwa pelaksanaan manajemen risiko dan risiko utama dimana perusahaan merupakan perusahaan
yang patuh juga diungkapkan ke pasar investasi.

PERUSAHAAN B
Penerapan manajemen risiko
Manajemen risiko sebagai proses terstruktur muncul kembali sejak tahun 2005, ketika perusahaan
mulai mematuhi UU Sarbanes-Oxley seperti yang tercatat dalam Bursa Efek di New York.
Perusahaan ini memiliki empat daerah utama yang beresiko dan menjadi objek analisis yang lebih
rinci dalam bentuk proyek percontohan. Proyek pelaksanaan risiko meramalkan bahwa akan
adanya risiko baru yang akan masuk secara bertahap sehubungan dengan kematangan dan
gabungan metodologi internal. Sistem penerapan manajemen risiko tidak terjadi oleh satu faktor
saja. Meskipun dimulai dengan penyesuaian UU Sarbanes-Oxley, hal itu juga merupakan evolusi
alami dari sistem manajemen organisasi, yang diharapkan memiliki dampak positif pada
pencapaian organisasi. Faktor fasilitator dianggap paling relevan adalah adanya dukungan dari
kepemimpinan organisasi, terutama CEO dan Direksi.
Faktor dianggap penting oleh orang yang diwawancara adalah adanya aturan-aturan yang jelas
mulai dari identifikasi masalah sampai dengan proses pelaksanaannya. Kesulitan yang paling
utama disebutkan adalah kurangnya pemahaman tentang penilaian risiko dan lamanya
pelaksanaan. Hal ini cenderung untuk mengubah pelaksanaan menjadi proses yang sangat
birokratis, sehingga membatasi kecepatan hasil yang diperoleh.

Tahap saat manajemen risiko

Di perusahaan B unit untuk analisis batas identifikasi risiko sendiri untuk perusahaan itu sendiri
dan tidak mengakui risiko dalam rantai pasokan (hulu dan hilir).

Berdasarkan tingkat sistem manajemen risiko untuk jatuh tempo tentang kuantifikasi risiko dan
penanganan dan pada tanda yang diberikan oleh orang yang diwawancarai, kami menyimpulkan
bahwa organisasi tidak memiliki penanganan risiko dan laporan system terpadu. Proses ini masih
dalam pelaksanaan dan saat ini hanya beberapa risiko yang distandarisasi (pilot-proyek).

Laporan tahunan perusahaan 2007 berisi cara di mana beberapa risiko utama ditangani, seperti
yang dirangkum dalam tabel.

SCOPE FACTOR
Keuangan Risiko yang terkait dengan nilai tukar dan
bunga kewajiban lainnya
kurs pada kewajiban keuangan

Suku bunga

Perjanjian keuangan

Perencanaan kredit pada pembelian

Rencana pensiun
Operasi Lingkungan

Resiko hidrologi

Konsumsi yang tidak teratur

Information technology security


Regulatory -

Dampak dari manajemen risiko

Sebagai budaya hormat dan pengambilan keputusan, perusahaan belum mengembangkan budaya
perusahaan untuk manajemen risiko.

Menurut pendapat yang diwawancara manfaat yang diperoleh dari manajemen risiko masih
terbatas, seperti yang ditunjukkan oleh tahap saat pelaksanaan. Diantara manfaat yang diusulkan
ada persepsi perbaikan dalam hasil operasi diminta oleh penurunan kerugian dan interupsi. Pada
tahap ini, itu belum mungkin untuk mengasosiasikan penerapan manajemen risiko dengan
pembayaran yang lebih rendah untuk asuransi atau penggalangan dana di pasar, meskipun AA +
rating yang diberikan oleh Austin positif akan mempengaruhi kepercayaan pasar di perusahaan.

PERUSAHAAN C

Penerapan manajemen risiko

Manajemen risiko perusahaan di Perusahaan C dimulai pada tahun 2006.

Faktor fasilitator dianggap paling penting untuk pelaksanaan manajemen risiko adalah: dukungan
dari kepemimpinan, pelatihan tentang bagaimana menilai risiko, dan tindakan dari tim
multifungsi. Wawancara menunjukkan bahwa karyawan dari semua bidang mengambil bagian
dalam lokakarya yang diselenggarakan dengan anggota dari kantor pusat dan menerima pelatihan
awal

Tahap saat manajemen risiko


Di unit dianalisis proses dikoordinasi oleh tanaman Kepala Proyek Officer dan tidak ada struktur
dukungan formal untuk mendukung identifikasi risiko.

Identifikasi risiko di pabrik (fokus operasi) didasarkan pada metodologi perusahaan. Proses
dimulai dengan daftar standar peristiwa yang unit mengklasifikasikan menurut relevansi, tingkat
keparahan dan kemungkinan terjadinya. Acara untuk mengevaluasi risiko diadakan setiap tahun,
dengan partisipasi dari beberapa daerah (IT, produksi, penjualan, pasokan, proyek, dll). Risiko
utama diklasifikasikan dan karyawan ditunjuk untuk menyusun rencana aksi.

Sebagai perusahaan yang tidak memiliki indikator risiko, laporan tentang pemantauan rencana
penanganan risiko disajikan selama pertemuan eksekutif perusahaan. Paparan keuangan risiko
tidak terjadi di pabrik, dan tidak ada informasi yang tersedia tentang bagaimana hal ini dilakukan
pada tingkat perusahaan. Plant dianalisis tidak memiliki sistem manajemen risiko atau portal dan
survei yang dicatat pada spreadsheet menggunakan metodologi korporasi. Pemimpin manajemen
risiko pabrik tidak memiliki akses ke sistem perusahaan dan semua risiko penanganan rencana
aksi dipantau oleh kelompok dan kemajuan tindakan dan antar-hubungan dapat dilihat oleh semua.

Dampak dari manajemen risiko

Meskipun manajemen risiko masih pada tahap awal, karena hanya satu siklus penuh telah selesai
di pabrik yang sedang dianalisis, ada bukti bahwa isu-isu yang terkait dengan resiko sudah mulai
dimasukkan dalam agenda eksekutif dan manajemen menengah.

Dalam kasus evaluasi hasil yang diperoleh dari manajemen risiko, keuntungan pelaksanaan pokok
dirasakan di pabrik yang perbaikan kesempatan, untuk identifikasi ancaman dan tata kelola
perusahaan. Ketika ditanya tentang persepsi tentang sistem risiko perusahaan, yang diwawancarai
mengatakan peningkatan kepercayaan investor tak terlihat di tingkat pabrik.

Analisis dan pembahasan komparatif

Dalam tiga perusahaan pelaksanaan manajemen risiko didorong oleh permintaan dari dewan
direksi, biasanya dalam menanggapi tekanan untuk lebih transparan. Diberlakukannya UU
Sarbanes-Oxley tahun 2002 di AS adalah jelas insentif utama bagi perusahaan yang terdaftar di
pasar AS.

Ketiga perusahaan menerapkan ISO 14001 (Standar Manajemen Lingkungan) dan OHSAS 18001
(Manajemen Kesehatan dan Keselamatan) sertifikasi yang membutuhkan identifikasi dampak
lingkungan (ISO 14001) dan kesehatan dan keselamatan risiko (OHSAS 18001). Namun,
penilaian ini bukan bagian dari sistem manajemen risiko dalam salah satu dari tiga perusahaan.

Tabel ini merangkum bukti empiris umum untuk semua tiga perusahaan.

OBYEK STUDI KARAKTERISTIK UTAMA DARI STUDI


KASUS
faktor motivasi - penerapan manajemen risiko sebagian besar
didorong oleh permintaan dari Manajemen
Atas
Faktor fasilitas - dukungan dari manajemen atas - tindakan tim
multifungsi
Complicating Factors -Kurangnya pengetahuan di antara mereka
yang terlibat dalam penilaian risiko - proses
implementasi panjang
Managemen resiko tata kelola - dukungan tegas dari manajemen atas - pusat
koordinasi manajemen risiko bertanggung
jawab untuk bimbingan dan standarisasi
Indentifikasi resiko dan analisis pengembangan peningkatan risiko keuangan
identifikasi, analisis dan pemantauan -
taksonomi risiko sebagai tahap awal dalam
proses implementasi; - Identifikasi risiko dan
analisis diluncurkan melalui pilot proyek -
aspek integrasi risiko masih terstruktur
(laporan konsolidasi untuk manajemen atas dan
pandangan bersama kontrol)
Monitor resiko dan krisis management indikator risiko masih dalam pengembangan; -
Kontrol audit dan rencana kontinjensi simulasi
diadakan secara parsial
Penggunaan teknologi tidak adanya integrasi perangkat lunak risiko
(sistem yang ada hanya mencakup bagian dari
risiko)
Budaya resiko managemen - penyebaran budaya manajemen risiko masih
pada tahap awal
Hasil organisasi persepsi peningkatan indikator hasil operasi -
dorongan dari pendekatan yang lebih proaktif
dan peningkatan peluang dan di identifikasi
ancaman - tidak adanya evaluasi manajemen
risiko terkait indikator kinerja spesifik
(EBITDA, ROE, ROA)

Setiap perusahaan memilih struktur yang berbeda untuk pelaksanaan sistem manajemen risiko
mereka. Sementara Perusahaan A memilih untuk pembentukan tim pelaksana dan Sub-komite
Risiko untuk mengelola proses, Perusahaan B menciptakan Departemen Manajemen Risiko yang
dilaporkan langsung kepada CEO. Perusahaan C menciptakan sebuah post untuk seseorang
dengan pengetahuan yang mendalam tentang operasi di pabrik (Kepala Proyek Officer) tentang
subjek menunjukkan adopsi model implementasi yang berbeda, baik dalam bentuk area spesifik,
komite atau posting (Liebenberg dan HOYT, 2003). Dalam hal faktor rumit, hasil lapangan
menunjukkan bahwa hambatan terbesar untuk pelaksanaan berasal dari kurangnya pengetahuan
tentang penilaian risiko di antara mereka yang terlibat. Adapun sejauh mana penilaian, baik
Perusahaan A dan B menegaskan bahwa penilaian risiko masing-masing difokuskan pada
perusahaan itu sendiri dan bahwa risiko rantai pasokan tidak dievaluasi. Hanya Perusahaan C
melakukan analisis risiko klien dan supplier. Hal ini sejalan dengan Gates dan Hexter (2006)
Kesimpulan penelitian bahwa manajemen risiko dimulai dengan bidang keuangan dan diikuti oleh
risiko strategis dan operasional.

Penulis merasa bahwa penanganan risiko membantu mencegah kejadian dan peristiwa yang dapat
menyebabkan gangguan dalam operasi. Setelah diskusi tentang ini dengan perwakilan dari
perusahaan, penulis menyimpulkan bahwa rencana kontingensi jarang dimasukkan ke dalam
tindakan. Salah satu yang diwawancarai mengaku bahwa sulit untuk mengukur efisiensi sistem
manajemen risiko ini, membandingkannya dengan kiper sepak bola: "Tidak ada yang tahu berapa
banyak gol telah dicegah oleh kiper, tapi semua orang tahu berapa banyak yang telah dia
membiarkan". Pernyataan ini merangkum kesulitan dalam mengukur efisiensi dari sistem
manajemen risiko danlebih mengarah ke kualitatif bukan kuantitatif dari dampaknya.

Berdasarkan gambar 1 dan model yang diusulkan oleh Venkatraman (1994), analisis kasus yang
diteliti untuk pekerjaan ini menunjukkan bahwa perusahaan A dan B yang lebih berpihak kepada
tahap Integrasi internal. Dalam kedua perusahaan upaya sebagian besar difokuskan pada
konsolidasi risiko dan integrasi, meskipun dalam kedua kasus proses yang didesain ulang sesuai
dengan penilaian awal. Dalam hal perusahaan, perusahaan C mungkin berada pada tahap yang
lebih maju (transisi ke Tahap 4) sebagai perusahaan, atau lebih tepatnya rantai pasokan, lebih
mementingkan jaringan bisnis seperti yang ditunjukkan dalam analisis individual dari kasus
tersebut.
Untuk memandu penelitian penulis telah membuat beberapa proposal awal berdasarkan revisi
teoritis dibahas di sini dan sesuai dengan bukti empiris.

Proposal 1: Bukti empiris menawarkan dukungan parsial untuk proposal ini. Meskipun dalam
ketiga kasus perwakilan dari organisasi menegaskan keyakinan bahwa telah terjadi peningkatan
hasil, permintaan untuk pelaksanaan sebagian besar datang dari manajemen atas (dalam ketiga
kasus ada permintaan untuk kepatuhan terhadap Sarbanes-Oxley Hukum). Karena ada tampaknya
tidak menjadi konsensus tentang sejauh mana perbaikan, perusahaan mungkin akan lebih tertarik
dalam melegitimasi proses dan struktur mereka daripada secara efektif meningkatkan penampilan
mereka.

Proposal 2: Proposal ini telah sebagian terbukti benar. Keadaan saat penerapan manajemen risiko
di perusahaan telah terbukti tidak cukup untuk memiliki dampak yang signifikan terhadap
pengambilan keputusan. Manajemen risiko tetap kuat terfokus pada anggota tim implementasi dan
dalam beberapa kasus, pada bidang tertentu (Perusahaan A) atau pilot-proses (Perusahaan B).
Penggunaan pilot proyek selama pelaksanaan direkomendasikan oleh literatur pada subjek
(Enterprise Risk Manajemen Framework, 2007; Kleffner et al, 2003, COSO).

Proposal 3: Proposal ini diamati di semua tiga perusahaan. Bahkan, manajemen risiko operasional
adalah pada tahap perkembangan yang lebih rendah daripada risiko keuangan. Ketiga perusahaan
yang mengintegrasikan risiko operasi dengan risiko keuangan dan strategis yang sebelumnya telah
Kesimpulan
ditangani. Dalam hal ini, Perusahaan C adalah pada tahap tertinggi perkembangan, oleh termasuk
dan Saran
risiko rantai pasokan di risiko operasi. Kesimpulan ini sejalan dengan pembahasan teoritis tentang
subjek (SHEFFI, 2005; Harland, 2003, JUTNER et al, 2003; HENDRICKS dan SINGHAL,
2005).

Proposal 4: Proposal ini tidak bisa meyakinkan terbukti. Meskipun analisis kasus mengarah pada
kesimpulan bahwa perusahaan dianggap hasil operasi mereka meningkat, tidak ada bukti objektif
untuk efek ini. Sebuah analogi yang menarik dibuat oleh salah satu narasumber yang membuat
perbandingan untuk kiper sepak bola: "Tidak ada yang tahu berapa banyak gol kiper telah dicegah,
tapi semua orang tahu berapa banyak ia telah membiarkan". Pernyataan ini merangkum kesulitan
dalam mengukur efisiensi dari sistem manajemen risiko dan mengarah ke lebih kualitatif dari
analisis kuantitatif dari dampaknya.

Penulis menyarankan studi lebih mendalam di perusahaan di mana manajemen risiko adalah pada
tahap yang lebih maju. Studi-studi ini dapat menilai dampak sistem pada budaya organisasi dari
sudut pandang berbagai peserta (dewan direksi, eksekutif, manajemen menengah, anggota tim
manajemen risiko, staf dan karyawan lainnya), untuk mengidentifikasi bagaimana persepsi tentang
risiko dapat mempengaruhi pengontrolan organisasi dan perencanaan strategis. Selain itu,
manajemen risiko dapat mengakibatkan pengendalian internal yang lebih ketat itu juga dapat
berdampak pada proses yang berkaitan dengan inovasi. Studi tentang aspek ambigu ini bisa
membantu mengendalikan perusahaan selama proses reinvention terus menerus yang diperlukan
untuk menghadapi tantangan baru.
Kelebihan penelitian ini adalah

A. Dasar teori yang digunakan sangat tepat


B. Perusahaan yang diteliti adalah perusahaan sangat sesuai, dibuktikan dengan dipilih
Kelebihan perusahaan yang mendapatkan National Quality Award.
Penelitian C. Abstrak jelas, sehingga dengan membaca abstraknya saja pembaca dapat mengetahui hasil
dari penelitian tersebut kesimpulan yang dibuat sudah terperinci dan dipaparkan secara
jelas prosedur penelitian disusun dengan teratur, sehingga mudah untuk dipahami.

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Karena ini adalah studi kasus multi maka kekuatan
generalisasinya terbatas, meskipun ada perhatian metodologi yang diterapkan untuk
pengembangannya. Sistem manajemen risiko di perusahaan dianalisis dalam studi kasus adalah
pada tahap pematangan awal. Hal ini akan mengurangi kemungkinan peristiwa yang bisa menjadi
objek tindakan proaktif diambil dalam menanggapi penilaian risiko. Selain itu, status manajemen
risiko perusahaan saat itu juga membatasi persepsi tentang isu-isu budaya dalam proses.
Kelemahan Manajemen risiko belum efektif diterapkan di semua daerah, wawancara dibatasi untuk
Penelitian mengarahkan peserta dalam proses implementasi, sehingga menimbulkan bias tertentu pada
jawaban. Tak satu pun dari perusahaan memberikan akses ke risiko yang spesifik atau yang
ditangani masing-masing (mitigasi, eliminasi, transfer, dll). Akibatnya, itu tidak mungkin untuk
mengevaluasi sejauh mana masing-masing alternatif tersebut telah diterapkan. Manajemen resiko
dipandang sebagai bagian dari strategi perusahaan dan pengungkapan informasi ini dianggap
sebagai "risiko".

Anda mungkin juga menyukai