Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Tersedia online diwww.sciencedirect.com

ScienceDirect
Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903

Konferensi Internasional ke-25 tentang Riset Produksi Inovasi Manufaktur:

Manufaktur Fisik Cyber 9-14
Agustus 2019 | Chicago, Illinois (AS)

Critical Success Factor Manajemen Risiko dengan Munculnya

ISO 31000 2018 - Analisis Deskriptif dan Konten

Gabriel Henrique Silva RampiniA,* , Harmi TakiaB, Fernando Tobal BerssanetiA

AUniversitas Sao Paulo Av. Prof. Almeida Prado, 128, 05508-070, Sao Paulo, Brasil
BKotamadya Sao Paulo Av Prof. AscendinoReis, 1130, 04027-000, Sao Paulo, Brasil

Abstrak

Minat akademik dalam penelitian manajemen risiko telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir. Apa yang sebelumnya
diperlakukan secara terpisah, saat ini, penting untuk ditangani di seluruh organisasi. Dengan demikian, langkah-langkah yang
membentuk proses manajemen risiko perusahaan harus terus dipelajari untuk mencapai tujuan strategis yang diusulkan oleh
manajemen puncak. Dalam konteks ini, perlu diperhatikan bahwa Critical Success Factors (CSF) untuk penerapan proses manajemen
risiko, sebagai area di mana hasilnya, jika memuaskan, akan memastikan kinerja kompetitif yang berhasil bagi organisasi, harus
dianalisis secara sistematis. Salah satu cara untuk mencapai analisis terkait CSF ini adalah melalui penggunaan standar yang diakui
secara global seperti ISO 31000: 2018. Oleh karena itu, artikel ini bertujuan untuk mengidentifikasi penyisipan studi tentang CSF
dalam produksi ilmiah yang berfokus pada standar Manajemen Risiko ISO 31000: 2018. Untuk mencapai tujuan tersebut, dilakukan
analisis deskriptif dan konten dengan sampel dokumen yang diambil dari Web of Science Core Collection dan database Scopus, dari
tahun 2008 hingga 2018. Setelah analisis, dimungkinkan untuk mengidentifikasi evolusi dari jumlah publikasi, keragaman jurnal dan
penulis yang tertarik pada subjek, artikel yang paling berpengaruh, dan terakhir, relevansi kemitraan publik-swasta dan pengaruh
sistem ERP pada bisnis manajemen kinerja.

© 2019 Para Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd.

Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/)
Tinjauan sejawat di bawah tanggung jawab komite ilmiah anggota komite Ilmiah & Penasihat Internasional ICPR25

Kata kunci:manajemen risiko; faktor penentu keberhasilan; ISO 31000:2018

* Penulis yang sesuai. Telp: +55 11 5525 5810

Alamat email:gabrielrampini@usp.br

2351-9789©2019 Para Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd.

Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/) Tinjauan sejawat
di bawah tanggung jawab komite ilmiah anggota komite Ilmiah & Penasihat Internasional ICPR25

10.1016/j.promfg.2020.01.400
 Gabriel Henrique Silva Rampini dkk. / Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903 895

1. Perkenalan

Proses pengambilan keputusan melibatkan risiko, yang mungkin muncul sebagai ancaman terhadap perencanaan atau peluang
yang tidak direncanakan [1]. Dengan demikian, ada kebutuhan untuk melakukan manajemen risiko, yaitu kegiatan yang bertujuan
untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan dalam kegiatan pengelolaan proyek dan pengembangan produk yang kompleks,
multidisiplin dan menantang [2]. Sementara itu, penelitian akademik tentang subjek tersebut semakin penting yang mengarah pada
pengenalan manajemen risiko sebagai disiplin ilmu di banyak sekolah bisnis dan teknik, menjadi objek studi dan aplikasi yang
signifikan [3]. Belakangan, manajemen risiko menjadi lebih matang karena disiplin dan kerangka kerja manajemen risiko
dikembangkan, membantu penerapan praktik terbaik bersama oleh organisasi di seluruh dunia [4].
Praktik terbaik manajemen risiko berkembang dari waktu ke waktu yang mengarah pada pengembangan norma, standar, dan
kerangka kerja spesifik berdasarkan akumulasi penelitian dan pengalaman [5]. Salah satu standar yang paling penting dan diakui
adalah '31000 series - Risk Management' dari International Organization for Standardization (ISO), yang disusun oleh empat standar
utama yang ditinjau secara berkala dan sudah diterapkan di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia [6]. Tinjauan standar ISO
31000 tahun 2018 menyajikan pandangan yang lebih komprehensif dan strategis kepada para manajer, merinci prinsip dan
metodologi yang digunakan dalam manajemen risiko [7]. Namun, faktor penentu keberhasilan mana yang harus dilakukan di bawah
penerapan manajemen risiko masih menjadi topik yang sedikit dipelajari dalam literatur[8].
Oleh karena itu, ada celah penting yang tidak dibahas dalam literatur mengenai aspek interdisipliner manajemen risiko dan
faktor penentu keberhasilan, dan baik akademisi maupun industri dapat memperoleh manfaat dari perdebatan ini. Untuk mengatasi
kesenjangan penelitian tersebut, kami meninjau, menganalisis, danmengidentifikasi penyisipan studi tentang CSF dalam produksi
ilmiah yang berfokus pada standar Manajemen Risiko ISO 31000: 2018,yang akan dimasukkan ke dalam sistem organisasi.

Artikel ini disusun dalam empat bagian lebih lanjut untuk lebih membahas tujuan penelitian saat ini. Pada bagian
berikut, kerangka teoritis disajikan untuk memperkenalkan definisi utama dan garis besar perdebatan saat ini mengenai
topik yang diteliti. Bagian 3 menjelaskan metode yang digunakan untuk mencari, mengumpulkan, menganalisis dan
mensintesis data yang dikumpulkan. Bagian 4 menyajikan hasil analisis bibliometrik yang dilakukan dan membahas temuan
utama yang ditemukan selama analisis. Akhirnya, bagian 5 menyajikan beberapa kesimpulan, implikasi, keterbatasan artikel
ini dan beberapa saran untuk penelitian selanjutnya.

2. Kerangka teoritis

2.1 Manajemen risiko

Salah satu teks pertama yang menyajikan definisi istilah risiko adalah teks Risiko, ketidakpastian, dan laba, yang diterbitkan oleh
Frank Knight pada tahun 1921. Di dalamnya, penulis mendefinisikan risiko sebagai kemungkinan yang terukur, yaitu dapat diukur
melalui pembentukan tingkat kepercayaan yang dapat diterima. Ini adalah salah satu karya mani pada subjek, terutama karena
menetapkan konsep, mendefinisikan prinsip dan menguraikan sistematisasi primitif [9]. Berbagai definisi risiko dari waktu ke waktu
sangat penting untuk memverifikasi seberapa tahan lama dan kompleksnya subjek tersebut. Menurut Power (2004), mendefinisikan
konsep risiko sangat mendasar untuk memulai diskusi yang konsisten tentang subjek tersebut.
Manajemen risiko adalah aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan dalam aktivitas yang
kompleks, multidisiplin dan menantang dalam mengelola proyek dan mengembangkan produk [2]. Oleh karena itu, sangat
diperlukan untuk setiap lingkungan bisnis, karena risiko mempengaruhi hasil dari proses dan merupakan dasar untuk menjamin
pencapaian tujuan strategis [4].
Perlu dicatat bahwa manajemen risiko tidak dimaksudkan untuk sepenuhnya menghilangkan risiko bisnis suatu organisasi. Agar dampak
yang mungkin terjadi dapat diminimalkan, fokus prosesnya adalah mengidentifikasi, mengukur, dan mengendalikan risiko [11]. Dengan
demikian, manajemen risiko merupakan alat penting bagi manajer untuk membuat keputusan yang paling tepat di perusahaan mereka, itulah
sebabnya organisasi mengadopsi kebijakan yang ditujukan untuk penerapan manajemen risiko[1].
Dalam pengertian ini, manajemen risiko harus dilihat sebagai pendekatan praktis, dimasukkan ke dalam rencana strategis yang benar-
benar dijalankan oleh manajer [6], dengan mempertimbangkan kekhususan lingkungan organisasi internal dan eksternal dan tetap waspada
dalam pemantauan.

2.2 ISO 31000:2018

896 Gabriel Henrique Silva Rampini dkk. / Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903

Edisi pertama Pedoman Manajemen Risiko ISO 31000 diterbitkan oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi pada
tahun 2009. Ini adalah kerangka kerja yang menstandarkan manajemen risiko melalui kerangka kerja, konsep, dan
terminologinya. Namun, sampai saat ini, standar tersebut tidak dapat disertifikasi; ada penerimaan penting di dunia usaha.
Ditegaskan pula bahwa itu adalah norma yang mencakup semua jenis organisasi, tidak diarahkan pada sektor tertentu[12].

Karena popularitasnya dan evolusi alami dari penelitian tentang subjek tersebut, pada bulan Februari 2018, versi
baru ISO 31000 disajikan. Versi saat ini menyajikan visi yang lebih komprehensif dan strategis kepada para manajer,
merinci prinsip dan metodologi yang digunakan dalam pengelolaan risiko[7].
Metodologi berfokus pada menetapkan strategi, mencapai tujuan dan membuat keputusan. Oleh karena itu,
manajemen risiko harus menjadi bagian dari tata kelola perusahaan, menjadi proses interaktif dan
mempertimbangkan konteks internal dan eksternal organisasi. Cakupan model bertujuan untuk menciptakan dan
melindungi nilai institusi.
Agar manajemen risiko menjadi efisien, efektif, dan konsisten, ISO 31000 memandu organisasi untuk didasarkan
pada tiga pilar fundamental: prinsip, struktur, dan proses.
Prinsip-prinsip tersebut dianggap dasar untuk semua jenis manajemen risiko, menjadi penting untuk menetapkan
struktur dan proses yang terkait dengan aktivitas manajemen risiko dalam organisasi. Mereka mewakili karakteristik yang
harus dimiliki manajemen risiko agar perusahaan dapat mengelola dampak ketidakpastian pada tujuannya.
ISO 31000 juga menampilkan 05 komponen untuk kerangka manajemen risiko: integrasi, desain, implementasi, evaluasi, dan
peningkatan. Komponen-komponen ini harus bekerja sama dan selaras dengan budaya organisasi perusahaan. Struktur ini
memungkinkan praktik saat ini untuk dievaluasi dan kesenjangan apa pun, yang membuat manajemen risiko yang optimal menjadi
tidak mungkin, untuk dipenuhi.
Pilar ketiga dan terakhir terkait manajemen risiko berdasarkan ISO 31000:2018 adalah proses. Ini melibatkan
penerapan kebijakan, prosedur, dan praktik yang sistematis untuk kegiatan komunikasi dan konsultasi, penetapan
konteks dan evaluasi, perlakuan, pemantauan, analisis kritis, pencatatan dan pelaporan risiko.
Dalam praktiknya, ini merupakan proses berulang, dan dapat diterapkan pada tingkat strategis, operasional, program atau
proyek. Perlu juga dicatat bahwa proses harus disesuaikan dengan kekhasan masing-masing organisasi, untuk menambah nilai,
membantu manajer dalam pengambilan keputusan dan membantu mencapai tujuan strategis yang direncanakan sebelumnya [12].

2.3 Faktor penentu keberhasilan

Pada pertengahan abad ke-20, pengertian Critical Success Factors (FCS) disampaikan kepada civitas akademika
oleh peneliti Ronald Daniel (1961) melalui artikel Management information crisis yang diterbitkan oleh Harvard
Business Review. Bagi peneliti, pengelolaan informasi berdasarkan faktor keberhasilan akan mengurangi dampak
krisis akibat perubahan organisasi yang cepat.
Kemudian, pada tahun 1979, John Fralick Rockart mengasah ide Daniel dan di Harvard Business Review yang sama, menerbitkan
artikel Kepala Eksekutif menentukan kebutuhan data mereka sendiri, yang menggambarkan FCS di tingkat organisasi dan industri;
dan mendefinisikannya sebagai area di mana hasilnya, jika memuaskan, akan memastikan kinerja kompetitif yang berhasil bagi
organisasi. Mereka dianggap sebagai bidang utama di mana kegiatan harus bekerja untuk membuat bisnis berkembang [14]. Peran
FCS harus dibatasi pada aktivitas yang membuat perbedaan antara kesuksesan dan kegagalan bisnis, sehingga manajer dapat
benar-benar memusatkan perhatiannya pada proses ini [15].
Mengikuti garis penalaran yang sama, Freund (1988) mendefinisikan FCS sebagai bidang utama kinerja yang penting
bagi organisasi untuk memenuhi misinya dan diperlukan untuk mengurangi aliran informasi kepada manajer dan membuat
mereka menyadari pentingnya menjalankan bisnis Anda. Bagi penulis, FSC lebih dari sekedar prinsip panduan; adalah
komponen penting dari perencanaan strategis yang harus diikuti untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.

Perlu ditekankan bahwa perencanaan yang mempertimbangkan FSC, mendorong eksplorasi strategi implementasi yang
lebih tepat, membantu organisasi mengelola sumber daya mereka dengan cara yang efektif [17]. Menurut Sanchez dan
Robert (2010), FSCs adalah tempat di mana para manajer harus memusatkan upaya mereka untuk mempertahankan daya
saing perusahaan di pasar yang dimasukinya. Fokus pada mereka secara eksplisit menjelaskan variabel di mana mereka
yang bertanggung jawab atas manajemen bisnis harus mengarahkan tindakan, untuk memenuhi misi organisasi.
 Gabriel Henrique Silva Rampini dkk. / Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903 897

3. Metode

Bibliometri adalah teknik yang memiliki tujuan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang literatur subjek tertentu
[19]. Dengan demikian, dimulai dengan pencarian di database utama, terdiri dari tiga tahap yang berbeda (perencanaan, revisi, dan
hasil) dan kemudian dilakukan analisis bibliometrik berdasarkan hasil yang diperoleh [20].
Memulai fase perencanaan, portofolio bibliografi dibangun. Proposalnya adalah untuk mengidentifikasi dengan analisis
bibliometrik tren utama dalam literatur mengenai manajemen risiko terkait dengan faktor penentu keberhasilan.
Untuk pembangunan portofolio bibliografi, database Web of Science Core Collection dan database Scopus dikonsultasikan.
Kedua pangkalan memiliki koleksi digital yang mencakup publikasi yang paling banyak dikutip dalam literatur dan memungkinkan
ekstraksi data secara lengkap, meningkatkan spektrum jurnal untuk dianalisis secara individual.
Dalam platform penelitian, kriteria berikut digunakan sebagai kriteria filter: artikel sebagai jenis
dokumen, karena lebih cepat mewakili kecenderungan studi di bidang pengetahuan; kategori Akuntansi,
Bisnis, Ekonomi, Teknik, Keuangan dan Manajemen, untuk hubungan langsung dengan topik yang diteliti
dan akhirnya bidang penelitian yang mencakup item penting dalam pemilihan artikel, seperti judul,
abstrak, dan kata kunci penulis. Rentang waktu yang digunakan adalah dari Januari 2008 hingga Oktober
2018, yaitu 10 tahun terakhir sebelum terbitnya ISO 31000:2018. Struktur umum string pencarian
memiliki 02 (dua) pengidentifikasi utama: satu dari manajemen risiko dan satu lagi dari faktor penentu
keberhasilan. Dengan demikian, untuk mengekstrak publikasi yang paling tepat untuk penelitian,

Tabel 1. Kriteria inklusi portofolio bibliografi

Perencanaan Portofolio bibliografi

Basis data Web of Science Core Collection dan Scopus
Tipe dokumen Artikel
Periode Januari 2008 hingga Oktober 2018
Kategori Akuntansi, Bisnis, Ekonomi, Teknik, Keuangan dan Manajemen
Rangkaian pencarian "risiko" ATAU "manajemen risiko" DAN "faktor penentu keberhasilan".
Pemrosesan data Analisis deskriptif dan konten

Setelah menyelesaikan tahap perencanaan, tinjauan portofolio bibliografi dimulai dengan hasil pertama yang diperoleh
melalui pencarian yang dilakukan di database. Awalnya, Web of Science Core Collection menyajikan 135 artikel dan Scopus,
113. Ketika dimasukkan ke dalam perangkat lunak Mendeley®, diverifikasi bahwa 24 artikel berada di kedua basis, sehingga
perlu dikecualikan. Dengan demikian, setelah filter pertama ini terdapat 224 artikel. Kemudian, judul dan abstrak dari semua
artikel dianalisis. Mereka yang tidak membahas hubungan antara manajemen risiko dan faktor penentu keberhasilan
dihilangkan, tidak membahas teknik, bisnis, manajemen, ekonomi, keuangan, dan akuntansi. Contoh dari artikel yang
dikecualikan tersebut adalah studi tentang analisis risiko pembakaran spontan batubara dalam campuran yang kaya metana
dan mudah terbakar.Jadi ada 177 artikel, yang merupakan sampel akhir.

Tabel 2. Proses penyaringan

Koleksi Inti Web Sains 135 pasal
Scopus 113 pasal

sampel parsial 248 pasal

Filter pertama: artikel bermuka dua 24 artikel
sampel parsial 224 pasal
Filter ke-2: artikel di luar subjek yang dipelajari 47 pasal
sampel akhir 177 pasal
898 Gabriel Henrique Silva Rampini dkk. / Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903

Awalnya, analisis deskriptif dikembangkan untuk mengidentifikasi aspek-aspek tersebutjumlah terbitan per tahun, terbitan berkala
dengan jumlah terbitan lebih besar, artikel paling banyak dikutip, pengarang dan negara yang menerbitkan paling banyak. Setelah itu, analisis
konten dilakukan dengan meninjau teks lengkap dari semua dokumen dalam kumpulan data, untuk mengelompokkannya berdasarkan
bidang topik, mengidentifikasi definisi utama dan memahami bagaimana faktor penentu keberhasilan diterapkan dalam konteks sistem
manajemen risiko yang ditentukan. dalam ISO 31000:2018.

4. Temuan

4.1 Analisis deskriptif

Analisis deskriptif dilakukan dengan 177 artikel dalam kumpulan data untuk mengidentifikasi jurnal yang paling relevan, total
publikasi per tahun selama rentang waktu yang dipilih dan dokumen yang paling banyak dikutip pada periode tersebut. Mengenai
jurnal yang paling banyak dikutip, Jurnal Teknik dan Manajemen Konstruksi adalah sumber utama dokumen yang membahas topik
yang dibahas dalam dokumen ini, dengan total 13 dokumen yang diterbitkan membahas hubungan antara manajemen risiko dan
faktor penentu keberhasilan.

Tabel 3. Informasi jurnal

Qualis CAPE
Jurnal Kuantitas TEKNIK III JCR (2017)
2016
JURNAL TEKNIK KONSTRUKSI DAN
PENGELOLAAN 13 A2 2.201

JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN PROYEK 12 A1 4.328

JURNAL MANAJEMEN DALAM TEKNIK 7 - 2.282

JURNAL MANAJEMEN PROSES BISNIS 5 B3 1.308

TEKNIK KONSTRUKSI DAN ARSITEKTUR
PENGELOLAAN 5 - 1.613

MANAJEMEN INDUSTRI & SISTEM DATA 5 B1 2.948

Ini adalah tema yang tersebar luas di antara berbagai jenis publikasi, karena 177 dokumen diterbitkan dalam 94 sumber
berbeda. Tabel 3 menyoroti informasi tentang jurnal yang menerbitkan setidaknya 5 artikel dari sampel yang dipilih,
sehingga menjadi referensi untuk penelitian.
Jumlah dokumen yang diterbitkan antara Januari 2008 dan Oktober 2018 diilustrasikan pada Gambar 1, memungkinkan untuk
mengidentifikasi tren yang diharapkan menuju peningkatan volume dokumen akademik mengenai faktor penentu keberhasilan sebagai
bagian integral dari manajemen risiko.

Gambar 1. Distribusi dokumen yang diterbitkan antara tahun 2008 dan 2018
 Gabriel Henrique Silva Rampini dkk. / Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903 899

Dapat dicatat bahwa dari tahun 2008 hingga 2011 jumlah publikasi tahunan praktis tidak berubah. Terjadi
peningkatan yang signifikan pada tahun 2012, tiga tahun setelah terbitnya ISO 31000: 2009 - Risk Management,
kemungkinan artikel dari disertasi Master atau tesis PhD. Dalam dua tahunan 2013-2014, terjadi penurunan kualitas
produk yang signifikan dan, setelah 2015, setelah publikasi ISO 9001: 2015 - Manajemen Mutu (di mana perubahan
utamanya adalah mentalitas berdasarkan manajemen risiko), ada peningkatan jumlah artikel yang diterbitkan pada
subjek.
Dari 2008 hingga 2017 jumlah publikasi lebih dari tiga kali lipat, yang menjadi ciri minat akademis yang nyata pada subjek
tersebut. Akhirnya, 54 publikasi dalam dua tahun 2017 - 2018 mewakili 30,5% dari sampel yang dipermasalahkan, menunjukkan
penelitian yang solid tentang subjek dalam literatur.
Untuk mengidentifikasi dokumen mana dari sampel yang paling berpengaruh dalam literatur, Tabel 4 dikembangkan untuk mengilustrasikan lima
dokumen yang paling banyak dikutip selama periode yang dipertimbangkan.

Tabel 4. Dokumen yang paling banyak dikutip.

Penulis Judul Jurnal Tahun Kutipan Rata-rata

Tinjauan studi tentang faktor

penentu keberhasilan untuk
Osei-Kyei R., Jurnal Internasional dari
proyek kemitraan publik-swasta 2015 74 24,67
Chan APC Manajemen proyek
(PPP) dari tahun 1990 hingga
2013
Pengaruh manajemen
Jurnal Internasional Dari
Meng, Xian Hai hubungan pada proyek 2012 108 18,00
Manajemen proyek
kinerja dalam konstruksi
Proyek kemitraan publik-
Hwang, Bon-
swasta di Singapura: Faktor,
Gang; Zhao, Jurnal Internasional Dari
risiko kritis, dan risiko pilihan 2013 62 12,40
Xianbo; gay, Manajemen proyek
alokasi dari
Mindy Jiang Shu
perspektif kontraktor
Budaya organisasi dan
Ke, Weiling; Wei,
kepemimpinan dalam ERP Sistem Pendukung Keputusan 2008 114 11,40
Kwok Kee
penerapan
Perbandingan lintas negara dari
Chou, Jui-Sheng; pendorong utama, faktor penentu
Jurnal Internasional Dari
Pramudawardhani, keberhasilan dan alokasi risiko untuk 2015 30 10,00
Manajemen proyek
Dinar kemitraan publik-swasta
proyek

Pertama, menarik untuk dicatat bahwa empat di antaranya diterbitkan dalam periode kedua yang disorot pada Tabel 3
(Jurnal Internasional Manajemen Proyek), menekankan bahwa ada hubungan langsung antara jumlah dokumen yang
diterbitkan oleh jurnal dan jumlah kutipan. per dokumen. Selanjutnya, dimungkinkan untuk memverifikasi, melalui
kekhususan jurnal dari dokumen yang paling banyak dikutip, bahwa topik yang diteliti menembus beberapa bidang
pengetahuan, karena itu merupakan subjek multidisiplin.
Analisis deskriptif dari kumpulan data memungkinkan kami untuk mengidentifikasi dan memahami seberapa penting faktor keberhasilan
dibahas dalam penelitian akademik tentang manajemen risiko dengan munculnya ISO 31000:2018, menunjukkan
bahwa topik terkini menarik minat para peneliti di bidang tersebut.

4.2 Analisis isi

Analisis isi adalah teknik analisis tekstual melalui kodifikasi informasi, yang bertujuan untuk menganalisis isi dokumen
secara sistematis, objektif, dan dapat dipercaya [21]. Oleh karena itu, analisis yang dikembangkan dalam artikel ini
mengkategorikan studi ke dalam tema-tema terkait dengan faktor penentu keberhasilan, ISO 31000:2018 dan penerapannya
dalam proses manajemen risiko. Hasilnya, tiga kategori utama diidentifikasi, yaitu: manajemen kinerja, relevansi kemitraan
publik-swasta dan pengaruh perencanaan sumber daya perusahaan.
900 Gabriel Henrique Silva Rampini dkk. / Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903

Manajemen kinerja

Menurut Otley (1999), kata performance pada awalnya digunakan sebagai evaluasi terhadap hasil mesin
dan peralatan industri; Namun, dengan evolusi penelitian dan aplikasi baru, definisi yang paling umum adalah
penerapan sumber daya manusia untuk mencari pengembangan organisasi [23].
Dengan demikian, manajemen kinerja dapat dianggap sebagai praktik manajerial yang ditujukan untuk meningkatkan
hasil organisasi [24]. Ini harus dipahami sebagai suatu proses yang menyatukan kegiatan yang berkaitan dengan
perencanaan dan pemantauan kinerja pekerja, yang mencakup ruang lingkup strategis, administratif, dan pengembangan
[25].
Manajemen kinerja memiliki tujuan untuk mengenali faktor-faktor kritis yang dapat menghambat pencapaiannya,
seperti: pendelegasian tugas yang tidak sesuai dengan kualifikasi karyawan, kurangnya integrasi antar sektor organisasi dan
kurangnya definisi tata kelola perusahaan [26]. Namun, selain mendefinisikan gagasan umum tentang kinerja yang
diharapkan oleh lembaga, manajemen kinerja berfungsi untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang membahayakan
pelaksanaannya [27]. Meskipun faktor-faktor ini ada dalam literatur, ada kebutuhan untuk menghubungkannya dengan
faktor penentu keberhasilan manajemen risiko, karena kedua isu tersebut terkait dengan tujuan strategis organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Almarri dan Boussabane (2017) bertujuan untuk menyelidiki FCS mana yang merupakan
indikator kinerja yang baik dalam proyek Public-Private Partnership (PPP). Hasilnya menunjukkan bahwa kelayakan teknis
proyek, dukungan sosial dan evaluasi pasar keuangan lokal memberikan kontribusi signifikan terhadap kinerja dari waktu ke
waktu. Penilaian biaya / manfaat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja kualitas. Akhirnya, alokasi risiko
yang memadai dan berbagai tujuan manfaat dari semua pemangku kepentingan dianggap sebagai indikator kinerja layanan
yang signifikan.
Akhtar dan Sushil (2018) menyajikan survei yang membahas aspek implementasi dan faktor penentu keberhasilan
untuk manajemen kinerja. Menurut penulis, globalisasi dan modernisasi menciptakan lingkungan bisnis yang tidak
pasti dengan risiko terkait, yang memerlukan penggabungan berbagai jenis kinerja, seperti strategis, teknis, dan
operasional.
Untuk ini, mereka mengusulkan model sistem manajemen kinerja bisnis yang menggabungkan faktor penentu keberhasilan dan
aspek implementasi. Kami telah mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi keefektifan model berdasarkan penelitian di
industri minyak India, yaitu: perencanaan strategi, implementasi sistem informasi, pembelajaran dan umpan balik kinerja. Mereka
menyimpulkan bahwa faktor-faktor tersebut perlu ada dalam model yang diusulkan sehingga ketidakpastian bisnis dapat
diminimalkan.

Pentingnya Kemitraan Pemerintah-Swasta (KPS)

Kemitraan Publik - Swasta (PPP) adalah pengaturan kelembagaan kooperatif antara aktor sektor publik dan swasta [30].
Konsep PPPs didukung oleh keinginan pemerintah untuk memecahkan kendala keuangan dalam penyediaan pelayanan
publik, menggunakan keterampilan manajemen swasta untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kualitas pelayanan
[31]. Idenya adalah agar entitas swasta menawarkan aset tertentu dan diberi imbalan finansial atas kinerjanya, membuka
diri terhadap risiko yang tidak signifikan dan memiliki tanggung jawab administratif.
Penelitian akademik menunjukkan kasus keberhasilan dan kegagalan sehubungan dengan KPS. Fakta bahwa tidak ada
konsensus tentang efisiensi PPP mendorong ketidakpastian di lingkungan akademik tentang kekhasan esensial yang harus
dimiliki oleh jenis kemitraan ini [32]. Ketidakpastian seperti itu merangsang pengembangan penelitian tentang risiko yang
dihadapi perusahaan swasta dalam menandatangani kemitraan ini, karakterisasi nyata dari layanan publik [33] dan regulasi
yang menjadi sasaran para pelaku perjanjian ini [34].
Osei-Kyei dan Chan (2017) mengeksplorasi dalam studi mereka faktor-faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan
pengelolaan proyek PPP. Mereka melakukan survei kuantitatif yang dilakukan dengan pakar PPP yang dipilih dari sektor swasta,
publik, dan akademik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ketiga kelompok menganggap FCS sebagai mekanisme pembayaran
yang efisien dan terstruktur. Namun, setiap kelompok pemangku kepentingan menganggap FCS sebagai yang terpenting kedua.
Pakar sektor swasta mempertimbangkan manajemen risiko operasional yang efektif; sektor publik, komunikasi yang terbuka dan
terus-menerus antara pemangku kepentingan dan akademisi, mekanisme penyelesaian sengketa hukum yang terstruktur.
Ullah dan Thaheem (2018) melihat bagaimana akademisi dan industri memandang dan mengevaluasi faktor penentu keberhasilan (FCS)
dari pemberian KPS. Kedua sektor menyoroti alokasi sumber daya yang tidak memadai dan pengambilan keputusan yang salah arah
 Gabriel Henrique Silva Rampini dkk. / Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903 901

membuat. Para penulis menyimpulkan bahwa ada kebutuhan untuk mengembangkan struktur kebijakan yang membantu manajemen puncak dalam
pengambilan keputusan dan menekankan perlunya pengelolaan sumber daya yang efektif oleh para pelaku PPP.
Penting juga untuk mempertimbangkan studi yang dikembangkan oleh Du et al (2018) yang membahas dampak distribusi
keuntungan terhadap proyek KPBU. Pengaruh pihak swasta terhadap pembagian keuntungan dari proyek KPBU tidak dapat
diabaikan karena pihak swasta merupakan pelaksana proyek KPBU dan bertanggung jawab atas kinerja siklus hidup dan
pengelolaan proyek KPBU. Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi
keuntungan proyek KPBU dari perspektif sektor swasta dan menganalisis hubungan antara faktor-faktor tersebut dengan distribusi
keuntungan.

Perencanaan Sumberdaya Perusahaan

Sistem Enterprise Resource Planning (ERP) adalah sistem yang bertujuan untuk mengkoordinasikan informasi yang
berhubungan dengan proses operasional, administrasi dan manajemen yang ada dalam organisasi [38]. Melalui manajemen sumber
daya yang terintegrasi, pemetaan proses otomatis, dan peningkatan arus informasi yang berkelanjutan, mereka berkolaborasi untuk
membuat institusi menjadi efektif [39].
Adopsi ERP oleh organisasi disebabkan oleh fakta bahwa mereka tidak puas dengan penggunaan beberapa sistem yang
terisolasi, membutuhkan informasi dalam waktu singkat, meningkatkan keunggulan kompetitif di antara para pesaing dan
membutuhkan alat untuk mendukung pengambilan keputusan [ 40]. Tuntutan ini secara langsung mencerminkan
keberhasilan organisasi, karena mereka bertindak langsung dalam struktur bisnisnya dan meningkatkan komunikasi dan
daya tanggap kepada pemangku kepentingan [41]. Namun, karena merupakan sistem yang kompleks dan informasi
terpusat dalam database yang sama, integrasi dan aliran semua informasi menjadi tantangan yang harus dihadapi oleh ERP
[42]. Di satu sisi, kapilaritas yang diperlukan di seluruh organisasi ini menguntungkan, karena mengintegrasikan fungsi
manajemen utama perusahaan, di sisi lain mengharuskan ERP menjadi gesit,
Chugh et al. (2017) melakukan makalah untuk mengeksplorasi dan mendokumentasikan pelajaran yang dipetik dalam
implementasi sistem ERP, karena banyak yang gagal secara global dan mengakibatkan jutaan dolar terbuang sia-sia. Melalui studi
kasus unik di sebuah perusahaan sumber daya alam Australia, para peneliti mengkategorikan risiko kegagalan menjadi empat
kategori: manusia, strategi, teknologi, dan manajemen. Mereka menyimpulkan bahwa jika organisasi melakukan upaya di empat
bidang ini, kemungkinan keberhasilan implementasi akan meningkat. Namun, mereka menyarankan untuk memperluas jenis
penelitian ke sektor lain, untuk mengurangi kemungkinan bias.
Penelitian yang dilakukan oleh Reitsma dan Hilletofth (2018) bertujuan mengevaluasi FCS untuk mengimplementasikan
sistem ERP dari sudut pandang pengguna. Setelah meninjau literatur, penulis mengumpulkan data melalui kuesioner dan
kemudian mengklasifikasikan FSC berdasarkan kepentingannya, yaitu: tim proyek, kemungkinan teknis, pengambilan
keputusan strategis, pelatihan dan pendidikan, personalisasi minimal, pengujian perangkat lunak, dan pengukuran kinerja.

5. Kesimpulan

Untuk mengatasi kesenjangan literatur mengenai aspek interdisipliner manajemen risiko dan faktor penentu
keberhasilan, penelitian ini bertujuan untuk meninjau, menganalisis, danmengidentifikasi penyisipan studi tentang
CSF dalam produksi ilmiah yang berfokus pada standar Manajemen Risiko ISO 31000: 2018,yang akan dimasukkan ke
dalam sistem organisasi.
Analisis bibliometrik yang terdiri dari analisis deskriptif dan analisis isi digunakan sebagai metode untuk
menjawab tujuan penelitian. Artikel-artikel tersebut diambil dari Web of Science Core Collection dan database
Scopus. Sampel akhir yang menjadi dasar analisis deskriptif dan isi terdiri dari 177 dokumen yang diterbitkan antara
tahun 2008 dan 2018, yaitu 10 tahun terakhir sebelum publikasi ISO 31000:2018.
Pada bagian pertama penelitian ini, analisis deskriptif dilakukan untuk mendapatkan gambaran tentang
hubungan antara tema ISO 31000:2018, manajemen risiko dan faktor penentu keberhasilan dalam literatur.
Ditemukan bahwa subjek tersebar luas di 94 jurnal akademik, menunjukkan bahwa ada bidang untuk penelitian dan
publikasi. Asosiasi faktor penentu keberhasilan dalam produksi ilmiah tentang manajemen risiko muncul sebagai
topik diskusi dengan perspektif yang menjanjikan mengingat minat interdisipliner dan tumbuh, karena antara tahun
2012 dan 2017-2018 jumlah dokumen yang diterbitkan lebih dari tiga kali lipat, mengkonfirmasi tren pertumbuhan.
902 Gabriel Henrique Silva Rampini dkk. / Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903

Aspek lain yang relevan adalah hubungan dengan bidang pengetahuan lain, karakteristik yang disoroti oleh subjek
yang dibahas dalam dokumen sampel yang paling banyak dikutip. Pada bagian akhir penelitian, tinjauan memetakan
topik utama yang dibahas dalam literatur akademik setelah faktor penentu keberhasilan manajemen risiko dengan
munculnya ISO 31000:2018. Ketika mengkategorikan studi, tiga bidang tematik menjadi jelas mengenai faktor
penentu keberhasilan dan penerapannya dalam proses manajemen risiko, yaitu: manajemen kinerja, relevansi
kemitraan publik-swasta dan pengaruh Perencanaan Sumber Daya Perusahaan.
Berdasarkan temuan dan kesimpulan, dapat dikatakan bahwa bidang ini akan mendapat manfaat dari penelitian lebih
lanjut tentang topik terkait ISO 31000: 2018 dan manajemen mutu. Selain itu, mahasiswa dan peneliti perlu melakukan lebih
banyak penelitian dan publikasi tentang hubungan antara manajemen risiko dan kinerja. Selain itu, akan menarik untuk
menganalisis bagaimana manajer menghadapi munculnya kemitraan publik-swasta dan bagaimana Perencanaan Sumber
Daya Perusahaan dapat berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis mereka.
Terlepas dari temuan yang terungkap, artikel ini memiliki beberapa keterbatasan terkait metode dan sifatnya. Untuk
Misalnya, ini hanya studi eksploratif, di mana analisis deskriptif terhadap dokumen bersifat subjektivitas. Mengingat
keterbatasan yang disajikan, penelitian selanjutnya disarankan untuk melanjutkan pembicaraan mengenai topik tersebut.
Misalnya, selain menerapkan metodologi kuantitatif, kami menyarankan untuk mengeksplorasi peran bersama ISO
31000:2018 dan penerapannya dari berbagai perspektif.

Referensi

[1] A. Olechowski, J. Oehmen, W. Seering, dan M. Ben-Daya, “Profesionalisasi manajemen risiko: Peran apa yang dapat dimainkan oleh prinsip
manajemen risiko ISO 31000?”Int. J.Proj. Kelola., vol. 34, tidak. 8, hlm. 1568–1578, 2016.
[2] FL Oliva, "Model kematangan untuk manajemen risiko perusahaan,"Int. J.Prod. Ekon., vol. 173, hlm. 66–79, 2016.
[3] JRS Fraser, “Pesan dari ketua tentang pengenalan manajemen risiko perusahaan (ERM) ke perusahaan,”Int. J. Discl. Gubernur, vol. 10, tidak. 2,
hlm. 98–104, 2013.
[4] GM Rosa dan JC de Toledo, “Gestão de riscos ea norma ISO 31000: importância e impasses rumo a um um consenso.,”
Kongres V Brasileiro De Engenharia De Produção. 2015.
[5] A. Doi, “Gerenciamento de riskos corporativos em pequenas e medias empresas: analise de uma empresa nacional no setor de TI,”
Universidade de São Paulo, 2017.
[6] C. Lalonde dan O. Boiral, “Mengelola risiko melalui ISO 31000: analisis kritis,”Manajer Risiko., vol. 14, tidak. 4, hlm. 272–300, 2012.
[7] AC Brasiliano,Inteligência em riskos: gestão integrada em risks corporativos, edisi ke-2. São Paulo: Sicurezza, 2018.
[8] W. Thomya dan K. Saenchaiyathon, "Pengaruh budaya organisasi dan manajemen risiko perusahaan terhadap kinerja organisasi:
kerangka kerja konseptual,"Int. Bis. Kelola., vol. 9, tidak. 12, hlm. 158–163, 2015.
[9] JRS Fraser dan BJ Simkins,Manajemen risiko perusahaan. 2011.
[10] M. Power, "Manajemen risiko segalanya,"J. Risiko Keuanganc., vol. 5, tidak. 3, hlm. 58–65, 2004.
[11] D. Aloini, R. Dulmin, dan V. Mininno, “Manajemen risiko dalam pengantar proyek ERP: Tinjauan literatur,”Inf. Kelola., vol. 44, tidak. 6,
hlm. 547–567, 2007.
[12] ABNT, “NBR ISO 31000 : Risiko Risiko - Diretrises.” Associação Brasileira de Normas Técnicas, Rio de Janeiro, hal. 17, 2018. DR
[13] Daniel, “Krisis informasi manajemen,”Harv. Bis. Putaran., vol. 39, tidak. 5, hlm. 111–121, 1961.
[14] JF Rockart, "Kepala eksekutif menentukan kebutuhan data mereka sendiri,"Pendeta Bisnis Harvard., vol. 57, tidak. 2, hlm. 81–92, 1979.

[15] CV Bullen dan JF Rockart, “Primer tentang faktor penentu keberhasilan,”Sen. Inf. Sistem. Res. -Sloan Sch. Kelola., vol. 69, 1981.
[16] YP Freund, “Faktor keberhasilan kritis,”Rencana. Putaran., vol. 16, tidak. 4, hlm. 20–23, 1988.

[17] SF King dan TF Burgess, "Melampaui faktor penentu keberhasilan: model dinamis inovasi sistem perusahaan,"Int. J.Inf. Mengelola., vol. 26,
tidak. 1, hlm. 59–69, 2006.
[18] H. Sanchez dan B. Robert, "Mengukur kinerja strategis portofolio menggunakan indikator kinerja utama,"Proj. Kelola. J., vol. 41, tidak.
5, hlm. 64–73, 2010.
[19] FC da S. Eiras, HTA Tomomitsu, IMP Linhares, dan MM de Carvalho, “Evolução das pesquisas de gestão de projetos : um estudo
bibliométrico do International Journal of Project Management,”GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sist., vol. 1, hlm. 211–
234, 2017.
[20] D. Tranfield, D. Denyer, dan P. Smart, “Menuju metodologi untuk mengembangkan pengetahuan manajemen yang berdasarkan bukti melalui
 Gabriel Henrique Silva Rampini dkk. / Procedia Manufaktur 39 (2019) 894–903 903

tinjauan sistematis,”Sdr. J.manag., vol. 14, hlm. 207–222, 2003.

[21] J. Guthrie, R. Petty, K. Yongvanich, dan F. Ricceri, “Menggunakan analisis konten sebagai metode penelitian untuk menyelidiki pelaporan modal

intelektual,”J. Akal. Topi., vol. 5, hlm. 282–293, 2004.

[22] D. Otley, "Manajemen kinerja: Kerangka kerja untuk penelitian sistem pengendalian manajemen,"Kelola. Akun. Res., vol. 10, tidak. 4, hlm.
363–382, 1999.
[23] JA Gruman dan AM Saks, "Manajemen kinerja dan keterlibatan karyawan,"Bersenandung. Sumber Daya. Kelola. Putaran., vol. 21, tidak. 2, hlm. 123–136,

2011.

[24] JS Dutra,Avaliação de pessoas na empresa contemporânea, edisi pertama. Sao Paulo: Atlas, 2014.

[25] RA Noe, JR Hollenbeck, B. Gerhart, dan PM Wright,Manajemen sumber daya manusia: mendapatkan keunggulan kompetitif, edisi ke-10.
New York: Pendidikan McGraw-Hill, 2016.
[26] ES Ribeiro, “Gestão desempenho na administração pública: superando procedimentos burocráticos.” Universidade Federal de São Carlos, hal.
175, 2018.
[27] DE Guest, “Manajemen sumber daya manusia dan kesejahteraan karyawan: menuju kerangka analitik baru,”Bersenandung. Sumber Daya. Kelola. J., vol.

27, tidak. 1, hlm. 22–38, 2017.

[28] K. Almarri dan H. Boussabaine, “Saling ketergantungan faktor penentu keberhasilan dan indikator kinerja ex-post proyek PPP,” Lingkungan yang

Dibangun. Proj. Manajemen Aset., vol. 7, tidak. 5, hlm. 546–556, 2017.

[29] M. Akhtar dan S. Sushil, "Sistem manajemen kinerja strategis dalam lingkungan bisnis yang tidak pasti: Studi empiris industri
minyak India,"Bis. Manajemen Proses. J., vol. 24, tidak. 4, hlm. 923–942, 2018.
[30] GA Hodge dan C. Greve, “Kemitraan publik-swasta: tinjauan kinerja internasional,”Laksamana Umum Pdt., vol. 67, tidak. 3, hlm. 545–558,
2007.
[31] B. Li, A. Akintoye, PJ Edwards, dan C. Hardcastle, “Faktor keberhasilan penting untuk proyek PPP/PFI di industri konstruksi Inggris Raya,”
Konstruksi Kelola. Ekon., vol. 23, tidak. 5, hlm. 459–471, 2005.
[32] A. Wibowo dan HW Alfen, “Critical success factor yang dipimpin pemerintah dalam pembangunan infrastruktur PPP,”Lingkungan yang Dibangun. Proj. Manajemen

Aset., vol. 5, tidak. 1, hlm. 121–134, 2015.

[33] C. Jacobson dan S. Ok Choi, “Faktor keberhasilan: pekerjaan publik dan kemitraan publik-swasta,”Int. J. Sekte Publik. Kelola., vol. 21, tidak. 6,
hlm. 637–657, 2008.
[34] P. Pattberg, “Kemitraan publik-swasta dalam tata kelola iklim global,”Wiley Interdiscip. Pendeta Clim. Chang., vol. 1, tidak. 2, hlm. 279 –
287, 2010.
[35] R. Osei-Kyei dan APC Chan, “Persepsi pemangku kepentingan tentang faktor penentu keberhasilan untuk manajemen operasional proyek
kemitraan publik-swasta,”Fasilitas, vol. 35, tidak. 1, hlm. 21–38, 2017.
[36] F. Ullah dan MJ Thaheem, “Periode konsesi proyek kemitraan publik-swasta: analisis kesenjangan industri-akademisi,”Int. J.Konstr. Kelola., vol.
18, tidak. 5, hlm. 418–429, 2018.
[37] J. Du, H. Wu, dan L. Zhu, “Faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi laba proyek kemitraan publik-swasta,”Lanjut Sipil Eng., 2018.
[38] D. Robey, JW Ross, dan MC Boudreau, “Belajar menerapkan sistem perusahaan: studi eksplorasi dialektika perubahan,”
J.manag. Inf. Sistem., vol. 19, tidak. 1, hlm. 17–46, 2002.
[39] EJ Umble, RR Haft, dan MM Umble, “Perencanaan sumber daya perusahaan: prosedur implementasi dan faktor penentu keberhasilan,”
eur. J.Oper. Res., vol. 146, tidak. 2, hlm. 241–257, 2003.
[40] Morris dan Venkatesh, "Karakteristik pekerjaan dan kepuasan kerja: memahami peran penerapan sistem perencanaan sumber daya
perusahaan,"MIS Q., vol. 34, tidak. 1, hlm. 143–161, 2010.
[41] J. Ram, D. Corkindale, dan ML Wu, "Implementasi faktor keberhasilan kritis (CSF) untuk ERP: Apakah mereka berkontribusi pada keberhasilan
implementasi dan kinerja pasca implementasi?"Int. J.Prod. Ekon., vol. 144, tidak. 1, hlm. 157–174, 2013.
[42] CA Rajan dan R. Baral, "Adopsi sistem ERP: studi empiris faktor yang mempengaruhi penggunaan ERP dan dampaknya pada pengguna akhir,"

Manajemen IIMB. Putaran., vol. 27, tidak. 2, hlm. 105–117, 2015.

[43] A. Tenhiälä dan P. Helkiö, "Efek kinerja penggunaan sistem ERP untuk perencanaan dan pengendalian manufaktur di bawah kebutuhan
pasar yang dinamis,"J.Oper. Kelola., vol. 36, tidak. 1, hlm. 147–164, 2015.
[44] R. Chugh, SC Sharma, dan A. Cabrera, “Pelajaran yang diperoleh dari penerapan Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP) di perusahaan Australia,”

Int. J. Enterp. Inf. Sistem., vol. 13, tidak. 3, hlm. 23–35, 2017.
[45] E. Reitsma dan P. Hilletofth, "Faktor keberhasilan penting untuk implementasi sistem ERP: perspektif pengguna,"eur. Bis. Putaran., vol. 30, tidak.

3, hlm. 285–310, 2018.