RSUP STRATEGI

KEMENTERIAN KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA
DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN
RUMAH SAKIT UMUM PUSAT Dr. KARIADI

RENCANA STRATEGIS BISNIS
TAHUN 2015 - 2019
Jl. Dr Sutomo No 16 Semarang Telp. (024) 8413476, 8413764,

8413993 Fax. (024) 8318617 Email rsdk@indosat.net.id,
rsdk@rskariadi.com
DOKUMEN
RENCANA STRATEGIS BISNIS
TAHUN 2015 - 2019
RUMAH SAKIT UMUM PUSAT

DR. KARIADI
SEMARANG
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR……………………………………………………………………………………………. .......... i

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL ................................................................................................................. v
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................... vii
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................................... viii
BAB I : PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ....................................................................................... 1
1.2 Tujuan Rencana Strategi Bisnis ............................................................. 4
1.3 Dasar Hukum.......................................................................................... 5
1.4 Sistematika Laporan .............................................................................. 6
BAB II : GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ..................................................... 9
2.1.1 Pertumbuhan Produktivitas ........................................................ 10
2.1.2 Efektivitas Pelayanan .................................................................. 13
2.1.3 Pendidikan dan Pelatihan SDM ................................................... 16
2.1.4 Mutu Pelayanan .......................................................................... 17
2.1.5 Mutu Klinik .................................................................................. 19
2.1.6 Kepuasan Pelanggan ................................................................... 21
2.1.7 Kepedulian Kepada Masyarakat .................................................. 22
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ...................................................... 23
2.2.1 Rasio Keuangan ........................................................................... 23
2.2.2 Kinerja Pengelolaan Keuangan (melingkupi WTP,WDP,dll) ........ 26
BAB III: ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1 Sejarah Berdirinya Rumah Sakit ............................................................ 29
3.2 Rumusan Pernyataan Visi ..................................................................... 30
3.3 Rumusan Pernyataan Misi .................................................................... 30
3.4 Nilai-Nilai .............................................................................................. 31
3.5 Aspirasi Stakeholders Inti ...................................................................... 33
3.6 Tantangan Strategis .............................................................................. 34
3.7 Benchmarking ....................................................................................... 36
3.8 Analisa SWOT ........................................................................................ 37
3.9 Diagram Kartesius ................................................................................. 41
3.10 Analisa TOWS ........................................................................................ 43
3.11 Peta Strategi .......................................................................................... 44
BAB IV: INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Indikator Kinerja Utama ........................................................................ 45
4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama ............................................................ 52
4.3 Program Kerja Strategis ........................................................................ 52
BAB V : ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Identifikasi Resiko ................................................................................. 62
5.2 Penilaian Tingkat Risiko ......................................................................... 64
5.3 Rencana Mitigasi Risiko ......................................................................... 69
BAB VI : PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan ............................................................................. 72
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran .............................................................. 73
6.3 Rencana Pendanaan .............................................................................. 75
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Pertumbuhan Produktivitas Tahun 2010 – 2014 (Des) ............................... 10

Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan 2010-2014 (Des) ...................................................... 14
Tabel 2.3 Pendidikan dan Pelatihan SDM 2010-2014 (Mei) ...................................... 16
Tabel 2.4 Mutu Pelayanan 2010-2014 (Juni) .............................................................. 17
Tabel 2.5 Mutu Klinik 2010-2014 (Juni) ..................................................................... 19
Tabel 2.6 Kepuasan Pelanggan ................................................................................... 21
Tabel 2.7 Kepedulian Kepada Masyarakat ................................................................. 22
Tabel 2.8 Kinerja Keuangan BLU ................................................................................ 23
Tabel 2.9 Penilaian Indikator Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU ...................... 25
Tabel 3.1 Nilai-nilai RSUP Dr. Kariadi ......................................................................... 31
Tabel 3.2 Aspirasi Stakeholders RSUP Dr. Kariadi ...................................................... 33
Tabel 3.3 Benchmarking RSUP Dr. Kariadi ................................................................. 36
Tabel 3.4 Faktor-Faktor Yang Membentuk Peluang dan Ancaman ........................... 38
Tabel 3.5 Faktor-Faktor Yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan ...................... 38
Tabel 3.6 Pembobotan Faktor Peluang (Opportunity) ............................................... 39
Tabel 3.7 Pembobotan Faktor Ancaman (Threat) ...................................................... 39
Tabel 3.8 Pembobotan Faktor Kekuatan (Strength) ................................................... 40
Tabel 3.9 Pembobotan Faktor Kelemahan (Weakness) ............................................. 40
Tabel 3.10 Penjumlahan Analisa SWOT ....................................................................... 41
Tabel 3.11 Analisa TOWS .............................................................................................. 43
Tabel 4.1 Matriks Indikator Kinerja Utama RSUP Dr. Kariadi ..................................... 46
Tabel 4.2 Matriks Indikator Kinerja Utama 2015-2019 .............................................. 49
Tabel 4.3 Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019 RSUP Dr. Kariadi .................... 53
Tabel 5.1 Jenis Resiko berdasarkan Sasaran Strategis ............................................... 62
Tabel 5.2 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis ................................................ 66
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Salah satu strategi pencapaian prioritas nasional bidang kesehatan adalah
meningkatkan pelayanan kesehatan yang merata, terjangkau, bermutu dan
berkeadilan serta berbasis bukti dengan mengutamakan pada upaya promotif
dan preventif. Strategi tersebut dapat dicapai melalui peningkatan pelayanan
kesehatan primer, sekunder dan tersier. Sasaran pembangunan kesehatan
diantaranya adalah memberikan kesempatan bagi rumah sakit-rumah sakit di
Indonesia menjadi Rumah Sakit dengan standart internasional.
Regulasi dalam bidang pelayanan kesehatan yang cepat dan mudah
berubah membuat rumah sakit dalam menyusun rencana strategis bisnis harus
berhati hati namun tidak lepas dari semangat untuk selalu berkembang dan
meningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat. Keinginan untuk selalu maju
dan mengembangkan diri sudah selayaknya difasilitasi oleh Kementerian
Kesehatan sebagai stakeholder sekaligus pembuat kebijakan dalam bidang
kesehatan. Sebagai bagian dari komunitas rumah sakit dan sekaligus sebagai Unit
Pelaksana Teknis (UPT) dari Kementerian Kesehatan RI, RSUP Dr. Kariadi
senantiasa berupaya memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan
terselenggara dengan baik berdasarkan standar pelayanan yang tinggi serta
dilaksanakan pada lingkungan kerja yang memiliki tingkat profesionalisme yang
tinggi namun tetap terjangkau bagi seluruh masyarakat.
Dalam menghadapi tantangan masa depan dengan perubahan yang
dinamis dan persaingan global, RSUP Dr Kariadi harus mampu mengatasi
1
permasalahan - permasalahan yang timbul melalui optimalisasi sumber daya
yang telah dimiliki dan meningkatkan kinerja yang telah dicapai dengan
menyusun Rencana Strategi 2015 – 2019 sebagai pedoman dalam
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sehingga misi dan visi yang telah
ditetapkan dapat tercapai. Diharapkan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi
dapat memberikan kontribusi nyata dalam mencapai Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) bidang kesehatan regional maupun
nasional.
Sistem Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang berlaku sejak tahun 2014
dengan rujukan berjenjang membawa perubahan pola penyakit yang dilayani
RSUP Dr. Kariadi. Rumah Sakit harus mampu melayani kebutuhan masyarakat
yang belum dapat difasilitasi di rumah sakit di sekitarnya. Perubahan pola
penyakit yang dilayani dari penyakit infeksi menjadi penyakit kastatropis
membutuhkan pelayanan yang lebih kompleks. Sistem rujukan berjenjang dan
pola pembiayaan kesehatan dengan sistem paket membawa perubahan pada
jumlah pemeriksaan penunjang. Penurunan pemeriksaan penunjang membuat
rumah sakit harus berusaha keras untuk mampu membuka dan mengembangkan
pelayanan yang belum dapat difasilitasi dalam sistem Jaminan Kesehatan
Nasional untuk mengoptimalkan fasilitas dan sumber daya dengan
memperhatikan efisiensi dan efektivitas.
RSUP Dr. Kariadi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai
rumah sakit kelas A Pendidikan, menghadapi permasalahan-permasalahan, baik
internal maupun eksternal. Untuk mengatasi permasalahan tersebut RSUP Dr.
Kariadi melakukan pembenahan dengan mewujudkan tata kelola organisasi yang
baik dengan meningkatkan kompetensi dan budaya kinerja SDM, meningkatkan
peran RS Pendidikan, terwujudnya optimalisasi dan efisiensi sumber daya,
2
terwujudnya teknologi informasi yang terintegrasi, terwujudnya manajemen
pemeliharaan sarana prasarana, tercapainya pertumbuhan dan produktivitas,
efektivitas , mutu pelayanan dan mutu klinik, terwujudnya Rumah Sakit Rujukan
Nasional, terwujudnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan, terwujudnya
kepedulian lingkungan, terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel,
efektif dan efisien serta akuntabel serta terwujudnya kepatuhan pengelolaan
keuangan BLU.
Saat ini RSUP Dr.Kariadi sebagai rumah sakit pusat rujukan di Jawa
Tengah memiliki sumber daya yang memadai sehingga mampu
menyelenggarakan berbagai jenis pelayanan spesialis dan subspesialistik. Ke
depan RSUP Dr. Kariadi harus mampu mengambil peran sebagai salah satu
rumah sakit umum pusat rujukan nasional. Sehingga perlu nantinya
mengembangkan beberapa pelayanan tersier seperti pelayanan kanker terpadu,
Jantung terpadu, pelayanan transplant organ dan bedah minimal invasif.
Dalam mengambil peran sebagai rumah sakit pusat rujukan nasional,
RSUP Dr. Kariadi melakukan pembenahan sarana dan prasarana sesuai standar
secara intensif mengingat posisi rumah sakit berada pada kuadrant II (Stability
Strategy). Pembenahan disesuaikan dengan standar akreditasi nasional KARS
maupun akreditasi internasional (JCI). Dengan pembenahan yang dilaksanakan
diharapkan akan menjadi dasar yang kuat dalam pengembangan pelayanan di
masa yang akan datang.
Pengendalian target kinerja yang telah ditetapkan dalam Rencana
Strategis Bisnis dilakukan dengan melakukan monitoring dan evaluasi
pencapaian target kinerja secara berkala dan terus menerus serta diikuti dengan
perbaikan-perbaikan dengan berdasarkan perencanaan dan hasil evaluasi yang
telah dicapai.
3
Resiko yang dihadapi dan potensi-potensi yang menggagalkan
pencapaian rencana strategis rumah sakit dalam Rencana Strategis Bisnisnya
dilakukan dengan melakukan identifikasi serta disiapkan mitigasi risiko untuk
mengatasi risiko tersebut.
1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis untuk RSUP Dr. Kariadi merupakan
kewajiban UPT vertikal sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan
prioritas tindakan selama periode 2015-2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi
Ditjen Bina Upaya Kesehatan, yang diperlukan guna mencapai visi dan
menjalankan misi rumah sakit. Dengan penyusunan Rencana Strategis Bisnis
akan membantu rumah sakit mengantisipasi langkah untuk menjalankan misi
dan mewujudkan visi dan strategis organisasi.
Rencana strategis Bisnis juga akan membawa semua anggota organisasi
bekerja sama dan berfokus pada prioritas prioritas strategis organisasi yang telah
ditetapkan, menjaga organisasi tetap fokus ke masa depan dan memberikan
pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang dapat berubah dengan
cepat. Dengan memperkuat prinsip-prinsip yang termuat dalam misi, visi dan
strategi organisasi akan mendorong perencanaan dan komunikasi lintas
fungsional dalam organisasi sehingga dapat merupakan jembatan bagi proses
perencanaan taktis dan jangka pendek yang akan digunakan para pengambil
keputusan di tingkat bawahnya untuk melihat perencanaan dari perspektif
makro, dan dapat mengarahkan mereka pada sasaran inti organisasi sehingga
dapat berkontribusi bersama sama untuk mencapainya.
4
Rencana Strategis Bisnis yang tersusun dengan baik akan lebih mudah
untuk mengoptimalkan kemana sumber daya akan diarahkan juga akan
digunakan sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi
dan merupakan salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerja sama
dengan para stakeholders inti yang berkepentingan dengan visi misi rumah sakit.
1.3. Dasar Hukum

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi berpedoman pada:
 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional
 Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025
 Undang Undang Republik Indonesia Nomor 36 tahun 2009 tentang
Kesehatan
 Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah
Sakit
 Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 20 tahun 2004 tentang
Rencana Kerja Pemerintah
 Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor 21 Tahun 2004 tentang
Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementrian/Lembaga
 Peraturan Presiden Nomor 5 tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional 2010 – 2014
 Peraturan Menteri Keuangan (PMK) RI.Nomor : 44/PMK.05/2011 Tentang
Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran BLU
5
 Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:
1144/Menkes/Per/VII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementrian
Kesehatan
375/Menkes/V/2009 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Bidang
Kesehatan Tahun 2005-2025
32/Menkes/SK/1/2013 tentang Rencana Strategis Kementrian Kesehatan
tahun 2010-2014
 Keputusan Dirjen BUK no HK.02.04/I/1568/12 tentang Penyusunan Rencana
Strategis Bisnis Organisasi bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis (UPT)
Vertikal (yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai) yang di
bawah binaan dan kendalinya.
1.4. Sistematika Laporan

Rencana Strategis Bisnis menjelaskan rencana kinerja rumah sakit selama tahun
2015 sampai dengan 2019. Rencana strategis bisnis memungkinkan
teridentifikasinya sejumlah perbaikan kinerja dimasa yang akan datang.
Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi semarang
disusun sebagai berikut :
a. Bab I Pendahuluan, menjelaskan gambaran atas latar belakang mengapa
dibutuhkannya Rencana Strategis Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu
RSUP Dr. Kariadi Semarang sebagai UPT Vertikal di lingkungan Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan (BUK) Kementrian Kesehatan Republik
Indonesia, tujuan Rencana Srategis Bisnis, dasar hukum dan sitematika
penulisan RSB.
6
b. Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini, menjelaskan gambaran pencapaian
kinerja non finasial dan kinerja finansial yang dicapai oleh RSUP Dr. Kariadi
Semarang dalam 4-5 tahun terakhir.
c. Bab III Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan pilihan atas arah dan
prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan
dihadapi oleh RSUP Dr. Kariadi Semarang.
d. Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, menjelaskan
apa saja ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal
kemajuan pencapaian visi RSUP Dr. Kariadi pada kurun waktu periode
Rencana Strategis Bisnis.
e. Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan apa saja risiko yang akan
dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk
mrealisasikan visi RSUP Dr. Kariadi pada kurun periode Rencana Bisnis
Strategis.
f. Bab VI Proyeksi Finansial, menjelaskan estimasi pendapatan dan estimasi
anggaran periode 2015 sampai dengan 2019
7
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
RSUP Dr. Kariadi sejak ditetapkan sebagai RS Vertikal kelas A Pendidikan dan
sejak tahun 2006 telah melaksanakan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum (PPK BLU) secara penuh sesuai PP No. 23 tahun 2005. RSUP Dr. Kariadi dituntut
menghasilkan kinerja sesuai indikator pelayanan yang telah ditetapkan oleh Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan. Bentuk kelembagaan sebagai
PPK BLU menuntut RS menjadi lembaga yang mampu beroperasi secara efisien,
transparan dan akuntabel serta mampu menerapkan praktek bisnis yang sehat.
RSUP Dr. Kariadi sebagai pusat rujukan tersier pada sistem Jaminan Kesehatan
nasional yang mulai berlaku sejak Januari 2014 telah merubah pola pasien. Sejak Januari
2014 RSUP Dr. Kariadi melayani rerata pasien dalam kota Semarang sejumlah 38,71 %,
Luar kota sejumlah 58,12%, Luar Propinsi sejumlah 3,16%. Perubahan komposisi pasien
dengan persentase terbesar adalah pasien pengguna jaminan Non PBI (57,43%),
kemudian disusul PBI (20,67%), pasien pribadi (12,80%), Jamkesda (8,93%) dan Lainnya
(0,16%).
Dalam menyelenggarakan berbagai pelayanan kesehatan spesialis dan
subspesialistik, RSUP Dr. Kariadi senantiasa berupaya memberikan pelayanan kesehatan
yang bermutu dan terselenggara dengan baik berdasarkan Standar Akreditasi Rumah
Sakit secara Nasional maupun Internasional, sehingga mendorong lingkungan kerja yang
memiliki tingkat profesionalisme tinggi, namun tetap terjangkau oleh seluruh
masyarakat.
Operasionalisasi gedung pelayanan baru yaitu: Gedung Paviliun Garuda II,
Gedung Rehab Medik dan Tumbuh Kembang, Gedung Diklat, serta Gedung Kesehatan
Rumah Sakit Pendidikan (Pelayanan Pasien Kelas 3) pada tahun 2014 sehingga RSUP Dr.
8
Kariadi memerlukan perencanaan bisnis dan anggaran cukup besar untuk menunjang
pelayanan gedung tersebut.
Pelaksanaan akreditasi sesuai standar Nasional maupun Internasional menuntut
rumah sakit melakukan pemeliharaan dan pengelolaan sarana dan prasarana pelayanan
sesuai standar yang membutuhkan perencanaan yang tepat serta pelaksanaan dengan
biaya yang cukup besar. Untuk itu penyusunan rencana strategis bisnis ini dilakukan
untuk memberi arah dan melakukan pentahapan penyelesaian kebutuhan yang
merupakan kewajiban rumah sakit untuk memberikan pelayanan yang bermutu dan
mengutamakan keselamatan pasien.
Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional yang mulai diberlakukan pada tahun 2014
membawa perubahan besar dengan mengatur sistem rujukan berjenjang yang
menuntut rumah sakit tipe A seperti RSUP Dr. Kariadi harus mampu memberikan
pelayanan rujukan tersier dengan jenis penyakit yang kompleks yang membutuhkan
sumber daya yang besar, baik dari segi sumber daya manusia, peralatan kesehatan
maupun dari sisi biaya. Penataan sistem rujukan ini juga membawa penurunan
kunjungan yang cukup bermakna pada awal diberlakukan sistem JKN tersebut, sehingga
penyusunan Renstra ini sangat berhati hati dalam memprediksi kondisi di masa datang,
mengingat sebagai UPT Kementerian Kesehatan, RSUP Dr. Kariadi menjadi lembaga yang
harus mengamalkan kebijakan tersebut secara bulat.
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

RSUP Dr Kariadi terus berusaha meningkatkan mutu layanan dengan
melaksanakan akreditasi nasional oleh KARS dan mulai melaksanakan akreditasi
internasional oleh JCI (Joint Commition International) pada tahun 2014 dan sedang
menunggu proses Initial Survey oleh lembaga tersebut. Budaya kinerja yang
memperhatikan mutu dan keselamatan pasien selalu menjadi perhatian dan target
9
utama rumah sakit. Untuk itu telah dibentuk Komite Mutu dan Keselamatan Pasien
serta Komite Keperawatan.
Perkembangan jumlah tempat tidur dari tahun 2011 sebanyak 912 TT
berkembang menjadi 967 TT pada tahun 2014 menunjukkan RSUP Dr. Kariadi berupaya
melakukan optimalisasi sumber daya yang ada dengan menata ulang serta pengelolaan
menjadi rumah sakit dengan manajemen yang efisien dan terkontrol sehingga
perkembangan pelayanan memerlukan pertimbangan yang masak untuk mendorong
rumah sakit senantiasa memperhatikan kemampuan organisasi mengelola dengan
efisien dan efektif.
2.1.1 Pertumbuhan produktivitas

Pencapaian kinerja yang selalu meningkat dan diiringi dengan budaya
kerja seluruh karyawan yang semakin baik diharapkan dapat menjadi pendorong
untuk mencapai visi dan misinya. Pada tabel dibawah ini digambarkan kinerja
produktivitas dari tahun 2010 sampai dengan 2014. Kebijakan yang terkait
pelayanan kesehatan merupakan faktor yang ikut menentukan.
Tabel 2.1. Pertumbuhan Produktivitas Tahun 2010 – 2014

Kegiatan 2010 2011 2012 2013 2014
Kunjungan Rawat Jalan 331.185 342.191 339.889 329.600 360.358
Kunjungan Rawat Darurat 43.152 42.664 40.648 38.393 33.814
Hari Perawatan Rawat Inap 279,278 294,100 302,521 295,794 294.751
Peserta Didik Pendidikan Kedokteran* 159 361 361 194
Penelitian Yang Dipublikasikan 50 15 24
*Data sd Juni 2014
10
Kunjungan Rawat Jalan
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
-
2010 2011 2012 2013 2014
Kunjungan rawat jalan
Gambar 2.1. Garfik Kunjungan Rawat Jalan 2010-2014
Kunjungan Rawat Darurat

50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
2010 2011 2012 2013 2014
kunjungan rawat darurat
Gambar 2.2. Grafik Kunjungan Rawat Darurat 2010-2014
11
Hari Perawatan Rawat Inap
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
-
2010 2011 2012 2013 2014
Hari perawatan rawat inap
Gambar 2.3. Grafik Hari Perawatan Rawat Inap 2010-2014
Peserta Didik Pendidikan Kedokteran

400
350
300
250
200
150
100
50
0
2010 2011 2012 2013 2014
Peserta didik pendidikan kedokteran
Gambar 2.4. Grafik Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2010-2014
12
Penelitian Yang Dipublikasikan
60
50
40
30
20
10
0
2010 2011 2012 2013 2014
Penelitian yang dipublikasikan
Gambar 2.5. Penelitian Yang Dipublikasikan 2010-2014
2.1.2. Efektivitas Pelayanan

Pemberlakuan pelayanan kesehatan dengan sistem Jaminan Kesehatan
Nasional pada tahun 2014 telah disiapkan oleh RSUP Dr. Kariadi dengan
melakukan efisiensi dalam menjalankan organisasinya dan pengelolaan
pelayanan pasien yang efektif. Proses pelayanan pasien yang dilakukan
oleh dokter yang memahmai kendali biaya dengan tanpa mengurangi mutu
dan keselamatan pasien terus menerus dibangun agar didapatkan efisensi
pada proses pelayanan. Efektivitas pelayanan RSUP Dr. Kariadi
digambarkan dalam tabel 2.2.
Tabel 2.2. Efektivitas Pelayanan 2010-2014

2010 2011 2012 2013 2014
BOR 85.40 88.35 90.24 84.28 83.51
TOI 1.33 1.02 0.82 1.44 1.37
AV LOS 7.55 7.47 7.19 7.60 6.94
BTO 40.00 41.59 43.36 39.94 43.95
13
BOR
100
90
80
70
60
50
40
30
20
2010 2011 2012 2013 2014
BOR
Gambar 2.6. Grafik Bed Ocupancy Ratio 2010-2014
TOI
1.6
1.4
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
2010 2011 2012 2013 2014
TOI
Gambar 2.7. Grafik Turn Over Investment 2010-2014
14
AV LOS
8.0
7.0
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
2010 2011 2012 2013 2014
AV LOS
Gambar 2.8. Grafik Average Length Of Stay (hari) 2010-2014
BTO
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
2010 2011 2012 2013 2014
BTO
Gambar 2.9. Grafik Bed Turn Over (kali) 2010-2014
15
2.1.3. Pendidikan dan Pelatihan SDM
Tabel 2.3. Pendidikan dan Pelatihan SDM 2010-2014 (Mei)

Kegiatan 2010 2011 2012 2013 2014
Pelatihan Dasar 996 3947 4085
Pel Peningkatan Kompetensi 1278 769 2432 2704
Pelatihan Dasar
5000
4000
3000
2000
1000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Pelatihan Dasar
Gambar 2.10. Grafik Pelatihan Dasar (kali) 2010-2014
16
Pelatihan Peningkatan Kompetensi
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2010 2011 2012 2013 2014
Pel Peningkatan Kompetensi
Gambar 2.11. Grafik Pelatihan Peningkatan Kompetensi

(kali) 2010-2014
2.1.4. Mutu Pelayanan
Tabel 2.4. Mutu Pelayanan 2010-2014

2010 2011 2012 2013 2014
Emergency response time
2 2 0.89 0.33 1.93
(menit)
Waktu tunggu sebelum operasi
2 2 1.34 0.95 1.34
(hari)
Waktu tunggu rawat jalan
48 18 63.63 76.05 80.77
( menit)
17
Emergency Response Rate Time
2.5
1.5
0.5
0
2010 2011 2012 2013 2014
Emergency response rate time
Gambar 2.12. Grafik Emergency Response Time 2010-2014
Waktu Tunggu Sebelum Operasi

2.5
1.5
0.5
0
2010 2011 2012 2013 2014
Waktu tunggu sebelum operasi
Gambar 2.13. Grafik Waktu Tunggu Sebelum Operasi 2010-2014
18
Waktu Tunggu Rawat Jalan
100
80
60
40
20
0
2010 2011 2012 2013 2014
Waktu tunggu rawat jalan
Gambar 2.14. Grafik Waktu Tunggu Rawat Jalan 2010-2014
2.1.5. Mutu klinik
Tabel 2.5. Mutu Klinik 2010-2014

2010 2011 2012 2013 2014
Angka infeksi
0.35% 0.67% 0.64% 0.27% 0.34%
nosokomial
Post operative death
0.38% 0.25% 0.25% 0.93% 0.00%
rate
Infeksi Daerah Operasi 0.65% 0.54% 1.23%
19
Angka Infeksi Nosokomial
0.80%
0.70%
0.60%
0.50%
0.40%
0.30%
0.20%
0.10%
0.00%
2010 2011 2012 2013 2014
Angka infeksi nosokomial
Gambar 2.15. Grafik Angka Infeksi Nosokomial 2010-2014
Post Operative Death Rate*

1.00%
0.80%
0.60%
0.40%
0.20%
0.00%
2010 2011 2012 2013 2014
Post operative death rate
Gambar 2.16. Grafik Post Operatif Death Rate 2010-2014

*Data dari IBS
20
Infeksi Daerah Operasi
1.4%
1.2%
1.0%
0.8%
0.6%
0.4%
0.2%
0.0%
2010 2011 2012 2013 2014
Infeksi Daerah Operasi
Gambar 2.17. Infeksi Daerah Operasi 2010-2014
2.1.6. Kepuasan Pelanggan
Tabel 2.6. Kepuasan Pelanggan

2010 2011 2012 2013 2014
Kepuasan pelanggan 73.41% 74.52% 74.57%
Kepuasan pelanggan
80%
60%
40%
20%
0%
2010 2011 2012 2013 2014
Kepuasan pelanggan
Gambar 2.18. Grafik Kepuasan Pelanggan 2010-2014
21
2.1.7. Kepedulian kepada Masyarakat
Tabel 2.7. Kepedulian kepada Masyarakat

2010 2011 2012 2013 2014
Pelayanan kereta jenasah jamkesmas
dalam kota gratis 76.03% 88.53% 96.34%
Pendirian rumah singgah realisasi
Pelayanan Kereta Jenasah Jamkesmas Dalam

Kota
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2010 2011 2012 2013 2014
Pelayanan kereta jenasah jamkesmas dalam kota gratis
Gambar 2.19. Grafik Pelayanan Kereta Jenasah Jamkesmas 2010-2014
22
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
2.2.1 Rasio Keuangan
Dalam pencapaian sasaran startegis yang ditetapkan pada Rencana

strategis Bisnis (RSB) periode sebelumnya, RSUP Dr. Kariadi dengan pengelolaan
keuangan BLU dituntut untuk dapat meningkatkan kinerja keuangan. Penilaian
pencapaian kinerja keuangan BLU meliputi penilaian rasio keuangan dan
kepatuhan pengelolaan keuangan BLU.
Rasio keuangan sebagai bagian penilaian kinerja keuangan BLU terdiri pengukuran
atas sebagai berikut :
Tabel 2.8. Kinerja Keuangan BLU

Nilai
2010 2011 2012 2013 2014
Standart
Rasio Kas (Cash Ratio) 2 0,25 0,50 0,25 0,25 0,25
Rasio Lancar (Current Ratio) 2,5 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50
Periode Penagihan Piutang (Collection
2 1,00 1,50 1,50 1,00
Period)
Perputaran Total Aset (Fixed Current Asset) 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Imbalan Atas Aset Tetap (Return On Fixed
2 1,40 2,00 2,00 2,00 2,00
Asset)
Imbalan Ekuitas (Return Of Equity) 2 1,20 1,80 1,80 1,80 2,00
Perputaran Persediaan (Inventory turn-
2 1,25 1,00 1,25 1,00 1,25
over)
Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya
2,5 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50
Operasional
Rasio Subsidi biaya pasien 2 1,50 1,00 1,00 1,50
13,60 14,80 14,80 14,55 12,50
RSUP Dr. Kariadi sebagai satker BLU pelayanan publik, dalam pencapaian
kinerja keuangan BLU dengan penilaian rasio tersebut menunjukkan bahwa dalam
periode renstra tersebut kinerja keuangan RS belum menunjukkan skor/nilai bobot
23
kinerja yang optimal sebesar 19 poin. Beberapa penilaian rasio keuangan
menunjukkan nilai yang kurang optimal, yaitu antara lain :
 Rasio likuiditas yang berupa cash ratio belum mencapai nilai bobot optimal (2),
hal ini menunjukkan bahwa kas rumah sakit belum sepenuhnya digunakan
dalam investasi untuk peningkatan dan pengembangan fasilitas pelayanan
rumah sakit. Untuk current ratio telah mencapai telah mencapai nilai bobot
optimal (2,5), efektivitas aset lancar rumah sakit dapat untuk menjamin
pembiayaan pelayanan.
 Untuk periode penagihan piutang belum dapat menunjukkan nilai bobot
optimal (2), hal ini menunjukkan bahwa efektifitas penagihan piutang melebihi
rata-rata hari yang telah ditetapkan yaitu kurang dari 30 hari.
 Perputaran Persediaan belum dapat menunjukkan nilai bobot optimal (2), hal
ini menunjukkan bahwa hari rata-rata perputaran persediaan belum efektif
dalam memperoleh pendapatan rumah sakit, yang disebabkan persediaan yang
diperoleh rumah sakit tidak dipergunakan seluruhnya dalam memperoleh
pendapatan dan sebagian besar digunakan untuk penunjang operasional rumah
sakit.
 Subsidi rumah sakit penilaiannya belum mencapai bobot optimal (2), hal ini
menunjukkan bahwa RSUP Dr. Kariadi sebagai rumah sakit pemerintah telah
mempunyai fungsi sosial, namun regulasi tentang pengelolaan BLU yang ada
belum mengamodir ketentuan mengenai tentang tugas dan fungsi rumah sakit
dalam hal pembiayaan Corporate Social Responsibility (CSR).
Berdasarkan analisa SWOT, RSUP Dr. Kariadi dalam posisi stability
strategic yang berarti diperlukan upaya-upaya penguatan dan peningkatan
organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari penilaian kinerja
berupa rasio keuangan tersebut menunjukkan aset rumah sakit sebagai modal
24
kerja harus dikelola lebih efektif dan efisien guna mencapai sasaran strategis
dalam bentuk program prioritas yang ditetapkan dalam Renstra.
Untuk kepatuhan pengelolaan keuangan BLU dari penilaian indikator-
indikator yang ada, dalam periode tersebut RSUP Dr. Kariadi belum dapat
mencapai penilaian skor (nilai bobot) indikator yang optimal sebesar 11 poin.
Kepatuhan pengelolaan keuangan BLU yang belum mencapai penilaian skor (nilai
bobot) indikator yang optimal adalah tarif layanan. Hal ini disebabkan regulasi
mengenai teknis pelaksanaan penetapan tarif belum menunjukan secara tegas
kewenangan penetapan tarif pelayanan. Penilaian indikator kepatuhan
pengelolaan keuangan BLU adalah sebagai berikut :
Tabel 2.9. Penilaian Indikator Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

Nilai
No Indikator 2010 2011 2012 2013 2014
Standart
1 RBA Definitif 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
2 Laporan Keuangan SAK 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
3 SP3B BLU 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
4 Tarif Layanan 1 0,25 0,25 0,25 0,75 0,75
5 Sistem Akuntansi 1 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
6 Persetujuan Rekening 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
7 SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
8 SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
9 SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
10 SOP Pengelolaan Barang & Jasa 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
11 SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
10,25 10,25 10,25 10,75 10,75
25
2.2.2 Kinerja Pengelolaan Keuangan (melingkupi WTP, WDP, dll)
No Strategi Langkah-langkah Upaya yang dilakukan

1 Penguatan 1. Penyusunan perencanaan 1. Penyusunan program dan
Perencanaan berbasis bukti anggaran dimulai dari
dan 2. Penggunaan Bagan Akun masing-masing unit kerja
Penganggaran Standar (BAS) secara 2. Penyusunan usulan
cermat (Belanja pegawai, program dan anggaran
Belanja Barang, Belanja dari masing-masing unit
Modal) kerja harus dilengkapi TOR
3. Penyiapan kelengkapan dan dan skala priorita
keakuratan dokumen 3. Setiap penyusunan RBA
pendukung perencanaan mengacu pada Renstra
(TOR dan RAB) dari masing- 4. Penyusunan program
masing unit kerja kegiatan disesuaikan
dengan mata anggaran
kegiatan (MAK)
2 Peningkatan 1. Meningkatkan peran KPA 1. Anggota panitia

Kualitas dan PPK dalam penyusunan pengadaan barang/jasa
Pengadaan HPS, penyusunan dan telah memiliki
Barang/Jasa pelaksanaan kontrak sertifikat/mengikuti
2. Meningkatkan kualitas pelatihan pengadaan
panitia pengadaan dalam barang/jasa
penyusunan dokumen 2. Proses pengadaan
pengadaan, pelaksanaan barang/jasa mengacu
dan evaluasi pada ketentuan yang
3. Meningkatkan kualitas berlaku
panitia penerima hasil 3. Penyusunan dokumen
pekerjaan pengadaan barang/jasa
mengacu pada standar
4. Penerimaan hasil
pekerjaan mengacu apa
yang tercantum dalam
kontrak dan
didistribusikan secara
berjenjang
5. Proses pengadaan
dilakukan secara
elektronik (e-
procurement)
26
3 Pembenahan 1. Menuntaskan inventaris 1. Telah melakukan
penatausahaan dan penilaian BMN serta inventaris dan penilaian
BMN meng-input ke dalam BMN dalam SIMAK-BMN
SIMAKBMN 2. Telah melakukan penataan
2. Menatausahakan BMN kartu kendali barang/rak
(stock opname barang sesuai nama barang
persediaan, rekonsiliasi
internal dan eksternal,
labelisasi)
4. Persiapan 1. Pelaksanaan pembinaan 1. Mengundang tim Irjen

pembentukan persiapan Satker WBK oleh dalam rangka evaluasi
wilayah bebas Itjen (sosialisasi WBK)
korupsi (WBK) 2. Mempersiapkan penilaian 2. Penerbitan surat edaran
satker WBK oleh tentang larangan
Kementerian PAN & RB gratifikasi bagi seluruh
pegawai rumah sakit
27
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Kebijakan Kementerian Kesehatan dengan memberi kesempatan kepada RSUP

Dr. Kariadi dan rumah sakit vertikal lain mengambil peran sebagai pusat rujukan
nasional yang berada di daerah merupakan peluang untuk mengembangkan pelayanan
sesuai kondisi yang terjadi di daerah yang bersangkutan.
Pengembangan pelayanan di RSUP Dr. Kariadi dengan operasionalnya 4 gedung
baru yaitu Gedung Garuda untuk fasilitas pelayanan privat, Gedung Rehab Medik dan
Tumbuh Kembang, Gedung Diklat serta Gedung Rajawali untuk fasilitas pelayanan rawat
inap Kelas 3 di lingkungan RSUP Dr. Kariadi antara tahun 2012-2014 merupakan langkah
strategis untuk meningkatkan pelayanan pada masyarakat.
Pada sisi lain, adanya pengembangan dan penambahan fasilitas pelayanan selalu
dituntut penambahan dan pengembangan sumber daya yang terkait. Pemenuhan
tenaga yang berkompeten dan sarana penunjang medik dan non medik yang selaras
mutlak diperlukan, agar pelayanan dapat terselenggara secara profesional. Kendala
yang sering terjadi adalah pada terbatasnya anggaran untuk investasi maupun
reinvestasi peralatan dan gedung yang berusia tua dan sudah tidak optimal kinerjanya,
sehingga pengembangan pelayanan dirasakan masih tersendat, serta dukungan
teknologi informasi yang terintegrasi yang mampu menjawab kebutuhan pelayanan
yang akurat, tepat dan cepat.
Untuk menjawab kebutuhan penunjang yang sesuai standar, rumah sakit harus
melakukan optimalisasi lahan dan area serta penataan sarana penunjang yang intergrasi
merupakan rencana strategis yang menjadi perhatian rumah sakit dalam lima tahun
kedepan. Rencana pengembangan pelayanan yang mampu berperan sebagai pusat
rujukan nasional oleh Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Kariadi dalam lima tahun ke depan
28
adalah pelayanan kanker terpadu, pelayanan jantung, pelayanan bedah minimal invasif,
pelayanan transplantasi organ memerlukan perencanaan yang seksama agar dapat
tercapai tujuan tersebut.
Selain pengembangan pelayanan sebagai pusat rujukan nasional, Rumah Sakit

Kariadi juga mempersiapkan pelayanan primer untuk memenuhi kebutuhan pelayanan
era JKN serta dalam upaya untuk mengoptimalkan lahan yang belum dimanfaatkan,
juga untuk mengoptimalkan sumber daya lain yang telah dimiliki agar dapat
dimanfaatkan sebaik-baiknya.
3.1 Sejarah Berdirinya Rumah Sakit

Sejarah singkat berdirinya RSUP Dr Kariadi sampai dengan ditetapkan
menjadi Rumah Sakit BLU adalah sebagai berikut:
 Didirikan pada jaman penjajahan Belanda tanggal 9 September 1925 dikenal
dengan nama Centrale Buzgerlijke Ziekewsichting (CBZ), kemudian pada
jaman penjajahan Jepang menjadi “Purusara” (Pusat Rumah Sakit Rakyat).
 Menjadi rumah sakit vertikal milik Kementerian Kesehatan dengan nama
RSUP Dr. Kariadi berdasarkan SK Menteri Kesehatan RI No. 21215/Kab/1965.
 Berdasarkan SK Menkes RI No.1130/Menkes/SK/XII/1003, tanggal 10
Desember 1993 ditetapkan menjadi RS Unit Swadana dengan struktur
organisasi berdasarkan SK Menkes No. 546/Menkes/VI/1994 tanggal 13 Juni
1994 Tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr. Kariadi.
 Pada tahun 1997 sebagai Instansi Pemerintah Pengguna Penerimaan Negara
Bukan Pajak (PNBP) berdasarkan UU No. 20 tahun 1997;
 Berdasarkan PP No. 120 Tahun 2000 tentang Pendirian Perusahaan Jawatan
RSUP Dr. Kariadi, status rumah sakit berubah menjadi Perusahaan Jawatan
yang operasional mulai Tahun 2002.
29
 Tahun 2005 diubah statusnya menjadi Instansi Pemerintah yang
menerapkan PPK-BLU berdasarkan PP No. 23 tahun 2005 dan Keputusan
Menteri Kesehatan RI No. 1243/MENKES/SK/VII/2005 tanggal 11 Agustus
2005.
3.2 Rumusan Pernyataan Visi
Rumah Sakit Kariadi menyadari perannya sebagai UPT Vertikal yang harus
mampu memberikan pelayanan kesehatan, pendidikan serta penelitian yang
menjadi tugas pokok dan fungsinya serta mendukung tercapainya visi
Kementrian Kesehatan serta memenuhi kebutuhan masyarakat di sekitarnya,
maka visinya adalah:
MENJADI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN DAN RUJUKAN NASIONAL YANG UNGGUL
3.3 Rumusan Pernyataan Misi :
• Menyediakan pelayanan kesehatan dan rujukan yang paripurna, bermutu

tinggi, menjamin keselamatan pasien dan menjangkau seluruh masyarakat
• Menyediakan pendidikan dan pelatihan yang berkualitas sesuai kebutuhan
pelayanan kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
yang tetap berorientasi pada keselamatan pasien
• Melaksanakan dan menfasilitasi penelitian yang berkualitas sesuai
kebutuhan pelayanan kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan serta
teknologi yang menjamin keselamatan pasien
30
3.4 Nilai-Nilai
Guna mencapai visi dan mewujudkan misi maka RSUP Dr. Kariadi perlu
didukung sumber daya manusia dan system yang menjunjung tinggi nilai-nilai
sebagai berikut:
Tabel 3.1. Nilai-nilai RSUP Dr. Kariadi

Nilai 1 KEPERCAYAAN (TRUST)
Makna Nilai: Perilaku Utama Perilaku yang tidak sesuai
Yakin dan mampu  Dalam memberikan  Prosedur yang berbelit belit
memberikan pelayanan harus jujur dan  Tidak up date skill,
pelayanan transparan knowledge maupun
berkualitas,  Berempati terhadap pasien teknologi
mendapat  Memberi kepastian  Memberikan janji yang
pengakuan sebagai pelayanan medis dan non tidak ditepati
pusat rujukan utama medis  Tidak ramah, tidak
bagi pelanggan  Menjalankan pekerjaan komunikatif
dengan penuh rasa  Lambat merespon keluhan
tanggung jawab pelanggan
 Prosedur yang simple
 Memberi pelayanan
melebihi harapan pasien
Nilai 2 INTEGRITAS (INTEGRITY)
Sifat atau keadaan  Bekerja sesuai standar  Melanggar aturan
yang menunjukkan  Mematuhi prinsip etika dan  Berbuat sewenang-wenang
kesatuan yang utuh moral  Mengabaikan tugas
sehingga memiliki  Menyelesaikan tugas yang  Bersikap acuh
potensi dan diberikan  Mengambil yang bukan
kemampuan yang  Memiliki empati haknya
memancarkan  Memberi yang terbaik  Berlaku curang
kewibawaan dan  Pantang menyerah
kejujuran  Berani berkata benar dan
jujur di segala bidang
Nilai 3 PEDULI (CARE)
Peka terhadap  Tanggap/responsif  Acuh
kebutuhan orang  Empati  Menunggu perintah
lain dan mau  Mengawali memberi salam  Egois
membantu tulus  Berbagi dengan sesama  Menyela pembicaraan
ikhlas  Membantu tanpa pamrih  Mengabaikan tugas
31
 Pendengar yang baik 
 Kasih sayang dan
melindungi
Nilai 4 PROFESIONAL
Dalam menjalankan  Bekerja sesuai dengan  Menutup diri dari
profesinya sistem dan prosedur yang perkembangan dan
mengikuti standar, berlaku perubahan
aturan dan  Selalu berusaha  Bekerja semau gue
menjamin mutu memberikan kemampuan  Abaikan nilai nilai
sebagai anggota terbaiknya untuk pasien kemanusiaan
organisasi rumah dan rumah sakit  Tidak mau berbagi ilmu
sakit  Terbuka dalam  Egois
mengemukakan pendapat
dan terbuka untuk
menerima pendapat
Nilai 5 EFISIEN
Pemanfaatan  Memberikan pelayanan  Usulan pengadaan barang
sumber daya sesuai kesehatan yang efisien dan jasa melebihi
kebutuhan dengan dengan tetap menjaga kebutuhan
menggunakan mutu, khususnya dalam  Penggunaan barang dan
waktu, biaya, tenaga penggunaan obat, barang jasa belum tepat guna
yang tepat habis pakai dan  Bekerja semaunya sendiri
pemeriksaan penunjang
 Melakukan pengendalian
biaya dalam mengelola
rumahsakit
Nilai 6 KEBERSAMAAN
Kerja sama, saling  Kerjasama saling  Mementingkan diri sendiri
menghargai, sinergi mendukung dalam  Bertindak sektoral
mencapai tujuan  Merasa paling benar
 Menhargai pendapat orang  Pilih kasih
lain  Mengambil alih tugas diluar
 Bersikap adil kewenangan
 Berkolaborasi dan saling  Bertindak untuk
menghargai antar profesi kepentingan diri sendiri
untuk mencapai mutu dan atau golongan
kepuasan pelanggan  Merasa sebagai profesi
yang superior dan arogan
32
3.5 Aspirasi Stakeholders Inti
RSUP Dr. Kariadi mengidentifikasikan harapan dan kekhawatiran dari setiap

stakeholders Intinya untuk mengetahui tantangan dan kekuatan apa yang harus
dimiliki untuk memenuhi harapan dan menghindari kekhawatiran pihak-pihak yang
berkepentingan atas pencapaian visi dan misinya.
Tabel 3.2. Aspirasi Stakeholders RSUP Dr. Kariadi
Komponen
No Stakeholders Harapan Kekhawatiran
Inti
• Flexibilitas tata kelola RS belum
Kemenkes / • Menjadi RS Pusat Rujukan Nasional
1 berorientasi pada peningkatan
Kemenkeu • Menjadi RS BLU yang mandiri
pelayanan
• Berkontribusi aktif menurunkan angka
Pemerintah kematian Ibu/ Balita
Daerah • Kontribusi RSDK kepada pelayanan • Komitmen RS belum menyatu
2
(Din Kes primer dan sekunder: Peningkatan dengan program daerah
Prop) Mutu layanan dan kompetensi
SDMnya
Lembaga
• RS dapat menfasilitasi kebutuhan
Pendidikan • Tidak terfasilitasinya seluruh jenjang
3 pendidikan dan penelitian sesuai
(FK Undip, pendidikan di RS Kariadi
kebutuhan institusi pendidikan
Poltekkes)
Pasien/ • Mendapatkan pelayanan paripurna • Pelayanan belum memberikan

4
masyarakat yang berkualitas dan terjangkau kepastian: prosedur, biaya dan waktu
• Menjadi tempat bekerja yang nyaman,

• Tidak bisa menggunakan fasilitas RS
5 Karyawan RS dan memberikan kesejahteraan yang
tempat bekerja saat sakit
memadai
• Proses pengadaan dan administrasi • Koordinasi membutuhkan waktu

6. Penyedia jelas dan transparan, waktu yang lama, sering tidak tepat waktu, dan
disediakan cukup berubah ubah
33
3.6 Tantangan Strategis
Pertumbuhan produktifitas pelayanan yang cenderung menurun di awal

tahun 2014 dengan dilaksanakannya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional, dan
kemudian kembali meningkat sejak pertengahan tahun 2014 menuntut rumah
sakit untuk dapat bekerja secara efisien.
Untuk meningkatkan mutu pendidikan dan penelitian RSUP Dr. Kariadi telah
mengoperasionalkan Gedung Diklat yang dilengkapi dengan Lab Skill untuk lahan
pelatihan guna meningkatkan kompetensi SDM internal atau institusi kesehatan
lain yang membutuhkan.
Operasionalisasi gedung baru berupa Gedung Paviliun Garuda untuk
pelayanan privat dan Gedung Rajawali untuk pelayanan non privat memerlukan
sarana penunjang pendukung yang handal. Pemenuhan tenaga yang berkompeten
dan sarana penunjang medik dan non medik yang selaras mutlak diperlukan,
sehingga pelayanan dapat terselenggara secara profesional. Kendala yang terjadi
pada minimalnya anggaran untuk investasi maupun reinvestasi peralatan yang
berusia tua dan sudah tidak optimal kinerjanya, sehingga pemenuhan pelayanan
penunjang sesuai standar dirasakan masih tersendat.
Penataan lahan dan sarana prasarana agar optimal dalam menunjang

pelayanan menjadi tantangan tersendiri bagi rumah sakit, Pemanfaatan ruangan
Ex ruang kelas 3 memerlukan perencanaan dan strategi yang handal untuk dapat
memenuhi kebutuhan sarana prasarana sesuai standar.
Dengan demikian tantangan strategis yang dihadapi rumah sakit dalam 5

tahun ke depan adalah sebagai berikut:
34
1. Tuntutan sebagai rumah sakit pusat rujukan nasional. Bagaimana bentuk
gradasi kelas RS di masa depan, apakah tetap seperti sekarang atau akan
mengalami perubahan?
2. Kebijakan tarif pelayanan apakah akan tetap mengacu pada perbedaan kelas
RS, baserate RS atau kompetensi RS, yang akan berpengaruh pada utilisasi
sumber daya dan penerimaan keuangan RS
3. Kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang beragam dan
bermutu
4. Kemampuan tata kelola organisasi secara profesional dengan lingkup
pelayanan yang semakin luas
5. Kebutuhan tenaga kesehatan yang unggul
6. Tingkat kemandirian RS sebagai Badan Layanan Umum (SDM, keuangan,
sarana)
7. Kebijakan Nasional yang terkait pelayanan kesehatan
8. Pemberlakuan Asean Economic Comunity (AEC) tahun 2015
9. Kebijakan pembiayaan pelayanan kesehatan dan pendidikan
10. Modernisasi sarana prasarana sesuai perkembangan ilmu dan teknologi
11. Sebagai RS pendidikan memberikan pelayanan yang mengutamakan hak dan
keselamatan pasien
12. Optimalisasi sumber daya RS: SDM, lahan, gedung, alat alat penunjang medik
13. Penataan lingkungan RS yang berorientasi pada kebutuhan pasien
14. Penyediaan fasilitas yang terintegrasi : pelayanan primer, sekunder dan
tersier
15. Integrasi antara RS Pendidikan dengan RS Universitas
35
3.7 Benchmarking
Dalam proses rencana stategis untuk mencapai visi dan misinya, RSUP Dr.
Kariadi memiliki rujukan dalam mencapai visinya dalam kurun waktu 5 tahun ke
depan. Gambaran kemampuan organisasi dan kinerja organisasi lain tersebut
digunakan RSUP Dr. Kariadi sebagai salah satu dasar untuk menentukan
kemampuan organisasi yang hendak dibentuk pada kurun waktu 2015- 2019.
Adapun benchmarking yang hendak dibentuk adalah sebagai berikut:
Tabel 3.3. Benchmarking RSUP Dr. Kariadi
NO Subjek Institusi
1. Manajemen RS, Manajemen SDM dan Alexandra Hospital Singapore

Fasilitas
2. Konsep Green Hospital Khoo Teck Fuat Hospital Singapore
3. Membangun budaya kerja Bank Mandiri, ESQ
4. Rumah sakit Pendidikan Academic Medical Centre (JCI)
5 Penelitian Klinik Good Clinical Practice (Litbangkes)
6. Akreditasi Internasional (JCI) RSUPN Ciptomangunkusumo dan RSUP

Sanglah
Manajemen Rumah Sakit, manajemen SDM dan fasilitas acuan kepada RS

Alexandra Hospital Singapura yang telah melakuka layanan self regristration, e-
service, SMS Reminder, self payment yang telah menerapkan cloude computing
data langsung masuk ke national health untuk memudahkan benchmarking
kenerja rumah sakit di Singapura.
36
Konsep Green hospital mengacu pada Khoo Teck Puat Hospital Singapore
yang didasarkan pada desain yang efisien hijau dan hemat energi. Pemanfaatan
energi bersih melalui sistem energi surya untuk membantu mengimbangi jejak
karbon kita. Solar panel digunakan untuk mengubah energi matahari langsung
menjadi listrik, sementara sistem panas matahari menghasilkan air panas untuk
kebutuhan rumah sakit. Dengan inisiatif ini rumah sakit akan mampu
meningkatkan efisiensi energi hingga 30%.
Dalam membangun budaya kerja, RSUP Dr. Kariadi mengacu pada Bank
Mandiri melalui pelatihan ESQ yang bertujuan agar meningkatkan kinerja dan
produktivitas karyawan, meningkatkan kesadaran lingkungan dan budaya efisiensi
pada karyawan, menciptakan kolborasi yang harmonis antara manajemen dan
karyawan, baik dalam hubungan kerja maupun personal.
Dalam mencapai akreditasi Internasional JCI RSUP Dr. Kariadi mengacu

kepada 2 RS UPT BUK Kemenkes yang telah berhasil terakreditasi JCI yaitu RSUPN
Ciptomangunkusumo dan RSUP Sanglah. JCI sebagai upaya peningkatan mutu
pelayanan rumah sakit menggunakan standar pelayanan yang bersifat
internasional.
3.8 Analisa SWOT
Dalam menyusun rencana bisnis strategisnya, RSUP Dr. Kariadi melakukan

analisis yang berkaitan dengan kekuatan (Strength), kelemahan/kekurangan
(weakness), peluang (oportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapinya.
Identifikasi atas peluang dan ancaman yang akan dihadapi dalam mencapai visi nya
seperti terlihat dalam tabel 3.4.
37
Tabel 3.4. Faktor-Faktor Yang Membentuk Peluang dan Ancaman
Faktor Peluang (Opportunity) Faktor Ancaman (Threat)

1 Adanya Kebijakan Jaminan Kesehatan 1 Makin terbukanya peluang berdirinya RS
Nasional asing bertaraf internasional
2 UU Aparatur Sipil Negara mendukung 2 Akses mendapatkan pelayanan ke luar
terwujudnya tata kelola organisasi negeri
3 Masih Adanya Subsidi Pemerintah dalam 3 Pemberlakuan Asean Economic
anggaran belanja RS, terutama belanja Community tahun 2015
pegawai, belanja operasional
4 Kesadaran masyarakat untuk 4 Regulasi pembiayaan pelayanan
penjaminan kesehatan kesehatan dan pendidikan
5 Tingginya minat RS/Institusi lain untuk 5 Gangguan stabilitas politik ekonomi
bekerja sama dengan RS Kariadi dalam negeri
6 Meningkatnya pasien rujukan dengan 6 Perkembangan teknologi kedokteran
kasus yang kompleks yang sangat cepat membutuhkan dana
yang besar
7 Terbukanya akses transportasi dari dan 7 Masih melekatnya budaya birokrasi
ke luar propinsi pemerintah yang tidak berorientasi pada
kepentingan rumah sakit
8 UU Pendidikan Kedokteran menfasilitasi 8 Meningkatnya sikap kritis dan kesadaran
lembaga pendidikan berintegrasi dengan hukum masyarakat memperbesar
rumah sakit terjadinya tuntutan
Tabel 3.5. Faktor-Faktor Yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan
Faktor Kekuatan (Strength) Faktor Kelemahan (Weakness)

1 Jumlah SDM yang mencukupi 1 Budaya peningkatan mutu masih rendah
2 Tersedianya beberapa layanan yang 2 Masih rendahnya loyalitas dan kinerja
menjadi unggulan Nasional SDM
3 Kemampuan membiayai kebutuhan 3 Terbatasnya pelayanan tersier dan
operasional kuarterner
4 Kemampuan membiayai investasi 4 Belum adanya SIRS yang mampu
mendukung sistem pelayanan RS
5 Menjadi satuan kerja yang bersih dan 5 Manajemen pemeliharaan sarana
akuntabel (WBK) prasarana belum baik
6 Memiliki lahan yang masih dapat 6 Belum terpenuhinya fasilitas umum
dikembangkan untuk kebutuhan pasien
7 7 Integrasi sistem pelayanan belum
optimal
8 8 Kemampuan Tata kelola organisasi
belum baik
38
Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Peluang (Opportunity)
No Faktor Peluang Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Adanya Kebijakan Jaminan Kesehatan 0.2 90 18
Nasional
2 UU Aparatur Sipil Negara mendukung 0.1 80 8
terwujudnya tata kelola organisasi
3 Masih Adanya Subsidi Pemerintah dalam 0.1 80 8
anggaran belanja RS, terutama belanja
pegawai, belanja operasional
4 Kesadaran masyarakat untuk penjaminan 0.15 80 12
kesehatan
5 Tingginya minat RS/Institusi lain untuk 0.1 80 8
bekerja sama dengan RS Kariadi
6 Meningkatnya pasien rujukan dengan kasus 0.15 90 13.5
yang kompleks
7 Terbukanya akses transportasi dari dan ke 0.1 70 7
luar propinsi
8 UU Dikdok menfasilitasi lembaga pendidikan 0.1 70 7
berintegrasi dengan rumah sakit
Jumlah 100% 81,5
Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Ancaman (Threat)
No Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Makin terbukanya peluang berdirinya RS 0.1 80 8
asing bertaraf internasional
2 Akses mendapatkan pelayanan ke luar negeri 0.1 70 7
3 Pemberlakuan Asean Economic Community 0.15 70 10.5
tahun 2015
4 Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan 0.15 90 13,5
dan pendidikan
5 Gangguan stabilitas politik ekonomi dalam 0.1 70 7
negeri
6 Perkembangan teknologi kedokteran yang 0.1 80 8
sangat cepat membutuhkan dana yang besar
7 Masih melekatnya budaya birokrasi 0.1 70 7
pemerintah yang tidak berorientasi pada
kepentingan rumah sakit
8 Meningkatnya sikap kritis dan kesadaran 0.1 80 8
hukum masyarakat memperbesar terjadinya
tuntutan
Jumlah 100% 76
39
Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kekuatan (Strength)
No Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Jumlah SDM yang mencukupi 0.15 80 12
2 Tersedianya beberapa layanan yang menjadi 0.15 70 10.5
unggulan Nasional
3 Kemampuan membiayai kebutuhan 0.15 70 10.5
operasional
4 Kemampuan membiayai investasi 0.2 80 16
5 Memiliki lahan yang masih dapat 0.2 85 17
dikembangkan
6 Menjadi satuan kerja yang bersih dan 0.15 70 10.5
akuntabel (WBK)
Jumlah 100% 76,5
Tabel 3.9. Pembobotan Faktor Kelemahan (Weakness)
No Faktor Kelemahan Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Budaya peningkatan mutu masih rendah 0.1 90 9
2 Masih rendahnya loyalitas dan kinerja SDM 0.1 90 9
3 Terbatasnya pelayanan tersier dan kuarterner 0.05 70 3,5
4 Belum adanya SIRS yang mampu mendukung
0.15 90 13.5
sistem pelayanan RS
5 Manajemen pemeliharaan sarana prasarana
0.1 80 8
belum baik
6 Belum terpenuhinya fasilitas umum untuk
0.1 70 7
kebutuhan pasien
7 Integrasi sistem pelayanan belum optimal 0.15 70 10,5
8 Kemampuan Tata kelola organisasi belum baik 0.1 80 8
9 Sarana prasarana pendukung pelaksanaan
0.05 70 3.5
pendidikan kurang
10 Masih rendahnya budaya meneliti 0.05 70 3.5
11 Belum terfasilitasinya jenjang karir tenaga
0.05 70 3.5
pendidik
Jumlah 100% 79
40
3.9 Diagram Kartesius
Tabel 3.10. Penjumlahan Analisa SWOT
 Total Nilai Kekuatan = 76,5  Total Nilai Peluang = 81,5

 Total Nilai Kelemahan = - 77  Total Nilai Ancaman = 76
Penjumlahan = - 2,5 Penjumlahan = 5,5
41
GRAFIK SWOT
Gambar 3.1. Diagram Kartesius RSUP DR. Kariadi 2015-2019
RSUP Dr. Kariadi berdasarkan analisa SWOT berada pada kuadran II yaitu dalam
kondisi Stability Strategy , yang mengandung arti bahwa RSUP Dr. Kariadi harus
memfokuskan arah pengembangannya dimasa mendatang untuk menjaga kestabilan
organisasi atau penguatan mutu kelembagaan. Artinya melakukan prioritas strategis
untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi,
kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya sambil
memantapkan tingkat penguasaan pelayanan.
42
3.10 Analisa TOWS
Bagian ini akan menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan
oleh RSUP Dr. Kariadi pada periode 2015-2019. Sasaran strategis menggambarkan
upaya strategis yang akan diwujudkan RSUP Dr. Kariadi dalam rangka
merealisasikan visinya. Rumusan upaya strategi tersebut dapat dilihat pada analisa
TOWS di bawah ini:
Tabel 3.11 Analisa TOWS
OPPORTUNITY THREATS
 Manfaatkan SDM yang kompeten • Meningkatkan kualitas SDM

dalam Pelayanan spesialis dan sub • Pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif
spesialis serta fasilitas lengkap, untuk dan efisien
mendukung program JKN • Melakukan efisiensi dengan optimalisasi
 Meningkatkan mutu pelayanan, sumber daya untuk mengantisipasi stabilitas
pendidikan dan penelitian politik dan ekonomi yang tidak pasti
 Terbukanya akses transportasi dari
dan keluar propinsi untuk mendukung
STRENGTH
program terwujudnya RS Kariadi

sebagai pusat rujukan nasional di
regional tengah.
• Manfaatkan Kebijakan ASN untuk • Mengembangkan kerjasama kemitraan

meningkatkan budaya kerja dengan RS dan istitusi lain yang mempunyai
peningkatan mutu dan komitmen keahlian tertentu sesuai kebutuhan rumah
SDM sakit
• Memprioritaskan terwujudnya sistem • Mewujudkan tata kelola klinik yang baik
IT yang terintegrasi
• Memprioritaskan perbaikan infra
struktur dan fasilitas umum
• Manfaatkan program JKN untuk
WEAKNESS
membangun sistem rujukan yang baik

• Penataan organisasi menuju tata
kelola organisasi yang baik
43
3.11 Peta Strategi
Gambar 3.2. Peta Strategi RSUP Dr. Kariadi 2015-2019
44
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. Indikator Kinerja Utama

Indikator Kinerja Utama menggambarkan ukuran kualitatif untuk
mengukur keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis organisasi. Sebuah
sasaran strategis dapat mempunyai satu jenis Indikator Kinerja Utama atau
mempunyai lebih dari satu indikator Kinerja Utama yang berjenis sama. Target
Indikator Kinerja Utama menggambarkan ukuran kuantitatif dari Indikator kinerja
Utama dalam kurun waktu tertentu untuk mengukur keberhasilan pencapaian
suatu sasaran strategis organisasi. Pemilihan Indikator Kinerja Utama harus
sesuai dengan sasaran strategis yang ditetapkan dengan kriteria: specific: yang
menyatakan secara jelas apa yang akan dicapai, measurable: hasilnya dapat
diukur; achievable: sasaran yang menantang tetapi dapat dicapai; realistic:
berdasarkan kondisi yang riil; time bound: mempunyai batasan waktu;
consistent/controle: konsistensi dengan strategi perusahaan; continous
improvement: menunjukkan upaya perbaikan berkelanjutan.
45
Tabel 4.1. Matriks Indikator Kinerja Utama RSUP Dr. Kariadi
No Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (organisasi, output dan outcome)
Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja
1 SDM dan Organisasi 1 Terpenuhinya standar Kompetensi SDM 90%
pegawai
2 Tercapainya standar pembelajaran SDM 95%
Tercapainya Indikator Kinerja Individu SDM dengan kinerja baik
3
/ sangat baik > 90%
Terlaksananya implementasi sistem evaluasi kinerja pegawai
4
100%
Tingkat kehandalan sarana prasarama sesuai OEE: Medik dan
Terwujudnya Sarana Prasarana berbasis HTA 5
Non Medik 90%
6 Pemeliharaan yang terintegrasi dan berkesinambungan 100%
7 Peralatan terkalibrasi sesuai standar dan tepat waktu 100%
Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh
8 IT terintegrasi seluruh pelayanan 14 modul
pelayanan
Proses Bisnis Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik

2 9 Presentase unit kerja yang mencapai target IKU 90%
Internal
Terwujudnya tata kelola klinik yang baik 10 Pelayanan sesuai CP 100%
Terwujudnya pelayanan unggulan 11 Jumlah dan Jenis Pelayanan unggulan
Terwujudnya peningkatan peran RS Pendidikan Terpenuhinya Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat
12
TOT 95%
Terpenuhinya kebutuhan pelayanan untuk pencapaian
13
kompetensi peserta didik 70%
46
No Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Terwujudnya Integrasi fungsi pelayanan,
14 Terakreditasi RS Pendidikan Utama
pendidikan dan penelitian yang berkualitas
15 Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi
Terwujudnya RS Rujukan Nasional 16 Tersedianya jenis dan jumlah layanan Rujukan Nasional
3 Stakeholder Terwujudnya kepuasan Stakeholder 17 Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) kategori Baik AA
18 Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal > 90%
19 Indeks Kepuasan Pelanggan Internal > 90%
20 Terakreditasi Nasional dan Internasional
Terwujudnya Efisiensi Anggaran Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

4 Finansial 21
(POBO) > 65%
47
Tabel 4.2. Matriks Indikator Kinerja Utama Tahun 2015 - 2016
Target
Indikator Kinerja Utama BOBOT PIC
2015 2016 2017 2018 2019
Terpenuhinya standar Kompetensi Dir
1 5% 90% 90% 90% 92% 95%
SDM 90% SDM&Pend
Tercapainya standar pembelajaran Dir
2 3% 85% 85% 85% 90% 95%
SDM 95% SDM&Pend
Tercapainya Indikator Kinerja Dir
3 Individu SDM dengan kinerja baik / 3% SDM&Pend 80% 83% 87% 90% 90%
sangat baik > 90%
Terlaksananya sistem evaluasi Dir
4 3% 90% 100% 100% 100% 100%
kinerja pegawai 100% SDM&Pend
Tingkat kehandalan sarana
5 prasarama sesuai OEE: Medik dan 4% Dir Um&Op 85% 85% 90% 90% 90%
Non Medik
Pemeliharaan yang terintegrasi dan
6 4% Dir Um&Op 60% 68% 75% 83% 100%
berkesinambungan 100%
Peralatan terkalibrasi sesuai standar
7 4% Dir Um&Op 90% 100% 100% 100% 100%
dan tepat waktu 100%
IT terintegrasi seluruh pelayanan 4 Modul 3 Modul 4 Modul 2 Modul 1 Modul
8 5% Dir Keu
14 modul
Presentase unit kerja yang mencapai
9 4% Dir Um&Op 70% 75% 85% 90% 90%
target IKU
48
Target
Indikator Kinerja Utama BOBOT PIC
2015 2016 2017 2018 2019
Dir
10 Pelayanan sesuai CP 100% 3% 75% 80% 90% 90% 100%
Med&Kep
Jumlah dan Jenis Pelayanan
11 4% Dir Utama 2 jenis 3 jenis 4 jenis 5 jenis 6 jenis
unggulan
Terpenuhinya Persentase Dokter
Dir
12 Pendidik Klinis yang mendapat TOT 3% 50% 68% 75% 83% 95%
95%
SDM&Pend
Terpenuhinya kebutuhan pelayanan
Dir
13 untuk pencapaian kompetensi 70% 75% 75% 80% 80%
peserta didik
SDM&Pend
14 Terakreditasi RS Pendidikan Utama 3% Dir Utama 100% 100% 100% 100% 100%
Terbentuknya tata kerja Dir Utama Buku RBA RBA
15 kelembagaan FK Undip dan RSUP 2% RBA bersama RBA bersama
Dr.Kariadi
pedoman&RBA bersama bersama
Tersedianya jenis dan jumlah Dir Utama
16 3% 1 jenis 2 jenis 3 jenis 4 jenis 5 jenis
layanan Rujukan Nasional
17 Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) 3% Dir Um&Op AA AA AA AA AA
Indeks Kepuasan Pelanggan
18 5% Dir Um&Op >90% >90% >90% >90% >90%
Eksternal > 90%
Indeks Kepuasan Pelanggan Internal
19 3% Dir 82% 85% 87% 90% 90%
> 90%
49
SDM&Pend
Terakreditasi Nasional dan

20 3% Dir Utama 100% 100% 100% 100% 100%
Internasional
Rasio Pendapatan PNBP terhadap
21 4% Dir Keu >65% >65% >65% >65% >65%
Biaya Operasional (POBO) > 65%
50
4.2. Kamus Indikator Kinerja Utama
Setiap Indikator Kinerja Utama yang teridentifikasi disusun suatu penjelasan
tentang definisi Indikator Kinerja Utama, informasi periode pelaporan, formulanya,
bobot, penanggung jawab, sumber data dan target tiap tahun. Untuk itu telah
disusun Kamus Indikator Kinerja Utama sebagai berikut: (lihat lampiran)
4.3. Program Kerja Strategis

Program kerja strategis merupakan rangkaian upaya utama yang diperlukan
oleh organisasi untuk memastikan tercapainya suatu sasaran strategis organisasi.
Pedoman kerja strategis menjadi pedoman yang dirujuk oleh anggota organisasi
pada lapisan dibawahnya. Program kerja strategis disusun oleh RSUP Dr. Kariadi
untuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama pada setiap tahun. Program
kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang
dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019.
Program kerja strategis RSUP Dr. Kariadi disusun dengan memperhatikan
kebutuhan dan kemampuan organisasi.
51
Tabel 4.3. Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019 RSUP Dr. Kariadi
Program Kerja Strategis Tiap Tahun

Sasaran Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
1 Meningkatnya  Pendidikan formal:  Pendidikan formal:  Pendidikan formal:  Pendidikan formal:  Pendidikan formal:
kompetensi dan - Sp I dan II : 7 - Sp I dan II : 3 - Sp I dan II : 2 - Sp I dan II : 3 - Sp I dan II : 3
budaya kinerja - S2 : 7 - S2 : 2 - S2 : 2 - S2 : 3 - S2 : 3
pegawai - S1 : 5 - S1 : 7 - S1 : 8 - S1 : 9 - S1 : 9
- D4 : 1
 Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan
kompetensi dasar kompetensi dasar 560 kompetensi dasar 550 kompetensi dasar kompetensi dasar 464
531 orang orang orang 550 orang orang
 Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan
kompetensi khusus kompetensi khusus kompetensi khusus kompetensi khusus kompetensi khusus
 Pengadaan 266  Pengadaan 111 orang  Pengadaan 100 orang  Pengadaan 79 orang  Pengadaan 66 orang
orang pegawai pegawai pegawai pegawai pegawai
 Peningkatan Budaya  Pelaksanaan  Pelaksanaan  Pelaksanaan  Pelaksanaan
Kerja : peningkatan budaya peningkatan budaya peningkatan budaya peningkatan budaya
- Analisis budaya kerja kerja kerja kerja
kerja  Monitoring dan  Monitoring dan  Monitoring dan  Monitoring dan
- Sosialisasi budaya evaluasi pelaksanaan evaluasi pelaksanaan evaluasi pelaksanaan evaluasi pelaksanaan
kerja peningkatan budaya peningkatan budaya peningkatan budaya peningkatan budaya
- Pelaksanaan kerja kerja kerja kerja
peningkatan budaya
kerja
 Pembinaan  Pembinaan terhadap  Pembinaan terhadap  Pembinaan terhadap  Pembinaan terhadap
terhadap pelanggaran etika pelanggaran etika pelanggaran etika pelanggaran etika dan
pelanggaran etika dan displin pegawai dan displin pegawai dan displin pegawai displin pegawai
dan displin pegawai
 Membangun sistem  Implementasi sistem  Monitoring dan  Monitoring dan
52
penilaian kinerja penilaian kinerja evaluasi sistem evaluasi sistem
pegawai pegawai penilaian kinerja penilaian kinerja
 Pembayaran gaji  Monitoring dan  Monitoring dan  Monitoring dan  Monitoring dan
dan tunjangan evaluasi penerapan evaluasi penerapan evaluasi penerapan evaluasi penerapan
karyawan berbasis sistem remunerasi sistem remunerasi sistem remunerasi sistem remunerasi
kinerja (Penerapan
Remunerasi)
 Program retensi  Program retensi  Program retensi  Program retensi  Program retensi
pegawai : pegawai : pegawai : pegawai : pegawai :
- Seni dan olah raga - Seni dan olah raga - Seni dan olah raga - Seni dan olah raga - Seni dan olah raga
- Kegiatan wisata - Kegiatan wisata - Kegiatan wisata - Kegiatan wisata - Kegiatan wisata
- Medical chek up - Medical Chek up - Medical Chek up - Medical Chek up - Medical Chek up
- Skrining hepatitis dan - Skrining hepatitis dan - Skrining hepatitis dan - Skrining hepatitis dan - Skrining hepatitis dan
imunisasi hepatitis imunisasi hepatitis imunisasi hepatitis imunisasi hepatitis imunisasi hepatitis
pegawai pegawai pegawai pegawai pegawai
- kegiatan persiapan - Kegiatan persiapan - Kegiatan persiapan - Kegiatan persiapan - Kegiatan persiapan
pegawai purna tugas. pegawai purna tugas. pegawai purna tugas. pegawai purna tugas. pegawai purna tugas.
2 Terwujudnya  Peremajaan sistem  Terpenuhinya sistem  Terfasilitasi jaringan  Komputerisasi sistem  Tercapinya sistem
sarana prasarana jaringan listrik & jaringan listrik listrik yang penting control jaringan listrik jaringan listrik, air
berbasis HTA merubah jaringan emergency 100 % dengan sistem normal dan bersih dan air kotor,
listrik 110 V menjadi dengan Genset emergency UPS emergency hydran, gas medis yang
220 V untuk  Penataan ulang sehingga diperoleh efisien dan efektif
memperoleh Listrik jaringan listrik,air sistem emergency
yang efisiensi. bersih dan kotor, gas tanpa jeda
medis, hydrant
 Optimalisasi  Terfasilitasinya  Diperolehnya legalitas  Diperolehnya legalitas  Melakukan kalibrasi
pelaksanaan kalibrasi laboratorium kalibrasi untuk melakukan untuk melakukan alat kesehatan di
alkes melalui IKS sesuai standar kalibrasi internal. kalibrasi eksternal. instansi lain
dengan BPFK dan (terakreditasi KAN)
53
lembaga yg
berwenang
berkesinambungan.
 Optimalisasi  Optimalisasi  Optimalisasi  Transfer teknologi  Penguasaan teknologi
pelaksanaan pelaksanaan pelaksanaan perlatan medis yang pemeiharaan semua
pemeliharaan alat pemeliharaan alat pemeliharaan alat komplek dari teknisi peralat an medis yang
kesehatan yang kesehatan yang kesehatan yang penyedia alat ke komplek oleh teknisi
komplek melalui komplek melalui komplek melalui teknisi rumah sakit rumah sakit
kontrak service kontrak service kontrak service
3 Terwujudnya IT  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan  Dietary Information  Pembangunan Pusat

yang terintegrasi modul aplikasi modul Material modul Finance System (gizi dan Data RSUP Dr. Kariadi
seluruh pelayanan Patient Information Management (keuangan) bahan makanan)
System untuk UGD Pharmacy  Pengembangan  Exceutive Summary
dan Rawat Inap  Pengembangan modul Accounting
 Pengembangan modul MM Non Information System
modul aplikasi Order Pharmacy  Pengembangan
Management  Pengembangan modul Otomisasi
pemeriksaan modul Asset Kantor (surat
penjunjang Management and menyurat, e-Filling)
 Pengembangan Maintenance  Pengembangan
Modul Pharmacy (inventaris sarana dan modul Operating
 Human Resource prasarana) Theater (IBS)
Information System
4 Terwujudnya Tata  Pengkajian Restruktur  Evaluasi Penataan  Pengembangan Tata  Evaluasi Organisasi  Pengembangan Tata
kelola Organisasi Organisasi organisasi Baru Kelola Organisasi Kelola Organisasi
yang baik  Penataan Organisasi
dan SDM
5 Terwujudnya Tata  Pelayanan pasien di 5  Pelayanan pasien di 5  Pelayanan pasien di 5  Pelayanan pasien di 5  Pelayanan pasien di 5
Kelola Klinik yang area yang dipandu area yang dipandu area yang dipandu area yang dipandu area yang dipandu
baik dengan CP tercapai dengan CP tercapai dengan CP tercapai dengan CP tercapai dengan CP tercapai
54
75% 90% 100% 100% 100%
 Kejadian Pembatalan  Kejadian Pembatalan  Kejadian Pembatalan  Kejadian Pembatalan  Kejadian Pembatalan
Operasi dapat Operasi dapat ditekan Operasi dapat ditekan Operasi dapat ditekan Operasi dapat ditekan
ditekan sampai 6 % sampai 5 % sampai 4 % sampai 4 % sampai 3 %
 Kejadian Tunda  Kejadian Tunda  Kejadian Tunda  Kejadian Tunda  Kejadian Tunda Operasi
Operasi karena Operasi karena Operasi karena Operasi karena karena masalah teknis
masalah teknis dapat masalah teknis dapat masalah teknis dapat masalah teknis dapat dapat ditekan sampai 2
ditekan sampai 4 % ditekan sampai 4 % ditekan sampai 3 % ditekan sampai 3 % %
6 Terwujudnya Pemenuhan kebutuhan Pemenuhan kebutuhan Pemenuhan kebutuhan Pemenuhan kebutuhan Pemenuhan kebutuhan
peningkatkan peran pendukung pelaksanaan pendukung pelaksanaan pendukung pelaksanaan pendukung pelaksanaan pendukung pelaksanaan
RS Pendidikan pendidikan sesuai pendidikan sesuai pendidikan sesuai pendidikan sesuai pendidikan sesuai standar:
standar: standar: standar: standar:  Sarana prasarana:
 Sistem tata kerja  Sarana prasarana:  Sarana prasarana:  Sarana prasarana: pengembangan Wet
kelembagaan (FK Operasional Wet Lab Wet Lab&Skill Lab pengembangan Wet Lab&Skill Lab
Undip& RSDK) & Skill Lab tahap 1 tahap 2 Lab&Skill Lab  SDM: Sertifikasi
 Sarana prasarana:  SDM: Sertifikasi  SDM: Sertifikasi  SDM: Sertifikasi Kompetensi Pendidik
Persiapan Wet Kompetensi Pendidik Kompetensi Pendidik Kompetensi Pendidik Klinis
Lab&Skill Lab Klinis Klinis Klinis
 SDM : Sertifikasi
Kompetensi
Pendidik Klinis
7 Terwujudnya  Akreditasi RS  Akreditasi Instalasi  Implementasi  Akreditasi AMC  Implementasi

Integrasi fungsi Pendidikan Utama Diklat akreditasi Instalasi  Penelitian berbasis akreditasi AMC
pelayanan  Tersusunnya buku  Penelitian berbasis Diklat pelayanan rumah  Penelitian berbasis
pendidikan dan Pedoman pelayanan rumah  Penelitian berbasis sakit pelayanan rumah sakit
penelitian yang Pendidikan Klinik sakit : Topik Utama, pelayanan rumah  Penelitian  Penelitian
berkualitas  Penelitian berbasis sayembara, publikasi sakit dipublikasikan di dipublikasikan di
pelayanan rumah ilmiah  Penelitian Jurnal Ilmiah Jurnal Ilmiah Nasional
sakit: Topik Utama,  Tersusunnya RBA dipublikasikan di Nasional & & Internasional
sayembara, bersama FK Undip Jurnal Ilmiah Internasional  Tersusunnya RBA
55
publikasi ilmiah dan RSUP Dr. Kariadi Nasional &  Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan
 Tersusunnya RBA Internasional bersama FK Undip RSUP Dr. Kariadi
bersama FK Undip  Tersusunnya RBA dan RSUP Dr. Kariadi
dan RSUP Dr. Kariadi bersama FK Undip
dan RSUP Dr. Kariadi
8 Terwujudnya  Pelayanan Unggulan  Pelaksanaan  Pelaksanaan  Operasional gedung  Optimalisasi gedung
Rumah Sakit Pusat RS: Persiapan pengembangan pengembangan pelayanan Kanker pelayanan Kanker
Rujukan Nasional Pengembangan gedung pelayanan gedung pelayanan terpadu terpadu
sistem dan gedung Kanker terpadu (tahun Kanker terpadu
pelayanan Kanker I) (tahun 2)
terpadu
 Pelayanan Unggulan  Pelaksanaan  Optimalisasi  Penambahan  Pengembangan
RS: Persiapan pengembangan sistem pelayanan Jantung pelayanan rawat jalan pelayanan rawat jalan
pengembangan pelayanan SDM dan quartener (klauster) system klauster 100%
sistem pelayanan fasilitas pelayanan
SDM dan fasilitas Jantung
pelayanan Jantung
 Sentralisasi  Pengembangan  Pengembangan  Pelaksanaan  Pengembangan
Pelayanan pelayanan quartener Pelayanan Quartener penataan sarana Pelaksanaan penataan
Perinatologi (interdisipilin (rawat Diabetes dan Gizi pendukung pelayanan: sarana pendukung
berstandar (Level jalan, Rawat Inap) Klinik di rawat jalan gizi, parkir, laundry pelayanan: gizi, parkir,
1,2,3) (tahun 2) laundry (tahun 3)
 Persiapan  Penambahan sarana  Pengembangan  Pengembangan sistem
Pengembangan medic dan medic pemeriksaan tim ambulance reaksi
Rawat Inap ICU, untuk pengembangan laboratorium canggih cepat untuk
CCU, HCU, PICU ICU, CCU,HCU, PICU yang selama ini masih Pelayanan pasien
 Operasional kamar  Penambahan sarana dengan kerja sama dengan kegawatan
operasi Garuda diagnostic dan terapi pihak ke-3 dapat jantung di luar rumah
 Penambahan jumlah untuk pengembangan dipenuhi 100% sakit
tempat tidur untuk pelayanan Jantung  Pelaksanaan  Pengembangan
pelayanan dan bedah jantung penataan sarana pelayanan radiologi
56
kemoterapi  Penambahan kamar pendukung intervensi
 Persiapan operasi untuk bedah pelayanan: gizi,  Pengembangan
Pengembangan jantung parkir, laundry Rumah sakit sebagai
Rumah sakit sebagai  Penataan sarana (tahun 1) rujukan transplant
rujukan transplant pendukung , SIMRS  Pengembangan sumsum tulang dan
organ Ginjal, Canggaih, pelayanan: Rumah sakit sebagai cornea mata tercapai
Sumsum Tulang, listrik, air, hydrant, rujukan transplant 100%
Cornea Mata gas medis (tahap2) sumsum tulang dan
 Persiapan penataan cornea tercapai 80%
sarana pendukung
pelayanan: gizi,
parkir, laundry
 Penambahan sarana
medic, non medic,
sdm untuk transplant
organ sumsum tulang
dan cornea mata
10 Terwujudnya  Tingkat Kesehatan RS  Tingkat Kesehatan RS  Tingkat Kesehatan RS  Tingkat Kesehatan RS  Tingkat Kesehatan RS
Kepuasan (PK BLU) : kategori (PK BLU) : kategori (PK BLU) : kategori (PK BLU) : kategori (PK BLU) : kategori Baik
Stakeholder Baik Baik Baik Baik  Terakreditasi KARS
 Terakreditasi  Terakreditasi KARS  Re Akreditasi Nasional  Re Akreditasi Nasional  Indeks Kepuasan
Internasional JCI  Indeks Kepuasan KARS KARS Pelanggan Eksternal
 Re Akreditasi Pelanggan Eksternal  Indeks Kepuasan  Indeks Kepuasan >90%
Nasional KARS >90% Pelanggan Eksternal Pelanggan Eksternal  Indeks kepuasan
 Indeks Kepuasan  Indeks kepuasan >90% >90% Pelanggan
Pelanggan Eksternal Pelanggan  Indeks kepuasan  Indeks kepuasan Internal>80%
>90% Internal>80% Pelanggan Pelanggan
 Indeks kepuasan Internal>80% Internal>80%
Pelanggan
Internal>80%
57
11 Terwujudnya  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan  Pengembangan aplikasi
pengelolaan aplikasi sistem aplikasi sistem aplikasi sistem aplikasi sistem sistem informasi
keuangan yang informasi informasi manajemen informasi manajemen informasi manajemen manajemen keuangan
fleksibel, efektif manajemen keuangan BLU yang keuangan BLU yang keuangan BLU yang BLU yang terintegrasi
dan efisien serta keuangan BLU yang terintegrasi dan terintegrasi dan terintegrasi dan dan selaras dengan
akuntabel terintegrasi dan selaras dengan selaras dengan selaras dengan peraturan
selaras dengan peraturan peraturan peraturan
peraturan
 Peningkatan  Peningkatan kapasitas  Peningkatan kapasitas  Peningkatan kapasitas  Peningkatan kapasitas
kapasitas dan dan kompetensi SDM dan kompetensi SDM dan kompetensi SDM dan kompetensi SDM
kompetensi SDM bidang keuangan bidang keuangan bidang keuangan bidang keuangan
bidang keuangan
58
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
Dalam menyusun program kerja strategis rumah sakit harus memperhitungkan

kemungkinan kegagalan tercapainya indikator kinerja utama dan sasaran yang sudah
ditargetkan. Risiko dalam Rencana Strategis Bisnis diartikan sebagai kemungkinan
kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat
bersumber dari aspek finansial dan non finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa
rumah sakit, penyedia, pesaing atau unsur stakeholders inti UPT vertikal). RSUP Dr.
Kariadi melakukan analisa resiko dengan memperhatikan semua unsur diatas.
5.1. Identifikasi Risiko

Resiko dapat saja dialami oleh semua organisasi dalam mewujudkan suatu
sasaran strategisnya. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu
jenis risiko. Jenis resiko berdasarkan sasaran strategis dapat dilihat pada tabel 5.1.
Tabel 5.1. Jenis Resiko berdasarkan Sasaran Strategis

Sasaran Strategis Jenis Risiko
Perspektif SDM dan Organisasi
1. Terwujudnya peningkatnya A Kompetensi komunikasi pegawai kurang
kompetensi dan budaya kinerja Kurangnya sistem dan instrumen
pegawai B
monitoring evaluasi kinerja
Ketersediaan biaya (untuk pendidikan,
C
Pelatihan) terbatas
D Implementasi remunerasi belum ideal
2. Terwujudnya Sarana Prasarana E Sarana prasarana belum sesuai standar
Berbasis HTA F Kerusakan peralatan /mesin
G Bencana Alam/Keamanan
H Pasokan energi listrik terbatas
3. Terwujudnya IT yang terintegrasi I Biaya IT tinggi
seluruh pelayanan Penyusunan sistem memerlukan waktu
J
lama
Perspektif Bisnis Internal
Terwujudnya Tata kelola Organisasi Kebijakan stakeholder mengatur Regulasi
1. K
yang baik Struktur Organisasi
2. Terwujudnya Tata Kelola Klinik yang L Biaya Pelayanan semakin tinggi
baik Regulasi pelayanan kesehatan semakin
M
ketat
59
Terwujudnya peningkatan peran RS
3. N Belum lengkapnya fasilitas pendidikan
Pendidikan
Terwujudnya integrasi fungsi Belum tersusun regulasi yang mengatur
4. pelayanan, pendidikan dan O Struktur Organisasi dan Tata Hubungan
penelitian yang berkualitas tentang pembiayaan pendidikan
5. Terwujudnya Pelayanan Unggulan Biaya pengembangan pelayanan
P
subspesialis tinggi
Q Subsidi pemerintah semakin menurun
6. Terwujudnya RS Rujukan Nasional R Keterbatasan SDM sesuai kompetensi
S Keterbatasan sarana dan prasarana
Perspektif Stakeholder
1. Terwujudnya kepuasan stakeholder T Buruknya penanganan komplain
U Tuntutan pasien akibat kelalaian
Perspektif Finansial
Terwujudnya pengelolaan Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU
V
1. keuangan yang fleksibel, efektif dan yang tidak fleksibel
efisien serta akuntabel W Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan
5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan
kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan
bila resiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi Semarang.
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada RSUP Dr. Kariadi dipakai
pedoman sebagai berikut :
 Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin
terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan
nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar diatas 0,8 sampai 1,0.
 Kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai
kemngkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.
 Kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko
untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
 Kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran srategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 2,0 sampai dengan 0,4.
60
 Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat
terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan
nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Untuk menetukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari RSUP Dr.
Kariadi digunakan pedoman sebagai berikut :
 Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada
suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi, namun sasaran strategis tersebut
masih bisa dicapai.
 Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran
strategis RSUP Dr. Kariadi dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
 Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu
sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya cukup serius
penangannya.
 Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada
suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya serius
penangannya.
 Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya
suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya sangat
serius penangannya.
61
Tabel 5.2 Penentuan Tingkat Risiko
Kemungkinan Dampak Tingkat

No Sasaran Strategis Risiko Warna
terjadi Risiko Resiko resiko
1 Meningkatnya kompetensi dan Kompetensi komunikasi pegawai kurang Besar Mayor/ Ekstrim
budaya kinerja pegawai besar
Kurangnya sistem dan instrumen monitoring Besar medium Tinggi
evaluasi kinerja
Ketersediaan biaya (untuk pendidikan, sedang minor Moderat
Pelatihan) terbatas
Implementasi remunerasi belum ideal Besar medium Tinggi
2 Terwujudnya Sarana prasarana Sarana Prasarana belum sesuai standar Sedang Mayor/besar Ekstrim
berbasis HTA Kerusakan peralatan/mesin tidak dapat Sedang Mayor/besar Ekstrim
diprediksi
Sistem pencegahan Bencana belum sesuai Kecil medium Moderat
standar
Pasokan Energi listrik terbatas sedang Mayor/besar Ekstrim
3 Terwujudnya IT yang Biaya IT mahal besar medium Tinggi
terintegrasi seluruh pelayanan Penyusunan sistem memerlukan waktu lama besar Mayor/besar Ekstrim

1 Terwujudnya Tata kelola Organisasi Kebijakan stakeholder mengatur regulasi kecil minor Rendah
yang Baik Struktur Organisasi
62
2 Terwujudnya Tata kelola Klinik Yang Biaya Pelayanan semakin tinggi sedang medium Tinggi
Baik Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat Besar minor tinggi
3 Terwujudnya Peningkatan peran Belum lengkapnya fasilitas pendidikan Sedang medium Tinggi
RS Pendidikan
4 Terwujudnya integrasi fungsi Belum tersusunnya regulasi yang mengatur sedang medium tinggi
pelayanan, pendidikan dan Struktur Organisasi dan Tata Hubungan
penelitian yang berkualitas tentang pembiayaan pendidikan
5 Terwujudnya Pelayanan Unggulan Biaya Pengembangan pelayanan subspesialis besar medium tinggi
tinggi
Subsidi pemerintah semakin menurun besar medium Tinggi
6 Terwujudnya RS Rujukan Nasional Keterbatasan SDM sesuai kompetensi besar mayor Ekstrim
Keterbatasan sarana dan prasarana besar mayor Ekstrim
Perspektif Stakeholders
1 Terwujudnya kepuasan stakeholder Buruknya penanganan komplain sedang mayor Ekstrim
Tuntutan pasien akibat kelalaian sedang mayor Ekstrim
1 Terwujudnya pengelolaan Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU Kecil medium moderat
keuangan yang fleksibel, efektif dan
Yang tidak
efisien
fleksibel
serta
akuntabel Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan besar mayor Ekstrim
63
5.3. Rencana Mitigasi Risiko
Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata RSUP Dr. Kariadi untuk
menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis yang
telah ditentukan. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan
risiko yang berada dalam kendali RSUP Dr. Kariadi. Tabel berikut di bawah ini
menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan rencana mitigasinya,
khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan
konkrit yang akan diwujudkan agar RSUP DR. Kariadi di kemudian hari dapat
meniadakan atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkar risiko Ekstrim atau
Tinggi menjadi tingkat risiko medium atau rendah.
Rencana mmitigasi dpat pula diarahkan untuk mengupayakan memperkecil

atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau
memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Untuk setiap rencana
mitigasi risiko yang teridentifikasi telah ditetapkan pula penanggung jawab
penanganannya.
64
Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Resiko
Kemung Rencana Penanggung

Dampa
kinan Tingkat Mitigasi Resiko Jawab
No Sasaran Strategis Risiko k Warna
terjadi resiko
Resiko
Risiko
1 Meningkatnya Kompetensi komunikasi Besar Mayor Ekstrim Pelatihan Bag SDM
kompetensi dan budaya pegawai kurang Komunikasi
kinerja pegawai Kurangnya sistem dan Besar medium Tinggi Menyusun sistem Bag SDM & Bag
instrumen monitoring monitoring dan Keuangan
evaluasi kinerja evaluasi kinerja
Ketersediaan biaya (untuk sedang minor Modera Masuk RBA Bag SDM
pendidikan, t
Pelatihan) terbatas
Implementasi remunerasi Besar medium Tinggi Menyusun sistem Direktur SDM
belum ideal monitoring dan dan Direktur
evaluasi Keuangan
Remunerasi
2 Terwujudnya Sarana Sarana Prasarana belum Sedang Mayor/ Ekstrim Fasilitas Terstandar Direktur
prasarana berbasis HTA sesuai standar besar Umum&Operasi
nal
Kerusakan peralatan/mesin Sedang Mayor/ Ekstrim Pemeliharaan Instalasi PS&S
tidak dapat besar Berkala &
diprediksi Terjadwal
Sistem pencegahan Bencana Kecil medium Modera Pelatihan K3 Direktur
belum sesuai standar t Simulasi penangan Umum&Operasi
bencana onal, Tim K3 RS
Pasokan Energi listrik terbatas Sedang Mayor/ Ekstrim Fasilitas Emergency Bidang
besar Penunjang &
65
Sarana
3 Terwujudnya IT yang Biaya IT mahal besar medium Tinggi Pentahapan dan Instalasi SIR
terintegrasi seluruh masuk RBA KOM dan Bag
pelayanan PEA
Penyusunan sistem besar Mayor/ Ekstrim Outsourcing SDM IT Bag SDM
memerlukan waktu lama besar

1 Terwujudnya Tata kelola Kebijakan Stakeholder kecil minor Rendah Regulasi struktur Direktur
Organisasi Yang Baik mengatur Regulasi Struktur Organisasi Utama&
Organisasi Direktur SDM
2 Terwujudnya Tata kelola Biaya Pelayanan semakin sedang medium Tinggi Penyusunan Tarip Tim tarip dan
Klinik Yang tinggi sesuai unit cost Bag Keuangan
Baik Regulasi pelayanan kesehatan Besar minor tinggi Pengembangan Direktur Medik
semakin ketat Pelayanan dan
Keperawatan
3 Terwujudnya Belum lengkapnya fasilitas Sedang medium Tinggi Pemenuhan Direktur Umum
Peningkatan peran pendidikan Fasilitas bertahap & Operasional
RS Pendidikan
4 Terwujudnya integrasi Belum tersusunnya regulasi sedang medium tinggi Menyusun, RBA, Direktur
fungsi yang mengatur Struktur Tahubja dan Tarip Utama&Direktu
pelayanan, pendidikan Organisasi dan Tata pendidikan r
dan Hubungan tentang SDM&Pendidika
penelitian yang pembiayaan pendidikan n
berkualitas
5 Terwujudnya Pelayanan Biaya Pengembangan besar medium tinggi Pentahapan Direktur Medik
Unggulan pelayanan subspesialis tinggi dan
Keperawatan
Subsidi pemerintah semakin besar medium Tinggi Efisiensi biaya Semua Unit
menurun Operasional Kerja
66
6 Terwujudnya RS Rujukan Keterbatasan SDM sesuai besar mayor Ekstrim Pendidikan/Pelatih Bag SDM & Bag
Nasional kompetensi an Diklat
Keterbatasan sarana dan besar mayor Ekstrim Pemenuhan Direktur Umum
prasarana Fasilitas & Operasional
Perspektif Stakeholders
1 Terwujudnya kepuasan Lambatnya penanganan sedang mayor Ekstrim Monitoring SOP Bag Huk Mas
stakeholder komplain
Tuntutan pasien akibat besar mayor Ekstrim Monitoring SOP Bidang Yan
kelalaian Med&Yan Kep
13 Terwujudnya Peraturan baru pengelolaan kecil medium Modera RBA Bag PEA
pengelolaan keuangan BLU yang tidak t
keuangan yang fleksibel, fleksibel
efektif dan efisien serta Regulasi Pembiayaan besar mayor ekstrim Efisiensi biaya Direktur
akuntabel pelayanan kesehatan Keuangan
67
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Pelaksanaan program dan kegiatan yang direncanakan dalam Rencana

Strategi Bisnis (RSB) untuk pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan tidak
terlepas dari dukungan dana yang akan dikelola oleh RSUP Dr. Kariadi. Sebagai
rumah sakit dengan pengelolaan keuangan BLU, RSUP Dr. Kariadi mengelola dana
yang bersumber dari APBN dan PNBP BLU. Pengelolaan dana PNBP BLU merupakan
wujud fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, yang merupakan tuntutan dari
stakeholder atas perencanaan dan pertanggungjawaban anggaran BLU dalam
pembiayaan atas pelaksanaan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Proyeksi
finansial merupakan media forecasting pengelolaan dana APBN dan PNBP BLU
dalam melaksanakan tupoksi pelayanan rumah sakit, guna mencapai tujuan sesuai
sasaran strategis.
Proyeksi finansial pada Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 sampai dengan
2019 terdiri dari estimasi pendapatan dan estimasi anggaran.
6.1. Estimasi Pendapatan

Sebagai Instansi pemerintah dengan penerapan pengelolaan keuangan
BLU, RSUP Dr. Kariadi dalam melaksanakan program-program pemerintah
menerima dana bersumber dari APBN. Untuk pendapatan RSUP Dr. Kariadi
dengan penerapan fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU bersumber dari
PNBP BLU, yang merupakan penerimaan atas jasa pelayanan yang dibayarkan
oleh masyarakat dan sumber lain yang sah. Pendapatan PNBP BLU
menunjukkan kemampuan dalam pendanaan guna memenuhi anggaran
operasional dan pengembangan secara mandiri tiap tahun. Estimasi
pendapatan selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber
pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun dapat
diuraikan dalam tabel berikut :
68
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan tahun 2015-2019
No Jenis Kegiatan Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Baseline Tahun Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
Sekarang (2014)
1 Dana Pemerintah
a. Operasional 103,703,809,000 140,112,524,000 170,713,883,800 179,249,577,990 188,212,056,890 197,622,659,734
b. Pengembangan 27,000,000,000 40,000,000,000 43,500,000,000 48,000,000,000 52,000,000,000 55,000,000,000
2 Dana Masyarakat
a. Pendapatan Jasa
Penyediaan
barang/Jasa Lainnya 630,575,000 707,184,000 942,912,000 1,235,000,000 1,430,000,000 1,560,000,000
b. Kerja Sama
Lembaga/Badan
Usaha Lain 2,149,657,000 2,410,832,000 3,214,443,000 4,750,000,000 5,500,000,000 6,000,000,000
3 Kontribusi Unit Kerja 523,634,115,000 587,253,213,000 783,008,284,000 930,050,000,000 1,076,900,000,000 1,174,800,000,000
4 Pemasukan lain-lain 8,585,653,000 9,628,771,000 12,834,361,000 13,965,000,000 16,170,000,000 17,640,000,000
TOTAL 665,703,809,000 780,112,524,000 1,014,213,883,800 1,177,249,577,990 1,340,212,056,890 1,452,622,659,734
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Pencapaian sasaran strategis dalam Rencana Strategis Bisnis ini tidak
terlepas dari program-program pembangunan kesehatan pada Kementerian
Kesehatan. Pelaksanaan program strategis dalam Rencana Strategis Bisnis
harus selaras dan mendukung keberhasilan pelaksanaan program-program
strategis Kementerian Kesehatan. RSUP Dr. Kariadi sebagai Instansi vertikal
Kementerian Kesehatan yang menerapkan fleksibilitas pengelolaan keuangan
BLU, rencana kebutuhan anggaran dana RSUP Dr. Kariadi untuk pelaksanaan
program merupakan bagian dari rencana anggaran dana tingkat Kementerian
Kesehatan. Rencana kebutuhan anggaran tersebut terbagi atas anggaran
program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Rencana kebutuhan anggaran operasi dipergunakan untuk melaksanakan
program-program peningkatan sumberdaya yang dimiliki oleh RSUP Dr.
Kariadi, yang dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan mutu pelayanan
rumah sakit dengan tingkat aksesbilitas pelayanan yang terjangkau oleh
masyarakat. Anggaran program kelangsungan operasi pelayanan rumah
sakit berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun
dalam RSB diuraikan dalam tabel berikut.
69
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019
No Jenis Kegiatan Baseline Tahun Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Sekarang (2014) Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
1 APBN
a. Belanja Pegawai 93,803,809,000 111,294,884,000 139,003,479,800 142,441,701,147 146,308,996,354 152,204,970,097
b. Belanja
Operasional 9,900,000,000 28,827,640,000 31,710,404,000 36,807,876,843 41,903,060,536 45,417,689,637
2 BLU
a. Belanja Pegawai 212,410,671,000 212,410,671,000 250,007,359,767 270,007,948,548 283,508,345,976 307,287,675,462
b. Belanja
Operasional 264,345,607,000 326,829,173,000 542,547,374,338 668,857,293,258 801,171,081,230 874,745,222,798
c. Belanja
Pemeliharaan 30,699,322,000 36,438,076,000 50,945,265,895 59,134,758,194 67,320,572,795 72,967,101,740
TOTAL 611,159,409,000 715,800,444,000 1,014,213,883,800 1,177,249,577,990 1,340,212,056,891 1,452,622,659,734
Anggaran dana PNBP BLU untuk belanja pegawai dalam tahun RSB
sekitar 25%, proporsi besarnya untuk program reformasi birokrasi dengan
menerapkan remunerasi pegawai RSUP Dr. Kariadi berbasis kinerja.
b. Anggaran Program Pengembangan

Dari hasil analisa SWOT RSUP Dr. Kariadi berada pada posisi stabilitas
strategi, hal ini berarti diperlukan upaya-uoaya penguatan organisasi
berupa peningkatan dan pengembangan sarana prasarana rumah sakit.
Pengembangan ini dilaksanakan dengan program-program strategis tiap
tahun dalam RSB, untuk menjamin kelangsungan program
pengembangan dibutuhkan pembiayaan yang dituangkan dalam
anggaran program pengambangan. Berdasarkan jenis pembiayaan dan
estimasi besaran tiap tahun dalam RSB, anggaran program
pengembangan diuraikan dalam tabel berikut.
70
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Baseline Tahun Sekarang
No Nama Program Strategis Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
(2014)
A. Pencapaian IKU
1 Gedung dan Bangunan 3,984,554,000.00 12,601,223,000.00 15,818,779,312.00 16,195,416,914.64 16,320,964,288.71 16,823,146,252.21
2 Alat Medik 44,957,719,000.00 45,904,560,000.00 47,411,617,256.80 47,588,084,334.33 47,646,907,399.36 47,882,196,130.14
3 Alat Non Medik 5,602,127,000.00 5,816,297,000.00 7,307,787,431.20 7,481,782,370.03 7,539,781,378.93 7,771,773,934.66
B. Mitigasi Risiko
1 Saldo Awal 81,631,173,000.00 75,180,363,000.00 78,939,381,150.00 80,818,890,225.00 71,445,400,768.00 83,951,405,350.00
2 Ambang Batas -
TOTAL 136,175,573,000.00 139,502,443,000.00 149,477,565,150.00 152,084,173,844.00 142,953,053,835.00 156,428,521,667.00
6.3 Rencana Pendanaan

Dengan pola keuangan BLU, RSUP Dr. Kariadi merencanakan pendanaan
untuk pelaksanaan program strategis dalam RSB bersumber dari dana APBN
dan kemampuan PNBP BLU. Wujud fleksibilitas anggaran BLU dalam
pengelolaan dana PNBP BLU adalah kewenangan untuk menerapkan ambang
batas anggaran, bahwa kenaikan/penurunan anggaran dana program
kelangsungan operasi dan program pengembangan dapat dilaksanakan sesuai
dengan proporsi kenaikan/penurunan pendapatan PNBP BLU pada tahun
anggaran berjalan.
Anggaran pembiayaan program strategis dalam RSB dipengaruhi oleh
kemampuan RSUP Dr. Kariadi untuk memperoleh pendapatan PNBP BLU,
sehingga terdapat potensi pendapatan yang lebih rendah dari estimasi
pendapatan pada tahun angggaran berjalan. Risiko yang ada atas kondisi ini
adalah program-program strategis yang telah ditetapkan dalam RSB tidak
dapat dilaksanakan.
Mitigasi risiko atas program strategis yang tidak dapat dilaksanakan dari
aspek anggaran dana yang tersedia, adalah dengan penerapan Fleksibilitas
anggaran BLU berupa pelaksanakan ambang batas anggaran dan pemanfaatan
saldo awal BLU sesuai dengan peraturan yang berlaku.
71
KAMUS INDIKATOR KINERJA UTAMA
Perspektif : Learning & Growth
Sasaran Strategis : Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai
IKU : Terpenuhinya standar kompetensi SDM
Setiap SDM pada masing-masing jabatan memiliki kompetensi sesuai

Definisi :
standar
Formula : Jumlah SDM dimasing2 jabatan yang Kompetensi sesuai dibagi jumlah
SDM masing jabatan
Bobot IKU (%) : 6%
Person In Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Sumber Daya Manusia
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 92% 95% 95%
IKU : Tercapainya Standar Pembelajaran SDM 95%
Definisi : Pencapaian peningkatan kompetensi SDM melalui pendidikan formal
Formula : Pegawai yang mendapatkan pendidikan formal dibagi jumlah Pegawai

yang membutuhkan pendidikan formal
Bobot IKU (%) : 5%
Sumber Data : Bagian SDM dan Pendidikan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

85% 85% 85% 90% 95%
Terpenuhinya kesejahteraan karyawan yang berbasis kinerja (sistem

Sasaran Strategis :
remunerasi)
Tercapainya indikator kinerja individu pegawai dengan kategori baik /

IKU :
sangat baik
Prosentase pegawai yang mempunyai kinerja kategori baik dan sangat

Definisi :
baik lebih dari 90%
Formula :
Jumlah pegawai yang mendapat penilaian kinerja Baik dan Sangat Baik
dibagi dengan jumlah seluruh pegawai yang dilakukan penilaian kinerja
Bobot IKU (%) : 5%
Sumber Data : Bagian SDM dan Pendidikan
Periode Pelaporan : Per tahun
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 83% 87% 90% 93%
IKU : Terlaksananya sistem evaluasi kinerja pegawai 100%
Definisi : Setiap pegawai dilakukan evaluasi secara berkala
Formula : Jumlah pegawai yang mendapat penilaian kinerja dibagi dengan jumlah
seluruh pegawai
Bobot IKU (%) : 5%
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode Pelaporan : Per tahun
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 100% 100% 100% 100%
Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana prasarana sesuai HTA
IKU : Tingkat kehandalan sarana prasarana sesuai OEE, medik & non medik
Definisi : Sarana prasarana yang digunakan harus sesuai
Formula : Seluruh Sarana & Prasarana Yang Sesuai dengan OEE x 100%
Seluruh Sarana & Prasarana Yang
Bobot IKU (%) : 5%
Person In Charge : Direktur Umum & Operasional
Sumber Data : Bidang Penunjang & Sarana
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

85% 85% 90% 90% 90%
IKU : Pemeliharaan yang terintegrasi dan berkesinambungan
Sesuai Kepmenkes no.129/Menkes/II/2008 pengertian Pemeliharaan

Definisi : yang terintegrasi dan berkesinambungan adalah ketepatan waktu
pemeliharaan alat medis
Formula : Jumlah peralatan medis yang dipelihara x 100%

Jumlah peralatan medis yang ada
Bobot IKU (%) : 5%
Sumber Data : Hasil pemeliharaan peralatan medis sesuai dengan jadwal
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

60% 68% 75% 83% 100%
IKU : Peralatan terkalibrasi / sertifikasi sesuai standar dan tepat waktu
Sesuai Kepmenkes no.129/Menkes/II/2008 pengertian Pemeliharaan

Definisi : yang terintegrasi dan berkesinambungan adalah ketepatan waktu
pemeliharaan (kalibrasi) alat medis
Formula : Jumlah peralatan medis yang dikalibrasi x 100%

Jumlah seluruh peralatan medis
Bobot IKU (%) : 5%
Sumber Data : Sertifikat dan hasil ukur kalibrasi peralatan medis
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 100% 100% 100% 100%
Sasaran Strategis : Terwujudnya IT terintegrasi seluruh pelayanan
IKU : Tersedianya IT terintegrasi 14 modul
RSUP Dr. Kariadi telah memiliki sistem informasi rumah sakit yang
Definisi : terintegrasi, artinya semua modul dapat saling terhubung dan
mengakses ke sumber basis data yang sama
Formula : Infrastruktur berupa hardware server, komputer dan jaringan yang

memadai memperkuat divisi R & D Instalasi SIRS dan Kom. Kebijakan /
SOP yang mendukung implementasi sistem
Bobot IKU (%) : 7%
Person In Charge : Direktur Keuangan
Sumber Data : Instalasi SIRS & Kom
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 modul: 4 modul; 2 modul: 1 pusat data
4 modul: PIS Modul modul Dietary
IGD dan Material Finance, Information
Rawat Inap, anagement Accounting System,
modul Pharmacy, Information Executive
aplikasi order Non System, Summary
managenat Pharmacy, modul
pemeriksaan Modul aset Otomatisasi
penunjang, management Kantor,
modul and modul
Pharmacy, maintenance operating
human Theatre (IBS)
Resource
Information
system

RSUP STRATEGI

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

RSUP STRATEGI

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KEMENTERIAN KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA

DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN

RUMAH SAKIT UMUM PUSAT Dr. KARIADI

Jl. Dr Sutomo No 16 Semarang Telp. (024) 8413476, 8413764,

RUMAH SAKIT UMUM PUSAT

KATA PENGANTAR……………………………………………………………………………………………. .......... i

BAB II : GAMBARAN KINERJA SAAT INI

BAB IV: INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

BAB V : ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

BAB VI : PROYEKSI FINANSIAL

Tabel 2.1 Pertumbuhan Produktivitas Tahun 2010 – 2014 (Des) ............................... 10

1.1. Latar Belakang

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

1.3. Dasar Hukum

1.4. Sistematika Laporan

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

2.1.1 Pertumbuhan produktivitas

Tabel 2.1. Pertumbuhan Produktivitas Tahun 2010 – 2014

Kunjungan rawat jalan

Gambar 2.1. Garfik Kunjungan Rawat Jalan 2010-2014

Kunjungan Rawat Darurat

kunjungan rawat darurat

Gambar 2.2. Grafik Kunjungan Rawat Darurat 2010-2014

Hari perawatan rawat inap

Gambar 2.3. Grafik Hari Perawatan Rawat Inap 2010-2014

Peserta Didik Pendidikan Kedokteran

Peserta didik pendidikan kedokteran

Gambar 2.4. Grafik Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2010-2014

Penelitian yang dipublikasikan

Gambar 2.5. Penelitian Yang Dipublikasikan 2010-2014

2.1.2. Efektivitas Pelayanan

Tabel 2.2. Efektivitas Pelayanan 2010-2014

Gambar 2.6. Grafik Bed Ocupancy Ratio 2010-2014

Gambar 2.7. Grafik Turn Over Investment 2010-2014

Gambar 2.8. Grafik Average Length Of Stay (hari) 2010-2014

Gambar 2.9. Grafik Bed Turn Over (kali) 2010-2014

Tabel 2.3. Pendidikan dan Pelatihan SDM 2010-2014 (Mei)

Gambar 2.10. Grafik Pelatihan Dasar (kali) 2010-2014

Pel Peningkatan Kompetensi

Gambar 2.11. Grafik Pelatihan Peningkatan Kompetensi

2.1.4. Mutu Pelayanan

Tabel 2.4. Mutu Pelayanan 2010-2014

Emergency response rate time

Gambar 2.12. Grafik Emergency Response Time 2010-2014

Waktu Tunggu Sebelum Operasi

Waktu tunggu sebelum operasi

Gambar 2.13. Grafik Waktu Tunggu Sebelum Operasi 2010-2014

Waktu tunggu rawat jalan

Gambar 2.14. Grafik Waktu Tunggu Rawat Jalan 2010-2014

2.1.5. Mutu klinik

Tabel 2.5. Mutu Klinik 2010-2014

Angka infeksi nosokomial

Gambar 2.15. Grafik Angka Infeksi Nosokomial 2010-2014

Post Operative Death Rate*

Post operative death rate

Gambar 2.16. Grafik Post Operatif Death Rate 2010-2014

Infeksi Daerah Operasi

Gambar 2.17. Infeksi Daerah Operasi 2010-2014

2.1.6. Kepuasan Pelanggan

Tabel 2.6. Kepuasan Pelanggan

Gambar 2.18. Grafik Kepuasan Pelanggan 2010-2014

Tabel 2.7. Kepedulian kepada Masyarakat

Pelayanan Kereta Jenasah Jamkesmas Dalam