ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI BERSAING UNTUK

PENGEMBANGAN USAHA
(STUDI KASUS: PT. VININDO INTRA PRATAMA)

Nama Kelompok:

M. Faishol Cholid (02.2019.1.09666)

Achmad Arosyid (07.2018.1.03367)
M. Rafly Isnantoro (07.2018.1.03463)
Rizandi Yusuf (07.2018.1.03476)
Stefani Nilam S. (07.2019.1.03495)

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
INSTITUT TEKNOLOGI ADHI TAMA SURABAYA
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT, karena atas limpahan
rahmat dan hidayahnya kami dapat menyelesaikan laporan analisis manajemen
strategi. Di awal pengerjaan laporan , banyak hambatan yang penulis alami baik
dalam pengumpulan data dan penyusunan laporan ini. Namun dengan rahmat
yang Allah berikan, penulis dapat menyelesaikan laporan analisis meskipun kami
harus bersusah payah dalam pengerjaannya. Dalam penyelesaian laporan ini,
penulis mendapatkan banyak bantuan dari berbagai banyak pihak. Menyadari hal
tersebut, maka dalam kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ibu Dr. Ni Luh Putu Hariastuti, S. T., M. T., selaku dosen pengampu mata
kuliah Manajemen Strategi yang telah memberikan arahan dan banyak
pengetahuan dalam penyusunan laporan ini
2. Segenap karyawan dari PT. Vinindo Intra Pratama yang telah membantu
mengisi kuesioner sebagai data dalam laporan ini
Penulis menyadari, dalam penyusunan laporan kerja praktek ini masih
banyak ketidaksempurnaan dan kesalahan, baik dalam hal tulisan dan isi
laporannya. Semoga apa yang kami tulis bisa bermanfaat, khususnya bagi pribadi
dan juga bagi para pembaca terima kasih.

Surabaya, 26 Januari 2023

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL ............................................................................................... v

BAB I .................................................................................................................. 1
PENDAHULUAN ............................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang....................................................................................... 1
1.2 Tujuan Penelitian ................................................................................... 2
1.3 Manfaat Penelitian ................................................................................. 3
1.4 Batasan Penelitian.................................................................................. 3
1.5 Asumsi Penelitian .................................................................................. 3
BAB II ................................................................................................................. 4
LANDASAN TEORI ........................................................................................... 4
2.1 Manajemen Strategi ............................................................................... 4
2.2 External Traits (Faktor Eksternal) .......................................................... 5
2.3 Internal Traits (Faktor Internal) ............................................................. 8
2.3.1 SWOT ............................................................................................ 9
2.3.2 Return on Investment (ROI) .......................................................... 10
2.3.3 Value Chain Analysis (VCA) ........................................................ 12
2.3.4 Matrix EFE(External Factor Evaluation) ...................................... 14
2.3.5 Matrix IFE (Internal Factor Evaluation)....................................... 15
2.3.6 MATRIX IE (Internal External) ................................................... 16
2.3.7 MATRIX C-P ............................................................................... 18
2.3.8 Matrix SPACE(Strategic Position And Action Evaluation) ........... 18
2.3.9 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)........................... 20
BAB III.............................................................................................................. 21
METODOLOGI PENELITIAN ......................................................................... 21
3.1 Flowchart Penelitian ............................................................................ 21
3.2 Tahap-Tahap Metodologi Penelitian .................................................... 22
3.2.1 Studi Literatur............................................................................... 22
3.2.2 Studi Lapangan ............................................................................. 22
3.2.3 Pengumpulan Data ........................................................................ 22

iii
 3.2.4 Pengolahan Data ........................................................................... 22
3.2.5 Analisa Data ................................................................................. 22
3.2.6 Kesimpulan dan Saran .................................................................. 23
BAB IV ............................................................................................................. 24
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ............................................. 24
4.1 Perancangan Kuesioner ........................................................................ 24
4.2 Penentuan Responden .......................................................................... 24
4.3 Penyebaran Kuesioner ......................................................................... 24
4.4 Rekapitulasi Data Pengamatan ............................................................. 25
4.5 Pengolahan Data .................................................................................. 35
4.5.1 Perhitungan Tahap Input ............................................................... 36
4.5.2 Perhitungan Tahap Pencocokan .................................................... 42
4.5.3 Tahap pemilihan keputusan........................................................... 46
4.6 Analisis hasil perhitungan .................................................................... 47
BAB V............................................................................................................... 52
KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................................... 52
5.1 Kesimpulan ............................................................................................. 52
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 54
LAMPIRAN ...................................................................................................... 56

iv
 DAFTAR TABEL
Table 4.1 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Untuk Kekuatan Perusahaan ................ 25
Table 4.2 Keterangan Aspek Kekuatan............................................................... 25
Table 4.3 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Untuk Kelemahan Perusahaan .............. 26
Table 4.4 Keterangan Aspek Kelemahan ............................................................ 26
Table 4.5 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Untuk Kesempatan Perusahaan ............. 27
Table 4.6 Keterangan Aspek Kesempatan .......................................................... 27
Table 4.7 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Untuk Ancaman Perusahaan ................. 28
Table 4.8 Keterangan Aspek Ancaman............................................................... 28
Table 4.9 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Rating Faktor Internal ........................... 29
Table 4.10 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Rating Faktor Eksternal ...................... 29
Table 4.11 Rekapitulasi Peringkat Penentuan Faktor CPM ................................. 30
Table 4.12 Keterangan Point Penentuan Faktor CPM ......................................... 30
Table 4.13 Skor Penentuan Competitor Profile .................................................. 31
Table 4.14 Rekapitulasi QSPM Strategi SO ....................................................... 32
Table 4.15 Rekapitulasi QSPM Strategi ST ........................................................ 33
Table 4.16 Rekapitulasi QSPM Strategi WO ...................................................... 34
Table 4.17 Rekapitulasi QSPM Strategi WT ...................................................... 35
Table 4.18 Matrix IFE ........................................................................................ 38
Table 4.19 Matrix EFE....................................................................................... 41
Table 4.20 Matrix Competitor Profile ................................................................ 42
Table 4.21 QSPM PT Vinindo Intra Pratama...................................................... 46

v
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam usaha untuk melakukan pengembangan usaha dan melakukan
analisis persaingan bisnis metode SWOT dapat digunakan untuk menentukan
aspek apa saja yang berpengaruh dalam usaha. Menurut Sulasih (2019),
SWOTmerupakan teknik atau metode perencanaan strategi yang bertujuan untuk
mengevaluasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity),
dan ancaman (threats) sebuah perusahaan dalam suatu proyek atau bisnis.
SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknessess
(kelemahan), Opportunities (kelemahan) dan Threats (ancaman). Analisis SWOT
mengatur kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama Anda ke dalam
daftar yang terorganisir dan biasanya disajikan dalam bilah kisi-kisi yang
sederhana. Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) adalah berasal
dari internal perusahaan. Opportunities (peluang) dan Threats(ancaman) adalah
hal eksternal yang mempengaruhi bisnis atau hal-hal yang terjadi di luar
perusahaan”.(Priharto, 2019)
PT. Vinindo Inti Pratama adalah perusahaan yang bergerak dibidang
distributor dan penjualan alat-alat pertukangan serta aksesoris rumah yang sedang
berkembang. Berkomitmen menjual produk produk berkualitas serta kompetitif
dalam hal harga, bekerja sama dengan pabrikan di negara China dalam pembuatan
item-item produk yang sesuai dengan standart yang telah ditentukan oleh
PT.Vinindo Inti Pratama. Perusahaan ini bertempat di jalan Abdul Wahab
Siamin,Surabaya Jawa Timur.
Seluruh karyawan dari PT. Vinindo Inti Pratama berkomitmen menaklukan
tantangan dalam persaingan penjualan dengan para kompetitor perusahaan sejenis
dengan kompetitif, excellent serta berintegritas menjaga kenyamanan dan
kepuasan agen dalam berniaga bersama perusahaan ini. Dalam hal ini juga demi
mewujudkan visi dan misi perusahaan sebagai perusahaan material building dan

1
home acsesoris yang berkualitas dan menjadi pilihan utama produk unggulan
sejenis.
PT. Vinindo Inti Pratama memiliki karyawan berjumlah 13 orang, cukup
sedikit untuk ukuran perusahaan berbendera Perseroan Terbatas serta status
kepemilikannya adalah perseorangan.Seluruh karyawan tersebut memiliki
kompeten dalam bidang pekerjaannya masing-masing.Perusahaan ini juga
memiliki legalitas hukum dalam pajak dan telah didaftarkan dalam nomor pokok
wajib pajak perusahaan. Konsumen atau agen-agen dari perusahan ini tersebar di
beberapa wilayah dikota-kota besar di indonesia dari provinsi papua, kalimantan,
sumetera, sulawesi, jawa timur, dan jawa tengah.
Penelitian ini diharapkan dapat membantu PT. Vinindo Inti Pratama
meningkatkan pengembangan dan persaingan bisnis dengan metode IFE(Internal
Factor Evaluation), EFE(External Factor Evaluation), CPM (Competitive
ProfileMatrix), Matrix SPACE (Strategic Position and Evaluation), dan untuk
memutuskan strategi yang dipilih dalam pengembangan usaha digunakan QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix) sehingga PT. Vinindo Intra Pratama
dapat mencapai tujuan perusahaannya dengan lebih efektif, efisien, dan sesuai
dengan yang diharapkan. Oleh karena itu peneliti memberi judul laporan ini
“ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI BERSAING UNTUK
PENGEMBANGAN USAHA (STUDI KASUS: PT VININDO INTRA
PRATAMA)”

1.2 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melakukan perumusan strategi
bersaing yang sesuai dengan kondisi dan keadaan bisnis pada PT. Vinindo Intra
Pratama serta apabila diterapkan, dapat digunakan sebagai solusi untuk
menjadikan perusahaan importir alat pertukangan dan aksesoris rumah yang
mempunyai kualitas produk terbaik serta menjadi pilihan utama agen-agen untuk
bermitra bersama perusahaan ini serta mengutamakan kepuasan konsumen
terhadap kualitas produk.

2
1.3 Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat untuk:
1. Perusahaan, diharapkan dapat memberikan masukan mengenai perancangan
rencana strategis perusahaan yang komprehensif dengan metode
IFE(Internal Factor Evaluation), EFE(External Factor Evaluation), CPM
(Competitive Profile Matrix), Matrix SPACE (Strategic Position and
Evaluation), dan untuk memutuskan strategi yang dipilih dalam
pengembangan usaha digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix)sehingga PT. Vinindo Intra Pratama dapat mencapai tujuan
perusahaannya dengan lebih efektif, efisien, dan sesuai dengan yang
diharapkan.
2. Peneliti, agar lebih memahami mengenai perumusan dan implementasi
strategi perusahaan dengan metode IFE(Internal Factor Evaluation),
EFE(External Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix),
Matrix SPACE (Strategic Position and Evaluation), dan QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix), terutama dalam perusahaan yang
sedang berkembang.
3. Pembaca, sebagai tambahan informasi dan referensi bagi pembaca yang
pada umumnya, dan khususnya bagi mahasiswa.

1.4 Batasan Penelitian

Batasan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Penelitian dilakukan sampai tahap usulan tidak sampai implementasi tetapi
dibuat sampai detail action plan-nya.
2. Data yang didapat dan digunakan adalah data hasil penyebaran kuesioner
kepada beberapa karyawan PT. Vinindo Intra Pratama.

1.5 Asumsi Penelitian

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah bahwa pengisian
kuesioner sudah sesuai dengan kebutuhan penelitian dan jumlah kuesioner yang
disebarkan sudah memenuhi batas minimum untuk data yang dapat diolah

3
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategi

Pengertian manajemen strategi menurut Tambunan et al.(2019) adalah seni
dan ilmu untuk memformulasi, menginplementasi, dan mengevaluasi keputusan
lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapaitujuan.
Menurut Astuti & Ratnawati (2020) adalah proses untuk membantu
organisasi dalam mengidentifikasiapa yang ingin mereka capai, dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas, Manajemen Strategi didefinisikan
sebagai suatu seni dan ilmu memformulasikan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi keputusan-keputusan antar fungsi (cross functional) yang membuat
organisasi dapat mencapai tujuan dimana fokus pada pengintegrasian manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan,
sistem informasi komputer untuk mencapai kesuksesan organisasi.
Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-
masaini dibanding masamasa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang
memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara,
perusahaan- perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari
perusahaan yang telahmeningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk
kepada konsumen dengannilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan
laba diatas rata-rata. Adapun tujuan Manajemen Strategi adalah (Tambunan et al.,
2019):
a. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan
efisien.
b. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi sertamelakukan
berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam
pelaksanaan strategi.

4
 c. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan
perkembangan lingkungan eksternal.
d. Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
bisnis yang ada.
e. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera
konsumen.
Manfaat Manajemen Strategi adalah dengan menggunakan Manajemen
Strategik sebagai suatu kerangka (frame work) untuk menyelesaikan setiap
masalah strategis di dalam perusahaan, terutama yang berkaitan dengan
persaingan (Tambunan et al., 2019). Ada beberapa manfaat yang diperoleh
organisasi jika mereka menerapkan Manajemen Strategi, yaitu:
a. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
b. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi
c. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
d. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam
lingkungan yang semakin berisiko
e. Aktivitas. pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan
untuk mencegah munculnya masalah dimasa datang
f. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi
mereka pada tahap pelaksanaannya
g. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi
h. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi
Dalam merumuskan strategi perusahaan sangat perlu untuk memperhatikan
aspek-aspek yang mempengaruhi baik dari luar (external) maupun dari dalam
(internal) perusahaan sehingga dapat memilih langkah terbaik yang bisa
memperbaiki dan mengembangkan perusahaan.

2.2 External Traits (Faktor Eksternal)

Menurut Rosani et al. (2021), lingkungan eksternal adalah lingkungan yang
berada diluar organisasi dan perlu dianalisa untuk menentukan peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) yang akan dihadapi perusahaan. Salah

5
satumetode yang dapat digunakan dalam menganalisa dan mengevaluasi
lingkungan eksternal perusahaan adalah PESTLE (Politics, Economic, Social,
Technology, Law, dan Environment).

2.3.2 PESTLE
Analisis PESTLE adalah suatu metode manajemen risiko yang digunakan
agar bisa melakukan evaluasi lingkungan eksternal perusahaan. Analisis ini
dilakukan dengan cara membagi peluang dan risiko menjadi faktor di bawah ini.

Gambar 2.1 Pestle Analysis

a. Faktor Politik (Politic)
Faktor pertama yang dievaluasi oleh PESTLE analysis adalah faktor politik.
Faktor ini akan mengevaluasi sejauh mana suatu kebijakan pemerintah dan
pemerintah bisa memberikan dampak pada perusahaan.Berdasarkan laman
Oxford College of Marketing, di dalamnya mencakup analisis terkait
kebijakan politik dan juga stabilitas serta kebijakan perdagangan,
perpajakan, dan juga fiskal.

b. Faktor Ekonomi (Economy)

Smart Insight menjelaskan bahwa lingkungan ekonomi yang sesuai dengan
brand bisa dinilai melalui demografis khusus sampai tingkat nasional.Dalam
hal ini, faktor ekonomi mencakup perkembangan ekonomi, nilai tukar, suku
bunga, tingkat inflasi, pendapatan konsumen, dan tingkat pengangguran.
Berbagai faktor ini akan sangat mungkin memiliki dampak jangka panjang
langsung ataupun tidak langsung pada perusahaan. Faktor tersebut juga akan
berdampak pada daya beli pelanggan. Lebih dari itu, adanya perubahan
ekonomi juga sangat berdampak pada model penawaran ataupun permintaan

6
 produk. Akibatnya, hal tersebut juga akan berdampak pada cara Anda dalam
menentukan harga layanan dan produk.

c. Faktor Sosial (Social)

Di dalam PESTLE analysis, dimensi sosial yang dimaksud adalah
karakteristik norma, demografis, adat istiadat, dan juga berbagai nilai
populasi tempat perusahaan bergerak. Di dalamnya termasuk tren populasi,
seperti tingkat pertumbuhan penduduk, distribusi pendapatan, usia,
penekanan keselamatan, karir, kesadaran kesehatan, hingga gaya hidup dan
hambatan budaya. Faktor sosial sangat penting bila perusahaan ingin
mengarahkan produk pada karakteristik pelanggan tertentu.Selain itu, faktor
ini juga bisa digunakan untuk mendapatkan sumber daya lokal dan
kesediaannya untuk bisa bekerja dalam situasi tertentu.

d. Faktor Teknologi (Technology)

Faktor ini berhubungan dengan inovasi dalam teknologi yang bisa
memengaruhi operasi industri dan pasar, apakah bisa menguntungkan
ataukah tidak.Di dalamnya mengacu pada tingkat inovasi, insentif teknologi,
kegiatan penelitian, otomatisasi, pengembangan, perubahan teknologi, dan
jumlah kesadaran teknologi yang dimiliki oleh target pasar.Faktor tersebut
bisa memengaruhi keputusan untuk memasuki industri tertentu,
meluncurkan produk tertentu atau melakukan kegiatan produksi di luar
negeri. Dengan mengetahui hal apa saja yang terjadi dalam dunia teknologi,
maka bisa membantu perusahaan agar lebih efektif dalam mengalokasikan
dana untuk kebutuhan pengembangan teknologi yang berkaitan dengan
produksi.

e. Faktor Hukum (Law)

Mungkin faktor ini mempunyai beberapa tumpang tindih dengan faktor
politik, tapi, yang termasuk di dalam faktor hukum ini adalah undang-
undang secara lebih spesifik. Contohnya adalah undang-undang cipta kerja,
undang-undang hak cipta dan paten, undang-undang perlindungan
konsumen, dan juga undang-undang kesehatan dan keselamatan. Perusahaan

7
 harus mengetahui apa saja boleh dan tidak boleh dilakukan agar kegiatan
penjualan dan promosi bisa dilakukan secara sukses sesuai etika. Bila
produk dipasarkan secara global di mancanegara, maka hal ini akan menjadi
lebih rumit, karena setiap negara tentunya mempunyai peraturannya
tersendiri. Perusahaan juga harus mengetahui potensi perubahan undang-
undang dan pengaruhnya untuk bisnis di masa depan.

f. Faktor Lingkungan (Environment)

Baru-baru ini, faktor lingkungan baru muncul ke permukaan. Faktor ini
menjadi sangat penting karena mulai meningkatnya kelangkaan bahan baku,
target polusi dan target jejak karbon yang ditetapkan oleh pemerintah. Di
dalamnya termasuk aspek ekologi dan lingkungan, seperti iklim, cuaca,
penyeimbangan lingkungan, dan perubahan iklim. Lebih dari itu,
meningkatkan kesadaran akan potensi dampak perubahan iklim bisa
mempengaruhi cara perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasi dan
penawaran produk. Hal tersebut bisa digunakan untuk membuat CSR yang
tepat dan lebih berkelanjutan.

2.3 Internal Traits (Faktor Internal)

Menurut Wheleen dan Hunger, dalam Kuncoro, (2006) lingkungan bisnis
merupakan lingkungan yang dihadapi organisasi dan harus dipertimbangkan
dalam pengambilan keputusan bisnis (perusahaan). Aktivitas keseharian
organisasi mencakup interaksi dengan lingkungan kerja.Hal ini termasuk
hubungannya dengan pelanggan, suppliers, serikat dagang dan pemegang saham.
Lingkungan bisnis berperan dalam mempengaruhi penetapan strategi organisasi.
Lingkungan organisasi dapat dibedakan atas lingkungan internal (internal
environment) dan lingkungan eksternal (external environment). Lingkungan
internal terdiri dari struktur (structure), budaya (culture), sumber daya
(resources). Lingkungan internal perlu dianalisis untuk mengetahui kekuatan
(strength) dan kelemahan (weaknesses) yang ada dalam perusahaan.
Pada bagian ini akan dijelaskan pengertian lingkungan internal, faktor-
faktor internal perusahaan dan teknik analisis lingkungan internal.

8
2.3.1 SWOT
Menurut Sulasih (2019), SWOT merupakan teknik atau metode
perencanaan strategi yang bertujuan untuk mengevaluasi kekuatan (strength),
kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threats) sebuah
perusahaan dalam suatu proyek atau bisnis. Proses ini melibatkan penentuan
tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor
internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan
tersebut.
a. Strength
Faktor internal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Faktor pendukung dapat berupa sumber daya, keahlian, atau kelebihan lain
yang mungkin diperoleh berkat sumber keuangan, citra, keunggulan di
pasar, serta hubungan baik antara buyer dengan supplier. Dengan kata lain
faktor ini adalah kekuatan atau keunggulan perusahaan dalam persaingan
bisnis.
b. Weakness
Faktor internal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Faktor penghambat dapat berupa fasilitas yang tidak lengkap, kurangnya
sumber keuangan, kemampuan mengelola, keahlian pemasaran dan citra
perusahaan.
c. Opportunity
Faktor eksternal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Faktor eksternal yang mendukung dalam pencapaian tujuan dapat berupa
perubahan kebijakan, perubahan persaingan, perubahan teknologi dan
perkembangan hubungan supplier dan buyer.
d. Threat
Faktor eksternal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Faktor eksternal yang menghambat perusahaan dapat berupa masuknya
pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya bargaining
power daripada supplier dan buyer utama, perubahan teknologi serta
kebijakan baru.

9
2.3.2 Return on Investment (ROI)
Hasil Pengembalian Investasi atau lebih dikenal dengan nama Return on
Investment (ROI) atau Return on Total Assests, merupakan rasio yang
menunjukkan hasil (return) atas jumlah aktiva yang digunakan dalam
perusahaan(Komariah, 2016). ROI merupakan suatu ukuran tentang efektifitas
manajemen dalam mengelola investasinya. Semakin tinggi rasio ROI, maka
semakin baik keadaan suatu perusahaan begitu pula sebaliknya.ROI itu sendiri
adalah salah satu bentuk dari rasio profitabilitas terpenting yang dimaksudkan
untuk dapat mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana yang
diinvestasikan dalam aktiva yang digunakan untuk operasi perusahaan untuk
menghasilkan keuntungan. Peningkatan keuntungan ini mempunyai efek yang
positif terhadap kinerja keuangan perusahaan dalam pencapaian tujuan untuk
memaksimalkan nilai perusahaan yang akan direspon positif oleh investor
sehingga permintaan saham perusahaan dapat meningkat dan dapat meningkatkan
harga saham perusahaan. Komariah(2016) mengemukakan, Return on Investment
atau ROI dapat dihitung menggunakan rumus :

a. Faktor-faktor yang Menpengaruhi Return on Investment (ROI)

Besar kecilnya ROI dipengaruhi oleh dua faktor antara lain :
1. Tingkat perputaran aktiva yang digunakan untuk operasi
2. Profit Margin, yaitu besarnya keuntungan operasi yang dinyatakan
dalam presentase dan jumlah penjualan bersih.
Efek dari kedua faktor tersebut adalah ROI berubah apabila terdapat
perubahan pada profit margin atau asset turnover.ROI naik ketika profit margin
naik, dengan cara efisiensi sektor produksi, penjualan dan lain-lain. ROI naik
ketika asset turnover juga besar dengan cara manajemen dalam membuat
kebijaksanaan investasi dana dalam aktiva.

10
 b. Kegunaan dan Kelemahan Return on Investment (ROI)
Menurut (Komariah, 2016) terdapat kegunaan dan kelemahan dalam analisis
ROI. Kegunaan dari analisis ROI adalah sebagai berikut :
1. Sebagai salah satu kegunaan yang prinsipil ialah sifatnya yang
menyeluruh. Apabila perusahaan sudah menjalankan praktik akuntansi
dengan baik maka manajemen dengan menggunakan teknik análisis
ROI dapat mengukur efisiensi penggunaan modal kerja, efisiensi
produk dan efisiensi penjualan.
2. Apabila perusahaan mempunyai data industri untuk diperoleh rasio
industri, maka dengan analisis ROI ini dapat dibandingkan efisiensi
penggunaan modal pada perusahaannya dengan perusahaan lain yang
sejenis, sehingga dapat diketahui apakah perusahaannya berada di
bawah, sama, atau di atas rata-ratanya.
3. Analisis ROI dapat digunakan untuk mengukur efisiensi
tindakantindakan yang dilakukan oleh divisi atau bagian yaitu dengan
mengalokasikan semua biaya dan modal kedalam bagian yang
bersangkutan.
4. Analisa ROI digunakan untuk pengukuran profitabilitas dari masing-
masing produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Dengan menggunakan
“product cost system” yang baik, modal dan biaya dapat dialokasikan
kepada berbagai produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang
bersangkutan sehingga akan dapat dihitung profitabilitas dari masing-
masing produk.
5. ROI berguna untuk keperluan kontrol, juga berguna untuk perencanaan.
Misalnya ROI digunakan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan
jika perusahaan akan mengadakan ekspansi.
Disamping kegunaan dari analisis ROI terdapat kelemahan-kelemahannya
antara lain sebagai berikut:
1. Kesukaran dalam membandingkan Rate of Return suatu perusahaan
dengan perusahaan lain yang sejenis, mengingat bahwa praktek
akuntansi yang digunakan masing-masing perusahaan tersebut adalah

11
 berbeda-beda. Perbedaan metode dalam penilaian berbagai aktiva antara
perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain, perbandingan
tersebut akan memberikan gambaran yang salah.
2. Kelemahan lain terletak pada fluktuasi nilai dari uang (daya beli) suatu
mesin atau perlengkapan tertentu yang dibeli dalam keadaan inflasi
nilainya berbeda dengan dibeli pada waktu tidak terjadi inflasi dan hal
ini akan berpengaruh dalam menghitung investment dan profit margin.

2.3.3 Value Chain Analysis (VCA)

Value Chain merupakan suatu proses perusahaan dalam menentukan biaya
yang terkait dengan aktivitas penciptaan nilai perusahaan, dimulai pada proses
input sampai dengan output serta diterimanya produk oleh konsumen
akhir(Hendri, 2019)

a. Tujuan Value Chain Analysis (VCA)

Tujuan Value Chain Analysis adalah untuk mengidentifikasikan keunggulan
dan kelemahan dalam aktivitas pada rantai nilai(Hendri, 2019).

b. Jenis-jenis Aktivitas Value Chain Analysis (VCA)

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam Value Chain Analysis, dapat
dilihat pada bagan sebagai berikut (Hendri, 2019):

Gambar 2.1 Value Chain Analysis

12
 Dalam tiap-tiap aktivitas nilai, baik aktivitas utama (Primary Activities)
maupun aktivitas pendukung (Support Activities), terdapat tiga jenis
aktivitas yang memainkan peran yang berbeda dalam menciptakan
keunggulan kompetitif suatuperusahaan.
a. Direct Activities, aktivitas yang secara langsung terlibat dalam
penciptaan nilai bagi pembeli, yang meliputi perakitan, pembuatan
komponen, operasi tenagapenjualan, periklanan, desain produk,
perekrutan.
b. Indirect Activities, aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya
aktivitaslangsung secara terus menerus, meliputi pemeliharaan,
penjadwalan, administrasi.
c. Quality Assurance, aktivitas yang menjamin mutu aktivitas lain,
meliputiinspeksi, pengujian, pemantauan, pemeriksaan, pengerjaan,
perbaikan mutu.

c. Tahapan-tahapan Value Chain Analysis (VCA)

Menurut Hendri (2019), Value Chain memiliki tiga tahapan yaitu sebagai
beikut:
1. Mengidentifikasikan aktivitas Value Chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas Value Chain yang harus
dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan
pelayanan kepada pelanggan.
2. Mengidentifikasi Cost Driver pada setiap aktivitas nilai
Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh
karena itutujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas
dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun
keunggulan biaya potensial.
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya
ataumenambah nilai. Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat
keunggulan kompetitif potensial dansaat ini dengan mempelajari
aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas.

13
2.3.4 Matrix EFE(External Factor Evaluation)
Matriks EFE merupakan sebuah daftar yang membuat serangkaian faktor
strategis eksternal yang terdiri atas peluang dan ancaman (Nurhayati, 2008).
kelebihan alat analisis matriks EFE adalah agar para penyusun strategi dapat
merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, demografi, lingkungan
dan budaya,pilitik, hukum dan pemcerintahan, serta teknologi dan lingkungan
industri.
Langkah-langkah dalam penyusunan pengembangan matriks EFE adalah
sebagai berikut (Nurhayati, 2008):
a. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam
prosesaudit ekternal, terdiri peluang dan ancaman yang mempengaruhi
perusahaandan industrinya.
b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai1,0 (amat
penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebutagar
berhasil dalam industri. Peluang sering mendapat bobot lebih besar
daripada ancaman. Tetapi, ancaman dapat mendapatkan bobot tinggi, jika
berat atau sangat mengancam.
c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di mana:
1 = respon jelek
2 = respon rata-rata
3 = respon di atas rata-rata
4 = respon luar biasa
Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada
langkah 2 didasarkan pada industri. Peluang maupun ancaman dapat
memperoleh peringkat 1, 2, 3 dan 4.
d. Kalikan bobot nilai dengan nilai peringkat untuk mendapatkan skor semua
critical success factors.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasi bahwa organisasi merespon
dengan cara yang luar biasa terhadap peluang- peluang dan ancaman-
ancaman di pasar industinya. Sementara, skor total 1,0 menunjukkan

14
 bahwa organisasi tidak memanfaatkan peluang-peluang dan ancaman-
ancaman eksternal.

Gambar 2.2 Matrix EFE

2.3.5 Matrix IFE (Internal Factor Evaluation)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan
berkaitan dengan kekuataan dan kelemahan yang dianggap penting, khususnya
dalam bidang fungsional (Susanto et al., 2019). Matriks ini juga menjasin
landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar bidang. Dalam
membuat matriks ini dibutuhkan penilaian yang bersifat intuitif. Tahapan kerja
yang harus dilakukan antara lain:
a. Buatlah daftar faktor-faktor internal yang identifikasi dalam proses audit
internal, terdiri kekuatan dan kelemahan.
b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai1,0
(terpenting). Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari
dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di mana:
1 = Kelemahan besar
2 = Kelemahan Kecil

15
 3 = Kekuatan Besar
4 = Kekuatan kecil
Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada
industri dimana perusahaan berada.
d. Kalikan bobot nilai dengan nilai rating-nya untuk menentukan nilai
yang dibobotkan untuk setiap variabel.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai di bawah 2,5
menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah.Sedangkan
jika nilai berada di atas 2,5 menandakan posisi internal kuat. Sama halnya
dengan matriks EFE. Matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah
faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena selalu
berjumlah 1,0.

Gambar 2.3 Matrix IFE

2.3.6 MATRIX IE (Internal External)

Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks eksternal-
internal yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total
nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE (Lesmana, 2019). Tujuan

16
penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
korporat yang lebih detail. Diagram tersebut dapat mengidentifikasi sembilan
strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya ke sembilan sel itu dapat
dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaiu (Lesmana, 2019):
1. Sel I, II dan IV disebut strategi Tumbuh dan Membangun. Strategi yang
cocok adalah Strategi Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar
danpengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan dan integrasi horisontal).
2. Sel III, V dan VII disebut strategi Pertahankan dan Pelihara.Penetrasi
pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yangbanyak
dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini.
3. Sel VI, VIII dan IX disebut strategi Panen dan Divestasi. Nilai-nilai IFE
dikelompokkan ke dalam Tinggi (3,0-4,0). Sedang (2,0-2,99) dan Rendah
(1,00-1,99). Adapun nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat (3,0-
4,0),Rata-rata (2,0-2,99) dan Lemah (1,0-1,99) Bentuk matriks IE
(Internal Evaluation) serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat
dilihat pada Gambar 2.5.

Gambar 2.4 Matrix IE

17
2.3.7 MATRIX C-P
Menurut Abdul Kadir (2018), Matriks CPM (Competitive Profile Matrix)
adalah matriks yang mengidentifikasi pesaing-pesaing utama dari suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus pesaing dalam hubungan
dengan posisi strategis dari perusahaan. Matriks ini dapat membantu perusahaan
dalam membandingkan apa yang menjadi keunggulan pada tiap-tiap perusahaan.

Gambar 2.5 Matrix CP

Dalam Matriks CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan
pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Peringkatnya mengacu
pada kekuatan, 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah.

2.3.8 Matrix SPACE(Strategic Position And Action Evaluation)

Matriks posisi strategi dan evaluasi tindakan (Strategic Position and Action
Evaluation – SPACE), merupakan alat pencocokan tahap 2 penting yang lain yang
terdiri dari kerangka kerja empat kuadran yang menunjukan apakah strategi
agresif, konservasi defensive, atau bersaing paling cocok untuk suatu
organisasi(Az Zahra et al., 2021). Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua
dimensi internal (kekuatan keuangan [FS, Financial Strength] dan keunggulan
bersaing [CA, Competitive Advantage] dan dua dimensi eksternal (stabilitas
lingkungan [ES, Environmental Stability] dan kekuatan industry [IS, Industry
Strength]. Keempat faktor ini penentu paling penting dari posisi strategis
organisasi secara keseluruhan.
Menurut (Az Zahra et al., 2021), langkah-langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:

18
1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan kekuatan financial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), Stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan
Industri (IS).
2. Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)
sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variable tersebut
menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES
dan CA. pada sumbu FS dan CA, IS, dan ES.
3. Menghitung nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlah
nilai-nilai yang diberikan pada variable dari masing-masing dimensi dan
membagi dengan jumlah variable yang disertakan dalam setiap dimensi.
4. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang
tepat dalam Matriks SPACE.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu-x dan gambarkan titik resultan pada X.
Tambahkan juga dua nilai pada sumbu-Y dan gambarkan titik resultan
pada Y. gambarkan perpotongan titik xy yang baru.
6. Gambar vector penunjuk arah dari matriks SPACE semula lewat titik
perpotongan yang baru. Vector ini mengungkakan tipe strategi yang
direkomendasikan untuk organisasi: agresif, bersaing, defensive, atau
konservatif.

Gambar 2.6 Matrix SPACE

19
2.3.9 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Menurut (Mahfud & Mulyani, 2017), Matriks QSPM atau Quantitative
Strategic Planning Matrix merupakan sebuah matriks yang digunakan untuk
menganalisis berbagai alternatif strategi yang tersedia untuk mendapatkan strategi
prioritas. Perhitungan matriks QSPM adalah dengan memadukan faktor-faktor
internal dan eksternal terhadap alternatif strategi yang sudah dirumuskan. Dalam
proses ini kembali dilakukan pembobotan, penentuan nilai daya tarik atau
Attractiveness Scores (AS), dan Total Attractiveness Scores (TAS). Bobot pada
faktor internal dan eksternal disesuaikan dengan bobot yang sudah ada pada
matriks IFAS dan EFAS sebelumnya.Nilai TAS diperoleh dengan mengkalikan
bobot dengan nilai AS.Nilai AS didefinisikan sebagai angka yang
mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dari satu set
alternatif. Ketentuan penilaian AS berlaku sebagai berikut(Mahfud & Mulyani,
2017):
a. Nilai 1 = tidak menarik
b. Nilai 2 = agak menarik
c. Nilai 3 = cukup menarik
d. Nilai 4 = sangat menarik

Gambar 2.7 Matrix QSPM

20
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Flowchart Penelitian

Gambar 3.1 Flowchart Penelitian

21
3.2 Tahap-Tahap Metodologi Penelitian
Berikut ini adalah tahapan-tahapan metodologi penelitian pada studi kasus
manajemen strategi sebagai langkah untuk pengembangan usaha dengan studi
kasus PT Vinindo Intra Pratama

3.2.1 Studi Literatur

Studi Literatur dilakukan untuk mencari referensi dari penelitian terdahulu
yang dapat digunakan untuk lebih memperdalam materi dan juga sebagai alat bantu
dalam proses pengumpulan dan pengolahan data serta metode yang akan
digunakan dalam penelitian.

3.2.2 Studi Lapangan

Kegiatan studi lapangan dilakukan di PT. Vinindo Intra Pratama dengan
bantuan narasumber yang bekerja di sana PT. Vinindo Intra Pratama.

3.2.3 Pengumpulan Data

Pengumpulan data untuk materi manajemen strategi adalah dengan
melakukan penyebaran kuesioner untuk beberapa bagian PT. Vinindo Intra
Prataman terkait aspek yang mempengaruhi pengembangan usaha dan persaingan
bisnis dengan usaha serupa.

3.2.4 Pengolahan Data

Pada tahap ini pengolahan data menggunakan metode IFE(Internal Factor
Evaluation), EFE(External Factor Evaluation), CPM (Competitive
ProfileMatrix), Matrix SPACE (Strategic Position and Evaluation), dan untuk
memutuskan strategi yang dipilih dalam pengembangan usaha digunakan QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)

3.2.5 Analisa Data

Analisa data dilakukan setelah mendapat hasil dari pengolahan data yang
dilakukan. Hasil analisa data digunakan untuk membuat kesimpulan dari

22
penelitian dan memberikan solusi pada pengembangan usaha PT Vinindo Intra
Pratama.

3.2.6 Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan dan saran yang didapatkan dari hasil pengolahan data
menggunakan metode IFE(Internal Factor Evaluation), EFE(External Factor
Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), Matrix SPACE (Strategic
Position and Evaluation), dan untuk memutuskan strategi yang dipilih dalam
pengembangan usaha digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
digunakan sebagai usulan perbaikan diPT. Vinindo Intra Pratama.

23
 BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Perancangan Kuesioner

Dalam menentukan aspek-aspek yang perlu diperhatikan untuk memutuskan
strategi diperlukan usulan-usulan serta identifikasi di lapangan, sehingga dapat
mengetahui berbagai hal yang berpengaruh pada perusahaan dalam menentukan
strategi.Hal ini dapat dilakukan dengan merancang kuesioner yang kemudian
disebarkan pada setiap lini organisasi perusahaan. Kuesioner dilakukan dengan 2
tahap yakni kuesioner terbuka dan kuesioner tertutup, dimana kuesioner terbuka
akan menyimpulkan aspek apa saja yang berpengaruh pada perusahaan dan
kuesioner tertutup akan menunjukkan seberapa aspek tersebut mempengaruhi
perusahaan. (kuesioner dan hasil pengisian ada pada lampiran)

4.2 Penentuan Responden

Responden yang mengisi kuesioner adalah mereka yang ada dalam
organisasi di perusahaan. Responden ditentukan oleh setiap divisi yang memiliki
pengaruh akan diminta untuk melakukan pengisian pada kuesioner sehingga akan
menemukan banyak usulan yang dapat mempengaruhi dalam memutuskan strategi
untuk pengembangan dan mempertahankan persaingan perusahaan. Dalam
penelitian ini, responden adalah admin import, HRGA(Human Resource and
General Affair), admin penjualan, admin accounting, dan admin marketing online.

4.3 Penyebaran Kuesioner

Kuesioner disebarkan untuk diisi kemudian hasil pengisian akan direkap.
Karena masa pandemic, kuesioner disebarkan secara daring dan kemudian
hasilnya direkap untuk dicari rata-rata dan dapat seperti pada subbab 4.4 dibawah
ini.

24
4.4 Rekapitulasi Data Pengamatan
Hasil pengisian kuesioner berdasarkan parameter yang telah ditetapkan
dapat dilihat pada table dibawah ini:
Table 4.1 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Untuk Kekuatan Perusahaan
Rata-
Point Dilla Umma Sinia Devi Novi Total
rata
S1 S2 1 3 1 3 1 9 1,8
S1 S3 2 1 3 6 9 21 4,2
S1 S4 9 5 3 5 9 31 6,2
S1 S5 5 7 5 1 1 19 3,8
S1 S6 8 2 3 4 4 21 4,2
S2 S3 9 6 4 8 1 28 5,6
S2 S4 9 9 3 6 1 28 5,6
S2 S5 2 1 5 3 2 13 2,6
S2 S6 1 4 2 3 1 11 2,2
S3 S4 2 5 1 5 1 14 2,8
S3 S5 2 6 5 1 2 16 3,2
S3 S6 1 7 3 4 4 19 3,8
S4 S5 9 9 3 1 2 24 4,8
S4 S6 1 1 3 5 1 11 2,2
S5 S6 9 9 3 7 9 37 7,4

Table 4.2 Keterangan Aspek Kekuatan

S1 Pemanfaatan flash sale market place berpengaruh besar pada online sale
Semua SDM Rata-rata Sarjana Sehingga Mendukung Penguatan Terhadap
S2
Organisasi Perusahaan
S3 Daya Beli Naik Pasca Pandemi
S4 Bonus kinerja sebagai pemacu semangat kerja karyawan
S5 Kompetitor produk sejenis belum terlalu banyak
S6 Pertumbuhan cash flow perusahaan dalam trend positif

25
 Table 4.3 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Untuk Kelemahan Perusahaan
Point Dilla Umma Sintia Devi Novi TOTAL RATA"
W1 W2 1 3 1 5 9 19 3,8
W1 W3 4 4 2 5 2 17 3,4
W1 W4 5 3 5 2 2 17 3,4
W1 W5 6 6 6 2 6 26 5,2
W1 W6 1 2 2 4 9 18 3,6
W2 W3 8 8 3 3 9 31 6,2
W2 W4 3 3 5 1 2 14 2,8
W2 W5 5 5 7 5 1 23 4,6
W2 W6 4 4 1 5 1 15 3
W3 W4 1 1 1 2 1 6 1,2
W3 W5 1 4 4 4 9 22 4,4
W3 W6 1 5 3 6 9 24 4,8
W4 W5 4 1 4 1 1 11 2,2
W4 W6 6 6 6 2 1 21 4,2
W5 W6 3 3 3 5 1 15 3

Table 4.4 Keterangan Aspek Kelemahan

W1 Tempat produksi yang terlalu jauh, lead time yang cukup lama
W2 Pengembangan terhadap produk masih terus dilakukan
Perusahaan perseorangan sehingga tata kelola manajemen belum
W3 profesional
W4 Armada pengiriman yang masih terbatas
W5 Area gudang penyimpanan kurang luas
W6 Kekurangan tenaga pemasaran

26
 Table 4.5 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Untuk Kesempatan Perusahaan
Point Dilla Umma Sintia Devi Novi TOTAL RATA"
O1 O2 1 1 2 3 9 16 3,2
O1 O3 3 4 1 5 1 14 2,8
O1 O4 6 6 3 1 1 17 3,4
O1 O5 3 6 5 3 2 19 3,8
O1 O6 3 3 3 6 1 16 3,2
O2 O3 4 4 5 5 1 19 3,8
O2 O4 4 4 1 4 4 17 3,4
O2 O5 1 1 1 8 8 19 3,8
O2 O6 4 4 3 1 1 13 2,6
O3 O4 1 1 6 4 4 16 3,2
O3 O5 3 3 3 1 1 11 2,2
O3 O6 4 1 3 7 7 22 4,4
O4 O5 3 3 3 3 3 15 3
O4 O6 3 4 7 7 7 28 5,6
O5 O6 5 4 5 1 1 16 3,2

Table 4.6 Keterangan Aspek Kesempatan

O1 Permintaan terhadap alat teknik masih tinggi

O2 Menguasai pasar dari ujung timur indonesia hingga barat
O3 Harga bersaing dengan kompetitor
O4 Banyak perumahaan dibangun pasca pandemi
O5 Kreasi produk furniture yang dibuat sendiri
O6 Pertumbuhan sales selalu meningkat tiap tahun

27
 Table 4.7 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Untuk Ancaman Perusahaan
Point DILLA Umma Sintia Devi Novia TOTAL RATA"
T1 T2 3 1 4 2 2 12 2,4
T1 T3 2 2 5 3 2 14 2,8
T1 T4 6 6 2 6 1 21 4,2
T1 T5 3 3 1 5 5 17 3,4
T1 T6 4 4 5 3 9 25 5
T2 T3 5 5 3 2 2 17 3,4
T2 T4 5 1 7 1 1 15 3
T2 T5 1 1 1 4 4 11 2,2
T2 T6 1 4 5 3 3 16 3,2
T3 T4 1 1 4 6 6 18 3,6
T3 T5 4 6 2 6 6 24 4,8
T3 T6 3 3 3 1 1 11 2,2
T4 T5 1 4 4 6 6 21 4,2
T4 T6 3 3 5 3 3 17 3,4
T5 T6 1 1 1 3 3 9 1,8

Table 4.8 Keterangan Aspek Ancaman

Tempat produksi yang terlalu jauh sehingga butuh lead time untuk
T1
barang datang
T2 Kenaikan pajak barang berimbas pada HPP
T3 Banyak produk merk dagang dari China bermunculan
T4 Bukan termasuk kebutuhan primer
T5 Ketersediaan produk pada toko retail besar
T6 Pemasaran produk secara online belum maksimal

28
 Table 4.9 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Rating Faktor Internal
Point Dilla Umma Sintia Devi Novia
S1 2 4 3 4 4
S2 4 2 4 4 4
S3 1 1 2 3 3
S4 4 4 4 4 4
S5 3 3 3 1 1
S6 4 4 3 2 2

W1 1 1 3 4 4
W2 3 3 3 2 2
W3 3 4 4 3 3
W4 1 1 2 1 1
W5 4 3 3 2 2
W6 2 2 2 2 2

Table 4.10 Rekapitulasi Hasil Kuesioner Rating Faktor Eksternal

Point Dilla Umma Sintia Devi Novia
O1 1 1 3 4 4
O2 4 4 4 3 3
O3 3 4 2 2 2
O4 3 3 4 2 2
O5 2 2 3 2 2
O6 2 4 3 2 2

T1 4 4 3 1 1
T2 1 1 3 2 2
T3 2 3 4 2 2
T4 2 2 2 1 1
T5 1 1 3 1 1
T6 3 3 2 2 2

29
 Table 4.11 Rekapitulasi Peringkat Penentuan Faktor CPM
Point Dilla Umma Sintia Devi Novia
1 1 1 1 1 1
2 2 2 3 3 3
3 3 3 8 8 8
4 1 1 1 1 1
5 4 4 3 3 3
6 5 5 5 4 4
7 0 10 10 4 4
8 5 5 5 2 2
9 0 10 10 4 4
10 6 6 6 3 3
11 7 7 7 4 4
12 8 8 8 4 4
13 0 5 5 4 4

Table 4.12 Keterangan Point Penentuan Faktor CPM

No Faktor kunci keberhasilan
1 Daya saing harga
2 Inovasi produk
3 Kualitas produk
4 Struktur organisasi
5 Iklan
6 Loyalitas konsumen
7 Pengalaman bisnis
8 Pangsa pasar
9 Referensi pelanggan
10 Distribusi penjualan
11 Layanan konsumen
12 Cara pembayaran yang fleksibel
13 Perdagangan Online

30
 Table 4.13 Skor Penentuan Competitor Profile

D-XPLORE
Point Dilla Umma Sintia Devi Novia TOTAL RATA"
1 3 3 3 4 4 17 3,4
2 3 2 2 4 4 15 3
3 2 3 3 3 3 14 2,8
4 3 4 4 2 2 15 3
5 4 4 4 4 4 20 4
6 3 3 4 4 4 18 3,6
Rata-rata 3,3
DELI
Point Dilla Umma Sintia Devi Novia TOTAL RATA"
1 2 2 1 3 3 11 2,2
2 3 3 3 3 3 15 3
3 2 2 2 3 3 12 2,4
4 3 3 3 1 1 11 2,2
5 4 4 4 4 4 20 4
6 2 2 2 3 3 12 2,4
Rata-rata 2,7
TEKIRO
Point DILLA Umma Sintia Devi Novia TOTAL RATA"
1 4 4 4 4 4 20 4
2 4 4 4 4 4 20 4
3 4 4 4 4 4 20 4
4 3 3 2 4 4 16 3,2
5 4 4 4 4 4 20 4
6 4 4 4 4 4 20 4
Rata-rata 3,9
KENMASTER
Point DILLA Umma Sintia Devi Novia TOTAL RATA"
1 4 4 4 3 3 18 3,6
2 2 2 2 2 2 10 2
3 1 1 1 4 4 11 2,2
4 3 3 3 4 4 17 3,4
5 4 4 4 4 4 20 4
6 4 4 4 4 4 20 4
Rata-rata 3,2

31
 Table 4.14 Rekapitulasi QSPM Strategi SO
Qspm 1
Pengembangan Faktor Kekuatan & Kesempatan (SO)
Averag
Point Dilla Umma Sintia Devi Novia Total
e
S1 4 4 4 4 4 20 4
S2 4 4 3 3 3 17 3
S3 2 2 3 3 3 13 3
S4 3 3 4 4 4 18 4
S5 4 4 4 4 4 20 4
S6 4 3 3 3 3 16 3
W1 2 2 2 2 2 10 2
W2 2 2 2 2 2 10 2
W3 1 1 1 1 1 5 1
W4 2 3 3 3 3 14 3
W5 2 1 1 1 1 6 1
W6 2 2 3 3 3 13 3
O1 3 3 3 3 3 15 3
O2 4 4 3 3 3 17 3
O3 3 2 3 3 3 14 3
O4 3 3 4 4 4 18 4
O5 1 1 2 2 2 8 2
O6 4 3 3 3 3 16 3
T1 2 2 2 2 2 10 2
T2 2 2 2 2 2 10 2
T3 1 1 1 1 1 5 1
T4 2 3 3 3 3 14 3
T5 2 1 1 1 1 6 1
T6 3 3 3 3 3 15 3

32
 Table 4.15 Rekapitulasi QSPM Strategi ST
Pengembangan Faktor Kekuatan & Ancaman
Point Dilla Umma Sintia Devi Novia Total Rata"
S1 2 2 1 1 4 10 2
S2 3 2 3 3 3 14 3
S3 3 3 3 3 3 15 3
S4 2 2 1 1 4 10 2
S5 2 2 2 2 4 12 2
S6 3 3 3 3 3 15 3
W1 1 1 1 1 2 6 1
W2 3 3 3 3 2 14 3
W3 3 2 2 2 1 10 2
W4 2 2 2 2 3 11 2
W5 1 1 1 1 1 5 1
W6 3 3 3 3 2 14 3
O1 4 4 3 3 3 17 3
O2 3 2 3 3 3 14 3
O3 2 2 3 3 3 13 3
O4 2 2 1 1 4 10 2
O5 2 2 2 2 2 10 2
O6 2 3 3 3 3 14 3
T1 3 3 2 2 2 12 2
T2 3 3 3 3 2 14 3
T3 3 2 2 2 1 10 2
T4 2 2 2 2 3 11 2
T5 1 1 1 1 1 5 1
T6 4 3 1 2 4 14 3

33
 Table 4.16 Rekapitulasi QSPM Strategi WO
Qspm 2
Pengembangan Faktor Kelemahan & Peluang
Point Dilla Umma Sintia Devi Novia Total Rata"
S1 3 3 4 4 4 18 4
S2 4 4 3 3 3 17 3
S3 2 2 3 3 3 13 3
S4 4 4 4 4 4 20 4
S5 1 1 4 4 4 14 3
S6 3 4 3 3 3 16 3
W1 3 3 2 2 2 12 2
W2 3 3 2 2 2 12 2
W3 1 1 1 1 1 5 1
W4 2 2 3 3 3 13 3
W5 2 1 1 1 1 6 1
W6 2 2 3 1 3 11 2
O1 2 1 2 3 1 9 2
O2 2 2 1 3 3 11 2
O3 1 3 3 1 3 11 2
O4 1 2 1 1 1 6 1
O5 2 2 4 1 2 11 2
O6 3 3 3 3 3 15 3
T1 1 1 1 1 1 5 1
T2 3 3 2 3 3 14 3
T3 4 2 2 4 2 14 3
T4 2 2 4 2 2 12 2
T5 1 1 2 1 1 6 1
T6 3 3 3 3 3 15 3

34
 Table 4.17 Rekapitulasi QSPM Strategi WT
Penetrasi Faktor Kelemahan & Ancaman
Point Dilla Umma Sintia Devi Novia Total Rata"
S1 2 3 3 3 3 14 3
S2 4 4 3 3 3 17 3
S3 2 2 3 3 3 13 3
S4 4 4 1 1 1 11 2
S5 1 1 2 2 2 8 2
S6 3 4 3 3 3 16 3
W1 3 3 2 2 2 12 2
W2 4 4 3 3 3 17 3
W3 2 2 2 2 2 10 2
W4 3 2 2 2 2 11 2
W5 2 1 1 1 1 6 1
W6 2 2 2 3 3 12 2
O1 2 4 3 3 3 15 3
O2 3 2 3 4 3 15 3
O3 3 3 3 1 3 13 3
O4 4 2 1 4 4 15 3
O5 2 4 2 2 2 12 2
O6 3 4 3 3 3 16 3
T1 3 2 3 2 2 12 2
T2 2 2 2 2 2 10 2
T3 3 1 3 1 1 9 2
T4 2 3 3 2 3 13 3
T5 1 2 4 1 1 9 2
T6 3 2 1 3 3 12 2

4.5 Pengolahan Data

Dari hasil kuesioner yang telah dikumpulkan dapat dilakukan pengolahan
data dengan 3 tahapan yaitu Tahap Input untuk mengidentikasi skor perusahaan
pada persaingan usaha dengan bisnis sejenis. Kemudian Tahap Pencocokan untuk
menentukan posisi dan strategi apa saja yang bisa dilakukan perusahaan. Lalu,
pada tahap terakhir, akan menggunakan QSPM (Quantity Strategic Planning
Matrix) sebagai keputusan strategi yang digunakan.

35
4.5.1 Perhitungan Tahap Input
Pada tahap input akan dilakukan pembobotan dari hasil kuesioner pada
aspek dari internal ataupun eksternal yang mempengaruhi perusahaan dalam
menentukan strategi pengembangan bisnis. Selain itu, pada tahap ini juga akan
diketahui posisi perusahaan dalam persaingannya dengan bisnis/usaha sejenis
sehingga perusahaan dapat mengetahui dimana kelemahan dan apa yang menjadi
kekuatan bersaingnya. Penilaian pada persaingan juga akan membuat perusahaan
dapat belajar pada bisnis dengan skor bobot nilai yang lebih tinggi sehingga dapat
mengevaluasi juga strategi dari perusahaan lain.
1. Analisis Internal pada PT. Vinindo Inti Pratama
Analisis lingkungan internal pada PT. Vinindo Inti Pratama dilakukan
dengan menganalisa fungsi manajemen pada setiap fungsi bisnis yang dimiliki
oleh perusahaan.Bagian pemasaran memiliki perencanaan yang baik sebelum
melakukan penawaran kepada pelanggan, hal ini dapat terlihat dari riset pasar
yang telah dilakukan.perusahaan melakukan riset pasar setiap satu bulan sekali.
Perusahaan menyadari bahwa kondisi barang di pasaran itu mengalami perubahan
yang cepat, sehingga untuk selalu mengetahui kondisi di pasar, perusahaan
melakukan riset pasar.
Riset pasar dapat dilihat dari laporan penjualan dan laporan dari tenaga
penjual. Perusahaan memiliki beberapa program pemasaran berupa pemberian
promo barang, souvenir dari produk terkait seperti kaos, payung, jam dinding,
gelas, pulpen, pemberian cashback per tahun kepada pelanggan sesuai dengan
berapa banyak jumlah omset yang diberikan pelanggan terkait kepada perusahaan
dan juga progam after-sales-service yang terdiri dari pemberian garansi dan
penyediaan sparepart dari mesin-mesin yang telah dibeli oleh pelanggan,
sehingga mempermudah pelanggan dalam memperbaiki barang mereka. Bagian
pemasaran memiliki pengaturan tersendiri dalam pembagian tenaga penjual.
Tenaga penjual sudah terbagi sesuai dengan wilayah yang mereka pegang masing-
masing. Satu provinsi, biasa dipegang oleh dua atau tiga orang tergantung
banyaknya konsumen perusahaan di provinsi tersebut. Bagian pemasaran tidak
memiliki pengumpulan tim yang resmi dan pembentukkan kelompok tertentu

36
dalam memberikan kritik pada produk dan jasa, hal-hal tersebut sudah dibahas
dalam pengarahan di meeting bulanan.
Bagian pemasaran memiliki pengendalian terhadap efektivitas tenaga
penjual melalui evaluasi kinerja per tahun yang dinilai berdasar berapa banyak
jumlah orderan yang didapat oleh tenaga penjual dalam satu tahun dan juga
melakukan pengendalian dalam efektivitas kegiatan pemasaran melalui laporan
penjualan yang meningkat, survei pelanggan dan pembicaraan dengan perwakilan
tenaga penjual.
Bagian keuangan melakukan perencanaan dalam membuat peramalan
kebutuhan perusahaan dengan cara mengumpulkan kebutuhan dari bagian-bagian
lain yang kemudian akan menjadi peramalan kebutuhan finansial, yang setelah itu
akan diajukan ke Direktur untuk disetujui sebagai anggaran. Peramalan kebutuhan
finansial dilakukan oleh Manajer Keuangan dan penetapan anggaran perusahaan
disetujui oleh Direktur.
Pengarahan yang dilakukan oleh bagian keuangan adalah dengan
memberikan penjelasan mengenai aktivitasaktivitas di dalam fungsi keuangan dan
juga mengkomunikasikan kebijakan-kebijakan yang terkait dengan keuangan,
kebijakan yang dimaksud adalah kebijakan dalam pembayaran ke pemasok dan
pemberian gaji karyawan.Pengendalian kondisi keuangan yang dilakukan oleh
bagian keuangan adalah melihat dari kondisi kas, selama kondisi kas positif, itu
menunjukkan bahwa performa keuangan yang dimiliki perusahaan adalah baik.
Bagian operasi melakukan perencanaan berupa rencana pengadaan barang
kepada pemasok berdasar dari riset pasar yang dilakukan oleh perusahaan.Bagian
operasi memiliki pengorganisasian dengan melakukan koordinasi yang baik
dengan bagian lain yang bersangkutan serta memiliki pengaturan gudang yang
baik dengan memberlakukan sistem first in first out.Bagian operasi melakukan
komunikasi yang baik sebagai bentuk pengarahan dan membangun hubungan
yang baik antar karyawan. Bagian operasi memiliki pengendalian yang baik
terhadap barang dari pemasok dan barang yang akan dikirimkan kepada
pelanggan dengan melakukan pemeriksaan fisik dan pencatatan yang rapi.

37
 Bagian MSDM tidak memiliki perencanaan yang jelas.Hal ini dapat dilihat
dari tidak adanya jadwal perekrutan, seleksi, pelatihan dan pengembangan dan
penilaian atau evaluasi.Perekrutan, pelatihan dan evaluasi dilakukan apabila
bagian tertentu membutuhkan penambahan jumlah karyawan.
Bagian MSDM memiliki pembagian aktivitas yang jelas sehingga setiap
karyawan mengetahui dengan jelas tugas dan tanggung jawabnya di dalam
perusahaan.Keputusan penempatan karyawan berada pada manajer bagian yang
membutuhkan. Bagian MSDM melakukan pengarahan dengan membebankan ke
tiap manajer bagian untuk menjelaskan mengenai etika dan nilai-nilai organisasi
kepada staff di dalam bagian yang ada. Pemberian motivasi dilakukan secara
langsung berupa pemberian kata-kata positif. Bagian MSDM tidak memiliki
pengendalian khusus, hanya melakukan rapat dan tukar pikiran yang sekaligus
membahas mengenai evaluasi kerja selama satu tahun.
Pada hasil kuesioner, dapat dilihat seperti pada tabel dibawah ini untuk
kelemahan
Table 4.18 Matrix IFE
Nilai
No Faktor Internal Bobot Rating
Terbobot
Kekuatan
1 Pemanfaatan Flash Sale 0,16 3 0,48
2 SDM Berkualitas 0,16 3 0,48
3 Daya Beli Naik Pasca Pandemi 0,06 4 0,24
4 Bonus Kinerja Karyawan 0,06 4 0,24
5 Kompetitor Belum Banyak 0,04 3 0,12
6 Cash Flow Positif 0,12 3 0,36
Kelemahan
1 Tempat Produksi Jauh 0,04 1 0,04
2 Pengembangan Produk 0,06 2 0,12
3 Tempat Produksi Jauh 0,08 2 0,16
4 Pengembangan Produk 0,06 2 0,12
5 Manajemen Perusahaan 0,10 2 0,20
6 Armada Pengiriman Terbatas 0,06 2 0,12
Total 1,0 2,68
Kekuatan – Kelemahan (S – W) 1,20

Dari hasil penilaian yang dilakukan dengan pembobotan dengan seberapa

besar pengaruh atas aspek tersebut pada perusahaan, maka didapat hasil bahwa

38
untuk faktor internal perusahaan memiliki skor 2,68 pada IFE. Dan bobot tertinggi
berada pada SDM yang menjadi aset terbaik perusahaan.

2. Analisa Eksternal Pada PT. Vinindo Inti Pratama

Faktor Eksternal perusahan dapat dipengaruhi oleh kondisi alam, perizinan
yang berkaitan dengan peraturan pemerintah, persaingan bisnis, perkembangan
teknologi, budaya masyarakat dan masih banyak lagi pengaruh lain yang dapat
mempengaruhi perusahan dalam membuat keputusan ataupun memilih strategi
terbaik bagi berlangsungnya bisnis yang dikelola. Faktor eksternal dapat
diidentifikasi menggunakan metode PESTLE seperti yang telah dijelaskan pada
tinjauan pustaka. PESTLE pada PT Vinindo Inti Pratama adalah sebagai berikut
a. Faktor Politik
Persaingan bisnis dengan produk serupa mempengaruhi perusahaan
untuk memberikan produk terbaik dengan harga lebih terjangkau dan
merambah lebih banyak pelanggan pada retail lebih kecil sehingga lebih
mudah dan cepat untuk sampai pada pembeli. Dengan kata lain, setiap
pasti ingin sekali bisa memonopoli pasar agar dapat menjadi yang
terbaik dan terus-menerus berkembang.
b. Faktor Ekonomi
Pada faktor ekonomi tentu setiap biaya yang perlu dikeluarkan dalam
operasional bisnis akan sangat mempengaruhi kesehatan keuangan
perusahaan. Sehingga apabila biaya delivery naik, maka biaya HPP
produk juga akan ikut naik dan ini dapat menyebabkan persaingan
harga harus semakin dikendalikan agar perusahaan dapat tetap
mendapatkan profit namun juga tidak menurunkan daya beli pelanggan.
Selain biaya operasioal, biaya iklan pemasaran secara daring juga perlu
dipertimbangkan, karena apabila fee biaya e-commerce, maka harga
produk yang dijual secara online akan terkena charge/pajak lebih
mahal.
c. Faktor Sosial
Kondisi pandemi dan situasi lockdown mempengaruhi penjualan

39
 peralatan pertukangan. Dan saat ini banyak sekali produk kostumisasi
yangg akhirnya membuat masyarakat memilih untuk membuat sendiri
perabotan agar sesuai dengan yg dibutuhkan.
d. Faktor Teknologi
Era digital mengubah perilaku masyarakat untuk melakukan transaksi
dengan menggunakan e-commerce dan mengadakan banyak promosi
untuk menarik minat calon pelanggan.
e. Faktor Hukum (law/kebijakan pemerintah)
Karena produk harus di impor dari China maka produk dan dokumen
harus sampai bersamaan untuk melewati pos cukai dan menghindari
barang di tahan. Biaya penahanan pada Bea Cukai yg bisa
membengkak juga akan berpengaruh pada perusahaan.
f. Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan yang berpengaruh pada kegiatan impor/ekspor
adalah cuaca yang akan menghambat pengiriman lewat jalur laut
maupun kondisi banjir pada wilayah atau agen yang menerima pasokan
produk
Setelah mengidentifikasi berbagai faktor eksternal yang berpengaruh pada
bisnis, maka berikut adalah hasil dari kuesioner yang telah diisi oleh pihak nternal
perusahaan terkait pengaruh faktor eksternal pada perusahaan, beserta bobot dari
aspek tersebut. Dapat dianalisa bahwa dari matrix EFE dibawah ini bobot
ancaman tertinggi adalah pada lead time yang besar sehingga akan member
pengaruh pada bagaimana produk dapat sampai pasar dengan cepat dan tidak
tergantikan oleh para pesaing bisnis yang lain.

40
 Table 4.19 Matrix EFE

No Faktor Eksternal Bobot Rating Nilai Terbobot

Peluang
1 Demand Masih Tinggi 0,04 3 0,12
2 Menguasai Pasar 0,11 3 0,33
3 Harga Bersaing 0,08 3 0,24
Banyak Perumahaan Dibangun
4 0,06 4 0,24
Pasca Pandemi
5 Trend Kreasi Furniture 0,10 3 0,30
6 Pertumbuhan Sales Meningkat 0,10 4 0,40
7 Penggunaan Market Place 0,04 4 0,16
Ancaman
1 Lead Time Tinggi 0,12 1 0,12
2 Kenaikan Pajak 0,11 1 0,11
Banyak Produk China
3 0,06 2 0,12
Bermunculan
4 Life Cycle Produk Lama 0,06 1 0,06
Ketersediaan Produk Pada Toko
5 0,04 2 0,08
Retail Besar
Pemasaran Online Belum
6 0,12 1 0,12
Maksimal
Total 1,0 2,40
Peluang – Ancaman (O-T) 1,18

3. Analisis CPM (Competitor Profile Matrix)

Pesaing bisnis serupa juga pastinya memiliki keunggulan dan kekurangan
yang akan menjadi pembanding bagaimana perusahaan dapat mengevaluasi
bisnisnya sehingga dapat mengetahui aspek amana saja yang perlu diperbaiki dan
bagaimana cara terbaik perusahaan menangani persaingan bisnis yang terjadi.
Berikut adalah matrix persaingan PT Vinindo Intra Pratama denga bisnis sejenis
yang juga adalah distributor maupun produsen dari alat-alat pertukangan yang
sudah memiliki merk dagang di Indonesia

41
 Table 4.20 Matrix Competitor Profile

Faktor Keberhasilan D-explore (PT Deli Tekiro Kenmaster

Bobot Vinindo)
Rating Skor Rating Skor Rating Skor Rating Skor
Wilayah 0,18 3 0,54 2 0,36 4 0,72 4 0,72
Pemasaran
Harga Kompetitif 0,15 3 0,45 2 0,30 4 0,60 3 0,45
Branding 0,20 3 0,60 3 0,60 3 0,60 2 0,40
Loyalitas 0,15 2 0,30 2 0,30 3 0,45 3 0,45
Customer
Pelayanan 0,12 4 0,48 3 0,36 4 0,48 3 0,36
Pelanggan
Kualitas Produk 0,20 3 0,60 3 0,60 4 0,80 3 0,60
Total 1,0 2,97 2,52 3,65 2,98

Dari hasil CP Matrix diatas dapat diketahui bahwa Produk D-Explore dari
PT Vinindo Intra Pratama masih lebih unggul dari produk Deli dan setara dengan
produk Kenmaster. Serta untuk pengembangan bisnis dapat melihat strategi yang
digunakan oleh merk Tekiro karena memiliki nilai yang lebih unggul.

4.5.2 Perhitungan Tahap Pencocokan

Pada tahap ini digunakan beberapa metode hasil dari Matrix EFE, IFE, dan
Competitor Profile seperti sebagai berikut:

42
4.5.2.1 TOWS Matrix

Gambar 4.2 Matrix TOWS PT Vinindo Intra Pratama

Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan adalah lingkup wilayah
pemasaran yang cukup luas (S1), pencatatan keuangan yang sistematis (S2)
distribusi barang dari pemasok hingga ke pelanggan yang tertata (S3) dan
hubungan antar karyawan yang erat (S4). Kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan adalah kekurangan tenaga penjual (W1), penundaan kegiatan
pemesanan barang ke pemasok karena harus menunggu informasi dari bagian

43
pemasaran (W2) dan kurangnya eksistensi bagian SDM di dalam perusahaan
(W3). Peluang yang dimiliki oleh perusahaan adalah adanya jasa pengganti yang
menambah pelanggan perusahaan (O1), pangsa pasar yang masih luas (O2) dan
daya tawar pemasok yang lemah (O3). Ancaman yang dimiliki oleh perusahaan
adalah adanya kebijakan tarif impor yang mempengaruhi perusahaan (T1) dan
daya tawar pembeli tinggi (T2) dan pesaing tinggi pada bisnis yang sama (T3).
Setelah menganalisis SWOT, strategi yang didapatkan melalui matriks SWOT
adalah, pertama, melakukan perluasan cakupan wilayah penjualan (S1, S3, S4,
O1, O2, O3). Kedua, menerapkan teknologi untuk menutupi kekurangan tenaga
penjual dan penundaan pemesanan (W1, W2, O1, O2, O3). Ketiga, menekan biaya
yang dikeluarkan oleh perusahaan melalui sistem pencatatan keuangan yang
sistematis untuk mengimbangi kebijakan tarif impor (S2, T1). Keempat,
meningkatkan peranan SDM agar mampu memberikan peningkatan kompetensi
bagi karyawan di semua bagian dalam menghadapi daya tawar pembeli dan
pesaing tinggi (W3, T2, T3).

4.5.2.2 IE Matrix

Gambar 4.3 IE Matrix PT Vinindo Intra Pratama

44
 Dari Analisis matriks IFE diperoleh skor 2,68 pada sumbu X dan dari
analisis matriks EFE diperoleh skor 2,40 pada sumbu Y. Sehingga diperoleh titik
koordinat (2,68 ; 2,40). Maka dapat diketahui bahwa posisi PT. Vinindo berada
pada posisi sel V. Maka dari itu dapat disimpulkan maka strategi yang dijalakan
adalah stabilisasi dengan penetrasi pasar (memasuki lebih banyak lagi segment
pasar) dan juga pengembangan produk, merupakan strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar dan juga produk).

4.5.2.3 Space Matrix

Gambar 4.4 Space Matrix PT Vinindo Intra Pratama

Berdasarkan hasil dalam Matrix IE maka jika diaplikasi ke dalam Matrix
Space, Produk PT Vinindo berada pada kuadran Konsevatif yang berarti perlu
adanya pengembangan produk, penyetabilan dalam cashflow perusahaan, dan juga
strategi untuk memasuki segmentasi pasar baru guna merambah lebih banyak
pelanggan baru

45
 4.5.3 Tahap pemilihan keputusan
Pada tahap akhir yaitu tahap untuk memutuskan strategi mana yang akan
digunakan dalam pengembangan usaha, digunakan metode QSPM sebagai
pembanding point-point yang berpengaruh dan memiliki potensi besar dalam
memperbaiki jalannya bisnis perusahaan. Dari setiap point yg memiliki pengaruh
akan dipilih skor TAS terbesar untuk menjadi strategi dalam pengembangan usaha
Table 4.21 QSPM PT Vinindo Intra Pratama
Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi SO Strategi ST Strategi WO Strategi WT
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
Pemanfaatan Flash Sale 0,16 4 0,64 2 0,32 4 0,64 2 0,32
SDM Berkualitas 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 2 0,24
Daya Beli Naik Pasca Pandemi 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12
Bonus Kinerja Karyawan 0,06 4 0,24 2 0,12 4 0,24 1 0,06
Kompetitor Belum Banyak 0,04 4 0,16 2 0,08 3 0,12 2 0,08
Cash Flow Positif 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36
Kelemahan
Tempat Produksi Jauh 0,04 2 0,08 1 0,04 2 0,08 1 0,04
Pengembangan Produk 0,06 2 0,12 3 0,18 2 0,12 3 0,18
Manajemen Perusahaan 0,08 1 0,08 2 0,16 1 0,08 3 0,24
Armada Pengiriman Terbatas 0,06 3 0,18 2 0,12 3 0,18 2 0,12
Gudang Penyimpanan Sempit 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1
Kurang Tenaga Pemasaran 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 3 0,18
Peluang
Demand Masih Tinggi 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 0,12
Menguasai Pasar 0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33
Harga Bersaing 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24
Banyak Perumahaan Dibangun
0,06 4 0,24 2 0,12 2 0,12 3 0,18
Pasca Pandemi
Trend Kreasi Furniture 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2
Pertumbuhan Sales Meningkat 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Penggunaan Market Place 0,04 3 0,12 4 0,16 3 0,12 3 0,12
Ancaman
Lead Time Tinggi 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24
Kenaikan Pajak 0,11 2 0,22 3 0,33 3 0,33 2 0,22
Banyak Produk China Bermunculan 0,06 1 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12
Life Cycle Produk Lama 0,06 3 0,18 2 0,12 2 0,12 3 0,18
Ketersediaan Produk Pada Toko
0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 2 0,08
Retail Besar
Pemasaran Online Belum Maksimal 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24 2 0,24
Total Skor 2 66 5,33 60 4,88 62 5,1 58 4,61

46
 Tahap akhir dalam analisis strategi ini merupakan pemilihan strategi yang sesuai
dan dapat dijalankan oleh perusahaan. Alternatif strategi didapatkan dari matriks SWOT,
yaitu matriks yang menghasilkan beberapa alternatif strategi melalui analisis faktor
internal dan eksternal perusahaan. Setelah mendapatkan empat alternatif strategi, score
dan pembobotan diberikan untuk menghitung Attractiveness Score (Nilai Daya Tarik) dan
Total Attractiveness Score (Total Nilai Daya Tarik). Strategi SO berdasarkan analisis
matriks QSPM pada Tabel 8 menunjukkan bahwa kondisi PT Vinindo Intra Pratama saat
ini masih cukup sesuai. Pemilihan strategi yang tepat untuk diterapkan dengan
menggunakan alat analisis QSPM adalah menitikberatkan pada aspek kekuatan internal
perusahaan, yaitu alur organisasi, promosi berkala, ketepatan waktu membayarkan fee,
kejelasan produk, evaluasi, dan job desk. Selain itu, pemilihan strategi juga perlu
mempertimbangkan pemanfaatan peluang eksternal perusahaan, seperti bertambahnya
populasi, media sosial, kebaruan konsep, WOM (word of mouth), dan variasi produk.

4.6 Analisis hasil perhitungan

4.6.1 Perumusan Formulasi Strategi
Dalam merumuskan formulasi strategi dilakukan pemilihan strategi yang
disesuaikan dengan kondisi-kondisi yang ada di perusahaan dengan kriteria dari
strategi tersebut. Adapun kondisi-kondisi yang sesuai dengan perusahaan antara
lain:
a. Persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat.
b. Produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari
semua penjual.
c. Terdapat beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki
nilai bagi pembeli.
d. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
e. Pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari
satu penjual ke penjual yang lain.
f. Pembeli begitu besar dan memiliki dayatawar yang signifikan untuk
meminta penurunan harga.
g. Pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

47
 Dari kondisi-kondisi di atas, strategi yang sesuai untuk diterapkan oleh
perusahaan adalah strategi Kepemimpinan Biaya Nilai-Terbaik. Dikatakan
sebagai strategi nilai terbaik (best-value), karena perusahaan menawarkan produk
kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar dimana
persaingan yang terjadi adalah dalam persaingan harga, mengenai bagaimana
dengan harga yang rendah, dapat menghasilkan penjualan dalam jumlah besar.

4.6.2 Pengembangan Usaha

Melalui penerapan strategi Kepemimpinan Biaya Nilai Terbaik, kebijakan-
kebijakan yang mendukung antara lain,
1. Mempertahankan alur distribusi yang ada.
Alur distribusi yang dimiliki oleh perusahaan hingga saat ini sudah sangat
baik. Pendistribusian produk dari pemasok selalu datang tepat waktu dan
dalam kondisi baik, dimana pendistribusian produk dari perusahaan ke
pelanggan juga dapat dilakukan dengan baik dan minim kesalahan. Dengan
demikian, apabila segenap pihak di dalam perusahaan terus berusaha untuk
mempertahankan alur distribusi yang sudah ada, maka ini dapat menjadi
kekuatan tersendiri bagi kehidupan perusahaan di masa-masa mendatang.
2. Kedua, menerapkan penggunaan teknologi online pada kegiatan
operasional. Perusahaan dapat menerapkan penggunaan teknologi dalam
rangka meningkatkan efisiensi dari kegiatan operasional yang dimiliki.
Dimana penggunaan teknologi ini juga dapat menyelesaikan kendala yang
dihadapi oleh perusahaan, dan dapat memperluas cakupan wilayah
penjualan yang pada akhirnya akan meningkatkan penjualan.
3. Meningkatkan peranan SDM di dalam perusahaan.
Perusahaan dapat meningkatkan peranan dari bagian SDM dengan cara
memberikan pengarahan dan pelatihan menyeluruh kepada seluruh
karyawan secara merata dalam upaya peningkatan kompetensi agar mampu
memberikan pelayanan secara maksimal dalam rangka memenangi
persaingan pasar. Penerapan kebijakan dalam fungsi pemasaran. Fungsi
pemasaran memiliki peranan yang sangat penting bagi perusahaan akan

48
 tetapi sering menghadapi kekurangan tenaga penjual. Sehingga penerapan
kebijakan penggunaan teknologi pada kegiatan operasional diharapkan
dapat memperbaiki kendala kurangnya tenaga penjual. Untuk mencapai
tujuan tersebut, kebijakan-kebijakan yang mendukung adalah, perencanaan
penggunaan teknologi online dan mensosialisasikan penggunaan teknologi
online kepada pihak-pihak perusahaan dan pelanggan. Penerapan kebijakan
dalam fungsi keuangan. Perusahaan memerlukan sumber dana dalam jumlah
yang besar. Dengan pencatatan keuangan yang sistematis dan berkala yang
dimiliki oleh perusahaan, diharapkan, perusahaan dapat mendapatkan
sumber dana yang diinginkan untuk mendanai penerapan teknologi online
yang akan dilakukan oleh perusahaan dan juga dapat memberikan alokasi
dana lebih bagi bagian SDM dalam rencana-rencana pelatihan ke depan.
Untuk mencapai tujuan tersebut, kebijakan yang mendukung antara lain,
pemangkasan biaya-biaya yang tidak memberikan manfaat bagi perusahaan.
Penerapan kebijakan dalam fungsi operasi. Dimana kegiatan pembelian dan
penjualan barang yang ada didasarkan pada kekuatan saluran distribusi yang
ada.
Hingga saat ini, distribusi dari pemasok ke perusahaan dan dari perusahaan
ke pelanggan sudah sangat baik, karena baik pemasok maupun pelanggan yang
dimiliki perusahaan memiliki hubungan relasi yang baik, sehingga yang perlu
dilakukan perusahaan hingga saat ini adalah terus mendukung distribusi yang
telah dimiliki saat ini. Untuk mencapai tujuan tersebut, kebijakan yang
mendukung antara lain, memperkuat jaringan distribusi antar pulau melalui kerja
sama dengan ekspedisi-ekspedisi yang ada. Penerapan kebijakan dalam fungsi
SDM. Bagian SDM yang dimiliki oleh perusahaan tidak memiliki tanggung jawab
yang besar terhadap kesejahteraan karyawan di dalam perusahaan.
Keberadaan SDM hanya difungsikan untuk memenuhi kebutuhan
permintaan karyawan yang dibutuhkan oleh bagian tertentu. Diharapkan dengan
adanya peningkatan peranan SDM di perusahaan, bagian SDM dapat memberikan
pelatihan untuk peningkatan kompetensi karyawan agar semakin siap dalam
menghadapi penerapan teknologi yang akan dilakukan oleh perusahaan. Bagian

49
SDM juga harus mempertimbangkan mengenai penggunaan kontrak kerja dalam
upaya mengatasi keluar-masuknya tenaga penjual. Untuk mencapai tujuan
tersebut, kebijakan yang mendukung antara lain, melakukan perekrutan bagi
tenaga kerja yang berkompetensi di bidang teknologi online dan menyusun
kontrak kerja dengan tenaga penjual maupun calon tenaga penjual. Penerapan
teknologi online pada perusahaan merupakan salah satu dari pengembangan usaha
yang dapat dilakukan oleh perusahaan, akan tetapi, dalam penerapan teknologi ini
membutuhkan dukungan penuh dari semua bagian dalam perusahaan. Bagian
pemasaran sebagai bagian yang memiliki hubungan dekat dengan pelanggan
diharapkan dapat memastikan kesiapan pelanggan dalam menghadapi penerapa
teknologi ini, sehingga dapat melakukan pengkajian ulang terhadap seberapa
efektif dan efisiennya penerapan teknologi ini, baik bagi pelanggan dan
perusahaan. Bagian keuangan diharapkan dapat memastikan adanya dana bagi
penerapan teknologi ini, sekaligus juga menyiapkan dana lebih untuk mendukung
kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan bagian SDM ke depannya. Bagian Operasi
dapat mempertahankan alur distribusi yang sudah dimiliki saat ini, dan dapat
memperluas hubungan kerja sama dengan ekspedisi antar pulau yang ada dalam
upaya memperkuat saluran distribusi yang ada, sekaligus mempersiapkan
pemasok dalam menghadapi penerapan teknologi yang akan dilakukan oleh
perusahaan. Bentuk dukungan dari bagian SDM yaitu dengan memperjuangkan
peranan SDM di dalam perusahaan, sehingga bagian SDM bisa memberikan
kontribusi lebih bagi perusahaan dan juga menyokong pemerataan kompetensi
yang dimiliki di seluruh bagian di dalam perusahaan dalam rangka menyiapkan
karyawan untuk menghadapi penerapan teknologi yang berujung pada perluasan
pangsa pasar dan kapasitas perusahaan yang semakin besar.
Selain itu, bagian SDM juga dapat mempertimbangkan penggunaan kontrak
kerja bagi calon tenaga penjual, sehingga perusahaan tidak akan mengalami
pengurangan tenaga penjual secara mendadak karena pengunduran diri. Melalui
penerapan teknologi, kesiapan pelanggan maupun perusahaan, dukungan dari
semua fungsi bisnis, perusahaan bisa mengintegrasikan keseluruhan aktivitas dari

50
pemasok perusahaan-pelanggan dengan baik, sehingga tercipta alur dan hasil kerja
yang baik.

51
 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan
Hasil dari pengolahan data yang telah dilakukan menunjukkan bahwa PT.
Vinindo masih perlu untuk terus melakukan pengembangan dalam bisnis yang
dijalankan perusahaan agar perusahaan dapat terus ada dalam persaingan pasar
modern yang sangat ketat.
Berdsasarkan perhitungan IE Matrix, diperoleh hasilyaitu stabilisasi dengan
penetrasi pasar dan juga pengembangan produk, perusahaan perlu lebih
melebarkan sayapnya untuk dapat memperluas segmentasi pasar karena hal
tersebut dapat membuat perusahaan dengan segala produk yang dijual lebih
dikenal oleh masyarakat.Produk yang dipasarkan juga perlu adanya
pengembangan dimana daya beli masyarakat saat ini cenderung selektif dalam
memilih produk yang mereka inginkan terutama dari segi fiungsi dan keindahan.
Semakin bervariatif produk yang dipasarkan, semakin masyarakat memiliki
pandangan yang luas atas apa yang mereka inginkan.
Berdasarkan hasil perhitungan SPACE Matrix, produk PT Vinindo berada
padakuadran konservatif yang berarti perlu adanya pengembangan produk,
stabilisasi cashflow perusahaan, dan juga strategi untuk memasuki segmentasi
pasar baru guna merambah lebih banyak pelanggan baru.
Berdasarkan hasil perhitungan QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix), diperoleh hasil bahwa Tahap akhir dalam analisis strategi ini merupakan
pemilihan strategi yang sesuai dan dapat dijalankan oleh perusahaan. Alternatif
strategi didapatkan dari matriks SWOT, yaitu matriks yang menghasilkan
beberapa alternatif strategi melalui analisis faktor internal dan eksternal
perusahaan. Setelah mendapatkan empat alternatif strategi, score dan pembobotan
diberikan untuk menghitung Attractiveness Score (Nilai Daya Tarik) dan Total
Attractiveness Score (Total Nilai Daya Tarik). Strategi SO berdasarkan analisis
matriks QSPM pada Tabel 8 menunjukkan bahwa kondisi PT Vinindo Intra

52
Pratama saat ini masih cukup sesuai. Pemilihan strategi yang tepat untuk
diterapkan dengan menggunakan alat analisis QSPM adalah menitikberatkan pada
aspek kekuatan internal perusahaan, yaitu alur organisasi, promosi berkala,
ketepatan waktu membayarkan fee, kejelasan produk, evaluasi, dan job desk.
Selain itu, pemilihan strategi juga perlu mempertimbangkan pemanfaatan peluang
eksternal perusahaan, seperti bertambahnya populasi, media sosial, kebaruan
konsep, WOM (word of mouth), dan variasi produk.

5.2 Saran
Saran dari hasil dari pengolahan data yang telah dilakukan menunjukkan
bahwa PT. Vinindo masih perlu untuk terus melakukan pengembangan dalam
bisnis yang dijalankan perusahaan agar perusahaan dapat terus ada dalam
persaingan pasar modern yang sangat ketat. Hasil dari matrix IEyaitu stabilisasi
dengan penetrasi pasar dan juga pengembangan produk. Perusahaan perlu lebih
melebarkan sayapnya untuk dapat memperluas segmentasi pasar karena hal
tersebut dapat membuat perusahaan dengan segala produk yang dijual lebih
dikenal oleh masyarakat. Produk yang dijual sendiri juga perlu adanya
pengembangan dimana daya beli masyarakat saat ini cenderung selektif dalam
memilih produk yang mereka inginkan terutama dari segi fiungsi dan keindahan.
Semakin bervariatif produk yang dipasarkan, semakin masyarakat memiliki
pandangan yang luas atas apa yang mereka inginkan.
Untuk dapat menerapkan hal-hal tersebut, strategi yang sesuai yang dapat
diterapkan oleh perusahaan adalah strategi kepemimpinan biaya nilai-terbaik.
Dimana perusahaan menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai harga
terbaik. Perusahaan juga diharapkan cermat dan konsisten dalam pembnerian
harga pada pasar agar dapat terus bersaing dengan perusahaan lain dan juga
disesuaikan dengan daya beli masyarakat saat ini. sehingga perusahaan dapat
dikatakan mampu untuk memenuhi keinginan masyarakat dan memenangkan
persaingan pasar yang ada.

53
 DAFTAR PUSTAKA

Abdul Kadir. (2018). Peranan brainware dalam sistem informasi manajemen

jurnal ekonomi dan manajemen sistem informasi. Sistem Informasi,
1(September), 60–69. https://doi.org/10.31933/JEMSI
Astuti, A. M. I., & Ratnawati, S. (2020). Analisis SWOT Dalam Menentukan
Strategi Pemasaran (Studi Kasus di Kantor Pos Kota Magelang 56100).
Jurnal Ilmu Manajemen, 17(2), 58–70.
Az Zahra, A. F., Wahyudin, W., & Nugraha, B. (2021). The Implementation of
the Strategy of Marketing Management through a SWOT Analysis with the
Matrix of IFE, EFE and IE. Jurnal Serambi Engineering, 6(2), 1721–1729.
https://doi.org/10.32672/jse.v6i2.2867
Eko Harry Susanto, A. Y. D. (2019). Pentingnya Strategi Bisnis Yang Tepat
Dalam Mempertahankan Eksistensi Suatu Usaha (Studi Kasus: Penutupan
Sevel). Jurnal Manajemen Bisnis Dan Kewirausahaan, 3(1), 15–23.
https://doi.org/10.24912/jmbk.v3i1.4920
Hendri, S. M. (2019). Jurnal PASTI Volume XI No. 1, 55 - 65 ANALISIS
VALUE CHAIN DI INDUSTRI OTOMOTIF Hendri, ST. MT. Industri,
Teknik Mercu, Universitas Jakarta, Buana, XI(1), 55–64.
Komariah, M. N. R. & E. (2016). Analisis Laporan Keuangan Dalam Menilai
Kinerja Keuangan Industri Semen Yang Terdaftar Di BEI. Jurnal Online
Insan Akuntan, 1(1), 43–
58.https://media.neliti.com/media/publications/234490-analisis-laporan-
keuangan-dalam-menilai-6eb8a31d.pdf
Lesmana, R. (2019). Analisis Strategi Bersaing Pt Dwi Perkasa Mobiltama
Pamulang Untuk Meningkatkan Penjualan. Jimf (Jurnal Ilmiah Manajemen
Forkamma), 1(4), 1–12. https://doi.org/10.32493/frkm.v1i4.2554
Mahfud, T., & Mulyani, Y. (2017). Aplikasi Metode QSPM ( Quantitative
Strategic Planning Matrix ) ( Studi Kasus : Strategi Peningkatan Mutu
Lulusan Program Studi Tata Boga ) agar mampu bersaing dengan Negara
lain . Berdasarkan dari Human Development ( HDI ) yang dilakukan oleh

54
 UNDP pada t. Jurnal Sosisal Humanioradan Pendidikan, 1(1), 66–76.
Nurhayati, S. (2008). Pendekatan Qspm Sebagai Dasar Perumusan Strategi
Peningkatan Pendapatan Asli Daerah Kabupaten Batang, Jawa Tengah.
Jurnal Ekonomi Pembangunan: Kajian Masalah Ekonomi Dan
Pembangunan, 9(1), 72. https://doi.org/10.23917/jep.v9i1.1032
Rosani, Iqbal, I., Purwanti, D., & Putra, A. A. W. (2021). Analisis Pestel Pada
Lazismu Kalimantan Barat. Journal of Islamic Economics, 2(2), 29–37.
Sulasih. (2019). DI KESER NOTOG PATIKRAJA BANYUMAS Sulasih. Jurnal
E-Bis, 3(1), 30–31.
Tambunan, W., Amelia, T., & Priyana, F. P. (2019). Perencanaan Strategi
Pemasaran Usaha Mikro Kecil dan Menengah Manis Bakery. Jurnal
INTECH Teknik Industri Universitas Serang Raya, 5(1), 23.
https://doi.org/10.30656/intech.v5i1.1067

55
 LAMPIRAN

Kuesioner Analisis SWOT Dalam Menciptakan Strategi Bisnis Untuk Meningkatkan

Daya Saing Perusahaan

Studi Kasus : PT. Vinindo Intra Pratama

Kuesioner ini merupakan model kuesioner terbuka karena jawaban seluruhnya

berasal dari pihak perusahaan yang dipimpin oleh Bapak/Ibu. Data-data hasil dari
kuesioner ini tidak akan disebarluaskan kepada pihak mana pun karena hanya akan
digunakan untuk keperluan laporan penelitian mengenai manajemen strategi dalam
mengambil keputusan untuk pengembangan daya saing perusahaan

Penyusun merupakan mahasiswa jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi

Industri, Institut Teknologi Adhi Tama Surabaya. Penelitian ini dilakukan untuk
memenuhi tugas akhir mata kuliah Management Strategi.

Saya mohon kiranya Bapak/Ibu berkenan meluangkan sedikit waktu untuk menjawab
beberapa pertanyaan kuesioner berikut ini. Terima kasih.

Hormat Kami

56
KUESIONER PEMBOBOTAN MATRIKS IFE DAN EFE

Kepada pemimpin, manajer, staff, dan kar yawan perusahaan yang terhormat,

Kami adalah mahasiswa jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut
Teknologi Adhi Tama Surabaya. Penelitian ini dilakukan untuk menciptakan strategi
bisnis untuk meningkatkan daya saing perusahaan PT. Vinindo Intra Pratama

Untuk itu, kami mengharapkan partisipasi Anda untuk memilih secara objektif dan
membantu untuk mengisi kuesioner ini. Saya mengucapkan terima kasih atas kesediaan
Anda meluangkan waktu mengisi kuesioner ini.

Tata cara pengisian Kuesioner

Dimohon untuk memperhatikan panduan pengisian kuesioner dari skala yang dapat dilihat
pada tabel dibawah

Skala Kepentingan

Skala Definisi Skala

1 Sama Penting

3 Lebih Penting

5 Sangat Lebih Penting

7 Sangat Lebih Penting Sekali

9 Paling Penting

2,4,6,8 Nilai Antara

57
Contoh Pengisian Kuesioner:

No. Kriteria Skala Kriteria

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 A X B

2 A X C

Keterangan:

Apabila Bapak/Ibu menganggap faktor B sangat lebih penting/berpengaruh daripada

faktor A, maka Bapak/Ibu akan memberikan tanda (X) pada skala 5 seperti pada contoh
nomor 1. Yang ditunjukkan pada contoh nomor 2 adalah apabila Bapak/Ibu menganggap
faktor A paling penting/berpengaruh daripada faktor C

Keterangan faktor-faktor kekuatan perusahaan:

S1 Pemanfaatan flash sale market place berpengaruh besar pada online sale

Semua SDM Rata-rata Sarjana Sehingga Mendukung Penguatan Terhadap Organisasi

S2
Perusahaan

S3 Daya Beli Naik Pasca Pandemi

S4 Bonus kinerja sebagai pemacu semangat kerja karyawan

S5 Kompetitor produk sejenis belum terlalu banyak

S6 Pertumbuhan cash flow perusahaan dalam trend positif

58
 Skala
No. Kriteria Kriteria
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 S1 S2

2 S1 S3

3 S1 S4

4 S1 S5

5 S1 S6

6 S2 S3

7 S2 S4

8 S2 S5

9 S2 S6

10 S3 S4

11 S3 S5

12 S3 S6

13 S4 S5

14 S4 S6

15 S5 S6

Keterangan faktor-faktor kelemahan perusahaan:

W1 Tempat produksi yang terlalu jauh, lead time yang cukup lama

W2 Pengembangan terhadap produk masih terus dilakukan

W3 Perusahaan perseorangan sehingga tata kelola manajemen belum profesional

59
W4 Armada pengiriman yang masih terbatas

W5 Area gudang penyimpanan kurang luas

W6 Kekurangan tenaga pemasaran

Skala
No. Kriteria Kriteria
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 W1 W2

2 W1 W3

3 W1 W4

4 W1 W5

5 W1 W6

6 W2 W3

7 W2 W4

8 W2 W5

9 W2 W6

10 W3 W4

11 W3 W5

12 W3 W6

13 W4 W5

14 W4 W6

15 W5 W6

Keterangan faktor-faktor peluang perusahaan:

O1 Permintaan terhadap alat teknik masih tinggi

60
O2 Menguasai pasar dari ujung timur indonesia hingga barat

O3 Harga bersaing dengan kompetitor

O4 Banyak perumahaan dibangun pasca pandemi

O5 Kreasi produk furniture yang dibuat sendiri

O6 Pertumbuhan sales selalu meningkat tiap tahun

O7 Penggunaan platform market place yang semakin tinggi

61
No. Kriteria Skala Kriteria

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 O1 O2

2 O1 O3

3 O1 O4

4 O1 O5

5 O1 O6

6 O1 O7

7 O2 O3

8 O2 O4

9 O2 O5

10 O2 O6

11 O2 O7

12 O3 O4

13 O3 O5

14 O3 O6

15 O3 O7

16 O4 O5

17 O4 O6

18 O4 O7

19 O5 O6

20 O5 O7

21 O6 O7

62
63
Keterangan faktor-faktor ancaman perusahaan:

T1 Tempat produksi yang terlalu jauh sehingga butuh lead time untuk barang datang

T2 Kenaikan pajak barang berimbas pada HPP

T3 Banyak produk merk dagang dari China bermunculan

T4 Bukan termasuk kebutuhan primer

T5 Ketersediaan produk pada toko retail besar

T6 Pemasaran produk secara online belum maksimal

Skala
No. Kriteria Kriteria
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 T1 T2

2 T1 T3

3 T1 T4

4 T1 T5

5 T1 T6

6 T2 T3

7 T2 T4

8 T2 T5

9 T2 T6

10 T3 T4

11 T3 T5

12 T3 T6

13 T4 T5

64
14 T4 T6

15 T5 T6

KUESIONER RATING IFE DAN EFE

Dimohon untuk memberi nilai skor peringkat antara angka 1 sampai dengan 4 berdasarkan
tingkat kepentingannya.

Internal Factor Evaluation

No. Faktor-faktor internal perusahaan Peringkat

Kekuatan

S1 Pemanfaatan flash sale market place berpengaruh besar pada online sale

Semua SDM Rata-rata Sarjana Sehingga Mendukung Penguatan Terhadap

S2
Organisasi Perusahaan

S3 Daya Beli Naik Pasca Pandemi

S4 Bonus kinerja sebagai pemacu semangat kerja karyawan

S5 Kompetitor produk sejenis belum terlalu banyak

S6 Pertumbuhan cash flow perusahaan dalam trend positif

Kelemahan

W1 Tempat produksi yang terlalu jauh, lead time yang cukup lama

W2 Pengembangan terhadap produk masih terus dilakukan

W3 Perusahaan perseorangan sehingga tata kelola manajemen belum profesional

W4 Armada pengiriman yang masih terbatas

W5 Area gudang penyimpanan kurang luas

W6 Kekurangan tenaga pemasaran

Keterangan:

65
4 = Kekuatan besar 2 = Kelemahan kecil

3 = Kekuatan kecil 1 = Kelemahan besar

Nomor 4 dan 3 hanya untuk Kekuatan, nomor 2 dan 1 hanya untuk Kelemahan.

External Factor Evaluation

No. Faktor-faktor eksternal perusahaan Peringkat

Peluang

O1 Permintaan terhadap alat teknik masih tinggi

O2 Menguasai pasar dari ujung timur indonesia hingga barat

O3 Harga bersaing dengan kompetitor

O4 Banyak perumahaan dibangun pasca pandemi

O5 Kreasi produk furniture yang dibuat sendiri

O6 Pertumbuhan sales selalu meningkat tiap tahun

Ancaman

Tempat produksi yang terlalu jauh sehingga butuh lead time untuk
T1
barang datang

T2 Kenaikan pajak barang berimbas pada HPP

T3 Banyak produk merk dagang dari China bermunculan

T4 Bukan termasuk kebutuhan primer

T5 Ketersediaan produk pada toko retail besar

T6 Pemasaran produk secara online belum maksimal

Keterangan:

4 = Respon luar biasa 2 = Respon rata-rata

3 = Respon di atas rata-rata 1 = Respon buruk

66
Nomor 4 dan 3 hanya untuk Peluang, nomor 2 dan 1 hanya untuk Ancaman.

67
KUESIONER PENENTUAN FAKTOR CPM

Pilihlah 8 sampai 10 faktor kunci keberhasilan perusahaan yang menurut Anda sesuai
dengan kondisi perusahaan.

Faktor kunci keberhasilan Peringkat

Daya saing harga

Inovasi produk

Kualitas produk

Struktur organisasi

Iklan

Loyalitas konsumen

Pengalaman bisnis

Pangsa pasar

Referensi pelanggan

Distribusi penjualan

Layanan konsumen

Cara pembayaran yang fleksibel

Perdagangan Online

68
KUESIONER PEMBOBOTAN CPM

Dimohon untuk memperhatikan panduan pengisian kuesioner dari skala yang dapat dilihat
pada tabel dibawah

Skala Kepentingan

Skala Definisi Skala

1 Sama Penting

3 Lebih Penting

5 Sangat Lebih Penting

7 Sangat Lebih Penting Sekali

9 Paling Penting

2,4,6,8 Nilai Antara

Contoh Pengisian Kuesioner:

Skala
No. Kriteria Kriteria
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 A X B

2 A X C

Keterangan:

Apabila Bapak/Ibu menganggap faktor B sangat lebih penting/berpengaruh daripada

faktor A, maka Bapak/Ibu akan memberikan tanda (X) pada skala 5 seperti pada contoh
nomor 1. Yang ditunjukkan pada contoh nomor 2 adalah apabila Bapak/Ibu menganggap
faktor A paling penting/berpengaruh daripada faktor C.

69
Keterangan:

A Wilayah Pemasaran

B Harga Kompetitif

C Branding

D Loyalitas Customer

E Pelayanan Pelanggan

F Kualitas Produk

No. Kriteria Skala Kriteria

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 A B

2 A C

3 A D

4 A E

5 A F

6 B C

7 B D

8 B E

9 B F

10 C D

11 C E

12 C F

13 D E

70
14 D F

15 E F

KUESIONER PERBANDINGAN CPM

Kami mohon kesediaan Anda untuk mengisi kuesioner ini sebagai data untuk
penyusunan laporan penelitian kami. Kami harap Anda dapat memberikan jawaban
dengan jujur. Data ini tidak akan dipergunakan hal lain selain penelitian kami.

Faktor D-explore (PT

Keberhasilan Deli Tekiro Kenmaster
Vinindo)

Peringkat Peringkat Peringkat Peringkat

Wilayah
Pemasaran

Harga Kompetitif

Branding

Loyalitas
Customer

Pelayanan
Pelanggan

Kualitas Produk

Keterangan:

4 = Kekuatan besar 2 = Kelemahan kecil

3 = Kekuatan kecil 1 = Kelemahan besar

71
KUESIONER QSPM

Beri nilai dari angka 1 sampai dengan 4 sesuai dengan tingkat daya tariknya masing-
masing.

QSPM I

Alternatif Strategi Streategi SO Strategi ST

Faktor-faktor utama Peringkat Peringkat

Kekuatan

Pemanfaatan Flash Sale

SDM Berkualitas

Daya Beli Naik Pasca Pandemi

Bonus Kinerja Karyawan

Kompetitor Belum Banyak

Cash Flow Positif

Kelemahan

Tempat Produksi Jauh

Pengembangan Produk

Manajemen Perusahaan

Armada Pengiriman Terbatas

Gudang Penyimpanan Sempit

Kurang Tenaga Pemasaran

72
 Pengembangan
Alternatif Strategi PenetrasiPasar
Segmentasi Pasar

Faktor-faktor utama Peringkat Peringkat

Peluang

Demand Masih Tinggi

Menguasai Pasar

Harga Bersaing

Banyak Perumahaan Dibangun Pasca Pandemi

Trend Kreasi Furniture

Pertumbuhan Sales Meningkat

Ancaman

Lead Time Tinggi

Kenaikan Pajak

Banyak Produk China Bermunculan

Life Cycle Produk Lama

Ketersediaan Produk Pada Toko Retail Besar

Pemasaran Online Belum Maksimal

73
74
QSPM II

Diversifikasi
Alternatif Strategi PengembanganProduk
Terkait

Faktor-faktor utama Peringkat Peringkat

Kekuatan

Pemanfaatan flash sale market place berpengaruh

besar pada online sale

Semua SDM Sarjana Sehingga Mendukung

Penguatan Terhadap Organisasi Perusahaan

Daya Beli Naik Pasca Pandemi

Bonus kinerja sebagai pemacu semangat kerja

karyawan

Kompetitor produk sejenis belum terlalu banyak

Pertumbuhan cash flow perusahaan dalam trend

positif

Kelemahan

Tempat produksi yang terlalu jauh, lead time yang

cukup lama

Pengembangan terhadap produk masih terus

dilakukan

Perusahaan perseorangan sehingga tata kelola

manajemen belum profesional

Armada pengiriman yang masih terbatas

Area gudang penyimpanan kurang luas

Kekurangan tenaga pemasaran

75
76
 Diversifikasi
Alternatif Strategi PengembanganProduk
Terkait

Faktor-faktor utama Peringkat Peringkat

Peluang

Permintaan terhadap alat teknik masih tinggi

Menguasai pasar dari ujung timur indonesia

hingga barat

Harga bersaing dengan kompetitor

Banyak perumahaan dibangun pasca pandemi

Kreasi produk furniture yang dibuat sendiri

Pertumbuhan sales selalu meningkat tiap tahun

Ancaman

Tempat produksi yang terlalu jauh sehingga butuh

lead time untuk barang datang

Kenaikan pajak barang berimbas pada HPP

Banyak produk merk dagang dari China

bermunculan

Bukan termasuk kebutuhan primer

Ketersediaan produk pada toko retail besar

Pemasaran produk secara online belum maksimal

77