ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI BERSAING UNTUK

PENGEMBANGAN USAHA
STUDI KASUS: PT VININDO INTRA PRATAMA

Nama Kelompok:

M. Faishol Cholid (02.2019.1.09666)

Achmad Arosyid (07.2018.1.03367)
M. Rafly Isnantoro (07.2018.1.03463)
Rizandi Yusuf (07.2018.1.03476)
Stefani Nilam S. (07.2019.1.03495)

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

INSTITUT TEKNOLOGI ADHI TAMA SURABAYA

2023
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam usaha untuk melakukan pengembangan usaha dan melakukan
analisis persaingan bisnis metode SWOT dapat digunakan untuk menentukan
aspek apa saja yang berpengaruh dalam usaha. Dari laman web Talenta (2022)
menjelaskan analisis SWOT adalah merupakan teknik atau metode
perencanaan strategi yang bertujuan untuk mengevaluasi kekuatan (strength),
kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threats) sebuah
perusahaan dalam suatu proyek atau bisnis.
SWOT adalah singkatan dari Strengths(kekuatan),
Weaknessess(kelemahan), Opportunities(kelemahan) dan Threats(ancaman).
Analisis SWOT mengatur kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama
Anda ke dalam daftar yang terorganisir dan biasanya disajikan dalam bilah
kisi-kisi yang sederhana. Strengths(kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan)
adalah berasal dari internal perusahaan. Opportunities (peluang) dan
Threats(ancaman) adalah hal eksternal yang mempengaruhi bisnis atau hal-hal
yang terjadi di luar perusahaan”. (Priharto, 2019)
PT.Vinindo Inti Pratama ialah perusahaan yang bergerak dibidang
distributor dan penjualan alat-alat pertukangan serta aksesoris rumah yang sedang
berkembang. Berkomitmen menjual produk produk berkualitas serta kompetitif
dalam hal harga, bekerja sama dengan pabrikan di negara China dalam pembuatan
item-item produk yang sesuai dengan standart yang telah ditentukan oleh
PT.Vinindo Inti Pratama. Perusahaan ini bertempat di jalan Abdul Wahab Siamin,
Surabaya Jawa Timur.
Seluruh karyawan dari PT.Vinindo Inti Pratama berkomitmen menaklukan
tantangan dalam persaingan penjualan dengan para kompetitor perusahaan sejenis
dengan kompetitif, excellent serta berintegritas menjaga kenyamanan dan
kepuasan agen dalam berniaga bersama perusahaan ini. Dalam hal ini juga demi
mewujudkan visi dan misi perusahaan sebagai perusahaan material building dan
home acsesoris yang berkualitas dan menjadi pilihan utama produk unggulan
sejenis.
PT.Vinindo Inti Pratama memiliki karyawan berjumlah 13 orang , cukup
sedikit untuk ukuran perusahaan berbendera Perseroan Terbatas serta status
kepemilikannya adalah perseorangan. Ke-13 karyawan tersebut memiliki
kompeten dalam bidang pekerjaannya masing-masing. Perusahaan ini juga
memiliki legalitas hukum dalam pajak dan telah didaftarkan dalam nomor pokok
wajib pajak perusahaan. Konsumen atau agen-agen dari perusahan ini tersebar di
beberapa wilayah dikota-kota besar di indonesia dari provinsi papua, kalimantan,
sumetera, sulawesi, jawa timur, dan jawa tengah.
Penelitian ini diharapkan dapat membantu PT.Vinindo Inti Pratama
meningkatkan pengembangan dan persaingan bisnis dengan metode IFE(Internal
Factor Evaluation), EFE(External Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile
Matrix), Matrix SPACE (Strategic Position and Evaluation), dan untuk
memutuskan strategi yang dipilih dalam pengembangan usaha digunakan QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix) sehingga PT.Vinindo Intra Pratama
dapat mencapai tujuan perusahaannya dengan lebih efektif, efisien, dan sesuai
dengan yang diharapkan. Oleh karena itu peneliti memberi judul laporan ini
“ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI BERSAING UNTUK
PENGEMBANGAN USAHA, STUDI KASUS: PT VININDO INTRA
PRATAMA”

1.2 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melakukan perumusan strategi
bersaing yang sesuai dengan kondisi dan keadaan bisnis pada PT.Vinindo Intra
Pratama serta apabila diterapkan, dapat digunakan sebagai solusi untuk
menjadikan perusahaan importir alat pertukangan dan aksesoris rumah yang
mempunyai kualitas produk terbaik serta menjadi pilihan utama agen-agen untuk
bermitra bersama perusahaan ini serta mengutamakan kepuasan konsumen
terhadap kualitas produk.
1.3 Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat untuk:
1. Perusahaan, diharapkan dapat memberikan masukan mengenai perancangan
rencana strategis perusahaan yang komprehensif dengan metode
IFE(Internal Factor Evaluation), EFE(External Factor Evaluation), CPM
(Competitive Profile Matrix), Matrix SPACE (Strategic Position and
Evaluation), dan untuk memutuskan strategi yang dipilih dalam
pengembangan usaha digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix) sehingga PT.Vinindo Intra Pratama dapat mencapai tujuan
perusahaannya dengan lebih efektif, efisien, dan sesuai dengan yang
diharapkan.
2. Peneliti, agar lebih memahami mengenai perumusan dan implementasi
strategi perusahaan dengan metode IFE(Internal Factor Evaluation),
EFE(External Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix),
Matrix SPACE (Strategic Position and Evaluation), dan QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix), terutama dalam perusahaan yang
sedang berkembang.
3. Pembaca, sebagai tambahan informasi dan referensi bagi pembaca yang
pada umumnya, dan khususnya bagi mahasiswa.

1.4 Batasan Penelitian

Batasan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Penelitian dilakukan sampai tahap usulan tidak sampai implementasi tetapi
dibuat sampai detail action plan-nya.
2. Data yang didapat dan digunakan adalah data hasil penyebaran kuesioner
kepada beberapa karyawan PT. Vinindo Intra Pratama.

1.5 Asumsi Penelitian

 Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah bahwa pengisian
kuesioner sudah sesuai dengan kebutuhan penelitian dan jumlah kuesioner yang
disebarkan sudah memenuhi batas minimum untuk data yang dapat diolah
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategi

2.2 External Traits

2.2.1 PESTLE
Analisis PESTLE adalah suatu metode manajemen risiko yang digunakan
agar bisa melakukan evaluasi lingkungan eksternal perusahaan. Analisis ini
dilakukan dengan cara membagi peluang dan risiko menjadi faktor di bawah ini.

Gambar 2.1 Pestle Analysis

a. Faktor Politik
Faktor pertama yang dievaluasi oleh PESTLE analysis adalah faktor
politik. Faktor ini akan mengevaluasi sejauh mana suatu kebijakan
pemerintah dan pemerintah bisa memberikan dampak pada
perusahaan.Berdasarkan laman Oxford College of Marketing, di dalamnya
mencakup analisis terkait kebijakan politik dan juga stabilitas serta
kebijakan perdagangan, perpajakan, dan juga fiskal.
b. Faktor Ekonomi
Smart Insight menjelaskan bahwa lingkungan ekonomi yang sesuai dengan
brand bisa dinilai melalui demografis khusus sampai tingkat nasional.
Dalam hal ini, faktor ekonomi mencakup perkembangan ekonomi, nilai
tukar, suku bunga, tingkat inflasi, pendapatan konsumen, dan tingkat
pengangguran. Berbagai faktor ini akan sangat mungkin memiliki dampak
jangka panjang langsung ataupun tidak langsung pada perusahaan. Faktor
 tersebut juga akan berdampak pada daya beli pelanggan.Lebih dari itu,
adanya perubahan ekonomi juga sangat berdampak pada model penawaran
ataupun permintaan produk. Akibatnya, hal tersebut juga akan berdampak
pada cara Anda dalam menentukan harga layanan dan produk.
c. Faktor Sosial
Di dalam PESTLE analysis, dimensi sosial yang dimaksud adalah
karakteristik norma, demografis, adat istiadat, dan juga berbagai nilai
populasi tempat perusahaan bergerak. Di dalamnya termasuk tren
populasi, seperti tingkat pertumbuhan penduduk, distribusi pendapatan,
usia, penekanan keselamatan, karir, kesadaran kesehatan, hingga gaya
hidup dan hambatan budaya. Faktor sosial sangat penting bila perusahaan
ingin mengarahkan produk pada karakteristik pelanggan tertentu. Selain
itu, faktor ini juga bisa digunakan untuk mendapatkan sumber daya lokal
dan kesediaannya untuk bisa bekerja dalam situasi tertentu.
d. Faktor Teknologi
Faktor ini berhubungan dengan inovasi dalam teknologi yang bisa
memengaruhi operasi industri dan pasar, apakah bisa menguntungkan
ataukah tidak. Di dalamnya mengacu pada tingkat inovasi, insentif
teknologi, kegiatan penelitian, otomatisasi, pengembangan, perubahan
teknologi, dan jumlah kesadaran teknologi yang dimiliki oleh target pasar.
Faktor tersebut bisa memengaruhi keputusan untuk memasuki industri
tertentu, meluncurkan produk tertentu atau melakukan kegiatan produksi
di luar negeri. Dengan mengetahui hal apa saja yang terjadi dalam dunia
teknologi, maka bisa membantu perusahaan agar lebih efektif dalam
mengalokasikan dana untuk kebutuhan pengembangan teknologi yang
berkaitan dengan produksi.
e. Faktor Hukum
Mungkin faktor ini mempunyai beberapa tumpang tindih dengan faktor
politik, tapi, yang termasuk di dalam faktor hukum ini adalah undang-
undang secara lebih spesifik. Contohnya adalah undang-undang cipta
kerja, undang-undang hak cipta dan paten, undang-undang perlindungan
 konsumen, dan juga undang-undang kesehatan dan keselamatan.
Perusahaan harus mengetahui apa saja boleh dan tidak boleh dilakukan
agar kegiatan penjualan dan promosi bisa dilakukan secara sukses sesuai
etika. Bila produk dipasarkan secara global di mancanegara, maka hal ini
akan menjadi lebih rumit, karena setiap negara tentunya mempunyai
peraturannya tersendiri. Perusahaan juga harus mengetahui potensi
perubahan undang-undang dan pengaruhnya untuk bisnis di masa depan.
f. Faktor Lingkungan
Baru-baru ini, faktor lingkungan baru muncul ke permukaan. Faktor ini
menjadi sangat penting karena mulai meningkatnya kelangkaan bahan
baku, target polusi dan target jejak karbon yang ditetapkan oleh
pemerintah. Di dalamnya termasuk aspek ekologi dan lingkungan, seperti
iklim, cuaca, penyeimbangan lingkungan, dan perubahan iklim. Lebih dari
itu, meningkatkan kesadaran akan potensi dampak perubahan iklim bisa
mempengaruhi cara perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasi dan
penawaran produk. Hal tersebut bisa digunakan untuk membuat CSR yang
tepat dan lebih berkelanjutan.

2.3 Internal Traits

2.3.1 SWOT
Analisa SWOT merupakan sebuah metode perencanaan strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan
penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak
dalam mencapai tujuan tersebut.
a. Strength
Faktor internal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Faktor pendukung dapat berupa sumber daya, keahlian, atau kelebihan lain
yang mungkin diperoleh berkat sumber keuangan, citra, keunggulan di
pasar, serta hubungan baik antara buyer dengan supplier.
 b. Weakness
Faktor internal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Faktor penghambat dapat berupa fasilitas yang tidak lengkap, kurangnya
sumber keuangan, kemampuan mengelola, keahlian pemasaran dan citra
perusahaan.
c. Opportunity
Faktor eksternal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Faktor eksternal yang mendukung dalam pencapaian tujuan dapat berupa
perubahan kebijakan, perubahan persaingan, perubahan teknologi dan
perkembangan hubungan supplier dan buyer.
d. Threat
Faktor eksternal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Faktor eksternal yang menghambat perusahaan dapat berupa masuknya
pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya bargaining
power daripada supplier dan buyer utama, perubahan teknologi serta
kebijakan baru.

2.3.2 Return on Investment (ROI)

2.3.2.1 Pengertian Return on Investment (ROI)
Hasil Pengembalian Investasi atau lebih dikenal dengan namaReturn
on Investment (ROI) atau Return on Total Assests, merupakan rasio yang
menunjukkan hasil (return) atas jumlah aktiva yang digunakan dalam
perusahaan (Kasmir, 2010:115). ROI merupakan suatu ukuran tentang
efektifitas manajemen dalam mengelola investasinya. Semakin tinggi rasio
ROI, maka semakin baik keadaan suatu perusahaan begitu pula sebaliknya.
ROI itu sendiri adalah salah satu bentuk dari rasio profitabilitas terpenting
yang dimaksudkan untuk dapat mengukur kemampuan perusahaan dengan
keseluruhan dana yang diinvestasikan dalam aktiva yang digunakan untuk
operasi perusahaan untuk menghasilkan keuntungan. Peningkatan
keuntungan ini mempunyai efek yang positif terhadap kinerja keuangan
perusahaan dalam pencapaian tujuan untuk memaksimalkan nilai perusahaan
 yang akan direspon positif oleh investor sehingga permintaan saham
perusahaan dapat meningkat dan dapat meningkatkan harga saham
perusahaan. Kasmir (2010:136) mengemukakan, Return on Investment atau
ROI dapat dihitung menggunakan rumus :

2.3.2.2 Faktor-faktor yang Menpengaruhi Return on Investment (ROI)

Besar kecilnya ROI dipengaruhi oleh dua faktor antara lain :
a. Tingkat perputaran aktiva yang digunakan untuk operasi
b. Profit Margin, yaitu besarnya keuntungan operasi yang
dinyatakan dalam presentase dan jumlah penjualan bersih.
Efek dari kedua faktor tersebut adalah ROI berubah apabila terdapat
perubahan pada profit margin atau asset turnover. ROI naik ketika profit
margin naik, dengan cara efisiensi sektor produksi, penjualan dan lain-lain.
ROI naik ketika asset turnover juga besar dengan cara manajemen dalam
membuat kebijaksanaan investasi dana dalam aktiva.
2.3.2.3 Kegunaan dan Kelemahan Return on Investment (ROI)
Menurut Munawir (2004: 91) terdapat kegunaan dan kelemahan
dalam analisis ROI. Kegunaan dari analisis ROI adalah sebagai berikut :
a. Sebagai salah satu kegunaan yang prinsipil ialah sifatnya yang
menyeluruh. Apabila perusahaan sudah menjalankan praktik akuntansi
dengan baik maka manajemen dengan menggunakan teknik análisis
ROI dapat mengukur efisiensi penggunaan modal kerja, efisiensi
produk dan efisiensi penjualan.
b. Apabila perusahaan mempunyai data industri untuk diperoleh rasio
industri, maka dengan analisis ROI ini dapat dibandingkan efisiensi
penggunaan modal pada perusahaannya dengan perusahaan lain yang
sejenis, sehingga dapat diketahui apakah perusahaannya berada di
bawah, sama, atau di atas rata-ratanya.
c. Analisis ROI dapat digunakan untuk mengukur efisiensi
tindakantindakan yang dilakukan oleh divisi atau bagian yaitu dengan
 mengalokasikan semua biaya dan modal kedalam bagian yang
bersangkutan.
d. Analisa ROI digunakan untuk pengukuran profitabilitas dari masing-
masing produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Dengan menggunakan
“product cost system” yang baik, modal dan biaya dapat dialokasikan
kepada berbagai produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang
bersangkutan sehingga akan dapat dihitung profitabilitas dari masing-
masing produk.
e. ROI berguna untuk keperluan kontrol, juga berguna untuk perencanaan.
Misalnya ROI digunakan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan
jika perusahaan akan mengadakan ekspansi.
Disamping kegunaan dari analisis ROI terdapat kelemahankelemahannya
antara lain sebagai berikut :
a. Kesukaran dalam membandingkan Rate of Return suatu perusahaan
dengan perusahaan lain yang sejenis, mengingat bahwa praktek
akuntansi yang digunakan masing-masing perusahaan tersebut adalah
berbeda-beda. Perbedaan metode dalam penilaian berbagai aktiva antara
perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain, perbandingan
tersebut akan memberikan gambaran yang salah.
b. Kelemahan lain terletak pada fluktuasi nilai dari uang (daya beli) suatu
mesin atau perlengkapan tertentu yang dibeli dalam keadaan inflasi
nilainya berbeda dengan dibeli pada waktu tidak terjadi inflasi dan hal
ini akan berpengaruh dalam menghitung investmentdan profit margin.
2.3.3 Value Chain Analysis (VCA)
2.3.3.1 Pengertian Value Chain Analysis (VCA)
Value Chain merupakan suatu proses perusahaan dalammenentukan
biaya yang terkait dengan aktivitas penciptaan nilai perusahaan, dimulaipada
proses input sampai dengan output serta diterimanya produk oleh
konsumenakhir.
2.3.3.2 TujuanValue Chain Analysis (VCA)
 Tujuan Value Chain Analysis adalah untuk mengidentifikasikan
keunggulan dan kelemahan dalamaktivitas pada rantai nilai.

2.3.3.3 Jenis-jenis Aktivitas Value Chain Analysis (VCA)

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam Value Chain Analysis,
dapat dilihat pada bagan sebagai berikut :

Gambar 2.2The Generic Value Chain

Dalam tiap-tiap aktivitas nilai, baik aktivitas utama (Primary Activities)
maupun aktivitas pendukung (Support Activities), terdapat tiga jenis
aktivitas yangmemainkan peran yang berbeda dalam menciptakan
keunggulan kompetitif suatuperusahaan.
a. Direct Activities, aktivitas yang secara langsung terlibat dalam
penciptaan nilai bagi pembeli, yang meliputi perakitan, pembuatan
komponen, operasi tenagapenjualan, periklanan, desain produk,
perekrutan.
b. Indirect Activities, aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya
aktivitaslangsung secara terus menerus, meliputi pemeliharaan,
penjadwalan, administrasi.
c. Quality Assurance, aktivitas yang menjamin mutu aktivitas lain,
meliputiinspeksi, pengujian, pemantauan, pemeriksaan, pengerjaan,
perbaikan mutu.
2.3.3.4 Tahapan-tahapanValue Chain Analysis (VCA)
 Menurut Widarsono yang dikutip oleh Wisdaningrum (2013)
dalamjurnalnya, Value Chain memiliki tiga tahapan yaitu sebagai beikut:
a. Mengidentifikasikan aktivitas Value Chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas Value Chain yang harus
dilakukan olehperusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan
pelayanan kepada pelanggan.
b. Mengidentifikasi Cost Driver pada setiap aktivitas nilai
Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh
karena itutujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas
dimana perusahaanmempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun
keunggulan biaya potensial.
c. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya
ataumenambah nilai
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif
potensial dansaat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver
yang diidentifikasikandiatas.
2.3.4 Matrix EFE(External Factor Evaluation)
Matriks EFE merupakan sebuah daftar yang membuat serangkaian
faktor strategis eksternal yang terdiri atas peluang dan ancaman. kelebihan alat
analisismatriks EFE adalah agar para penyususun strategi dapat merangkum
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, demografi, lingkungan dan
budaya,pilitik, hukum dan pemcerintahan, serta teknologi dan lingkungan
industri.
Langkah-langkah dalam penyusunan pengembangan matriksEFE
adalahsebagai berikut (David,2004) :
a. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam
prosesaudit ekternal, terdiri peluang dan ancaman yang mempengaruhi
perusahaandan industrinya.
b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai1,0(amat
penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebutagar
berhasil dalam industri. Peluang sering mendapat bobot lebih
 besardaripada ancaman. Tetapi, ancaman dapat mendapatkan bobot tinggi,
jikaberat atau sangat mengancam.
c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di mana:
1 = respon jelek
2 = respon rata-rata
3 = respon di atas rata-rata
4 = respon luar biasa
Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot
padalangkah 2 didasarkan pada industri. Peluang maupun ancaman
dapatmemperoleh peringkat 1, 2, 3 dan 4.
d. Kalikan bobot nilai dengan nilai peringkat untuk mendapatkan skor
semuacritical success factors.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaanyang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasi bahwa organisasi
merespondengan cara yang luar biasa terhadap peluang- peluang dan
ancaman-ancaman di pasar industinya. Sementara, skor total 1,0
menunjukkanbahwa organisasi tidak memanfaatkan peluang-peluang dan
ancaman-ancamanekternal.

Gambar 2.3Contoh Matrix EFE

2.3.5 Matrix IFE(Internal Factor Evaluation)
 Matriks IFE digunakan untukmengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuataan dankelemahan yang dianggap penting,
khususnya dalam bidang fungsional. Matriksini juga menjasin landasan untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubunganantar bidang. Dalam membuat
matriks ini dibutuhkan penilaian yang bersifatintuitif.
Tahapan kerja yang harus dilakukan antra lain:
a. Buatlah daftar faktor-faktor internal yang diidentifikasi dalamproses
audit internal, terdiri kekuatan dan kelemahan.
b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting)
sampai1,0(terpenting). Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai
bobotdicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di mana:
1.= kelemahan besar
2.= Kelemahan Kecil
3.= Kekuatan Besar
4.= Kekuatan kecil
Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada
industry dimana perusahaan berada.
d. Kalikan bobot nilai dengan nilai rating-nya untuk menentukan
nialaiyang dibobotkan untuk setiap variabel.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total
bagiperusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai di
bawah2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah
lemah.Sedangkan jika nilai berada di atas 2,5 menandakan posisi internal
kuat.Sama halnya dengan matriks EFE. Matriks IFE terdiri dari cukup
banyakfaktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah
bobotkarena selalu berjumlah 1,0.
 Gambar 2.4Contoh Matrix IFE
2.3.6 MATRIX IE(Internal External)
Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks eksternal-
internal yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi
totalnilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan
matriks iniadalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang
lebih detail.Diagram tersebut dapat mengidentifikasi sembilan strategi
perusahaan, tetapi padaprinsipnya ke sembilan sel itu dapat dikelompokkan
menjadi tiga strategi utama,yakni :
1. Sel I, II dan IV disebut strategi Tumbuh dan Membangun. Strategi yang
cocok adalah Strategi Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar
danpengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan dan integrasi horisontal).
2. Sel III, V dan VII disebut strategi Pertahankan dan Pelihara.Penetrasi
pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yangbanyak
dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini.
3. Sel VI, VIII dan IX disebut strategi Panen dan Divestasi. Nilai-nilai
IFEdikelompokkan ke dalam Tinggi (3,0-4,0). Sedang (2,0-2,99) dan
Rendah(1,00-1,99). Adapun nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat
(3,0-4,0),Rata-rata (2,0-2,99) dan Lemah (1,0-1,99) Bentuk matriks IE
 (InternalEvaluation) serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat dilihat
padaGambar 2.5.

Gambar 2.5 Contoh Matrix IE

2.3.7 MATRIX C-P
Menurut David, Fred (2013:113) Matriks CPM (Competitive Profile
Matrix) adalah matriks yang mengidentifikasi pesaing-pesaing utama dari
suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus pesaing dalam
hubungan dengan posisi strategis dari perusahaan. Matriks ini dapat
membantu perusahaan dalam membandingkan apa yang menjadi keunggulan
pada tiap-tiap perusahaan.

Gambar 2.6 Contoh Matrix CP

Dalam Matriks CPM , peringkat dan skor bobot total perusahaan-
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
Peringkatnya mengacu pada kekuatan, 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1
= sangat lemah.
2.3.8 MATRIX SPACE(Strategic Position And Action Evaluation)
Menurut Fred R. David (2009) Matriks posisi strategi dan evaluasi
tindakan (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE), merupakan alat
pencocokan tahap 2 penting yang lain. Alat ini terdiri dari kerangka kerja
empat kuadran yang menunjukan apakah strategi agresif, konservasi
defensive, atau bersaing paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks
SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [FS,
Financial Strength] dan keunggulan bersaing [CA, Competitive Advantage]
dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [ES, Environmental Stability]
dan kekuatan industry [IS, Industry Strength]). Ke empat faktor ini penentu
paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan.
Menurut Fred R. David (2009) langkah-langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut :
1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan kekuatan financial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), Stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan
Industri (IS).
2. Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)
sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variable tersebut
menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES
dan CA. pada sumbu FS dan CA, IS, dan ES.
3. Menghitung nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlah
nilai-nilai yang diberikan pada variable dari masing-masing dimensi dan
membagi dengan jumlah variable yang disertakan dalam setiap dimensi.
4. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang
tepat dalam Matriks SPACE.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu-x dan gambarkan titik resultan pada X.
Tambahkan juga dua nilai pada sumbu-Y dan gambarkan titik resultan
pada Y. gambarkan perpotongan titik xy yang baru.
6. Gambar vector penunjuk arah dari matriks SPACE semula lewat titik
perpotongan yang baru. Vector ini mengungkakan tipe strategi yang
direkomendasikan untuk organisasi: agresif, bersaing, defensive, atau
konservatif.

Gambar 2.7 Matrix SPACE

 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Flowchart Metodologi Penelitian

3.2 Tahap-Tahap Metodologi Penelitian

Berikut ini adalah tahapan-tahapan metodologi penelitian pada studi kasus
manajemen strategi sebagai langkah untuk pengembangan usaha dengan studi
kasus PT Vinindo Intra Pratama

3.2.1 Studi Literatur

Studi Literatur dilakukan untuk mencari referensi dari penelitian terdahulu
yang dapat digunakan untuk lebih memperdalam materi dan juga sebagai alat bantu
dalam proses pengumpulan dan pengolahan data serta metode yang akan
digunakan dalam penelitian.

3.2.2 Studi Lapangan

Kegiatan studi lapangan dilakukan di PT. Vinindo Intra Pratama dengan
bantuan narasumber yang bekerja di sana PT. Vinindo Intra Pratama.
3.2.3 Pengumpulan Data
Pengumpulan data untuk materi manajemen strategi adalah dengan
melakukan penyebaran kuesioner untuk beberapa bagian PT. Vinindo Intra
Prataman terkait aspek yang mempengaruhi pengembangan usaha dan persaingan
bisnis dengan usaha serupa.
3.2.4 Pengolahan Data
Pada tahap ini pengolahan data menggunakan metode IFE(Internal Factor
Evaluation), EFE(External Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile
Matrix), Matrix SPACE (Strategic Position and Evaluation), dan untuk
memutuskan strategi yang dipilih dalam pengembangan usaha digunakan QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)

3.2.5 Analisa Data

Analisa data dilakukan setelah mendapat hasil dari pengolahan data yang
dilakukan. Hasil analisa data digunakan untuk membuat kesimpulan dari
penelitian dan memberikan solusi pada pengembangan usaha PT Vinindo Intra
Pratama.
3.2.6 Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan dan saran yang didapatkan dari hasil pengolahan data
menggunakan metode metode IFE(Internal Factor Evaluation), EFE(External
Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), Matrix SPACE (Strategic
Position and Evaluation), dan untuk memutuskan strategi yang dipilih dalam
pengembangan usaha digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
digunakan sebagai usulan perbaikan di PT. Vinindo Intra Pratama.