Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Manajemen risiko untuk perusahaan yang berfokus pada

proses inovasi

Ana Paula Beck da Silva EtgesA*, Joana Siqueira de SouzaA, Francisco José Kliemann NetoA
AUniversidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, Brasil
* anaetges@producao.ufrgs.br

Abstrak
Risiko melekat pada aktivitas perusahaan teknologi dan inovasi dan untuk mengelolanya merupakan peluang
untuk meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Penggunaan model ERM telah
dipelajari sejak Committee of Sponsoring Organizations dari Treadway Commission memandu. Artikel ini
mengadaptasi model MIGGRI untuk konteks perusahaan inovasi dari TSP di Brazil. Menggunakan studi kasus
dan tinjauan dari literatur ERM sebelumnya, artikel tersebut menunjukkan bahwa risiko yang dihadapi
perusahaan inovasi dapat diukur, dan risiko tersebut dapat dikelola dengan tujuan untuk mendukung strategi
perusahaan. Diterapkan analisis ekonomi berdasarkan MCS dan indikator CFaR diterapkan untuk mengukur
risiko inovasi.
Kata kunci
Manajemen Risiko Perusahaan. Simulasi Monte Carlo. Analisis risiko ekonomi. Manajemen inovasi. Kinerja
strategis.

Cara mengutip artikel ini: Etges, APBS, Souza, JS, & Kleimann Neto, FJ (2017). Manajemen risiko untuk perusahaan yang
berfokus pada proses inovasi.Produksi, 27, e20162209. http://dx.doi.org/10.1590/0103-6513.220916

1. Perkenalan
Pasar pengembangan teknologi dan inovasi telah terlihat semakin meningkat, dari tahun ke tahun semakin besar
pangsa ekonomi AS, perbedaannya dalam kaitannya dengan industri adalah kenyataan bahwa ia terdiri dari sejumlah
besar perusahaan kecil. (Trott, 2012). Negara ini, bersama dengan negara lain dengan ekonomi yang lebih maju,
memiliki banyak penelitian terkait topik ini, sementara volume penelitian semacam itu di negara berkembang terbatas
(Nagano et al., 2014).
Dalam konteks Brasil, pasar perusahaan inovatif telah tumbuh dengan cepat (Nanda & Rhodes-Kropf, 1999; Nagano
et al., 2014) dan akibatnya Brasil diakui sebagai negara Amerika Latin di mana perusahaan teknologi dan inovasi
memiliki paling berkembang (Viana, 2012). Salah satu faktor yang membuat klasifikasi ini menjadi pernyataan yang
layak adalah bahwa Brasil memiliki lingkungan inovasi atau Technological and Scientific Parks (TSP), yang mudah
dikaitkan dengan kemampuan mengubah inovasi menjadi peluang bisnis (Giugliani, 2012). Kecenderungan untuk
mengembangkan lingkungan yang kondusif untuk inovasi dapat dijelaskan oleh kontribusi yang dibuat oleh Lazzari et
al. (2014) dan Tu et al. (2014), yang menyimpulkan bahwa kinerja keuangan perusahaan yang berusaha mendorong
inovasi lebih besar daripada yang tidak berinvestasi di bidang ini. Namun, mereka tunduk pada diri mereka sendiri
untuk berurusan dengan ketidakpastian vis-à-vis pasar konsumen yang akan mereka tutupi (Mortimer, 1995).

Karena kemajuan pesat pasar ini serta volume bisnis yang dianggap inovatif, ada tingkat
ketidakpastian yang tinggi tentang faktor evolusi internal pengembangan bisnis inovatif, dan eksternal
(masalah makroekonomi dan pasar) yang menekankan tantangan nyata yang melekat. dalam proses
mengelola inovasi (Bessant, 2003; Mortimer, 1995; Viana, 2012; Nagano et al., 2014). Ketidakpastian
tersebut telah hadir sejak perusahaan inovatif terbentuk, yang oleh karena itu memastikan bahwa aktivitas

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 1/15

menganalisis dan mengelola risiko adalah bagian dari manajemen inovasi (Garcia & Calantone, 2002; Bessant, 2003;
Canongia et al., 2004; Hauser et al., 2006; Wong & Chin, 2007; Nagano et al., 2014).
Beberapa model telah dikembangkan yang berusaha untuk menerapkan Manajemen Risiko Perusahaan. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) mengusulkan langkah-langkah

untuk mengelola dan mengendalikan risiko yang terkait dengan perusahaan yang memanfaatkan sepenuhnya konsep Enterprise Risk Management (ERM). Hal ini memungkinkan semua risiko yang dihadapi perusahaan dapat

dilihat (Komite Organisasi Sponsor dari Komisi Treadway, 2007). Demikian pula ISO 31000 yang diterbitkan pada tahun 2009 juga berfokus pada penataan proses Manajemen Risiko (International Organization for

Standardization, 2009). Souza (2011), berdasarkan model sebelumnya, mengajukan Model untuk Mengidentifikasi dan Mengelola Tingkat Risiko di Perusahaan (MIGGRI, dalam bahasa Portugis). Ini berbeda dari pendahulunya

karena menghubungkan alat yang membuat pencapaian tujuan ini layak dengan langkah-langkah yang diusulkan untuk Mengelola Risiko Perusahaan. Pada saat yang sama, model tersebut masih terbatas untuk diterapkan

hanya di satu perusahaan konstruksi sipil besar, meskipun penulis merekomendasikan untuk diterapkan di sektor industri lainnya. Oleh karena itu, yang menonjol adalah tidak adanya model yang mencakup tingkat

manajemen risiko korporat di perusahaan inovatif dan teknologi (Bandyopadhyay et al., 2006), semua yang ditemukan dalam literatur menjadi model yang berusaha menganalisis risiko yang menjadi perhatian terhadap

Informasi Proyek teknologi, seperti Model Spiral Asli, ProRisk, Riskit, atau untuk manajemen proyek: SERIM, SRAM, BRisk dan OBRiM (Miorando, 2010). model tersebut masih terbatas untuk diterapkan hanya di satu perusahaan

konstruksi sipil besar, meskipun penulis merekomendasikan untuk diterapkan di sektor industri lainnya. Oleh karena itu, yang menonjol adalah tidak adanya model yang mencakup tingkat manajemen risiko korporat di

perusahaan inovatif dan teknologi (Bandyopadhyay et al., 2006), semua yang ditemukan dalam literatur menjadi model yang berusaha menganalisis risiko yang menjadi perhatian terhadap Informasi Proyek teknologi, seperti

Model Spiral Asli, ProRisk, Riskit, atau untuk manajemen proyek: SERIM, SRAM, BRisk dan OBRiM (Miorando, 2010). model tersebut masih terbatas untuk diterapkan hanya di satu perusahaan konstruksi sipil besar, meskipun

penulis merekomendasikan untuk diterapkan di sektor industri lainnya. Oleh karena itu, yang menonjol adalah tidak adanya model yang mencakup tingkat manajemen risiko korporat di perusahaan inovatif dan teknologi

(Bandyopadhyay et al., 2006), semua yang ditemukan dalam literatur menjadi model yang berusaha menganalisis risiko yang menjadi perhatian terhadap Informasi Proyek teknologi, seperti Model Spiral Asli, ProRisk, Riskit,

atau untuk manajemen proyek: SERIM, SRAM, BRisk dan OBRiM (Miorando, 2010).

Crossan & Apaydin (2010) membahas perlunya studi mendalam yang berhasil menganalisis, menggunakan
pengukuran moneter, dampak inovasi secara korporat terhadap kinerja keuangan di perusahaan inovatif. Ada
kesenjangan yang nyata dalam literatur dan praktik dalam konteks inovasi: pasar perusahaan yang terpapar risiko
karena ketidakpastian yang tinggi dan kurangnya metodologi yang tepat untuk perusahaan kecil inovatif yang hadir di
Science and Technology Parks (TSP). Kekurangan ini mengawali suatu keharusan untuk meneliti dan mengembangkan
metodologi yang dapat digunakan oleh perusahaan kecil yang inovatif untuk meningkatkan kinerjanya. Perusahaan
kecil yang inovatif harus mendapat perhatian penelitian ini karena risiko tinggi dan eksposur ketidakpastian yang
diwakili pasar ini dan dampak risiko yang dapat mempengaruhi struktur keuangannya.
Melihat konteks tersebut, penelitian ini mulai mencari jawaban: Bagaimana inovasi perusahaan dari Brazil dapat menggunakan dan
menerapkan ERM? Oleh karena itu, apa yang ditetapkan sebagai tujuan utama dari studi ini adalah untuk menerapkan MIGGRI dalam
konteks perusahaan yang terletak di inkubator TSP yang memiliki dampak luas di seluruh Brasil. Tujuan khusus adalah untuk menganalisis
kemungkinan menghubungkan model yang diterapkan pada manajemen strategis perusahaan.
Untuk mencapai tujuan tersebut, penelitian ini membantu memperjelas praktik penerapan model manajemen risiko
karyawan dan kewirausahaan yang inovatif. Model manajemen risiko tradisional, dimulai di pasar keuangan,
diterjemahkan dalam bahasa operasional dan praktis untuk mengarahkan penerapannya oleh karyawan yang berbeda.
Selain itu, akademi menerima pendekatan baru untuk manajemen risiko, menilai penerapannya di lingkungan bisnis
lainnya.
Di antara keterbatasan penelitian, kurangnya alat statistik berdasarkan data historis menonjol. Hal ini
disebabkan oleh tipisnya database di perusahaan yang dianalisis dan usulan adaptasi sebagai model prototipe
karena penelitian ini hanya akan didasarkan pada satu contoh praktis. Diyakini bahwa untuk memvalidasi model
umum Manajemen Risiko bagi perusahaan yang inovatif, penerapannya perlu diperluas ke lebih banyak
perusahaan.
Makalah ini dipecah menjadi lima bagian. Selama yang pertama, masalah penelitian, tema dan tujuan
disajikan. Bagian berikutnya menyajikan latar belakang teoritis, diikuti dengan metodologi. Hasil disajikan
bagian keempat dan, pada akhirnya, kami memiliki kesimpulan dan keterbatasan.

2. Latar belakang teoritis

Kerangka teori penelitian ini dipecah menjadi konsep inovasi dan hubungannya dengan manajemen
risiko, bagaimana model MIGGRI dirinci dan pentingnya menilai Risiko dalam lingkungan inovasi.

2.1. Model inovasi dan manajemen risiko

Konsep inovasi telah didekati dengan cara yang berbeda dalam literatur (Crossan & Apaydin,
2010). Hansen & Wakonen (1997) mengkonseptualisasikan inovasi sebagai sesuatu yang baru: aset baru atau proses baru.
Pittaway dkk. (2004) menerjemahkan inovasi menjadi kebutuhan yang dimiliki perusahaan, atau sebagai penghambat
pertumbuhan berkelanjutan (Yang, 2012). Berkenaan dengan pendekatan ekonomi, Freeman & Soete (2008) menerjemahkan
inovasi ke dalam kombinasi sumber daya baru yang mempengaruhi komersialisasi.

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 15/2

 Bagaimana literatur telah mengeksplorasi tema inovasi telah berkembang dalam beberapa tahun
terakhir (Hauser et al., 2006; Crossan & Apaydin, 2010); namun, Crossan & Apaydin (2010), setelah
melakukan pencarian dan menemukan sekitar 13.000 artikel, di mana mereka, secara efektif,
menganalisis 525, menekankan bahwa, di antara hasil mereka, hanya 9% dari studi yang menyertakan
analisis ekonomi inovasi. Hal ini dapat dibenarkan karena adanya kesulitan dalam mengukur penciptaan
nilai berbasis inovasi (Crossan & Apaydin, 2010). Oleh karena itu, produk inovatif dapat dilihat sebagai
perkembangan teknologi yang membuka peluang komersial, yang mendorong perlunya organisasi
inovatif untuk terhubung secara efisien ke pasar eksternal (Nagano et al., 2014), mengingat setiap kali
perusahaan memasarkan produk inovatif,
Mengenai kompleksitas yang melekat pada segmen ini, dianggap bahwa keberhasilan bisnis inovatif selalu
tergantung pada penerimaannya oleh konsumen, karena itu pasar konsumen sasaran harus berada pada tingkat
inovasi yang menuntut. Dengan kata lain, konsumen harus memiliki budaya yang menginginkan apa yang baru dan
berbeda, sehingga perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan dalam proyek mereka (Hauser et al., 2006). Ada
tantangan yang sangat luas terkait dengan pengelolaan bisnis inovatif, yang meluas kuat ke lingkungan eksternal,
sehingga meningkatkan tingkat ketidakpastian yang terkait dengan pasar ini (Bessant, 2003; Nagano et al., 2014).

Setelah menerima bahwa ketidakpastian melekat dalam lingkungan inovasi, dan mengingat
definisi yang diusulkan dalam NBR 31000, di mana risiko dikonseptualisasikan sebagai efek
ketidakpastian pada objek, ketidakpastian menjadi keadaan kekurangan informasi yang terkait
dengan suatu peristiwa (Organisasi Internasional untuk Standardisasi, 2009), adanya risiko di
perusahaan inovatif dikonfirmasi. Analisis dan pengelolaan risiko tersebut dapat diterjemahkan ke
dalam kegiatan yang bertujuan untuk membantu kemampuan perusahaan tersebut untuk
mengantisipasi bagaimana mereka akan menghadapi lingkungan pasar yang tidak pasti yang
dianalisis, dengan mendorong tindakan yang mungkin akan berkontribusi pada laba perusahaan.
(Mortimer, 1995). O'Connor dkk.

Proses Manajemen Risiko bertujuan untuk membantu perusahaan menganalisis risiko mereka. Manajemen
Risiko, secara sintetis, memandu perusahaan tentang cara mengambil sikap yang benar tentang risiko mana
yang harus mereka hadapi, mana yang harus mereka abaikan, mana yang perlu dilindungi atau dihilangkan, dan
mana yang harus dimanfaatkan untuk memaksimalkan kinerja organisasi. (Damodaran, 2009). Frigo & Anderson
(2011) menekankan pentingnya membuat Manajemen Risiko sesuai dengan tujuan dan menganalisisnya di
tingkat perusahaan. Mereka menunjukkan bahwa ketika diterapkan hanya untuk menganalisis kelayakan proyek,
itu hanya memberikan analisis individual dan dengan demikian tidak mewakili panorama umum dari eksposur
bisnis perusahaan terhadap risiko. Seperti yang ditunjukkan dalam pendahuluan artikel ini,

Waktu antara munculnya ide inovatif dan peluncuran produk itu sendiri menjadi faktor lain yang
menghilangkan pentingnya Manajemen Risiko. Hal ini karena pentingnya elemen risiko berhubungan
langsung dengan lamanya elemen proyek (Kliemann, 2010). Pentingnya mempertimbangkan perbedaan
waktu antara konsepsi ide dan perkembangan baru yang sebenarnya diluncurkan di pasar telah menjadi
isu penting dan memotivasi untuk menggunakan praktik analitis dan Manajemen Risiko (Damodaran,
2009). Di antara model utama Manajemen Risiko, yang menjadi dasar penataan model MIGGRI, adalah
metodologi COSO (Komite Organisasi Sponsor dari Komisi Treadway,
2007), PMBOK (Project Management Institute, 2008) dan standar AS/NZS 4360 (Standards Association of
Australia, 1999) dan ISO 31000 (International Organization for Standardization, 2009), masing-masing dari
Australia dan Brasil.
Apa metodologi COSO (Komite Organisasi Sponsor Komisi Treadway, 2007) menetapkan untuk menambah proses
Manajemen Risiko adalah fokus pada risiko perusahaan organisasi. Ini didefinisikan sebagai proses yang diterapkan pada
strategi perusahaan dan yang menetapkan untuk mengidentifikasi peristiwa yang berpotensi mempengaruhi perusahaannya
dan memunculkan konsep Enterprise Risk Management (ERM). Untuk mencapai tujuan ini, COSO mengedepankan sistem baru
Manajemen Risiko yang memanfaatkan ERM sebagai alat penting untuk menciptakan dan melestarikan nilai bisnis perusahaan
(Hayne & Free, 2014). ERM dapat didefinisikan sebagai struktur yang memungkinkan semua risiko yang dihadapi organisasi
dapat dilihat, termasuk risiko pada tingkat korporat dan untuk setiap unit bisnis dengan menggunakan kerangka kerja yang
teratur dan mengusulkan agar pengelolaan risiko dilakukan secara terintegrasi, berkesinambungan dan sistematis. Standar
Brasil untuk Manajemen Risiko, NBR ISO 31000: 2009, berdasarkan ERM dan Standar Australia AS/NZS 4360 sebelumnya (Asosiasi
Standar Australia, 1999), berupaya membantu pengembangan proses kontrol dan Manajemen Risiko yang berkelanjutan dan
sistematis dalam organisasi .

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 15/3

 Metodologi yang ada dalam PMBoK – Project Management Body of Knowledge – membahas bagaimana
menyusun proses manajemen berdasarkan manajemen risiko, prioritas diberikan pada proyek (Project
Management Institute, 2008). Meskipun penerapan PMBoK secara luas di antara perusahaan, beberapa peneliti
mengkritiknya karena tidak adanya konsep bagaimana nilai mengalir ke suatu proyek (Koskela & Howell,
2002). Penulis ini menyimpulkan bahwa metode manajemen proyek non-tradisional, yang mempertimbangkan aliran kegiatan
yang tidak menambah nilai dalam rencana mereka, tidak seperti PMBoK, yang sudah diterapkan pada perangkat lunak dan
industri konstruksi, dapat mengurangi risiko secara signifikan karena memungkinkan kemungkinan bekerja dengan
ketidakpastian seperti yang muncul di seluruh proyek.

2.2. Model untuk mengidentifikasi dan mengelola tingkat risiko perusahaan

Pengenalan konsep Manajemen Risiko perusahaan mendorong kemajuan tingkat cakupan baru dalam
literatur dan praktik manajemen risiko yang sampai saat ini terbatas pada tingkat proyek (Hayne & Free,
2014). Souza (2011) berusaha untuk memperdalam konsep dan metodologi yang ada, dengan
mengusulkan alat yang sesuai untuk menerapkan pendekatan sistematis terhadap manajemen risiko di
tingkat perusahaan.
Untuk melakukannya, ia mencari landasan teoretis dalam literatur sehingga dapat memberikan penjelasan rinci
tentang setiap tahap model. Di antara perbedaan utama vis-à-vis apa yang telah diusulkan, yang menonjol adalah
bahwa MIGGRI, dengan menggunakan alat yang dia sarankan, memungkinkan indikator risiko global yang cocok untuk
dihasilkan oleh perusahaan. Ini mempertimbangkan dampak risiko kuantitatif dan kualitatif. Selain itu, model tersebut
mengusulkan bahwa pemeriksaan silang dilakukan pada tingkat risiko yang dihadapi perusahaan dan tingkat eksposur
yang diinginkan yang harus dicapai, sesuai dengan profil risiko yang sesuai dengan perusahaan. Langkah-langkah yang
diusulkan dalam model MIGGRI ditunjukkan pada Gambar 1.

Gambar 1. Tahapan, Tahapan dan Produk dari model MIGGRI. Sumber: Diadaptasi dari Souza (2011).

Di antara rekomendasinya untuk menggunakan model dengan keunggulan, berdasarkan pengalaman penulis lain
dan pada aplikasi awal MIGGRI, Souza (2011) merekomendasikan penataan direktorat risiko untuk memfasilitasi
penerapan konsep Manajemen Risiko Korporat di perusahaan . Saat mengadaptasi model ke dalam konteks perusahaan
yang lebih kecil, diketahui bahwa tidak mungkin bagi perusahaan semacam itu untuk menyediakan pesanan ini secara
profesional karena berdampak pada arus kas. Oleh karena itu, sangat penting bagi para manajer

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 15/4

perusahaan kecil memiliki pengetahuan mendalam tentang analisis keuangan dan ekonomi, selain visi strategis bagi perusahaan.
Pengetahuan ini diperlukan dengan intensitas yang lebih besar dalam tahapan-tahapan yang berkaitan dengan penghitungan Derajat
Eksposur terhadap Risiko dan Derajat Eksposur Risiko yang Diinginkan, yang memerlukan Simulasi Monte Carlo (MCS) untuk digunakan.

MCS memungkinkan menemukan distribusi nilai yang paling menggambarkan perilaku data yang dianalisis
(Jorion, 2010), dan mempertimbangkan ratusan skenario dalam analisis tersebut, yang terbatas pada metode
seperti analisis skenario dan pohon keputusan. Selain itu, di antara indikator yang dapat dihitung berdasarkan
responsnya adalah Cash Flow at Risk (CFaR), atau arus kas pada risiko investasi. Kegunaan indikator ini dijamin
oleh fakta bahwa ia berhasil mengukur potensi keuntungan atau kerugian dari uang yang diinvestasikan
(Damodaran, 2009), selain menambah nilai secara kuantitatif pada proses Manajemen Risiko (Jorion, 2010).
Artinya, CFaR memungkinkan kedua sisi risiko yang tepat dan berbahaya untuk dianalisis: seberapa besar risiko
yang diperoleh investor (CFaR+) dan seberapa besar risiko kerugian investor (CFaR-) dalam kaitannya dengan
skenario yang diharapkan, dan mempertimbangkan interaksi ratusan skenario berdasarkan data masukan. CFaR
adalah contoh indikator yang dapat digunakan sebagai hasil dari Tingkat Risiko organisasi yang memungkinkan
pembaruan rutin dilakukan.
Indikator kedua yang disarankan dalam model MIGGRI menyangkut Indikator Risiko Global: I = (R ;k ), Persamaan
ii
1,
diusulkan oleh Souza (2011) sebagai jawaban untuk salah satu tujuannya dengan model, mengukur tingkat eksposur risiko. Hal
ini menunjukkan variasi dalam kaitannya dengan hasil yang diharapkan, Persamaan 2, dan kecenderungan risiko, Persamaan 3,
di setiap unit atau lini bisnis, sehingga memungkinkan manajer untuk menganalisis apa yang menjadi lingkup bisnis.
aktivitas perusahaan adalah yang paling kuat mempengaruhi hasil yang diharapkan secara keseluruhan.

SayaSaya = (RSaya ;kSaya ) (1)

CFaR+A CFaRA
Saya Saya
RSaya = (2)
μSaya

A
CFaRSaya+ A + CFa
kSaya
=
RSaya
(3)
CFaR+A CFaRA
Saya Saya

di mana: Saya = derajat risiko unit bisnis; R = derajat penyebaran nilai-nilai potensial dari unit usaha; k = indeks
yang menunjukkan rasio antara risiko positif dan negatif dari unit bisnis. Sub-indeks ini akan mengasumsikan
nilai antara -1.0 dan 1.0, di mana -1.0 menunjukkan bahwa perusahaan hanya tunduk pada risiko negatif, dan 1,0
bahwa perusahaan hanya tunduk pada risiko positif;Saya = unit bisnis yang dinilai.

2.3. Pentingnya mengevaluasi risiko inovasi

Di antara manfaat dari eksploitasi risiko adalah kebutuhan untuk memiliki keunggulan atas pesaing yang terkena
risiko yang sama (Damodaran, 2009). Dalam lingkungan inovasi, di mana risiko didorong oleh karakteristik tidak
berwujud, globalitas dan potensi modal (Giugliani, 2012) dan juga oleh kebutuhan untuk memantau pasar dengan
cermat (untuk mengamankan dan memenuhi kebutuhan serta menjangkau dan menahan konsumen) (Hauser et al.,
2006), jumlah maksimum informasi harus dicari dari lingkungan eksternal (pemantauan pasar) dan dari lingkungan
internal (proses) untuk menetapkan kecepatan respons terhadap risiko (Damodaran, 2009) ). Dari sudut pandang ini,
diperhatikan bahwa penerapan model Manajemen Risiko dapat digunakan sebagai sumber data sehingga manajer
dapat mengambil keputusan secara strategis yang selaras dengan tujuan perusahaan. Oleh karena itu, penggunaan
sistem kinerja berdasarkan data yang dihasilkan dalam model seperti MIGGRI berpotensi menghasilkan informasi yang
penting untuk mengelola strategi.
Sistem manajemen kinerja menunjukkan perspektif keuangan yang eksklusif hingga menjelang akhir tahun 20th
abad. Sejak itu Kaplan & Norton (1996) memperdalam studi mereka dan mengembangkan metodologi yang disebut
Balanced Scorecard (BSC), yang mengaitkan analisis analisis kinerja perusahaan dengan tujuan strategisnya untuk
mewakili strategi masing-masing yang memastikan keberhasilan pasarnya. Oleh karena itu, penulis mengusulkan
penataan model dalam empat perspektif; Keuangan, Pelanggan, Proses Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan. BSC
telah menyebar sangat luas di industri tetapi literatur menunjukkan itu telah menghadapi beberapa kritik.
Dalam literatur inovasi, kesulitan saat ini untuk mengukur inovasi dicatat (Smith et al.,
2005). Jong & Marsili (2006), dari analisis terhadap 1.234 perusahaan kecil, variabel konsolidasi yang
menunjukkan adanya orientasi inovasi perusahaan: output inovasi; masukan inovasi; inovatif

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 15/5

sumber daya; perencanaan inovatif; dan hubungan eksternal. Ketika mencari untuk mengukur kinerja
inovasi, kesulitan meningkat dan, karenanya, Zeng et al. (2010), mempelajari TSP Cina, mengusulkan 21
indikator, 10 di antaranya adalah untuk inovasi organisasi, dan tujuannya adalah untuk mengisi
kesenjangan ini. Diantaranya adalah: pertumbuhan tim R&D, pertumbuhan nilai tambah inovatif ke
daerah, laju ekspor teknologi dalam kaitannya dengan ekspor industri dan pengembangan produk
inovatif per kapita.
Di antara faktor-faktor yang mendorong pengembangan inovasi, yang menonjol adalah
lingkungan inovasi, seperti Taman Ilmiah dan Teknologi (TSP). TSP sering dikaitkan dengan
lingkungan yang cocok untuk mengubah inovasi menjadi peluang bisnis (Giugliani, 2012) dan
menciptakan manfaat yang kompetitif, efektif, dan dinamis (Gaino & Pamplona, 2012). Pencarian
lingkungan inovasi seperti TSP didorong oleh fakta bahwa perusahaan yang berinvestasi dengan
tujuan berinovasi cenderung memiliki kinerja keuangan yang lebih baik (Lazzari et al., 2014).
Namun, mengambil pendekatan inovatif mengarah kembali pada pengungkapan ketidakpastian,
baik teknis maupun pasar (Hauser et al., 2006; Freeman & Soete, 2008). Oleh karena itu, diperlukan
praktik yang memungkinkan risiko dianalisis dan dikelola untuk mencapai kinerja ekonomi yang
baik.
Perlu dicatat bahwa ada pendekatan sistematis untuk memantau kinerja dari perspektif yang
berbeda dalam literatur. Selanjutnya, penggunaan informasi yang disediakan oleh analisis risiko
sebagai sumber umpan dari sistem untuk memantau kinerja adalah salah satu rekomendasi yang
dibuat oleh Souza (2011). Dengan demikian, diyakini bahwa penggunaan indikator inovasi yang
diusulkan dalam literatur bersama dengan indikator yang memungkinkan untuk memantau risiko
kritis, yaitu, yang dapat berdampak pada kinerja yang diharapkan perusahaan, dapat bermanfaat
bagi perusahaan yang inovatif. Selain manfaat yang telah disorot pada penggunaan analisis dan
manajemen risiko, seseorang harus menggunakan informasi dari analisis ini dan untuk menilai
dampak dari setiap unit bisnis di dalam perusahaan dan dengan demikian mendorong kinerja
model analisis prioritas.

3. Metodologi penelitian

Studi ini dimulai dengan menarik kesimpulan yang dicapai oleh Etges & Souza (2014), yang menerapkan
wawancara semi-terstruktur di tiga belas perusahaan inovatif yang beroperasi di TSP Universitas Katolik
Kepausan Rio Grande do Sul (Tecnopuc) untuk menguji sejauh mana tanggapan tersebut sesuai dengan tema
Manajemen Risiko Perusahaan. Perusahaan kemudian dipilih yang memiliki profil yang cocok untuk menerapkan
metodologi MIGGRI. Perlu dicatat bahwa penggunaan TSP Tecnopuc dibenarkan oleh fakta bahwa itu adalah
salah satu dari tiga TSP yang mapan di Brasil Selatan, memiliki struktur mandiri, dan Asosiasi Nasional
Perusahaan Inovatif yang Mempromosikan Entitas ( ANPROTEC) telah dua kali memberikannya penghargaan TSP
Terbaik di Brasil
Selama wawancara, ditunjukkan bahwa penelitian sebelumnya oleh Etges & Souza (2014) telah mencatat
minat bulat perusahaan dalam tema Manajemen Risiko Perusahaan. Untuk memilih perusahaan yang
memungkinkan untuk menerapkan studi dengan efek terbesar, beberapa karakteristik fundamentalnya harus
diperiksa dengan cermat untuk menguji risiko. Hal-hal berikut dipertimbangkan: tingkat teknologinya (berapa
banyak perusahaan berinvestasi dalam inovasi dan pengembangan teknologi), kematangannya (struktur
keuangan perusahaan), minatnya dan profil risikonya sebagai karakteristik penting sehingga analisis kuantitatif
dampak keuangan dari risiko yang diidentifikasi akan layak. Oleh karena itu, kriteria maturitas menjadi penting
karena tuntutan struktur pengelolaan keuangan yang tepat.
Oleh karena itu, tingkat teknologi, maturitas, minat dan profil risiko dipertimbangkan sebagai kriteria. Sebagai alternatif,
perusahaan tempat wawancara diadakan dalam studi oleh Etges & Souza (2014) digunakan. Untuk memilih perusahaan yang
menjadi fokus penelitian ini, digunakan Analytical Hierarchy Process (AHP), dengan mempertimbangkan tanggapan yang
diperoleh dalam studi Etges & Souza (2014). Tabel 1 menunjukkan hasil penerapan AHP pada tiga belas perusahaan dengan
mempertimbangkan keempat kriteria, dengan rasio konsistensi lebih kecil dari 9,3% untuk semua matriks yang dibuat untuk
melakukannya. Semua jawaban diberikan oleh dua peneliti yang menggunakan AHP. Penting untuk digarisbawahi bahwa kedua
peneliti melakukan perbandingan berpasangan di antara alternatif untuk setiap kriteria.
Analisis Tabel 1 adalah dasar yang digunakan untuk memilih Perusahaan F untuk penerapan model.
Ini menekankan pentingnya kriteria kedewasaan ditekankan, yang disebabkan oleh tuntutan kerangka
manajemen keuangan untuk menerapkan model MIGGRI. Perusahaan yang dipilih ternyata memiliki arus
kas terperinci dan pengetahuan manajer tentang alat untuk proyeksi ekonomi dan strategi

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 15/6

perencanaan itu baik. Mempertimbangkan konteks penelitian ini, adalah mungkin untuk mengklasifikasikan penelitian ini
sebagai studi kasus, yang aplikasi praktis berorientasi untuk memecahkan masalah nyata untuk sebuah perusahaan kecil inovatif
dari TSP diterapkan oleh peneliti dan organisasi. Menerapkan studi kasus ini dengan masalah baru ini, sedang dikembangkan
kontribusi untuk literatur yang tidak menyajikan kerangka konsolidasi untuk menerapkan manajemen risiko di perusahaan yang
inovatif. Hal ini dapat disarankan karena penelitian ini menjawab solusi (bagaimana?) untuk masalah (apa?) yang penting bagi
perekonomian yang sebenarnya (mengapa?) dan merancang siapa yang harus terlibat (siapa?) (Whetten,
2003). Penggunaan studi kasus untuk berkontribusi dengan kemampuan literatur untuk memecahkan masalah nyata disarankan
dengan metodologi penelitian, seperti Boer et al. (2015).

Tabel 1. Matriks utama AHP.

A B C D E F G H Saya J K L M
Tingkat teknologi 0.4L3 0.72 0.72 0.72 0.14 0.72 0,43 0.14 0.72 0.72 0.72 0.14 0,43
Kematangan 0,43 0.72 0.14 0.14 0,43 0.72 0.72 0.14 0.14 0.14 0,43 0.72 0,43
bunga 0,43 0.72 0,43 0.14 0.14 0.72 0,43 0.72 0.14 0.14 0,43 0,43 0.14
Profil Risiko 0.72 0.14 0.72 0.72 0,43 0.14 0.14 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.14
Total 2.03 2.17 2.03 1.74 1.16 2.32 1.74 1.74 1.74 1.74 2.17 2.03 1.16

Perusahaan F didirikan di Tecnopuc dua tahun lalu. Di antara fitur-fitur yang membuatnya layak
untuk membuka perusahaan di lingkungan ini, yang menonjol adalah pencarian terus-menerus
untuk solusi baru yang hadir di raison d'être-nya. Perusahaan yang diperiksa beroperasi pada
layanan rumah sakit, yang meliputi proses kalibrasi peralatan. Hal ini dianggap sebagai inovasi vis-à-
vis apa yang sudah ada di pasar, sehingga memungkinkan untuk hasil yang gesit dan berkualitas
tinggi. Selain itu, perusahaan tidak menentang item peralatan yang sudah umum tersedia di pasar
Eropa dan Amerika Utara yang beredar di Brasil. Ini mempertahankan kegiatan pemantauan terus
menerus dari pasar eksternal, sehingga berusaha untuk membawa solusi ke Brasil yang akan
berkontribusi untuk memulihkan dan menjaga kesehatan pasien yang dirawat di Brasil. Dengan
demikian,
Model MIGGRI disesuaikan dengan konteks perusahaan (skala kecil, produk dan layanan inovatif) yang
dipilih. Ini diikuti dengan menerapkannya di situs bersama dengan perusahaan. Gambar 2 menyoroti, melalui
tanda centang, langkah-langkah model MIGGRI yang digunakan.

Gambar 2. Metode Kerja yang diusulkan.

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 7/15

 Pada Gambar 2 terlihat bahwa beberapa langkah model MIGGRI tidak diikuti di perusahaan yang diteliti.
Keterbatasan ini bersumber dari kurangnya pengetahuan perusahaan terkait praktik manajemen risiko. Keterbatasan
yang perlu diperhatikan adalah pengecualian lengkap dari Fase IV model, mengenai Derajat Eksposur Risiko yang
Diinginkan. Karena perusahaan yang bersangkutan belum melakukan survei risikonya pada periode sebelumnya, sulit
untuk meminta manajer pada saat pertama ini sepenuhnya memahami pengertian tingkat eksposur risiko yang
diinginkan. Oleh karena itu, dapat dipahami bahwa langkah ini paling sesuai untuk perusahaan dengan pemahaman
yang lebih baik tentang risiko terkait. Penilaian Risiko secara kualitatif, serta Simulasi Skenario Masa Depan, juga
merupakan langkah-langkah yang juga dikecualikan dalam penerapan pertama model MIGGRI ini, yang karenanya
harus disesuaikan karena kurangnya kedalaman pengetahuan manajer. Namun, dapat dipahami bahwa model secara
keseluruhan dapat diterapkan pada perusahaan yang termasuk dalam lingkungan inovasi, dan tujuan dari aplikasi ini
adalah untuk mendukung klaim tersebut.

4. Hasil dan diskusi

Tahapan implementasi model MIGGRI untuk perusahaan ini akan disajikan dalam urutan kronologis dan
hasilnya dibahas di bawah ini.

4.1. Penataan dan perencanaan

Mengingat tuntutan analisis ekonomi masa depan untuk analisis dan Manajemen Risiko, perlu untuk mengembangkan
beberapa kegiatan yang masih hilang dalam struktur perusahaan, termasuk segmentasi arus kas ke Unit Bisnis (BU). Perusahaan
yang dipilih beroperasi dengan dua bidang bisnis: layanan dan penjualan kembali produk rumah sakit. Berkaitan dengan
layanan, ia menyediakan: kalibrasi yang lebih akurat untuk peralatan rumah sakit dengan apa yang sudah ada di pasaran
sebagai hasil inovasi yang dikembangkan oleh para manajernya mengenai metode kalibrasi
(A); menyewa peralatan rumah sakit (B) dan memelihara peralatan yang disewa (C). Di antara produk komersialnya,
perusahaan mengimpor dan menjual kembali dua produk (D dan E) yang tidak tersedia di pasar Brasil, dengan unit D
ditujukan untuk individu dan rumah sakit dan unit E hanya untuk rumah sakit. Tujuan penataan arus kas setiap BU
mengacu pada kebutuhan untuk memproyeksikan keuntungan (pendapatan - R) dan pengeluaran (biaya - C) untuk
setiap BU, dengan maksud untuk mengidentifikasi, menggunakan alat yang kuat, variasi proyeksi keuntungan (L = RC),
dengan mengukur dampak risiko yang meresapi setiap bisnis spesifik perusahaan.
Untuk menyusun arus kas dan proyeksi masa depannya, digunakan metode ABC (Activity-Based Costing) (Cooper &
Kaplan, 1991), yang didasarkan pada penetapan pemicu biaya untuk mendistribusikannya. Jadi, untuk penggajian,
misalnya, driver Attention Index digunakan untuk sewa per m2 diminta oleh setiap BU, dan biaya infrastruktur
didistribusikan secara merata. Selain itu, jumlah sehubungan dengan tagihan untuk air, listrik, telepon dan gas
dimasukkan sebagai biaya overhead dalam CF. Biaya dan pendapatan langsung diperkirakan sesuai dengan perkiraan
permintaan untuk layanan dan produk perusahaan. Patut dicatat bahwa, mengingat bahwa perusahaan telah berada di
pasar selama dua tahun, cakrawala perkiraan hanya diberikan satu tahun. Berkenaan dengan pajak, upeti yang harus
dibayar termasuk sesuai dengan bidang bisnis: layanan 11,4% dari pendapatan, produk unit E 7,6% dari omset dan
produk unit D 12% dari omset. Tabel 2 mengilustrasikan Arus Kas yang diproyeksikan untuk
Tahun Buku berikutnya, yang akan digunakan untuk melakukan analisis probabilistik risiko.

Meja 2. Proyeksi Arus Kas untuk Tahun Buku berikutnya.

Tahunan A B C D E Total

Pendapatan kotor* 109.800.00 198.518.33 542.607.69 301,923,08 197.689.65 1.038.875,96

Pajak 16,272,36 29.420.42 80.414,46 44.080.00 28.461,74
Batas pemasukan 93.527,64 169.097.91 462.193,23 257.843,08 169,227,92 1.151.889,78
Biaya Produk* 50,506.00 11.000.00 77.933,75 129.950.00 101.451,04 185.420.40
TCM 43.021.64 158.097,91 384,259,48 127.893,08 67.776.88 781.048,99
Karyawan* 84.358,04 85.847.30 86,118,81 90.453,39 81.439,55 428,217,10
Struktur* 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 60,000.00
Menyewa* 3,709.09 1,854,55 2,781,82 927.27 927.27 10,200.00
Keuntungan Satuan (57.045.50) 58,396,07 28,358,85 24,512.41 (26.589,95) 282.631.89
Pengeluaran - - - - - 117.187,88
Total keuntungan - - - - - 165.444.01
* Akan mengalami variasi probabilistik ketika Simulasi Monte Carlo digunakan.

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 8/15

 Secara singkat hasil yang diharapkan dari proyeksi tersebut, terlihat bahwa unit A dan E tidak akan
menghasilkan laba bersih tetapi menurut pengelola, hal tersebut penting karena menjangkau klien unit.
B, C dan D. Unit A dan E dipandang sebagai cara untuk membuka pintu bagi konsumen baru untuk penjualan unit selanjutnya
B, C dan D. Dengan kata lain, meskipun unit yang menjadi alasan pembukaan dan lokasi perusahaan di
Kluster Teknologi, tercatat saat ini merugi, unit C yang bertanggung jawab atas hasil proyeksi yang baik
sebesar R$ 165.444,01 pada akhir Tahun Keuangan berikutnya.

4.2. Konteks risiko

Risk Breakdown Structure (RBS) yang diusulkan dalam metodologi COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2007)

memungkinkan manajer untuk menghubungkan risiko yang dihadapi bisnis, dengan mengklasifikasikannya menurut asalnya (internal dan eksternal) dan kelas

mereka (infrastruktur, personel, proses, teknologi, ekonomi, teknis, sosial, politik dan lingkungan), sehingga memfasilitasi analisis strategis tentang bagaimana

bertindak sehubungan dengan mereka (Hayne & Free, 2014). Dalam konteks perusahaan yang dianalisis, manajer menyebutkan bahwa mereka tidak

mendedikasikan waktu untuk menganalisis risiko secara terstruktur ketika perusahaan terbentuk. Dengan demikian, sesi brainstorming diadakan dengan manajer

perusahaan untuk menyusun RBS, dengan risiko yang ada terkait dengan BU dan dengan variabel yang berpotensi akan berdampak pada mereka. Hubungan yang

terjalin memungkinkan persepsi volume besar risiko yang melekat pada bisnis dan dampak pada semua BU dari beberapa risiko, sehingga menunjukkan bahwa

perhatian harus diberikan kepada mereka. Selain itu, dicatat bahwa variabel pendapatan kotor adalah variabel dengan volume risiko terkait terbesar, oleh karena

itu menunjukkan secara kualitatif bahwa variabel tersebut mewakili variabel eksposur risiko tertinggi. Ilustrasi beberapa dicatat bahwa variabel pendapatan kotor

adalah variabel dengan volume risiko terkait terbesar, oleh karena itu menunjukkan secara kualitatif bahwa variabel tersebut mewakili variabel paparan risiko

tertinggi. Ilustrasi beberapa dicatat bahwa variabel pendapatan kotor adalah variabel dengan volume risiko terkait terbesar, oleh karena itu menunjukkan secara

kualitatif bahwa variabel tersebut mewakili variabel paparan risiko tertinggi. Ilustrasi beberapa

risiko yang tercantum dalam BU ada pada Tabel 3.

Tabel 3. Sebagian RBS perusahaan.

Mempertaruhkan Asal Klasifikasi Dampak A B C D E
Perubahan Fisik di Luar Angkasa Intern Infrastruktur Menyewa x x x x x
Tanggal pengiriman produk dan peralatan Luar Teknis Penghasilan x x
Penundaan penting Luar Teknis Penghasilan x
Mencelupkan Luar Ekonomi Penghasilan x x x
Kualitas pengerjaan Luar Karyawan Karyawan x x x
Perubahan Teknologi Luar Teknologi Struktur x
Penggunaan yang salah Luar Teknis Penghasilan x x x x x
Manajemen proses Intern Proses Struktur x x

4.3. Tingkat paparan risiko

Dari perincian risiko secara kualitatif, langkah selanjutnya adalah melakukan analisis probabilistik dampak
risiko terhadap arus kas perusahaan. Karena kekurangan data historis jangka panjang yang memungkinkan
penggunaan distribusi statistik berdasarkan data historis, estimasi dibuat dari distribusi probabilitas segitiga
untuk menganalisis dampak risiko pada setiap variabel arus kas. Penggunaan distribusi segitiga dapat
ditemukan dalam konteks risiko dalam studi oleh Souza (2011), Zouggari & Benyoucef (2012) dan Miorando et al.
(2014) dan, juga, dalam optimasi portofolio (Dutra et al., 2014). Untuk perkiraan ini, dasarnya adalah
pengetahuan dan pendapat manajer tentang kemajuan bisnis mereka.
Proses pembuatan survei distribusi dimulai dari mengidentifikasi risiko yang mempengaruhi setiap variabel, dilanjutkan
dengan estimasi dampak yang dapat ditimbulkan oleh masing-masing risiko tersebut. Karena adanya lebih dari satu dampak
pada setiap variabel risiko, kebutuhan untuk menggabungkan distribusi individu dari dampak risiko dalam satu variabel dicatat.
Mengingat bahwa risikonya independen, yaitu terjadinya satu peristiwa tidak terpengaruh oleh peristiwa lain (Pinheiro et al.,
2012), statistik digunakan yang didasarkan pada Teorema Bayes, Prinsip Kemungkinan Total, Persamaan 4, dalam urutan untuk
menggabungkan distribusi dan untuk mencapai skenario tahap distribusi akhir untuk setiap variabel yang termasuk dalam Arus
Kas (Pendapatan Bruto, Struktur, Sewa, Biaya Produk dan Personil).

M
P(B) =P(Bi)*P(ai) (4)
saya = 1

dimana: A1, A 2, ..., A =nbagian dari ruang sampel; B = setiap peristiwa lain dari ruang ini.

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 9/15

 Ini juga mempertimbangkan korelasi 0,8 antara variabel biaya dan pendapatan, karena bagian terbesar dari biaya
terkonsentrasi pada orang yang sangat terampil dan pada biaya variabel. Dengan demikian, biaya meningkat karena
permintaan untuk layanan tumbuh. Tabel 4 mengilustrasikan distribusi segitiga dari setiap variabel yang didefinisikan
dalam BU. Perlu dicatat bahwa untuk variabel Pengeluaran Personil tidak ada distribusi yang terkait dengan unit D dan
E, karena mewakili produk, yang menurut manajer tidak terpengaruh oleh risiko yang terkait dengannya.
variabel ini.

Tabel 4. Distribusi probabilitas masuk dan perhitungan Derajat Risiko.

Lini Bisnis
masuk
A B C D E
Masuk (menit) 50% 63% 25% 33% 47%
diharapkan masuk 100% 100% 100% 100% 100%
Masuk (maks) 136% 155% 140% 112% 140%
Biaya Produk A B C D E
Biaya (min) 70% 65% 75% 95% 42%
Biaya yang diharapkan 100% 100% 100% 100% 100%
Biaya (maks) 125% 117% 125% 127% 136%
Menyewa A B C D E
Beban - sewa (min) Beban - 100% 100% 90% 80% 90%
sewa yang diharapkan 100% 100% 100% 100% 100%
Beban - sewa (maks) 120% 120% 110% 110% 110%
Biaya Struktur A B C D E
Beban - struktur (min) Beban - 86% 95% 77% 90% 95%
struktur yang diharapkan 100% 100% 100% 100% 100%
Beban - struktur (maks) 115% 105% 115% 105% 105%
Karyawan A B C D E
Beban - pegawai (min) 100% 100% 100%
Beban - ekspektasi pegawai 100% 100% 100%
Beban - pegawai (maks) 110% 110% 110%

Dari distribusi segitiga yang ditentukan, dan bersama dengan rincian lengkap arus kas dan proyeksi untuk tahun
yang dianalisis, perangkat lunak @RISK digunakan untuk melakukan Simulasi Monte Carlo (MCS). Akibatnya, distribusi
probabilitas variabel hasil arus kas yang dihasilkan, yaitu keuntungan yang diharapkan dalam penelitian ini, dipecah-
pecah oleh BU, sehingga memudahkan analisis dampak masing-masing lini bisnis terhadap hasil perusahaan serta
memberikan prioritas tindakan yang dapat digunakan untuk memantau dan meminimalkannya. Oleh karena itu, MCS
digunakan yang dianggap 200.000 interaksi.
Dari hasil yang dihasilkan, dimungkinkan untuk menghitung indikator CFaR+, CFaR- dan Indikator Risiko
Global (I =Saya
(R ; SayaSaya
k )), disarankan oleh model MIGGRI untuk memperkirakan Tingkat Risiko yang terlibat dalam
bisnis perusahaan (Tabel 5). Perlu dicatat bahwa ada koherensi antara temuan. Artinya, distribusi nilai yang
paling menggambarkan perilaku data konsisten dengan pedoman distribusi segitiga yang awalnya dimasukkan
ke dalam perangkat lunak, dengan penekanan pada potensi penggunaan alat untuk membantu orientasi ke arah
sistem untuk kinerja berdasarkan informasi yang dimiliki manajer.

Tabel 5. Indikator dihitung berdasarkan SMC.

A B C D E
Mengharapkan (40.634,87) 114.215,80 247.842,80 (52.330.54) (29.320.15)
CFaR- (19,555.71) (49.906,50) (187.949.84) (70.999.96) (34.256.33)
CFaR+ 17.897,78 55,638.00 158.950.30 47.069,96 33.326,71
Menjengkelkan) (0,92;-0,04) (0,92; 0,05) (1,40l-0,08) (2,26;-0,2) (2,31;-0,01)

Contohnya adalah di BU (C), yang merupakan pengembalian yang diharapkan tertinggi, mengacu pada analisis terperinci
dari temuan pertama ini. BU ini menghasilkan Saya
indeks k negatif, yang dijelaskan oleh risiko kuat kehilangan pendapatan yang
terlibat (25%), yang membuat CFaR- BU ini tetap lebih representatif daripada CFaR +. Dengan demikian, yang menonjol adalah
perhatian yang harus diberikan terhadap risiko yang berdampak pada pendapatan BU (C), sehingga menekankan

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 10/15

potensi penggunaan informasi yang dihasilkan oleh MCS untuk memberi makan sistem kinerja yang digunakan perusahaan
terutama mengenai indikator pemantauan dan pengendalian untuk memandu tindakan perbaikan.
Analisis serupa dapat dilakukan untuk BU (D) bahwa meskipun sebelum memasukkan risiko
menunjukkan hasil positif, ketika risiko digabungkan menunjukkan perhatian karena memiliki hasil
negatif yang diharapkan pada Tabel 5 ($ 52,330,54). Tanda peringatan diperparah
Saya
ketika
menganalisis indeks R 2,26. Dengan kata lain, mungkin ada variasi 226% dibandingkan dengan
pengembalian yang diharapkan pada BU ini, cenderung berorientasi padaSaya
sisi negatif (kehilangan
arus kas) karena tren negatif ditemukan pada indeks k -0,20. Ditekankan bahwa hasil ini
dipengaruhi oleh distribusi input dimana untuk variabel pendapatan terdapat perwakilan risiko
negatif (33%). Dengan demikian,
Dianggap juga bahwa unit A, D dan E, selain memiliki hasil negatif ketika risiko dipertimbangkan, cenderung
memiliki variasi negatif (k -0,04, -0,2 dan -0,01 masing-masing). Jadi, meskipun perusahaan menggunakan unit
Saya
A, misalnya, untuk memasuki pelanggan dan kemudian menjual solusi lain, disarankan agar ada
studi tentang penghentian lini bisnis yang berpotensi menghasilkan hasil negatif, dengan
mengembangkan alternatif yang lebih murah dan memasukkan pelanggan baru. Dengan demikian,
perusahaan akan memiliki hasil keseluruhan yang lebih baik karena tidak lagi mengalami kerugian
dari penjualan unit bisnis A, D dan E, yang jika diringkas mewakili skenario yang diharapkan R$
122.285,56. Hasil perusahaan setelah mempertimbangkan risiko akan meningkat dari R$ 239.773.04
menjadi R$ 362.058.60, tanpa mempertimbangkan kemungkinan biaya tidak langsung struktur
dapat dikurangi dengan menghentikan beberapa solusi. Jika perusahaan memilih opsi ini,
Sebagai analisis akhir, berdasarkan hasil MCS, keberadaan variabel Pendapatan menonjol di antara yang
paling besar pengaruhnya terhadap variasi laba perusahaan secara keseluruhan. Karena sifat inovatif dari bisnis
yang diteliti, penegasan ini perlu diperiksa terhadap apa yang ditekankan oleh literatur tentang inovasi:
ketidakpastian melekat dalam proses inovasi (Garcia & Calantone, 2002; Bessant, 2003; Canongia et al., 2004;
Hauser et al., 2006; Wong & Chin, 2007; Nagano et al., 2014) dan sangat dipengaruhi oleh kesulitan dalam
memastikan apakah produk atau layanan inovatif telah dikomersialkan atau tidak (Cooper, 2003; Bessant, 2003;
Wong & Chin, 2007; Trott, 2012; Nagano et al., 2014). Studi ini menegaskan kesulitan ini dan melakukannya
karena adanya dampak negatif dari risiko yang terkait dengan pendapatan, dan terlebih lagi, hasil akhir yang
dihasilkan oleh MCS yang menunjukkan variabel ini menjadi yang paling berdampak, yaitu menyebabkan variasi
terbesar dalam hasil keseluruhan perusahaan. Patut dicatat bahwa variabel dengan dampak terkecil diringkas
dalam sewa, yang memiliki sedikit risiko dan efek terkait.
Saat kembali ke risiko terkait dengan variabel dampak terbesar (pendapatan), kita dapat melihat salah satu potensi
penggunaan model: memungkinkan risiko yang harus mendapat perhatian terbesar dalam praktik mitigasi untuk diidentifikasi
karena mengarah pada ekonomi yang lebih besar. dampak. Dengan demikian, penggunaan sistemik dari model yang diusulkan
memungkinkan manajemen berkelanjutan untuk terstruktur dan dipraktikkan. Ini menggunakan indikator yang melibatkan
risiko kritis yang ditemukan dan ini dirinci di bagian berikutnya.
Setelah melakukan MCS dan menganalisis hasil yang ditemukan, manfaat penggunaan model MIGGRI diwujudkan sebagai
peluang untuk menganalisis secara mendalam dengan menerapkannya di segmen oleh unit bisnis. Dengan menyusun
penerapannya dengan cara ini, arus kas dari segmen perusahaan mana pun yang mengalami dampak terbesar dapat dilihat dan
diukur, sehingga memungkinkan para manajer untuk mendasarkan pengambilan keputusan mereka pada tindakan apa pun
yang mungkin paling strategis untuk hasil perusahaan.

4.4. Perawatan dan pemantauan

Setelah mengukur risiko di BU, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi risiko kritis dan menanganinya. Oleh
karena itu, indikator harus dibuat. Namun, menggunakan indikator yang memungkinkan untuk memantau kinerja
inovasi perusahaan yang didirikan dalam TSP menjadi tantangan bagi para manajer. Namun, yang perlu diperhatikan
adalah kemauan untuk berusaha memantau kemajuan raison d`être perusahaan tersebut di lingkungan ini. Oleh karena
itu, diusulkan agar perusahaan menggunakan sistem kinerja yang memungkinkan untuk memantau kinerja inovatif
perusahaan, berdasarkan indikator yang dikemukakan oleh Jong & Marsili (2006) dan Zeng et al. (2010) dan yang juga
memungkinkan pemantauan yang tepat dari risiko kritis yang mungkin terjadi untuk mempengaruhi kinerja ini.
Jika mempertimbangkan potensi analisis strategis berdasarkan temuan dalam kaitannya dengan dampak
dan posisi BU terhadap kinerja ekonomi perusahaan, hubungan yang ada antara analisis dan Manajemen Risiko
Keuangan dan Manajemen Strategis perusahaan. Hal ini hadir karena dalam mengukur dampak dan risiko
masing-masing terkait dengan variabel yang dapat menarik keuntungan perusahaan secara positif atau negatif,
manajer mampu memandu dan memprioritaskan pengambilan keputusan pada bidang yang menuntut.

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 11/15

pemantauan konstan dan rinci untuk mengurangi risiko dan, akibatnya, untuk menghindari kerugian.
Selanjutnya, ketika menganalisis secara berkala risiko yang dihadapi perusahaan, analisis internal proses dibuat
dan analisis eksternal pasar. Dengan menggunakan analisis ini, manajer mendedikasikan diri untuk membuat
analisis strategis posisi perusahaan di pasar secara sistematis.
Dengan demikian, dalam hal pemantauan dan pengendalian risiko, berdasarkan analisis yang dilakukan, maka
direkomendasikan kepada perusahaan yang diteliti agar mulai menggunakan indikator kinerja terkait: memantau risiko yang
terkait dengan variabel-variabel yang paling berpengaruh terhadap keuntungan perusahaan. ; kepada BU yang memiliki
keterwakilan keuangan terbesar; dan ke BU dengan variasi terbesar dalam kaitannya dengan hasil rata-rata yang diharapkan.
Diusulkan bahwa indikator harus dapat diakses oleh semua orang yang terlibat dalam proses dan ditampilkan di papan
pengumuman perusahaan, sehingga memfasilitasi manajemen visual, dengan membuat informasi menjadi transparan dan
dengan menyusun rencana aksi dengan cepat dalam melihat penurunan kinerja beberapa area yang sedang dipantau terus-
menerus.
Contoh ilustratif dari sistem yang diusulkan untuk memantau kinerja perusahaan ditunjukkan pada Gambar 3.
Melihat Gambar 3, dapat dilihat bahwa mengikuti struktur berdasarkan model BSC, di mana indikator diklasifikasikan
menurut prospek strategis perusahaan. Indikator tersebut mengacu pada langkah-langkah penting bagi organisasi, seperti
Piutang yang telah jatuh tempo dari pelanggan. Dengan menggunakan langkah-langkah ini, rencana tindakan harus disusun
untuk menghadapi risiko kritis dan dengan demikian mencapai hasil yang diharapkan. Untuk memudahkan penyebaran

Gambar 3. Contoh sistem yang diusulkan untuk memantau kinerja.

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 12/15

informasi dan kontrolnya, menggunakan dasbor dengan data visual membantu, saat mengelola dan memantau risiko
secara terus-menerus. Di perusahaan yang diteliti, dashboard sudah terstruktur dan saat ini sedang diimplementasikan
secara penuh sehingga data yang disajikan hanya sebagai ilustrasi.

5. Kesimpulan

Proses inovasi penuh dengan poin keputusan yang membutuhkan tindakan cepat dan strategis dalam
lingkungan yang dinamis, sangat dipengaruhi oleh variabel eksternal perusahaan (Cooper, 2003; Nagano
et al., 2014). Proses internal, seperti manajemen risiko dan kinerja, yang menghasilkan informasi tentang
posisi perusahaan, terbukti penting untuk menopang organisasi.
Studi ini berusaha menerapkan model MIGGRI yang diusulkan oleh Souza (2011) ke lingkungan perusahaan
kecil yang inovatif dari TSP, dan kesuksesan dicapai dengan menggunakan studi pertama ini. Model tersebut
diterapkan dengan mengimplementasikannya bersama dengan perusahaan di segmen ini, dan analisis temuan
memungkinkan proposal untuk pemantauan terus-menerus disusun berdasarkan perancangan sistem kinerja
yang menggunakan indikator. Jadi, yang terlihat adalah hubungan antara menganalisis risiko yang dihadapi
perusahaan, asal-usulnya, dan hubungannya dengan pengambilan keputusan untuk mengelola perusahaan
secara strategis. Singkatnya, analisis probabilistik risiko menunjukkan variabel yang menyebabkan dampak
keuangan terbesar, sehingga memungkinkan hubungannya dengan risiko yang terkait,
Adaptasi model diuji dan dikontribusikan dengan kemampuan perusahaan untuk mengelola risiko inovasi. Dengan hasil ini,
dimungkinkan untuk menegaskan bahwa model manajemen risiko dapat dieksplorasi oleh perusahaan lain yang berorientasi
untuk meningkatkan proses manajemen risiko dan, secara berurutan, kinerja inovasi. Salah satu tujuan juga hadir dan para
manajer inovasi dan karyawan mendapatkan orientasi tentang bagaimana menerapkan proses manajemen risiko yang
sebelumnya terfokus pada perusahaan besar atau lingkungan keuangan.
Akademi menerima pendekatan baru tentang manajemen risiko. Panduan teoretis, dan model model yang berfokus pada
pasar stabil digunakan untuk menyusun model untuk pasar kecil, baru, dan tidak stabil. Manajer diuntungkan dengan teknik
yang memungkinkan mereka untuk mengidentifikasi bahaya finansial sebelumnya dan, dengan ini, untuk bertindak secara
proaktif mengubah noda organisasi inovasi menjadi lebih mungkin.
Model MIGGRI, yang menghitung tingkat eksposur risiko yang diinginkan diabaikan untuk analisis pertama ini,
karena lamanya perusahaan berada di pasar. Namun, penyertaan fase ini direkomendasikan dalam analisis masa depan
di perusahaan yang berlokasi di lingkungan inovasi. Selain itu, aplikasi baru direkomendasikan untuk digunakan di masa
depan di perusahaan ini untuk membandingkan temuan dan untuk mengidentifikasi apakah layak menggunakan
indikator dan tindakan yang menargetkan risiko yang mewakili dampak terbesar pada kinerja perusahaan.
Penelitian ini dibatasi oleh wilayah. Studi kasus berasal dari Brazil dan tidak dapat dianggap sebagai kesimpulan
global. Dengan cara yang sama, bagaimana hanya digunakan satu kasus, temuan itu khusus untuk perusahaan ini dan
sektor bisnisnya. Aplikasi masa depan di berbagai perusahaan, negara, dan sektor bisnis dapat berkontribusi untuk
kemajuan dalam model yang diusulkan ini.
Akhirnya, karena pengulangan risiko antara perusahaan yang sudah ada di pasar inovasi, studi
mendalam dengan lebih banyak perusahaan dan investor di pasar ini dengan tema manajemen
risiko diusulkan untuk menyeragamkan kelompok faktor risiko untuk ekosistem inovasi. . Untuk
mencapai level ini, sebuah sistem yang menurut analis dan manajer perusahaan mudah digunakan
dapat diusulkan. Dengan demikian mereka akan memiliki titik awal yang homogen, dan tanggung
jawab mereka adalah untuk merefleksikan keberadaan dampak dari semua kelompok risiko pada
bisnis mereka dan alat yang direkomendasikan untuk mengelola risiko. Ketika ada volume bisnis
yang lebih tinggi yang mereplikasi model MIGGRI, tolok ukur risiko dan manajemen risiko masing-
masing di lingkungan TSP yang inovatif akan dilakukan. Lebih-lebih lagi,

Referensi
Bandyopadhyay, K., Mykytyn, PP, & Mykytyn, K. (2006). Kerangka kerja untuk manajemen risiko terintegrasi dalam teknologi informasi.
Keputusan Manajemen, 37(5), 437-445. http://dx.doi.org/10.1108/00251749910274216.
Bessant, J. (2003). Tantangan dalam manajemen inovasi. Di LV Shavinina (Ed.),Buku Pegangan Internasional tentang Inovasi. Oxford:
Elsevier.
Boer, H., Holweg, M., Kilduff, M., Pagell, M., Smurfit, M., Schmenner, R., & Voss, C. (2015). Memberikan kontribusi yang berarti bagi teori.
Jurnal Operasi Internasional & Manajemen produksi, 35(9), 1231-1252. http://dx.doi.org/10.1108/IJOPM-03-2015-0119.
Bromiley, P., Mcshane, M., Nair, A., & Rustambekov, E. (2015). Manajemen Risiko Perusahaan: tinjauan, kritik, dan arahan penelitian.
Perencanaan Jangka Panjang Jurnal, 48(4), 265-276. http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2014.07.005.

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 13/15

Canongia, C., Santos, DM, Santos, MM, & Zackiewicz, M. (2004). Pandangan ke depan, Inteligncia competitiva dan gestão do conhecimento:
instrumentos para a gestão da innovação. Revista Gestão&produksi, 11(2), 231-238. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2004000200009.
Komite Organisasi Sponsor Komisi Treadway. (2007).Gerenciamento de riscos corporativos: estrutura integrada
(edisi ke-2). Amerika Serikat: COSO.

Cooper, RG (2003). Inovasi produk yang menguntungkan: faktor penentu keberhasilan. Di LV Shavinina (Ed.),Buku Pegangan Internasional
tentang Inovasi. Oxford: Elsevier.
Cooper, R., & Kaplan, RS (1991). Prioritas keuntungan dari penetapan biaya berdasarkan aktivitas.ulasan Bisnis Harvard, 69(3), 130-135.
Crossan, MM, & Apaydin, M. (2010). Kerangka multi-dimensi inovasi organisasi: tinjauan sistematis literatur.
Jurnal Studi Manajemen, 47(6), 1154-1191. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00880.x.
Damodaran, A. (2009). Gestão estratégica do risco. Porto Alegre: Bookman.
Dutra, C., Ribeiro, JLD, & Carvalho, MM (2014). Model ekonomi-probabilistik untuk pemilihan dan prioritas proyek.Internasional
Jurnal Manajemen Proyek, 32(6), 1042-1055. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.12.004.
Etges, APBS, & Souza, JS (2014). Estudo de Campo sobre Gestão de Riscos Corporativos em empresas peserta de um Parque
Científico Tecnológico. Di dalamAnais do IV Congresso Internacional de Conocimento e Inovación, Ekuador.
Freeman, C., & Soete, L. (2008). Sebuah economia da innovação industri. Sao Paulo: Unicamp.
Frigo, ML, & Anderson, RJ (2011). Manajemen risiko strategis: landasan untuk meningkatkan manajemen dan tata kelola risiko perusahaan.
Jurnal Akuntansi Perusahaan & Keuangan, 22(3), 81-88. http://dx.doi.org/10.1002/jcaf.20677.
Gaino, PAA, & Pamplona, BJ (2012). Abordagem teórica dos condicionantes da formação e consolidação dos Parques Tecnológicos.
Revista Produção, 20(10), 177-187.
Garcia, R., & Calantone, R. (2002). Tinjauan kritis pada tipologi inovasi teknologi dan terminologi inovasi: literatur
tinjauan. Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 19(2), 110-132. http://dx.doi.org/10.1016/S0737-6782(01)00132-1.
Giugliani, EA (2012). Model tata kelola taman sains dan teknologi: STP berkembang menjadi apa? Tallin: Internasional
Asosiasi Taman Sains.
Hansen, SO, & Wakonen, J. (1997). Inovasi, solusi pemenang?Jurnal Internasional Manajemen Teknologi, 13(4), 345.
http://dx.doi.org/10.1504/IJTM.1997.001668.
Hauser, J., Tellis, GJ, & Griffin, A. (2006). Penelitian tentang inovasi: tinjauan dan agenda untuk ilmu pemasaran.Ilmu Pemasaran,
25(6), 687-717. http://dx.doi.org/10.1287/mksc.1050.0144.
Hayne, C., & Gratis, C. (2014). Kelompok profesional hibrida dan kerja institusional: COSO dan munculnya manajemen risiko perusahaan.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 39(5), 309-330. http://dx.doi.org/10.1016/j.aos.2014.05.002.
Organisasi Internasional untuk Standardisasi. (2009).ISO 31000:2009: manajemen risiko: prinsip dan pedoman 2009. Jenewa: ISO.
Jong, JPJ, & Marsili, O. (2006). Buah inovasi: taksonomi perusahaan kecil yang inovatif.Kebijakan Penelitian, 35(2), 213-229. http://
dx.doi.org/10.1016/j.respol.2005.09.007.
Jorion, P. (2010). Manajemen risiko. California: Sekolah Bisnis, Universitas California. Kaplan, R., & Norton, D. (1996),Menerjemahkan
strategi ke dalam tindakan: balanced scorecard. Amerika Serikat: Harvard College.
Kliemann, JF (2010). A gestão de riscos como ferramenta para aumento da competitividade das empresas. Di dalamAnais melakukan XXX ENEGEP, Rio
de Janeiro.
Koskela, L., & Howell, G. (2002). Teori yang mendasari manajemen proyek sudah usang. Pennsylvania: Institut Manajemen Proyek.
Lazzari, F., Bampi, RE, & Milan, GS (2014). Os esforços de innovação e sua relação com alguns indicadores de desempenho do
negocio. Revista Produção Online, 14(1), 58-83. http://dx.doi.org/10.14488/1676-1901.v14.i1.1428.
Miorando, RF (2010). Model ekonomi probabilístico de analise de risco empresas de TI (tesis doktor). Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
Miorando, RF, Ribeiro, JLD, & Cortimiglia, MN (2014). Model ekonomi-probabilistik untuk analisis risiko dalam inovasi teknologi
proyek. Teknologi, 34(8), 485-498. http://dx.doi.org/10.1016/j.technovation.2014.01.002.
Mortimer, AL (1995). Mengelola inovasi dan risiko.Desain Kelas Dunia untuk Pembuatan, 2(5), 38-42. http://dx.doi. org/
10.1108/09642369310095210.
Nagano, MS, Stefanovitz, JP, & Vick, TL (2014). Proses manajemen inovasi, elemen organisasi internal mereka dan
faktor kontekstual: investigasi di Brasil. Jurnal Manajemen Rekayasa dan Teknologi, 33, 63-92. http://dx.doi. org/
10.1016/j.jengtecman.2014.02.004.
Nanda, R., & Rhodes-Kropf, M. (1999). Siklus investasi dan inovasi startup.Jurnal Ekonomi Keuangan, (110), 1.
O'Connor, GC, Ravichandran, T., & Robeson, D. (2008). Manajemen risiko melalui pembelajaran: praktik manajemen untuk inovasi radikal
kesuksesan. The Journal of High Technology Management Research, 19(1), 70-82. http://dx.doi.org/10.1016/j.hitech.2008.06.003.
Pinheiro, JI, Carvajal, SSR, Cunha, SB, & Gomes, GC (2012). Probabilidade e estateística: quantificando a incerteza. Sao Paulo:
Elsevier.
Pittaway, L., Robertson, M., Munir, K., Denyer, D., & Neely, A. (2004). Jaringan dan inovasi: tinjauan sistematis terhadap bukti.
Ulasan Jurnal Manajemen Internasional, 5-6(3-4), 137-168. http://dx.doi.org/10.1111/j.1460-8545.2004.00101.x.
Institut Manajemen Proyek. (2008).PMBOK: panduan untuk badan manajemen proyek Pengetahuan (edisi ke-4). Pensylvania: PMI.
Smith, KG, Collins, CJ, & Clark, KD (2005). Sebuah teori perilaku pengeluaran R&D dan inovasi: bukti dari pembuatan kapal.
Jurnal Akademi Manajemen, 48(2), 346-357. http://dx.doi.org/10.5465/AMJ.2005.16928421.
Souza, JS (2011). Modelo para Identificação e Gerenciamento do Grau de Risco de Empresas – MIGGRI (tesis doktor). Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. Asosiasi Standar Australia. (1999).AS/NZS 4360:
manajemen risiko. Medan. Trott, P. (2012).Gestão da innovação dan desenvolvimento de novos
produtos. Sao Paulo: Bookman.

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 14/15

Tu, C., Hwang, S., & Wong, J. (2014). Bagaimana kerjasama mempengaruhi inovasi dalam usaha mikro?Keputusan Manajemen, 52(8),
1390-1409. http://dx.doi.org/10.1108/MD-07-2013-0388.
Viana, RBC (2012). A estratégia na incerteza: explorando cenários para empresas recém-criadas no mercado brasileiro de tecnologia
dan informasi. Reuna, 17(3), 85-98.
Whetten, DA (2003). O que constitui uma contribuição teórica.Revista de Administrao de Empresas, 43(3), 69-73.
Wong, S., & Chin, K. (2007). Manajemen inovasi organisasi.Manajemen Industri & Sistem Data, 107(9), 1290-1315. http://
dx.doi.org/10.1108/02635570710833974.
Yang, J. (2012). Kemampuan inovasi dan pertumbuhan perusahaan: investigasi empiris di Cina.Jurnal Teknik dan Teknologi
Pengelolaan, 29(1), 34-46. http://dx.doi.org/10.1016/j.jengtecman.2011.09.004.
Zeng, S., Xie, X., & Tam, C. (2010). Mengevaluasi kemampuan inovasi untuk taman Sains: model sistem.Teknologi dan Ekonomi
Pembangunan Ekonomi, 16(3), 397-413. http://dx.doi.org/10.3846/tede.2010.25.
Zouggari, A., & Benyoucef, L. (2012). Pendekatan fuzzy TOPSIS berbasis simulasi untuk masalah pemilihan pemasok multikriteria kelompok.
Aplikasi Rekayasa Kecerdasan Buatan, 25(3), 507-519. http://dx.doi.org/10.1016/j.engappai.2011.10.012.

Diterima: 9 September
2016 Diterima: 26 April 2017

Produksi, 27, e20162209, 2017 | DOI: 10.1590/0103-6513.220916 15/15