RSB RSUP Dr. RIVAI ABDULLAH 2020 2024

KATA PENGANTAR
Rencana Strategi Bisnis merupakan salah satu perangkat strategis bagi Dengan penyusunan buku ini, diharapkan kerjasama sinergis antara
manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu dan RSUP Dr. Rivai Abbdullah dengan para stakeholders kunci dapat lebih
mengendalikan arah gerak dan perkembangan organisasi. Untuk itu, terarah. Buku ini juga diharapkan dapat menjadi acuan penilaian
Rencana Strategi dapat dijadikan sebagai kompas dalam penentuan keberhasilan visi-misi RSUP Dr. Rivai Abbdullah di masa yang akan datang.
kebijakan organisasi. Rencana Strategi sangat dibutuhkan utamanya
dengan adanya dinamika dalam keberlangsungan organisasi, seperti
dengan adanya perubahan tuntutan internal dan eksternal. Hal ini akan Direktur Utama
dapat mencegah perusahaan menyimpang jauh dari tujuan yang telah
Dr. Zubaidah Elvia, MPH
ditetapkan
RSUP Dr.Rivai Abdullah adalah Rumah Sakit Umum Pusat Kelas C milik
Kementerian Kesehatan dengan unggulan layanan penyakit Kusta, dan
sudah menjadi Rumah Sakit Badan Layanan Umum (BLU).
Buku ini berisi rencana strategi bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah pada
periode 2020-2024. Perencanaan didasarkan pada pengembangan (master
plan) RSUP Dr. Rivai Abdullah yang disesuaikan dengan adanya tuntutan
dari stakeholders, lingkungan eksternal dan internal Rumah Sakit. Dari hasil
perancangan, dihasilkan indikator-indikator terukur berupa susunan KPI
(Key Performance Indicator), program kerja strategis, dan program mitigasi
terkait risiko tidak tercapainya sasaran strategis yang ditetapkan.
Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024

Daftar Isi
Kata Pengantar.......................................................................................... i 2.7. Analisa TOWS ............................................................................ 19

Daftar Isi ................................................................................................... ii 2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko ......................................................... 21
Daftar Gambar ......................................................................................... iv a. Identifikasi Risiko .............................................................. 21
Daftar Tabel .............................................................................................. v b. Penilaian Tingkat Risiko ................................................... 22
c. Rencana Mitigasi Risiko .................................................... 22
I. PENDAHULUAN................................................................................... 1
III. ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS............................................... 25
1.1. Latar Belakang.............................................................................. 1
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai .......................... 25
1.2. Tujuan RSB .................................................................................. 2
3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti ........................................... 26
1.3. Dasar Hukum................................................................................ 2
3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ................ 28
1.4 Sistematika Penyusunan RSB ....................................................... 3
3.4. Indikator Kinerja Utama .............................................................. 29
II. KONDISI SATKER............................................................................... 6
a. Matriks IKU ...................................................................... 29
2.1. Profil Satker .................................................................................. 6 b. Kamus IKU ....................................................................... 31
2.2. Gambaran Kinerja......................................................................... 7 3.5. Roadmap 5 Tahun Kedepan ...................................................... 44
a. Kinerja Aspek Pelayanan.................................................... 7 3.6. Program Kerja Strategis.............................................................. 47
b. Kinerja Aspek Keuangan .................................................... 8
c. Kinerja Aspek SDM ........................................................... 10 IV. PROYEKSI KEUANGAN ................................................................. 54
d. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana............................... 12 4.1. Estimasi Pendapatan .................................................................. 54
2.3. Tantangan Strategis ................................................................... 13 4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran................................................... 54
2.4. Benchmarking ............................................................................. 13 a. Anggaran Kelangsungan Operasional .............................. 54
2.5. Analisa SWOT ............................................................................ 14 b. Anggaran Pengembangan ................................................ 55
4.3 Rencana Pendanaan ………………………… ................................ 55
2.6. Diagram Kartesius & Prioritas Strategis...................................... 14
V. PENUTUP ........................................................................................ 58
Rencana Strategis Bisnis RSUP DR. Rivai Abdullah 2020 - 2024 ii

Daftar Gambar
Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra RSUP Dr. Rivai Gambar 2.1. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas RSUP Dr. Rivai
Abdullah Periode 2020-2024. ............................................................. 5 Abdullah 2020-2024.......................................................................... 18
Gambar 3.1. Peta Strategi RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020-2024...... 28

Daftar Tabel
Tabel 2.1. Kinerja Aspek Layanan ........................................................... 7 Tabel 3.2 Matriks IKU ………………………………………………………29
Tabel 2.2. Kinerja Aspek Keuangan ........................................................ 8 Tabel 3.3 Program Kerja Strategis………………………………………....47
Tabel 2.3. Kinerja Aspek SDM Berdasarkan Kualifikasi Jenis Profesi .. 10 Tabel 4.1. Estimasi pendapatan 2020 -2024 ……………………………..54
Tabel 2.4 Roadmap Pengembangan SDM 5 Tahun Kedepan…………...11 Tabel 4.2. Estimasi Anggaran Operasional 2020-2024…………………...54
Tabel 2.5 Sarana dan Prasarana ........................................................... 12 Tabel 4.3. Estimasi Anggaran Pengembangan 2020-2024……………....55
Tabel 2.6 Peluang dan Ancaman.......................................................... 14 Tabel 4.4. Rencana Pendanaan 2020-2024…………………………….…55
Tabel 2.7 Kekuatan dan Kelemahan...................................................... 15 Tabel 4.5. Prioritas Program Kerja Strategis Berdasarkan Rencana
Tabel 2.8 Peluang (Opportunity) ........................................................... 16 Pendanaan ............................................................................................ 56
Tabel 2.9 Ancaman (Threat) ................................................................. 16
Tabel 2.10 Kekuatan (Strength)............................................................. 17
Tabel 2.11 Kelemahan (Weakness)……………………………………..…17
Tabel 2.12 Hasil Analisis TOWS…………………………………………... 20
Tabel 2.13 Identifikasi Risiko…………………………………………..…...21
Tabel 2.14 Penilaian Tingkat Risiko…………………………………….... .22
Tabel 2.15 Rencana Mitigasi Risiko…………………………………….….22
Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholders Inti………. 26

I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik selayaknya dirancang pendidikan, peningkatan mutu layanan, dan harga layanan rumah sakit yang
atas dasar misi dan tujuannya, karena organisasi merupakan suatu tatanan kompetitif, riset yang unggul), maupun dikarenakan turunnya kemampuan
untuk mencapai tujuan. Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu internal organisasinya (misal pensiunnya para personil yang mumpuni,
menyusun prioritas pengelolaan dan pengembangannya agar segenap memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja dan personil, menurunnya
komponen organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak searah dan tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis dan pendidikan, dsb).
sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik. Rencana Strategis
Renstra bagi sebuah organisasi publik merupakan perwujudan amanah dan
(renstra) merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen puncak
aspirasi yang bersumber dari kepentingan key stakeholders. Renstra juga
dari suatu organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak
merupakan bentuk tanggung jawab utama jajaran manajemen puncak
serangkaian prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja, dan mitra
organisasi publik terhadap pemenuhan kepentingan key stakeholders. Oleh
kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan–tujuan
karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman utama bagi setiap
keseluruhan organisasi publik.
jajaran manajemen puncak dari suatu organisasi publik dalam menilai kemajuan
Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat penting, renstra status pencapaian visi dan target kinerja organsisasi jangka pendek dan
bertindak sebagai kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai panjang serta mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda
tingkat organisasi publik untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama key stakeholders.
perlu mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan key
Memperhatikan pentingnya integrasi misi pelayanan, pendidikan, dan
stakeholders (pemangku kepentingan kunci) organisasi. Apalagi, setiap
penelitian yang unggul dalam menghadapi tantangan yang berkembang di
manajemen puncak organisasi menyadari betul bahwa kemampuan inti
masa mendatang, serta tuntutan pengelolaan RS yang efisien di era JKN,
organisasi sebetulnya dapat mengalami penurunan baik dikarenakan
era digitalisasi serta tuntutan kemandirian secara finansial sebagai RS BLU
perubahan tuntutan lingkungan eksternal organisasinya yang cenderung lebih
maka dibutuhkan sebuah dokumen rencana strategis periode tahun 2020 –
rasional dari waktu ke waktu (misal perubahan kebijakan, peningkatan mutu
Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 1

2024. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan arah dan prioritas 1.3 Dasar Hukum
strategis RSUP Dr. Rivai Abdullah untuk periode tahun 2020 – 2024 dalam
a. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
mengemban misi dan mencapai visi organisasi.
b. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
Saat ini RSUP Dr. Rivai Abdullah baru mengalami perubahan dari RS Khusus c. Undang-Undang Republik Indonesia No. 25 Tahun 2004 Tentang
Kusta menjadi RS Umum. Sesuai dengan rencana pengembangan dalam Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional
Master Plan, pelayanan Unggulan di RSUP Dr. Rivai Abdullah adalah d. Undang-Undang Republik Indonesia No. 5 tahun 2014 tentang
pelayanan kusta dan pelayanan Onkologi, dengan konsep “smart garden Aparatur Sipil Negara;
hospital”. e. Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/ Lembaga
1.2 Tujuan
f. Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen
Penyusunan renstra RSUP Dr. Rivai Abdullah untuk periode tahun 2020 – 2024 Pegawai Negeri Sipil (PNS);
mempunyai tujuan pokok sebagai berikut: g. Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Tahun 2015-
1. Menghasilkan peta jalan (road map) untuk mewujudkan visi dan misi RSUP
2019;
Dr. Rivai Abdullah untuk periode tahun 2020 - 2024
h. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
2. Menjadi dasar untuk mengkomunikasikan arah dan prioritas strategis
Birokrasi Nomor 11 Tahun 2015 tentang Road Map Reformasi
pengembangan dan pengelolaan RSUP Dr. Rivai Abdullah kepada para
Birokrasi 2015-2019;
key stakeholders
i. Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan
3. Menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi
Keuangan Badan Layanan Umum.
RSUP Dr. Rivai Abdullah
j. Peraturan Menteri kesehatan Nomor 56 Tahun 2014 tanggal 18
4. Menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan kerjasama
Agustus 2014, tentan Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit
dengan para key stakeholder RSUP Dr. Rivai Abdullah.

k. Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14 Maret Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength), kekurangan
2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai /kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat).
Abdullah Palembang. Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya saing terhadap RSUP
l. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 080 Tahun 2019 tentang Dr.Rivai Abdullah dalam menghadapi peluang dan ancaman serta
Susunan Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr. Rivai Abdullah. mempertimbangkan kekuatan dan ancaman. Berdasarkan hasil
analisa daya saing selanjutnya dilakukan analisa TOWS. Berbagai
1.4 Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis
sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS
Dalam menyusun renstra RSUP Dr. Rivai Abdullah periode tahun 2020 – 2024 menunjukkan prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSUP Dr.
ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut: Rivai Abdullah dalam kurun waktu tahun 2020–2024. Berdasarkan
sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi ditentukan. Peta
a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.
strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat
Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan dari
berbagai sasaran strategis RSUP Dr. Rivai Abdullah untuk mencapai
lingkungan eksternal dan internal RSUP Dr. Rivai Abdullah pada kurun
visi 2024. Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut
waktu tahun 2020-2024. Analisa ini dilakukan dengan mengidentifikasi
digambarkan dalam perspektif learning &growth, perspektif internal
apa saja harapan dan kekhawatiran key stakeholders dari RSUP Dr.
business process, perspektif stakeholders serta perspektif finansial.
Rivai Abdullah untuk kurun waktu tahun 2020 – 2024. Fase ini juga
Berdasarkan peta strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan
dilengkapi dengan aktivitas: menganalisa kinerja pembanding yang
KPI (Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini adalah
cukup baik (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi aspirasi
untuk menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif) pencapaian suatu
manajemen RSUP Dr. Rivai Abdullah, khususnya harapan dan
sasaran strategis dalam mewujudkan visi RSUP Dr. Rivai Abdullah.
kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika tuntutan stakeholders
Setiap KPI dilengkapi dengan target KPI yang menggambarkan ukuran
kunci dalam kurun waktu tahun 2020 – 2024.
kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada suatu
b) Menentukan arah dan prioritas strategis RSUP Dr. Rivai Abdullah.
tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2020 sampai dengan tahun
Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas strategis
2024.
RSUP Dr. Rivai Abdullah untuk kurun waktu tahun 2020 – 2024.

c) Menentukan program kerja strategis RSUP Dr. Rivai Abdullah. Rivai Abdullah untuk periode tahun 2020 – 2024 dilakukan dengan melibatkan
Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja strategis yang jajaran manajemen puncak RSUP Dr. Rivai Abdullah. Alasan menggunakan
dibutuhkan oleh RSUP Dr. Rivai Abdullah dalam mewujudkan visi metode FGD dalam penyusunan renstra adalah sebagai berikut :
2024. Program kerja strategis menggambarkan kumpulan rencana aksi
FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami tentang seluk beluk
atau kegiatan yang diperkirakan dapat mewujudkan suatu sasaran
arah dan prioritas strategis RSUP Dr. Rivai Abdullah, sehingga kualitas
strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari tahun 2020
informasi yang diperoleh akan sangat tinggi.
sampai dengan tahun 2024.
d) Analisis dan mitigasi risiko FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan terjadi secara interaktif,
Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa saja risiko yang sehingga seorang peserta akan dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya
dapat menggagalkan pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. setelah mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh anggota FGD
Bagian ini juga bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta lainnya.
merencanakan upaya mitigasi risiko yang dibutuhkan, sedemikian
FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan kesempatan kepada
sehingga visi RSUP Dr. Rivai Abdullah bisa dicapai.
peserta untuk melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati
e) Proyeksi pendapatan dan anggaran
dalam diskusi tersebut. Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga digunakan
Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi tentang
untuk mendorong semua peserta agar mempunyai tingkat partisipasi yang
estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk biaya yang akan
sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan
terjadi terkait dengan upaya mewujudkan berbagai sasaran strategis
senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian.
guna mewujudkan visi RSUP Dr. Rivai Abdullah.
FGD (Focus Group Discussion) telah digunakan untuk menyusun renstra RSUP FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di antara peserta tentang
Dr. Rivai Abdullah periode tahun 2020-2024. FGD merupakan salah satu hal-hal yang telah disepakati dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk
metode pengambilan keputusan kelompok yang menggabungkan pengambilan eksekusi renstra RSUP Dr. Rivai Abdullah pada periode tahun 2020 – 2024
suara para anggota tim ahli (expert) dengan diskusi terbatas untuk menciptakan
Secara keseluruhan, Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis RSUP
konsensus dan mendapatkan keputusan tim. Penyusunan renstra RSUP Dr.
Dr. Rivai Abdullah disajikan pada gambar 1.1.

Gambar 1.1. Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis

II. KONDISI SATKER
2.1. Profil Satker Dengan terbitnya SK.Menkes.RI Nomor: 95948/ Hukum, tanggal 9
Desember 1961 oleh Bala Keselamatan RS ini diserahkan kepada
RSUP Dr. Rivai Abdullah didirikan pada tahun1914, pada mulanya hanya
Departemen Kesehatan RI.
sebagai tempat penampungan atau pengasingan penderita kusta.
Lokasi pertama di daerah Kertapati (seberanguluI), lebih kurang 25km Pada tanggal 10 Agustus 2006 berdasarkan SK Menkes RI Nomor :
dari lokasi penampungan sekarang. Pendiriannya diprakarsai oleh 630/MENKES/SK/VIII/2006 telah diresmikan pergantian nama dari
seorang Nakhoda Kapal Belanda (namanya tidak diketahui) karena RUMAH SAKIT KUSTA SUNGAI KUNDUR PALEMBANG menjadi
beberapa anak buah kapalnya menderita kusta, tempat penampungan RUMAH SAKIT KUSTA DR. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG
ini diberi nama ‘Kembang Pumpung’.
Pada tanggal 5 Januari 2010 Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Karena adanya protes masyarakat disekitar tempat penampungan itu, Palembang sebagai Badan Layanan Umum (BLU) penuh.
maka lokasi penampungan dipindahkan ke lokasi sekarang. Sungai
Tahun 2018 Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
Kundur – Desa Mariana - Kec.Banyuasin I – Kab. Banyuasin, lebih
mendapatkan pengakuan dari Komisi Akreditasi Rumah Sakit LULUS
kurang 20 km dari pusat kota Palembang. Dahulunya lokasi Rumah
Paripurna (Bintang 5) dengan Nomor : KARS-SERT/142/XII/2018,
Sakit Kusta ini seluas kira-kira 120 Ha, yang langsung diserahkan oleh
tanggal 31 Desember 2018 yang berlaku sampai dengan 17 Desember
BPM (Hindia Belanda), tetapi setelah diukur ulang oleh Badan
2021.
Pertanahan Nasional (BPN) dengan Sertifikat Hak Pakai No.02 / Desa
Mariana Tahun 1993 ternyata lokasi tersebut hanya tinggal 27,5Ha. Sejak April 2019, Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah beroperasional
menjadi RS Umum Kelas C Sesuai dengan Surat Keterangan
Sampai dengan tahun 1960 RS ini dikelola oleh sebuah yayasan yang
Pemenuhan Komitmen No: 503/001/SIORS/DPM-PTSP/2019 Tanggal
kegiatan internnya dilakukan oleh BalaKeselamatan.
22 Februari 2019, kemudian pada bulan Oktober 2019 terbit peraturan
Menteri Kesehatan No: 80 tahun 2019 tentang SOTK RSUP Dr. Rivai
Abdullah sebagai Rumah Sakit Umum.
2.2 Gambaran Kinerja
a) Kinerja Aspek Layanan
Tabel 2.1 Kinerja Aspek Layanan
2015 2016 2017 2018 2019

NO. ASPEK LAYANAN
HAPER HAPER HAPER HAPER HAPER
I. LAYANAN
A. PERTUMBUHAN PRODUKTIFITAS
1 Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan 1.13 1,07 0,36 0.72 1,61
2 Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan R. Darurat 0.96 0,87 0,91 1.08 1,33
3 Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 1.06 0,89 0,68 0.92 0,58
4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 0.84 1,13 0,67 0.99 1,41
5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 1.61 0,95 0,61 0.93 1,37
6 Pertumbuhan Operasi 0.79 1,15 0,41 0.73 1,77
7 Pertumbuhan Rehab Medik 1.14 1,98 0,68 0.90 0,33
8 Pertumbuhan Peserta Didik Pedidikan Kedokteran - - - - -
9 Pertumbuhan Penelitian Yang Dipublikasikan, - - - - -
B. EFEKTIFITAS PELAYANAN
1 Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai Pelayanan 98.4% 100% 87,68% 92.61% 96,01
2 Pengembalian Rekam Medik 99.52% 99,13% 99,93% 99.06% 94,09%
3 Angka Pembatalan Operasi 0.04% 0% 0% 0% 0%
4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2.27% 2,42% 2,48% 2,04% 0%
5 Penulisan Resep Sesuai Formularium 99,25% 97% 91% 96,11% 98,43%
6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 0,02% 0,03% 0,05% 0,02% 0,03%
7 Bed Occupancy Rate (BOR) 25,99% 23,22% 19,23% 16,36% 11,80%
C. PERTUMBUHAN PELAYANAN
1 Rata-Rata Jam Pelatihan Karyawan 3,66 0,60 2,87 3,29%
2 Dokter Pendidik Klinis Mendapat TOT - - - -
Ada program dan Ada program dan Ada program dan Ada Program Ada Program
3 Program Reward Dan Punishment sebagian sebagian sebagian dan dan
dilaksanakan dilaksanakan dilaksanakan dilaksanakan dilaksanakan

b) Kinerja Aspek Keuangan
Tabel 2.2 Kinerja Aspek Keuangan
2015 2016 2017 2018 2019

NO INDIKATOR
I. RATIO KEUANGAN
1. Rasio Kas (Cash Ratio) 0% 110,88% 34,01 % 44.66 % 3.040,80 %
2. Rasio Lancar (Current Ratio) 0% 32.646,48% 9,302.80 % 10.372.93 % 4.419,82 %
3. Collecton Period (CP) 156.4 HARI 313,43 Hari 749,09 Hari 680.79 Hari 144,54 Hari
4. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 17% 12,91 % 5,35 % 3,40 % 4,41 %
5. Imbalan Atas Aset Tetap (Return On Fixed Asset) 7,94% 3,57 % 18,95 % 1.15 % 3,97 %
6. Imbalan Ekuitas (Return On Equity) 9,10% 4,35 % 17,47 % 1.54 % 3,08 %
7. Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) 113.84 hari 114,28 hari 211,20 hari 218.44 hari 7,51 hari
8. Rasio Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Oprasional (POBO) 32,82% 28,24 % 11,86 % 12.62 % 16,09 %
9. Rasio Subsidi Biaya Pasien - - - - -
II. KEPATUHAN PENGOLAHAN KEUANGAN BLU
1. Rencana Bisnis Dan Anggaran (RBA) Definitif:
- Sampai dengan tanggal 31 desember tahun sebelumnya
- Ditandatangani oleh pemimpin satker BLU
- Diketahui Dewas atau pejabat yang ditunjuk oleh menteri/
1.2 1,2 1,2 1.6 2
pimpinan lembaga
- Disetujui dan ditandatangani oleh menteri/ pimpinan
lembaga
- Sesuai format PMK no.92/PMK.05/2011
2. Laporan Keuangan Berdasarkan SAK
- Tw I : Paling lambat tanggal 15 setelah Triwulan berakhir
- Tw II : Paling lambat tanggal 10 setelah Semester berakhir
- Tw III: Paling lambat tanggal 15 setelah Triwulan berakhir
1.8 1,8 1,8 1,8 1,67
- Tahunan: Paling lambat tanggal 20 setelah Tahun berakhir
- Audit Keuangan paling lambat tanggal 31 Mei Tahun
Anggaran Berikutnya
- Opini Audit Laporan Keuangan

Tabel 2.2 Kinerja Aspek Keuangan (lanjutan)
2015 2016 2017 2018 2019

NO INDIKATOR
3. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan Dan Belanja BLU
(SP3B BLU)
- Disampaikan sampai dengan akhir triwulan I, II, III, IV Ya Ya Ya Ya Ya
(masing-masing triwulan)
- Saldo kas telah sesuai Ya Ya Ya Ya Ya
4. Tarif Layanan Tarif telah Tarif telah ditetapkan Tarif telah ditetapkan Tarif telah ditetapkan Tarif telah ditetapkan
ditetapkan oleh oleh menteri oleh menteri oleh menteri oleh menteri
menteri keuangan keuangan keuangan keuangan keuangan
5. Sistem Akutansi
- Sistem akuntansi Keuangan Ya Ya Ya Ya Ya
- Sistem akuntansi Biaya Ya Ya Ya Ya Ya
- Sistem akuntansi Aset tetap Ya Ya Ya Ya Ya
6. Persetujuan Rekening
- Rekening pengelolaan Kas (Deposito) Ya Ya Ya Ya Tidak
- Rekening Operasional Ya Ya Ya Ya Ya
- Rekening Dana Kelolaan Ya Ya Ya Ya Ya
7. SOP Pengelolaan Kas Ya Ya Ya Ya Ya
8 SOP Pengelolaan Piutang Ya Ya Ya Ya Ya
9. SOP Pengelolaan Utang Ya Ya Ya Ya Ya
10. SOP Pengadaan Barang Dan Jasa Ya Ya Ya Ya Ya
11. SOP Pengelolaan Barang Inventaris Ya Ya Ya Ya Ya

a) Kinerja Aspek SDM
1. Berdasar Kualifikasi Jenis Profesi
Tabel 2.3 Berdasar Kualifikasi Jenis Profesi

2. Roadmap Pengembangan SDM 5 Tahun Kedepan
Tabel 2.4 Roadmap Pengembangan SDM 5 Tahun Kedepan
Uraian 2020 2021 2022 2023 2024

Kebutuhan SDM Strategik  Dokter Sp Rehab  Dr. Sp Onkologi  Dr. Sp Onkologi  Dr. Sp Bedah  Dokter Sp Rehab
Medik, Dokter Radiasi, Fisikawan Radiasi, Fisikawan Onkologi, Dr. Sp Medik, Dr. Sp
Umum, Bidan, Medik , Dr. Sp Medik , Dr. Sp Bedah Digestif, Onkologi Radiasi,
Perawat Penyakit Dalam Penyakit Dalam Dr. Sp Orthopedi, Fisikawan Medik,
Perinatologi, (KHOM), Perawat (KHOM), Perawat Dr. Sp Obgyn Perawat Kemoterapi,
Perawat kamar Kemoterapi, Farmasi Kemoterapi, Farmasi Konsultan Onkologi, Farmasi Kemoterapi,
Operasi, Perawat Kemoterapi, Kemoterapi, Dr. Sp Patologi Perawat Paliatif, Dr.
ICU/ ICCU/PICU,  Dr. Sp Bedah Umum,  Perawat Onkologi, Anatomi, Dr. Sp Sp Anestesi (KIC)
Penata Anestesi, Dr. Sp Anak, Dr. Sp Fisioterapis Penyakit Dalam
Asisten Apoteker, Anestesi (KIC)  Dr. Sp Gizi Klinik, (KGEH) Penata
Apoteker Psikolog Klinik Anestesi

d. Kinerja Aspek Sarana dan Prasaran
Saat ini sarana (bangunan ) yang ada di lahan RSUP Dr. Rivai Abdullah
Tabel 2.5 Sarana dan Prasarana
berjumlah 16.645 m2, yang berdiri diatas lahan dengan luas total sebesar 27,5
Ha.Luas bangunan untuk pelayanan sekitar 13.524 m2, dan sarana penunjang
No Gedung Kondisi Pengembangan termasuk rumah dinas pegawai dan lain –lain sebesar 3.121 m2. Bangunan
1 Administrasi dan Perkantoran Baik -
pelayanan yang ada saat ini adalah gedung Gawat Darurat, Rawat jalan, MCU,
Gedung Pelayanan Terpadu
2 Rawat Jalan Baik
Tahap I dan Tahap II Rawat Inap dengan 150 TT, Laboratorium, Radiologi, Kamar Operasi (OK),
3 MCU Baik -
Pelayanan Intensif, Farmasi, Laundry, Gizi, Pemulasaran Jenazah,CSSD.
4 IGD dan Laboratorium Baik
Tahap I Bangunan Back Office seperti : gedung SDM, Administrasi, Bidang Medik,
Rawat inap Penyakit dalam, Gedung Pelayanan Terpadu
5 Baik Bidang Keperawatan, Bidang Rehabilitasi, Keuangan, dll. Dalam upaya
Kebidanan, Anak, Bedah Tahap I dan Tahap II
Gedung Pelayanan Terpadu meningkatkan kualitas pelayanan terkait sarana dan prasarana pada tahun
6 Radiologi Baik
Tahap I dan Tahap II
Gedung Pelayanan Terpadu 2019 sedang dalam proses pembangunan gedung layanan terpadu tahap I
7 Farmasi Baik
Tahap I
dengan luas sekitar 8000m2 dimana semua sarana pelayanan dapat diakomodir
8 CSSD Baik
Tahap I dan Tahap II kecuali untuk sarana laundry, gizi dan pemulasaran Jenazah masih
9 Gizi Baik -
10 Laundry Baik - menggunakan gedung lama. Prasarana alat kesehatan yang dimiliki RSUP Dr.
Gedung Pelayanan Terpadu Rivai Abdullah sudah mencukupi pelayanan setara kelas C, perlu adanya
11 Bedah Sentral Baik
Tahap I, II dan III
Gedung Pelayanan Terpadu peningkatan prasarana terkait pemenuhan visi dan misi untuk 5 tahun kedepan.
12 ICU Baik
Tahap I dan Tahap II Sesuai dengan pengembangan sarana dan prasarana dalam master plan untuk
13 Pemulasaran Jenazah Baik -
14 IPRS Baik - aspek sarana akan dikembangkan secara bertahap.
15 Sanitasi Baik -
16 Rekam Medik Baik
Tahap I
17 SIM RS Baik -
18 Diklat Baik -

2.3 Tantangan Strategis 11. Meningkatkan kepuasan stakeholder.
12. Mewujudkan budaya kerja, budaya melayani dan budaya kinerja yang
Memerhatikan dinamika tuntutan keystakeholders dan informasi dari
excellent.
benchmark, maka tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSUP Dr.
13. Meningkatkan kesejahteraan pegawai.
Rivai Abdullah untuk periode tahun 2015 – 2020 sebagai berikut:
1. Sebagai rujukan regional dalam layanan rekonstruksi dan rehabilitasi 2.4 Benchmarking
kusta dan pelayanan onkologi terpadu.
RSUP Dr. Rivai Abdullah telah menetapkan dua institusi di bawah ini sebagai
2. Integrasi pelayanan dengan pendidikan dan penelitian, terutama kusta
acuan patok duga kinerjanya.
dan onkologi.
3. Model kolaborasi layanan yang melibatkan lintas SMF dan unit kerja. a) Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan
4. Sebagai leader dalam kusta registry. b) Rumah Sakit Umum Pusat Mohammad Hoesin Palembang
5. Sebagai penapis penerapan teknologi kesehatan kusta dan onkologi.
6. Menjadi bagian dari AHS FK UNSRI. Alasan Pemilihan Rumah Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan dan
7. Membangun network dan kerjasama nasional dan internasional Rumah Sakit Umum Pusat Mohammad Hoesin Palembang sebagai acuan
secara melembaga. patok duga ialah:
8. Mewujudkan sarana dan prasarana dengan konsep Smart Garden 1. Sama – sama Rumah Sakit Umum, sehingga fasilitas dan jenis pelayanan
Hospital. mirip dengan RSUP Dr. Rivai Abdullah walaupun dari sisi kuantitas dan
9. Tuntutan pemenuhan standar Akreditasi International kualitas masih terbatas.
10. Mewujudkan SIRS yang terintegrasi. 2. Sudah mempunyai jalinan kerja sama dengan RSUP Dr. Rivai Abdullah

2.5 Analisa SWOT
Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya merepresentasikan faktor-faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya
berbagai faktor eksternal yang dinilai sebagian tidak sepenuhnya bisa roda organisasi RSUP Dr. Rivai Abdullah dan kemudian berdasarkan
dikendalikan dan bahkan sebagian sisa lainnya di luar kendali RSUP pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan
Dr. Rivai Abdullah dan berbagai faktor internal yang sepenuhnya dapat menganalisa faktor internal organisasi RSUP Dr. Rivai Abdullah dalam
dikendalikan oleh RSUP Dr. Rivai Abdullah dalam rangka mewujudkan mewujudkan visi RSUP Dr. Rivai Abdullah untuk periode tahun 2020-
visi organisasinya. Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis 2024.
SWOT melalui Kesempatan (Opportunities) dan ancaman (Threats),
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai
sedangkan Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan
faktor-faktor Kesempatan dan Ancaman serta Kekuatan dan
(Weaknesses)merepresentasikan faktor internal RSUP Dr. Rivai
Kelemahan dalam mewujudkan visi periode 2020-2024.
Abdullah. Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa
Tabel 2.6 Peluang dan Ancaman

No PELUANG No ANCAMAN
Adanya dukungan dari Kementerian Kesehatan, Pemerintah Provinsi Dan
1 1 RS pesaing disekitar wilayah RSUP Dr. Rivai Abdullah
Kabupaten
2 Adanya JKN bagi seluruh rakyat Indonesia 2 Terbatasnya sarana transportasi umum
3 Ada 2 akses ke RS (melalui jalur sungai dan darat) 3 Jumlah rujukan pasien kusta yang menurun
7 dari 10 penyakit terbanyak rawat inap di RSMH adalah onkologi (57,9%) dan
4 4 Tuntutan masyarakat terhadap pelayanan RS yang berkualitas
belum tertangani dengan baik
Adanya peluang untuk menjadi RS jejaring AHS FK UNSRI dan institusi
5 5 Keterlambatan pembayaran piutang dari pihak ketiga
pendidikan lainnya
6 Adanya peluang kerjasama dengan pihak ketiga 6 Kebijakan Pemerintah Pusat / Daerah yang berubah-ubah
7 Tidak ada RS kelas B di wilayah administratif Banyuasin 7 Adanya sumber penghasilan yang lebih besar bagi tenaga medis di RS lain
8 Adanya x industri di sekitar RS 8 Tingkat kepadatan penduduk sekitar RS masih rendah

Tabel 2.7 Kekuatan dan Kelemahan
No KEKUATAN No KELEMAHAN
1 Tersedianya x tenaga medis yang kompeten (spesialis dan sub spesialis) 1 Sarana dan prasarana yang kurang memadai
2 Tersedianya lahan yang luas 2 Belum terimplementasinya prosedur dan standar secara konsisten
3 Adanya komitmen staf untuk berubah 3 Sistem reward dan konsekuensi berbasis kinerja belum berjalan dengan baik
4 Menerapkan pengelolaan keuangan BLU 4 Budaya kinerja belum terbangun dengan baik
5 Sebagai RS pembina kusta wilayah Sumatera dan Kalimantan Barat 5 Proses bisnis yang belum terintegrasi
Mempunyai kemampuan memberikan pelayanan untuk beberapa kasus
6 6 SIMRS yang belum terintegrasi
penyakit yang kompleks
7 Mempunyai pelayanan penyakit kusta sampai advance (rekonstruksi) 7 Jumlah tenaga kesehatan tertentu belum terpenuhi
8 Terakreditasi Paripurna 8 Pendapatan RS masih rendah
2.5 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis
Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSUP Dr. Rivai Posisi bersaing RSUP Dr. Rivai Abdullah dilakukan dengan memperhatikan
Abdullah untuk mewujudkan visi periode tahun 2020 – 2024. Penilaian posisi hasil analisa SWOT dan benchmark.
bersaing ini dilakukan dengan memperhatikan benchmark (patok duga).
Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSUP Dr. Rivai Abdullah untuk
periode tahun 2020 – 2024.

Tabel 2.8 Peluang (Opportunity)
No PELUANG BOBOT RATING NILAI

1 Adanya dukungan dari Kementerian Kesehatan, Pemerintah Provinsi Dan Kabupaten 0,15 70 10,5
2 Adanya JKN bagi seluruh rakyat Indonesia 0,1 70 7
3 Ada 2 akses ke RS (melalui jalur sungai dan darat) 0,1 70 7
4 7 dari 10 penyakit terbanyak rawat inap di RSMH adalah onkologi (57,9%) dan belum tertangani dengan baik 0,2 80 16
5 Adanya peluang untuk menjadi RS jejaring AHS FK UNSRI dan institusi pendidikan lainnya 0,1 80 8
6 Adanya peluang kerjasama dengan pihak ketiga 0,15 70 10,5
7 Tidak ada RS kelas B di wilayah administratif Banyuasin 0,1 70 7
8 Adanya x industri di sekitar RS 0,1 70 7
TOTAL 1 73
Tabel 2.9 Ancaman (Threat)
No ANCAMAN BOBOT RATING NILAI

1 RS pesaing disekitar wilayah RSUP Dr. Rivai Abdullah 0,05 -50 -2,5
2 Terbatasnya sarana transportasi umum 0,15 -70 -10,5
3 Jumlah rujukan pasien kusta yang menurun 0,05 -70 -3,5
4 Tuntutan masyarakat terhadap pelayanan rs yang berkualitas 0,15 -70 -10,5
5 Keterlambatan pembayaran piutang dari pihak ketiga 0,15 -70 -10,5
6 Kebijakan pemerintah pusat/daerah yang berubah-ubah 0,15 -70 -10,5
7 Adanya sumber penghasilan yang lebih besar bagi tenaga medis di RS lain 0,15 -80 -12
8 Tingkat kepadatan penduduk sekitar RS masih rendah 0,15 -70 -10,5
TOTAL 1 -70,5

Tabel 2.10 Kekuatan (Strength)
No KEKUATAN BOBOT RATING NILAI

1 Tersedianya x tenaga medis yang kompeten (spesialis dan sub spesialis) 0,2 60 11,5
2 Tersedianya lahan yang luas 0,1 80 11,5
3 Adanya komitmen staf untuk berubah 0,15 70 9
4 Menerapkan pengelolaan keuangan BLU 0,15 70 7
5 Sebagai RS pembina kusta wilayah Sumatera dan Kalimantan Barat 0,05 50 2,5
6 Mempunyai kemampuan memberikan pelayanan untuk beberapa kasus penyakit yang kompleks 0,15 50 14
7 Mempunyai pelayanan penyakit kusta sampai advance (rekonstruksi) 0,1 50 6
8 Terakreditasi Paripurna 0,1 80 5
TOTAL 1 66,5
Tabel 2.11 Kelemahan (Weakness)
No KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

1 Sarana dan prasarana yang kurang memadai 0,1 -60 -6
2 Belum terimplementasinya prosedur dan standar secara konsisten 0,1 -60 -6
3 Sistem reward dan konsekuensi berbasis kinerja belum berjalan dengan baik 0,15 -70 -10,5
4 Budaya kinerja belum terbangun dengan baik 0,15 -70 -10,5
5 Proses bisnis yang belum terintegrasi 0,15 -70 -10,5
6 SIMRS yang belum terintegrasi 0,1 -60 -6
7 Jumlah tenaga kesehatan tertentu belum terpenuhi 0,1 -70 -7
8 Pendapatan RS masih rendah 0,15 -80 -12
TOTAL 1 -68,5

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi bersaing arah strategis yang ditekankan dalam mewujudkan visinya hingga tahun 2024.
RSUP Dr. Rivai Abdullah untuk periode tahun 2020 – 2024 berada di kuadran 2 Kemudian apabila dilihat dari sisi eksternal, nilai kesempatan atau peluang
pada diagram kartesius (lihat gambar 2.1). Dalam hal ini, skor nilai kelemahan RSUP Dr. Rivai Abdullah lebih besar dibandingkan dengan nilai ancamannya.
RSUP Dr. Rivai Abdullah masih lebih besar dibandingkan dengan skor nilai Hal tersebut membuat strategi yang dapat ditempuh ialah dengan penguatan
kekuatan. Kondisi ini mengindikasikan bahwa strategi RSUP Dr. Rivai Abdullah mutu kelembagaan internal untuk meraih peluang.
perlu untuk memfokuskan pada penguatan mutu kelembagaan internal sebagai
Gambar 2.1 Diagram Kartesius

2.7 Analisa TOWS
Berdasarkan posisi bersaing RSUP Dr. Rivai Abdullah untuk periode tahun
2020 – 2024, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan arah
strategis pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa
TOWS (Tabel 3.6).
Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas
strategis yang dipilih oleh RSUP Dr. Rivai Abdullah pada kurun waktu tahun
2020 – 2024 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut :
(i) Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat.

(ii) Memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity.
(iii) Meminimalisi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi
threat tertentu.
(iv) Meminimalisi atau meniadakan weakness tertentu dengan
memanfaatkan opportunity tertentu.

Tabel 2.12 Hasil Analisis TOWS
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1. Tersedianya beberapa tenaga medis yang kompeten (spesialis 1. Sarana dan prasarana yang kurang memadai.
dan sub spesialis). 2. Belum terimplementasinya prosedur dan standar
2. Tersedianya lahan yang luas. secara konsisten.
3. Adanya komitmen staf untuk berubah. 3. Sistem Reward dan konsekuensi berbasis kinerja
ANALISIS TOWS 4. Menerapkan pengelolaan keuangan BLU. belum berjalan dengan baik.
5. Sebagai RS Pembina Kusta Wilayah Sumatera dan Kalimantan 4. Budaya kinerja belum terbangun dengan baik.
Barat. 5. Proses bisnis yang belum terintegrasi.
6. Mempunyai Kemampuan memberikan pelayanan untuk beberapa 6. SIMRS yang belum terintegrasi.
kasus penyakit yang kompleks. 7. Jumlah tenaga kesehatan tertentu belum terpenuhi.
7. Mempunyai pelayanan penyakit kusta sampai advance 8. Pendapatan RS masih rendah.
(rekonstruksi).
8. Terakreditasi Paripurna.
FAKTOR PELUANG
1. Adanya dukungan dari Kementerian Kesehatan, pemerintah 1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana 1. Terwujudnya proses bisnis dan tata kelola klinis yang
Provinsi dan Kabupaten. 2. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan pelayanan kusta. terintergrasi.
2. Adanya JKN bagi seluruh rakyat Indonesia. 3. Terwuudnya jejaring pendidikan dan penelitian FK UNSRI 2. Terwujudnya Optimalisasi sistem IT RS yang
3. Ada 2 Akses ke RS (melalui jalur sungai dan darat. 4. Terwujudnya proses bisnis dan tata kelola klinis yang terintergrasi. terintegrasi.
4. 7 dari 10 Penyakit terbanyak rawat inap di RSMH adalah 5. Terwujudnya SDM yang handal. 3. Terwujudnya SDM yang handal.
Onkologi (57,9%) dan belum tertangani dengan baik. 6. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan pelayanan onkologi. 4. Terwujudnya budaya kinerja yang excellent.
5. Adanya peluang untuk menjadi RS jejaring AHS FK UNSRI dan 5. Terwujudnya network eksternal yang melembaga.
institusi pendidikan lainnya. 6. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan pelayanan
6. Adanya peluang kerjasama dengan pihak ketiga. onkologi.
7. Tidak ada RS kelas B di Wilayah Administratif Banyuasin. 7. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana.
8. Adanya beberapa Industri di sekitar RS.
FAKTOR ANCAMAN
1. RS Pesaing di sekitar wilayah RSUP Dr. Rivai Abdullah. 1. Terwujudnya proses bisnis dan tata kelola klinis yang terintergrasi. 1. Terwujudnya proses bisnis dan tata kelola klinis yang
2. Terbatasnya sarana transportasi umum. 2. Terwujudnya network eksternal yang melembaga. terintergrasi.
3. Jumlah rujukan pasien kusta yang menurun. 3. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan pelayanan onkologi. 2. Terwujudnya Optimalisasi sistem IT RS yang
4. Tuntutan masyarakat terhadap pelayanan RS yang berkualitas. 4. Terwujudnya kolaborasi pelayanan antar SMF dan unit kerja. terintegrasi.
5. Keterlambatan pembayaran piutang dari pihak ketiga. 5. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan pelayanan kusta. 3. Terwujudnya SDM yang handal.
6. Kebijakan Pemerintah Pusat/Daerah yang berubah ubah. 6. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan pelayanan onkologi. 4. Terwujudnya budaya kinerja yang excellent.
7. Adanya sumber penghasilan yang lebih besar bagi tenaga medis 7. Mewujudkan kehandalan sarana dan prasarana. 5. Terwujudnya proses bisnis dan tata kelola klinis yang
di RS lain. terintergrasi.
8. Tingkat kepadatan penduduk sekitar RS masih rendah 6. Terwujudnyapeningkatan pendapatan dan kendali
biaya.
7. Terwujudnya kepuasan stakeholder.

2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko
a) Identifikasi Risiko
Tabel 2.13 Identifikasi Risiko
SASARAN STRATEGIS RISIKO

Pendapatan turun
Terwujudnya kepuasan stakeholder
Proses bisnis pelayanan yang tidak sesuai standar
Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan onkologi dan kusta Jejaring yang dibangun belum optimal
Pelayanan onkologi dan kusta yang excellent Pelayanan kusta dan onkologi tetap sub standar
Terwujudnya network dan kerjasama eksternal yang melembaga Network dan kerjasama eksternal yang belum optimal
Terwujudnya kolaborasi pelayanan , pendidikan dan penelitian antar SMF dan Tidak terintegrasi kolaborasi pelayanan , pendidikan dan penelitian antar SMF
unit kerja dan unit kerja
Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan dan penelitian RSRA - RSMH - Tidak optimalnya jejaring pelayanan, pendidikan dan penelitian RSUP Dr. Rivai
FK UNSRI Abdullah - RSMH - FK UNSRI
Terwujudnya proses bisnis dan tata kelola klinis yang SMART Tidak optimalnya proses bisnis dan tata kelola klinis yang SMART
dan ramah lingkungan dan ramah lingkungan
Terwujudnya budaya kinerja yang excellent Belum optimal komitmen SDM
Terwujudnya kehandalan SDM Kemampuan manajerial dan leadership belum optimal

Terwujudnya kehandalan sistim IT RS Anggaran yang terbatas dan peran serta SDM yang kurang optimal
Tatakelola sarana prasarana belum optimal, keterbatasan anggaran
Terwujudnya kehandalan sarana prasarana yang ramah lingkungan
dalam pembiayaan dan pemeliharaan sarpras yang handal
Terwujudnya Peningkatan pendapatan dan kendali biaya Belum optimalnya kendali biaya dan target pendapatan tidak tercapai

b) Penilaian Tingkat Risiko
Tabel 2.14 Penilaian Tingkat Risiko

Dampak Risiko (Consequences)
Kemungkinan (Likelihood) Tidak Penting Minor Medium Mayor Malapetaka
1 2 3 4 5
I (Kemk. Sangat Besar)
II (Kemk. Besar) d a;
III (Kemk. Sedang) b;k c;f;h;i;j;k;l;m;n
IV (Kemk. Kecil) e; g;
IV (Kemk. Sangat Kecil)
c) Rencana Mitigasi Risiko

Tabel 2.15 Rencana Mitigasi Risiko
KEMUNGKINAN DAMPAK TINGKAT RENCANA MITIGASI
SASARAN STRATEGIS RISIKO WARNA PENANGGUNG JAWAB
TERJADI RISIKO RISIKO RISIKO RISIKO
Terwujudnya kepuasan Pengembangan layanan Direktur Pelayanan Medik,
a. Pendapatan turun Besar Mayor Ekstrim E
stakeholder unggulan harus terealisasi Keperawatan dan Penunjang
b. Proses bisnis
Direktur Pelayanan Medik,
pelayanan yang tidak Sedang Minor Moderat M Rumah Sakit terakreditasi
Keperawatan dan Penunjang
sesuai standar
Terwujudnya sistem c. Jejaring yang

Optimalisasi sistem jejaring Direktur Pelayanan Medik,
jejaring dan rujukan dibangun belum Sedang Medium Tinggi T
rujukan Keperawatan dan Penunjang
onkologi dan kusta optimal

Tabel 2.15 Rencana Mitigasi Risiko (lanjutan)

d. Pelayanan kusta dan Direktur Pelayanan

Pelayanan onkologi Peningkatan Pelayanan
onkologi tetap sub Besar Medium Tinggi T Medik, Keperawatan dan
dan kusta yang excellent kusta dan onkologi
standar Penunjang
Terwujudnya network dan e. Network dan

Optimalisasi network dan Direktur SDM, Keuangan
kerjasama eksternal yang kerjasama eksternal Kecil Minor Rendah R
kerjasama eksternal dan Umum
melembaga yang belum optimal
f. Tidak terintegrasi
Terwujudnya kolaborasi Optimalisasi kolaborasi
kolaborasi Direktur Pelayanan
pelayanan,pendidikan pelayanan, pendidikan dan
pelayanan , Sedang Medium Tinggi T Medik, Keperawatan
dan penelitian antar penelitian
pendidikan dan dan Penunjang
SMF dan unit kerja
penelitian antar SMF
dan unit kerja
Terwujudnya jejaring g. Tidak optimalnya Optimalisasi jejaring

pelayanan, pendidikan jejaring pelayanan, pelayanan, pendidikan dan
Direktur SDM, Keuangan
dan penelitian RSUP Dr. pendidikan dan Kecil Medium Moderat M penelitian RSUP Dr. Rivai
dan Umum
Rivai Abdullah -RSMH - penelitian RSUP Dr. Abdullah - RSMH - FK
FK UNSRI Rivai Abdullah - UNSRI
RSMH - FK UNSRI
Terwujudnya proses h. Tidak optimalnya Optimalisasi proses bisnis

Direktur Pelayanan
bisnis dan tata kelola proses bisnis dan dan tata kelola klinis yang
Sedang Medium Tinggi T Medik, Keperawatan
klinis yang SMART dan tata kelola klinis SMART dan ramah
dan Penunjang
ramah lingkungan yang SMART dan lingkungan
ramah lingkungan

Tabel 2.15 Rencana Mitigasi Risiko (lanjutan)

 Optimalisasi
kemampuan manajerial
i. Kemampuan
dan leadership yang
Terwujudnya budaya manajerial dan Direktur SDM, Keuangan
Sedang Medium Tinggi T belum optimal
kinerja yang excellent leadership belum dan Umum
 Sistem reward dan
optimal
punishment yang
optimal
 Optimalisasi komitmen
Terwujudnya SDM
j. Belum optimal Direktur SDM, Keuangan
kehandalan SDM Sedang Medium Tinggi T  Sistem reward dan
komitmen SDM dan Umum
punishment yang
optimal
k. Tatakelola Sarana Meningkatkan kepatuhan
Direktur SDM, Keuangan
prasarana belum Sedang Medium Tinggi T pengelolaan sarana
dan Umum
optimal prasarana
Terwujudnya kehandalan
l. Keterbatasan Optimalisasi anggaran
sistim IT RS
anggaran dalam dalam pembiayaan dan Direktur SDM, Keuangan
Sedang Medium Tinggi T
pembiayaan dan pemeliharaan sarpras yang dan Umum
pemeliharaan handal
sarpras yang handal
Terwujudnya m. Anggaran yang
Optimalisasi anggaran dan
kehandalan sarana terbatas dan peran Direktur SDM, Keuangan
Sedang Medium Tinggi T peran serta SDM yang
prasarana yang serta SDM yang dan Umum
kurang optimal
ramah lingkungan kurang optimal
n. Belum optimalnya
Terwujudnya peningkatan Optimalisasi kendali biaya
kendali biaya dan Direktur SDM, Keuangan
pendapatan dan Sedang Medium Tinggi T dan target pendapatan
target pendapatan dan Umum
kendali biaya tidak tercapai
tidak tercapai

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai
Rumusan Visi sampai tahun 2024 adalah: Rumusan Tata Nilai adalah:
1. Profesional
“SMART GARDEN HOSPITAL TAHUN 2024”
2. Orientasi Pelanggan
Rumusan Misi adalah:
1. Melaksanakan pelayanan kesehatan yang berorientasi pada mutu dan 3. Sempurna

keselamatan dengan konsep homy
4. Integritas
2. Melaksanakan pendidikan, penelitian & pelatihan kedokteran dan tenaga
kesehatan lain.
3. Mengembangkan pelayanan unggulan yang terintegrasi dengan penelitian,
5. Team Work
dan pendidikan dalam bidang kesehatan.
6. Inovatif
4. Melaksanakan tata kelola rumah sakit dan tata kelola klinis yang berstandar
internasional.
7. Fokus
5. Melaksanakan pengembangan RS dengan konsep ramah lingkungan
Disingkat POSITIF

3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti
Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran utama dari Tabel 3.1. di bawah ini menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama
Stakeholders Inti RSUP Dr. Rivai Abdullah pada kurun waktu tahun 2020– Stakeholders Inti terhadap RSUP Dr. Rivai Abdullah.
2024.
Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholders Inti
No Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
RSUP Dr. Rivai Abdullah dapat menjadi RS umum yang mandiri Tidak tersedianya sumber daya yang cukup.
Direktorat Jenderal Pelayanan
1 secara finansial dengan tetap melayani pasien kusta dan
Kesehatan Budaya Kinerja yang kurang mendukung
mempunyai unggulan pelayanan onkologi.
RSUP Dr. Rivai Abdullah belum mampu
RSUP Dr. Rivai Abdullah dapat menjadi bagian dari AHS FKUI,
2 Dekan FK UNSRI melakukan integrasi pelayanan, pendidikan dan
sebagai wahana pendidikan S1 Kedokteran dan PPDS
penelitian
Tata kelola RS yg tdk baik
Tata kelola RS yang baik.
Dewan Pengawas RSUP Dr. Rivai
3 Transformasi menuju budaya kinerja yangexcellent dengan Budaya kinerja yg tidak optimal
Abdullah
memperhatikan bio-etika & humaniora
Team work yg solid Team work tidak solid
Pendapatan meningkat Tidak ada peningkatan pendapatan
Keadilan dan kesejahteraan meningkat Tidak ada keadilan dan kesejahteraan
4 Karyawan
Adanya jaminan karir Jaminan karir tidak terlihat
Transparansi manajemen Tidak ada transparansi manajemen
Pelayanan yang aman, nyaman dan memuaskan.
Pelayanan yang tidak aman, tidak nyaman dan
5 Pasien Kejelasan alur pelayanan
tidak lengkap.
Kemudahan dan kelengkapan pelayanan
Penurunan mutu Pendidikan, baik Dokter atau
6 Peserta didik (pendidikan) Mendapatkan proses pendidikan dengan kualitas terbaik Dokter Spesialis, perawat, Bidan dan nakes
lainnya.

Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholders Inti (lanjutan)
No Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
Proses pendidikan, penelitian dan pelayanan/sesuai standar serta

terjalinnya kerjasama untuk pengembangan kesehatan kusta dan Menurunnya mutu pendidikan, pelayanan
7 SMF/Departemen kulit onkologi serta tidak terjalinnya kerjasama untuk
pengembangan kesehatan kusta dan onkologi
Adanya dukungan dan kolaborasi dengan SMF yang lain
Tidak harmonis dan sinergisnya dalam

Kerjasama yang harmonis dan sinergis dalam pengembangan
8 SMF dan unit kerja lain mewujudkan visi dan misi RSRA sebagai
RSRA sebagai rujukan kusta dan onkologi
rujukan kusta dan onkologi
Mitra Strategis (Organisasi profesi, Kerjasama strategis dalam pengembangan RSUP Dr. Rivai Abdullah
9 Tidak tercapainya kerjasama strategis
WHO, ATS) sebagai rujukan kusta dan onkologi.
Inkosistensi dalam komitmen dan proses bisnis
10 Rekanan Debirokratisasi
Disparitas kemampuan SDM

3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Gambar 3.1 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

3.4 Indikator Kinerja Utama
a. Matriks IKU
Tabel 3.2 Matriks IKU
BOBOT BASE TARGET

PERSPEKTIF No SASARAN STRATEGIS IKU SATUAN
(%) LINE 2020 2021 2022 2023 2024
1 Tingkat kesehatan BLU 5 Persentase 78,42 73 75 77 80 85

PERSEKTIF Terwujudnya kepuasan
1 2 Tingkat kepuasan pasien 6 IKM 3,45 3.5 3.52 3.54 3.56 3.58
KONSUMEN stakeholder
3 Tingkat kepuasan karyawan 5 Persentase 86,2% 82% 83% 84% 85% 86%
Persentase kenaikan rujukan
4 5 Persentase 0 0% 0% 10% 20% 25%
Terwujudnya system pasien onkologi
2 jejaring dan rujukan Persentase kenaikan rujukan
onkologi dan kusta 5 pasien treatment kecacatan 4 Persentase 0 10% 10% 10% 10% 10%
akibat kusta
PERSPEKSTIF Persentase kunjungan
6 5 Persentase 0 0% 0% 10% 20% 25%
PROSES BISNIS radioterapi onkologi
Pelayanan onkologi Persentase keberhasilan
3 7 4 Persentase 99,16% 0% 50% 55% 60% 65%
dan kusta yang excellent kasus rehabilitasi kusta
Persentase keberhasilan
8 4 Persentase 0 50% 60% 65% 75% 80%
kasus rekonstruksi kusta
Terwujudnya network
Jumlah MOU Pelayanan,
dan kerjasama
4 9 Pendidikan, Penelitian 5 Dokumen 12 2 3 4 4 4
eksternal yang
Onkologi dan Kusta
melembaga
Persentase kasus komplek
Terwujudnya kolaborasi 10 yang ditangani secara multi 5 Persentase 0 50% 60% 70% 80% 90%
pelayanan , pendidikan disiplin
5
dan penelitian antar
SMF dan unit kerja 11 5 Persentase 0 50% 60% 70% 80% 90%
penanganan kasus sulit

Tabel 3.2 Matriks IKU (lanjutan)
TARGET
BOBOT BASE
PERSPEKTIF No SASARAN STRATEGIS IKU SATUAN
(%) LINE 2020 2021 2022 2023 2024
Terwujudnya jejaring Pesentase jumlah pendidik
12 4 Persentase 0 50% 60% 65% 70% 80%
pelayanan, pendidikan klinis yang sesuai standar
6 dan penelitian RSUP Dr.
PERSPEKSTIF Rivai Abdullah - RSMH - Jumlah penelitian klinis di RSUP
13 4 Dokumen 0 1/tahun 2/tahun 2/tahun 2/tahun 2/tahun
PROSES BISNIS FK UNSRI Dr. Rivai Abdullah
Jumlah break throuhg project
Terwujudnya proses 14 proses bisnis yang berhasil 4 Project 0 1/tahun 1/tahun 1/tahun 1/tahun 1/tahun
bisnis dan tata kelola di implementasikan
7
klinis yang SMART dan
Jumlah clinical pathway yang di Clinical
ramah lingkungan 15 4 5 5 5 5 5 5
Implementasikan Pathway
Terwujudnya budaya Persentase SDM yang
8 16 6 Persentase 0 60% 65% 70% 75% 80%
kinerja yang excellent Berbudaya Positif
Terwujudnya
9 17 Persentase SDM yang excellent 5 Persentase 0 60% 65% 70% 75% 80%
kehandalan SDM
PERSPEKTIF
PENGEMBANGAN Terwujudnya
PERSONIL DAN 10 Kehandalan 18 Level maturitas sistem IT 5 Persentase 0 60% 80 % 90% 95% 100%
ORGANISASI sistim IT RS
Terwujudnya
Jumlah break throuhg project
kehandalan sarana
11 19 sarana prasarana yang 4 Project 0 1/tahun 1/tahun 1/tahun 1/tahun 1/tahun
prasarana yang ramah
diimplementasikan
lingkungan
Persentase kenaikan revenue
Terwujudnya peningkatan 20 6 Persentase 100% 100% 50% 66,7% 46,7% 36,4%
PERSEKTIF rumah sakit
12 pendapatan dan
FINANSIAL
kendali biaya 21 Pencapaian POBO 5 Persentase 15,10% 15% 16% 18% 25% 40%

b. Kamus IKU
IKU-1 . Tingkat kesehatan BLU IKU-2. Tingkat kepuasan pasien

Perspektif : Konsumen Perspektif : Konsumen
Sasaran : Terwujudnya kepuasan stakeholder Sasaran : Terwujudnya kepuasan stakeholder
Strategis Strategis
IKU : Tingkat kesehatan BLU IKU : Tingkat kepuasan pasien

Definisi : Adalah nilai tingkat kesehatan BLU berdasarkan Definisi : Adalah nilai Kepuasan pasien yang diukur
Indikator tingkat kesehatan BLU yang terdiri dari menggunakan indikator-indikator instrumen IKM
kelompok indikator keuangan, pelayanan, mutu dan (Indeks Kepuasan Masyarakat). Berdasarkan
manfaat kepada masyarakat, yang mengacu pada Permenpan No.25 Tahun 2004. Yang di maksud
Perdirjen Perbendaharaan Nomor Per - 24 / PB / 2018 dalam range pasien puas adalah Responden (pasien
dan atau keluarga pasien) yang memberikan penilaian
pelayanan Baik atau Sangat Baik
Formula : Tingkat kesehatan BLU = ( 30% x capaian indikator Formula : Jumlah responden yang memberikan penilaian
keuangan) + ( 70% x capaian aktual indikator layanan, pelayanan Baik dan Sangat Baik dibagi dengan Total
mutu dan manfaat kepada masyarakat) Responden x 100%
Bobot IKU (%) : 5 Bobot IKU (%) : 6

Person in : Kabag Perencanaan dan Evaluasi (Direktur SDM, Person in : Sub bag Hukum, Organisasi dan HUMAS (Direktur
Charge Keuangan dan Umum) Charge SDM, Keuangan dan Umum)
Sumber Data : a. Bagian Keuangan Sumber Data : Semua unit pelayanan (IGD, IRJ,IRIN, IBS, I farmasi, I
b. Bidang Medik Gizi, ICU. I RM )
c. Sub. Bagian Pendidikan dan Penelitian
d. Instalasi Sanitasi
Periode : Semester dan Tahunan Periode : Semester dan Tahunan

Pelaporan Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Target : 2020 2021 2022 2023 2024
73 75 77 80 85 3,5 3,52 3,54 3,56 3,58

IKU-3. Tingkat Kepuasan Karyawan
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder
IKU : Tingkat kepuasan karyawan
Definisi : Adalah nilai Kepuasan yang diukur menggunakan indikator-indikator yang

ditetapkan untuk menilai kepuasan karyawan terhadap organisasi. Yang di
maksud dalam range pasien puas adalah Responden (karyawan) yang
memberikan penilaian pelayanan Baik atau Sangat Baik
Formula : Jumlah responden yang memberikan penilaian pelayanan Baik dan Sangat Baik
dibagi dengan Total Responden x 100%
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian (Direktur SDM, Keuangan dan Umum)
Sumber Data : Semua karyawan
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024

82% 83% 84% 85% 86%

KPI-4. Persentase kenaikan rujukan pasien onkologi KPI-5. Persentase kenaikan rujukan pasien treatment kecacatan kusta
Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran : Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan onkologi dan kusta Sasaran : Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan kusta dan onkologi
Strategis Strategis
IKU : Persentase kenaikan rujukan pasien onkologi IKU : Persentase kenaikan rujukan pasien treatment kecacatan
kusta
Definisi : Adalah peningkatan rujukan pasien onkologi dibandingkan Definisi : Adalah peningkatan rujukan pasien treatment kecacatan
tahun sebelumnya. kusta dibandingkan tahun sebelumnya.
Rujukan pasien treatment kecacatan kusta adalah pasien
kusta yang dirujuk yang membutuhkan perawatan untuk
mencegah tingkat kecacatan lebih lanjut, meningkatkan
kualitas hidup dan mempercepat penyembuhan kecacatan.
Formula : Selisih Jumlah rujukan pasien onkologi tahun berjalan Formula : Selisih Jumlah rujukan pasien treatment kecacatan kusta
dengan tahun sebelumnya dibandingkan jumlah rujukan tahun berjalan dengan tahun sebelumnya dibandingkan
pasien onkologi tahun sebelumnya jumlah rujukan pasien treatment kecacatan kusta tahun
di kali 100 % sebelumnya di kali 100 %
Person in : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan (Dir ektur Person in : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan (Dir ektur
Charge Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang) Charge Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang)
Sumber Data : Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Rawat Inap Sumber Data : Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Rawat Inap
Periode : Semester dan Tahunan Periode : Tahunan

Pelaporan Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Target : 2020 2021 2022 2023 2024
0% 0% 10% 20% 25% 10% 10% 10% 10% 10%

KPI-6. Persentase peningkatan kunjungan radioterapi onkologi
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Pelayanan excellent onkologi dan kusta
IKU : Persentase peningkatan kunjungan radioterapi onkologi
Definisi : Adalah peningkatan kunjungan radioterapi onkologi dibandingkan tahun

sebelumnya.
Formula : Selisih Jumlah kunjungan radioterapi onkologi tahun berjalan dengan tahun
sebelumnya dibandingkan jumlah kunjungan radioterapi onkologi tahun
sebelumnya di kali 100 %
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan (Dir ektur Pelayanan Medik, Keperawatan
dan Penunjang)
Sumber Data : Instalasi Radioterapi
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024

0% 0% 10% 20% 25%

KPI-7. Persentase keberhasilan kasus rehabilitasi kusta IKU-8. Persentase keberhasilan kasus rekonstruksi kusta

Sasaran : Pelayanan excellent kusta dan onkologi
Strategis
Sasaran Strategis : Pelayanan excellent Kusta dan Onkologi
IKU : Persentase keberhasilan kasus rehabilitasi kusta
IKU : Persentase keberhasilan kasus rekonstruksi kusta
Definisi : Adalah penanganan rehabilitasi kusta yang dinyatakan
berhasil yaitu : pasien kusta yang kualitas hidup (ADLnya) Definisi : Adalah penanganan rekonstruksi kusta yang dinyatakan
membaik. berhasil yaitu : pasien kusta yang meningkat nilai kekuatan
Diukur satu minggu setelah dilakukan rehabilitasi medik. otot dan luas gerak sendi (ROM) pascabedah rekonstruksi.
Indikator pasien yang ADLnya membaik sesuai dengan Diukur satu bulan setelah operasi rekontruksi kusta sesuai
form penilaian ADL kriteria : form penilaian kekuatan otot dan luas gerak sendi (ROM).
Inklusi Berhasil Formula : Jumlah pasien rekonstruksi kusta yang dinyatakan

Pasien Grade III Minimal Grade II berhasil dibandingkan semua pasien rekonstruksi kusta
Pasien Grade II Grade I tahun berjalan di kali 100 %
Formula : Jumlah pasien rehabilitasi kusta yang dinyatakan berhasil
dibandingkan semua pasien rehabilitasi kusta tahun Bobot IKU (%) : 4
berjalan di kali 100 %
Person in Charge : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan (Dir Pelayanan
Medik, Keperawatan dan Penunjang )
Bobot IKU (%) : 4
Sumber Data : KSM Bedah
Person in : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan (Dir Pelayanan
Charge Medik, Keperawatan dan Penunjang ) Periode Pelaporan : Semesteran dan Tahunan
Sumber Data : Instalasi Rehabilitasi Medik Target 2020 2021 2022 2023 2024
50% 60% 65% 75% 80%
Periode : Semesteran dan Tahunan
Pelaporan
Target 2020 2021 2022 2023 2024

0% 50% 55% 60% 65%

IKU-9. Jumlah MOU pelayanan, pendidikan, penelitian kusta dan onkologi
Sasaran Strategis : Terwujudnya network dan kerjasama eksternal yang melembaga
IKU : Jumlah MOU pelayanan, pendidikan, penelitian onkologi dan kusta
Definisi : Adalah MOU pelayanan, pendidikan dan penelitian terkait onkologi

dan kusta yang terealisasi pada tahun berjalan
Formula : Jumlah MOU pelayanan, pendidikan dan penelitian terkait onkologi

dan kusta yang terealisasi pada tahun berjalan
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Bagian Umum dan Organisasi (Dir SDM, Keuangan dan Umum)
Sumber Data : Instalasi Diklat, Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024

2 3 4 4 4

KPI-10. Persentase kasus komplek yang ditangani secara multi disiplin KPI-10. Persentase kasus komplek yang ditangani secara multi disiplin
Formula : Jumlah kasus medik sulit yang dilakukan case

Perspektif : Proses Bisnis conference menghasilkan care plan yang tertulis
dalam rekam medik dibagi jumlah seluruh kasus
medik sulit yang ditangani x 100%
Sasaran Strategis : Terwujudnya kolaborasi pelayanan , pendidikan dan penelitian antar
SMF dan unit kerja
IKU : Persentase kasus komplek yang ditangani secara multi disiplin Bobot IKU (%) : 5
Definisi : Adalah kasus yang kondisinya mengancam jiwa/ kondisi medik buruk Person in Charge : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan (Dir
yang cenderung menetap tanpa masalah non medik yang memenuhi Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang)
kriteria kasus sulit yang dilakukan penanganan multidisiplin dalam
bentuk case conference dengan menghasilkan care plan yang Sumber Data : Instalasi Rawat Inap, ICU, MPP
tercatat di dalam form care plan terintegrasi oleh DPJP utama.
Kasus sulit harus memenuhi kriteria kasus sulit, yaitu : Periode : Triwulan, Semester dan Tahunan
1. Memenuhi salah satu Kriteria Mayor berikut : Pelaporan
a. Skor sistem klasifikasi beratnya penyakit
(APACHE II) ≥ 30 untuk pasien dewasa
b. PELOD score ≥ 20 untuk pasien anak
c. Diagnosis etiologi belum dapat ditegakkan dalam Target : 2020 2021 2022 2023 2024
waktu lebih dari 7x24 jam 50% 60% 70% 80% 90%
d. Tindakan elektif kompleks multi disiplin
e. Re atau do operasi yang tidak direncanakan; atau
2. Memenuhi minimal 2 kriteria minor berikut :
a. Menggunakan life support apparatus (ventilator)
yang cenderung menetap
b. Melibatkan ≥ 3 SMF
c. LOS (karena masalah medik) ≥ 10 hari
d. Period end of life

KPI-11. Persentase keberhasilan penanganan kasus sulit
KPI-11. Persentase keberhasilan penanganan kasus sulit
Perspektif : Proses Bisnis Formula : Jumlah kasus sulit yang berhasil ditangani sesuai
kriteria berhasil di bagi semua kasus sulit yang di
tangani di kali 100 %
Terwujudnya kolaborasi pelayanan , pendidikan dan penelitian antar
Sasaran Strategis : SMF dan unit kerja
Bobot IKU (%) : 5
IKU : Persentase keberhasilan penanganan kasus sulit
Person in Charge : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan (Dir
Kasus sulit harus memenuhi kriteria kasus sulit, yaitu : Pelayanan, Keperawatan dan Penunjang)
1. Memenuhi salah satu Kriteria Mayor berikut :
a. Skor sistem klasifikasi beratnya Sumber Data : Instalasi Rawat Inap dan ICU, MPP
penyakit (APACHE II) ≥ 30 untuk
pasien dewasa
b. PELOD score ≥ 20 untuk pasien anak
Periode : Triwulan, Semester dan Tahunan
c. Diagnosis etiologi belum dapat
Pelaporan
ditegakkan dalam waktu lebih dari 7x24
jam
d. Tindakan elektif kompleks multi disiplin
e. Re atau do operasi yang tidak Target : 2020 2021 2022 2023 2024
direncanakan; atau 50% 60% 70% 80% 90%
2. Memenuhi minimal 2 kriteria minor berikut :
a. Menggunakan life support apparatus
(ventilator) yang cenderung menetap
Melibatkan ≥ 3 SMF
b. LOS (karena masalah medik) ≥ 10 hari
c. Period end of life
Dikatakan berhasil bila berhasil survive (hidup) atau meninggal
dengan kualitas yang baik, sesuai dengan perjalanan alamiah
penyakitnya.(berdasarkan penilaian menggunakan formulir audit
kematian)
Pada kasus terminal sudah mendapatkan pelayanan oleh tim paliatif.
Definisi :

12. Persentase jumlah pendidik klinis yang sesuai standar KPI-13. Jumlah penelitian klinis di RSUP Dr. Rivai Abdullah
Sasaran : Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan dan penelitian Sasaran : Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan dan penelitian
Strategis RSUP Dr. Rivai Abdullah - RSMH - FK UNSRI Strategis RSUP DR. Rivai Abdullah - RSMH - FK UNSRI
IKU : Persentase jumlah pendidik klinis yang sesuai standar IKU : Jumlah penelitian klinis di RSUP Dr. Rivai Abdullah
Definisi : Adalah dosen yang telah mendapatkan pelatihan clinical Definisi : Adalah penelitian klinis yang dilaksanakan di RSUP Dr.
teacher Rivai Abdullah
Formula : Jumlah dosen yang telah mendapat pelatihan CT dibagi Formula : Jumlah penelitian klinis di RSUP Dr. Rivai Abdullah pada
jumlah semua dosen X 100 % tahun berjalan
Person in : Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian (Dir SDM, Person in :

Charge Keuangan dan Umum) Charge Instalasi Diklat ( Dir SDM, Keuangan dan Umum)
Sumber Data : Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian ,Timkordik Sumber Data : Instalasi Diklat
Periode : Tahunan Periode : Tahunan

Pelaporan Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Target : 2020 2021 2022 2023 2024
50% 60% 65% 70% 80% 1 2 2 2 2

KPI-14. Jumlah break throuhg project proses bisnis yang berhasil di KPI-15. Jumlah clinikal pathway yang di implementasikan
implementasikan
Sasaran : Terwujudnya proses bisnis dan tata kelola klinis yang SMART Sasaran : Terwujudnya proses bisnis dan tata kelola klinis yang
Strategis dan ramah lingkungan Strategis SMART dan ramah lingkungan
IKU : Jumlah breaktrough project proses bisnis yang berhasil di IKU : Jumlah Clinical Pathway yang di implementasikan
implementasikan
Definisi : Adalah jumlah breaktrough project proses bisnis yang di Definisi : Adalah suatu konsep perencanaan pelayanan terintegrasi
implementasikan yang merangkum setiap langkah yang diberikan kepada
pasien berdasarkan standar pelayanan medis dan asuhan
keperawatan yang berbasis bukti dan melibatkan
multidisiplin dengan hasil yang terukur dan dalam jangka
waktu tertentu selama di rumah sakit. Clinical pathways
terintegrasi yang telah diimplementasikan adalah CP yang
telah digunakan di rumah sakit selama minimal 3 (tiga)
bulan
Formula : Jumlah breaktrough project proses bisnis yang di Formula : Jumlah CP yang diimplementasikan dalam tahun berjalan
implementasikan dalam tahun berjalan
Person in : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan (Dir Pelayanan Person in : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan (Dir Pelayanan
Charge Medik, Keperawatan dan Penunjang) Charge Medik, Keperawatan dan Penunjang)
Sumber Data : Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan Sumber Data : Instalasi Rawat Inap
Periode : Tahunan Periode : Tahunan

Pelaporan Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Target : 2020 2021 2022 2023 2024
1 1 1 1 1 5 5 5 5 5

KPI-16. Persentase sdm yang berbudaya positif KPI-17. Persentase SDM yang excellent
Perspektif : Pegembangan Personil & Organisasi Perspektif : Pegembangan Personil & Organisasi
Sasaran : Terwujudnya budaya kinerja yang excellent Sasaran : Terwujudnya kehandalan SDM
Strategis Strategis
IKU : Persentase SDM yang berbudaya POSITIF IKU : Persentase SDM Yang Excellent
Definisi : Adalah jumlah SDM yang telah menerapkan nilai-nilai Definisi : Adalah jumlah SDM yang mempunyai kinerja IKI lebih dari
POSITIF (Profesional, Orientasi pelanggan, Sempurna, 1,1
Integritas,Team work, Inovatif, Fokus)
Formula : Jumlah SDM yang telah menerapkan nilai-nilai budaya Formula : Jumlah SDM yang menpunyai kinerja lebih dari 1,1 di
POSITIF dibandingkan dengan jumlah semua SDM dikali bandingkan jumlah semua SDM di kali 100 % pada tahun
100 % pada tahun berjalan berjalan
Person in : Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian (Dir Bagian SDM, Person in : Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian ( Dir Bagian SDM,
Charge Keuangan dan Umum ) Charge Keuangan dan Umum )
Sumber Data : Tim Transformasi Budaya Sumber Data : Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian
Periode : Semester dan Tahunan Periode : Semester dan Tahunan

Pelaporan Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Target : 2020 2021 2022 2023 2024
60% 65% 70% 75% 80% 60% 65% 70% 75% 80%

KPI-18. Level maturitas sistem IT KPI-19. Jumlah breaktrough project sarpras yang diimplementasikan
Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran : Terwujudnya kehandalan sistim IT RS Sasaran Strategis : Terwujudnya kehandalan sarana prasarana yang ramah
Strategis lingkungan
IKU : Level maturitas sistem IT IKU : Jumlah Breaktrough Project Sarana prasarana yang di
implementasikan
Definisi : Adalah capaian pengembangan sistem IT sesuai Definisi : Adalah jumlah breaktrough project sarana prasarana yang telah
tahapan dalam Blueprint IT di implementasikan
Formula : Persentase capaian pengembangan IT Formula : jumlah breaktrough project sarana prasarana yang telah di
dibandingkan perencanaan pengembangan IT implementasikan pada tahun berjalan
sesuai Blueprint IT
Person in : Instalasi SIM RS ( Dir Bagian SDM, Keuangan Person in Charge : Bagian Organisasi dan Umum ( Dir Bagian SDM, Keuangan
Charge dan Umum ) dan Umum )
Sumber Data : Instalasi SIM RS Sumber Data : Instalasi terkait
Periode : Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan

Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Target : 2020 2021 2022 2023 2024
60% 80% 90% 95% 100% 1 1 1 1 1

KPI-20 .Persentase kenaikan revenue RS KPI-21. Pencapaian POBO
Perspektif : Finansial Perspektif : Finansial
Sasaran : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan Kendali Biaya Sasaran : Terwujudnya Kendali Biaya dan Peningkatan Pendapatan
Strategis Strategis
IKU : Persentase Kenaikan Revenue Rumah Sakit IKU : Pencapaian POBO
Definisi : Revenue adalah semua penerimaan RSUP Dr. Rivai Definisi : POBO adalah Rasio Pendapatan (Acrual) terhadap Biaya
Abdullah yang diukur berdasarkan jumlah Cash basis. Operasional.
Formula : Penerimaan dari operasional / jasa layanan, penerimaan Formula : POBO = Pendapatan PNBP dibandingkan
dari PKS, penerimaan dari jasa giro, penerimaan dari diklat Biaya Operasional RM & BLU (tidak termasuk biaya
dan penerimaan dari hibah dalam waktu tahun berjalan penyusutan)di kali 100 %
Person in : Bagian Keuangan dan Barang Milik Negara Person in : Bagian Keuangan dan Barang Milik Negara (Dir Bagian
Charge Charge SDM, Keuangan dan Umum)
Sumber Data Sumber Data

: Bagian PMD : Bagian Keuangan dan Barang Milik Negara , Laporan
Keuangan Audited (Hasil Audit)
Periode : Tahunan Periode : Triwulan, Semester, Tahunan

Pelaporan Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024 Target : 2020 2021 2022 2023 2024
100% 50% 66,7% 46,7% 36,4% Perspektif 15% 16% 18% 25% 40%

3.5 Road Map 5 Tahun Kedepan
Nama Satker : RSUP Dr. RIVAI ABDULLAH
Visi : SMART GARDEN HOSPITAL TAHUN 2024
Misi : 1) Melaksanakan pelayanan kesehatan yang berorientasi pada mutu dan keselamatan dengan konsep homy
2) Melaksanakan pendidikan, penelitian & pelatihan kedokteran dan tenaga kesehatan lain.
3) Mengembangkan pelayanan unggulan yang terintegrasi dengan penelitian, dan pendidikan dalam bidang kesehatan
4) Melaksanakan tata kelola rumah sakit dan tata kelola klinis yang berstandar internasional
5) Melaksanakan pengembangan RS dengan konsep ramah lingkungan
Layanan Unggulan : Onkologi dan Kusta
ROADMAP
NO URAIAN
2020 2021 2022 2023 2024
1 Prioritas layanan yang akan 1. MCU 1. Onkologi 1. Onkologi 1. Onkologi 1. Onkologi
ditingkatkan /dikembangkan 2. Onkologi 2. Orthopedi (Rekonstruksi (Radioterapi dan (Radioterapi dan (Radioterapi dan
3. Orthopedi Kusta) Kemoterapi) Kemoterapi) Kemoterapi)
(Rekonstruksi Kusta) 3. Rehabilitasi Medik 2. Orthopedi 2. Orthopedi 2. Orthopedi
(Rekonstruksi Kusta) (Rekonstruksi (Rekonstruksi
3. Rehabilitasi Medik Kusta) Kusta)
3. Rehabilitasi Medik 3. Rehabilitasi
Medik

ROADMAP
NO URAIAN
2020 2021 2022 2023 2024
Pendukung tercapainya prioritas
2
layanan
1. Penyempurnaan 1. Gedung Pelayanan - - -
Gedung Pelayanan tahap III (Ruang Poli
Tahap I Onkologi, ODC
2. Gedung Pelayanan (Kemoterapi, Rehabilitasi
A. Sarana Terpadu tahap II Medik)
(Ruang Radioterapi
Onkologi)
 Mebeleier Gedung  Mebeleier Gedung  Mebeleier Gedung

Pelayanan Terpadu Pelayanan Terpadu Pelayanan Terpadu
B. Prasarana
tahap I tahap II (Lantai I ) tahap III (Lantai 2,3
dan 4)
 Alat Kesehatan  Alat Kesehatan  Alat Kesehatan
Penunjang Penunjang Penunjang
Radioterapi Onkologi Rehabilitasi Medik, Rehabilitasi Medik,
,Orthopedi dan Pengembangan Kamar Pengembangan Kamar
Rehabilitasi Medik Operasi, Ruang Operasi, Ruang
Pelayanan Intensif, Pelayanan Intensif,
Ruang Rawat Inap, Ruang Rawat Inap,
Pengembangan Klinik Pengembangan Klinik
C. Alat Kesehatan Onkologi dan Klinik Onkologi dan Klinik
Kemoterapi Tahap II Kemoterapi Tahap III,
Instalasi Radiologi
Tahap I

ROADMAP
NO URAIAN 2020 2021 2022 2023 2024
3 Kebutuhan anggaran 154,056,942,000 483,378,000,000 344,378,000,000 273,000,000,000 193,000,000,000

4 Proyeksi Pendapatan
a. Pendapatan BLU 12,000,000,000 24,000,000,000 40,000,000,000 55,000,000,000 80,000,000,000
b. Rupiah Murni 142,056,942,000 459,378,000,000 304,378,000,000 218,000,000,000 113,000,000,000
Dr. Sp Rehab Medik, Dokter Dr. Sp Onkologi Radiasi, Dr. Sp Onkologi Radiasi, Dr. Sp Bedah Onkologi, Dr.
Dokter Sp Rehab Medik, Dr.
Umum, Bidan, Perawat Fisikawan Medik , Dr. Sp Fisikawan Medik , Dr. Sp Sp Bedah Digestif, Dr. Sp
Sp Onkologi Radiasi,
Perinatologi, Perawat kamar Penyakit Dalam (KHOM), Penyakit Dalam (KHOM), Orthopedi, Dr. Sp Obgyn
Fisikawan Medik, Perawat
5 Kebutuhan SDM Strategik Operasi, Perawat ICU/ Perawat Kemoterapi, Farmasi Perawat Kemoterapi, Farmasi Konsultan Onkologi, Dr. Sp
Kemoterapi, Farmasi
ICCU/PICU, Penata Kemoterapi,Dr. Sp Bedah Kemoterapi,Perawat Onkologi, Patologi Anatomi, Dr. Sp
Kemoterapi, Perawat Paliatif,
Anestesi, Asisten Apoteker, Umum, Dr. Sp Anak, Dr. Sp Fisioterapis,Dr. Sp Gizi Klinik, Penyakit Dalam (KGEH)
Dr. Sp Anestesi (KIC)
Apoteker Anestesi (KIC) Psikolog Klinik Penata Anestesi

3.6 Program Kerja Strategis
Tabel 3.3 Program Kerja Strategis
NO KPI PIC 2020 2021 2022 2023 2024
Penguatan proses Penguatan proses Penguatan proses Penguatan proses Penguatan proses
bisnis RS dan tata bisnis RS dan tata bisnis RS dan tata bisnis RS dan tata bisnis RS dan tata
kelola kelola kelola kelola kelola
Direktur SDM , Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan
1 Tingkat kesehatan BLU Keuangan dan pengelolaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan
Umum keuangan keuangan keuangan keuangan keuangan
Penguatan sistem IT Penguatan sistem IT Penguatan sistem IT Penguatan sistem IT Penguatan sistem IT
RS RS RS RS RS
Penguatan SDM Penguatan SDM Penguatan SDM Penguatan SDM Penguatan SDM
Penguatan sistem Penguatan sistem Penguatan Sistem Penguatan sistem Penguatan sistem
Direktur SDM , informasi dan informasi dan informasi dan informasi dan informasi dan
2 Tingkat kepuasan pasien Keuangan dan komunikasi RS komunikasi RS komunikasi RS komunikasi RS komunikasi RS
Umum Penguatan penguatan penguatan penguatan penguatan
customer care customer care customer care customer care customer care
Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan
Direktur SDM , pengelolaan SDM pengelolaan SDM pengelolaan SDM pengelolaan SDM pengelolaan SDM
3 Tingkat kepuasan karyawan Keuangan dan Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan
Umum pengelolaan insentif pengelolaan insentif pengelolaan insentif pengelolaan insentif pengelolaan insentif
berbasis kinerja berbasis kinerja berbasis kinerja berbasis kinerja berbasis kinerja

Tabel 3.3 Program Kerja Strategis (lanjutan)
NO KPI PIC 2020 2021 2022 2023 2024
Networking dan Optimalisasi rujukan Optimalisasi rujukan Optimalisasi rujukan

MOU dengan RSCM radioterapi onkologi onkologi onkologi
–Departemen
Direktur Radioterapi FKUI,
Pelayanan RSMH
Persentase Kenaikan
4 Medik, Pengembangan sar- Pengembangan sar- Pengembangan sar- Pengembangan sar- Pengembangan sar-
Rujukan Pasien Onkologi
Keperawatan pras onkologi tahap pras Onkologi tahap pras Onkologi tahap pras Onkologi tahap pras Onkologi tahap
dan Penunjang 1 2 3 4 5
Penyiapan SDM Pemantapan SDM Penguatan SDM Penguatan dan Penguatan dan
pelayanan onkologi Pelayanan onkologi pelayanan onkologi Optimalisasi SDM Optimalisasi SDM
pelayanan onkologi pelayanan onkologi
Revitalisasi sarpras Revitalisasi sarpras Revitalisasi sarpras Rehabilitasi sarpras Rehabilitasi sarpras
bedah rekonstruksi bedah rekonstruksi bedah rekonstruksi bedah rekonstruksi dan bedah rekonstruksi dan
Direktur dan rehabilitasi kusta dan rehabilitasi kusta dan rehabilitasi kusta rehabilitasi kusta rehabilitasi kusta tahap
Persentase kenaikan Pelayanan tahap 1 tahap 2 tahap 3 tahap 4 5
5 rujukan pasien treatment Medik, Penguatan SDM Penguatan SDM Penguatan SDM Penguatan dan Penguatan dan
kecacatan akibat kusta Keperawatan pelayanan bedah pelayanan bedah dan Pelayanan bedah optimalisasi SDM optimalisasi sdm
dan Penunjang dan rehab kusta rehab kusta dan rehab kusta pelayanan bedah dan pelayanan bedah dan
tahap 1 tahap 2 tahap 3 rehab kusta tahap 4 rehab kusta tahap 5

NO KPI PIC 2020 2021 2022 2023 2024

Networking dan MOU Persiapan sar-pras Persiapan sar-pras Persiapan sar-pras Persiapan sar-pras
dg RSCM – radioterapi onkologi radioterapi onkologi radioterapi onkologi radioterapi onkologi
Departemen tahap 2 tahap 3 tahap 4 tahap 5
Radioterapi FKUI,
RSMH
Direktur
Persiapan sar-pras Persiapan sar-pras Penguatan pelayanan
Persentase kunjungan Pelayanan Medik,
6 radioterapi onkologi kemoterapi ODC terpadu onkologi ODC
radioterapi onkologi Keperawatan dan
tahap 1
Penunjang
Rekrutmen SDM Pemantapan SDM Penguatan SDM Peguatan dan Penguatan dan
pelayanan pelayanan radioterapi pelayanan optimalisasi SDM Optimalisasi SDM
radioterapi radioterapi dan pelayanan radioterapi pelayanan radioterapi
persiapan SDM dan KHOM dan KHOM
KHOM
Revitalisasi sar-pras Revitalisasi sar-pras Revitalisasi sar-pras Revitalisasi sar-pras Revitalisasi sar-pras
Direktur rehab kusta tahap 1 bedah rehab kusta bedah rehab kusta bedah rehab kusta bedah rehab kusta
Persentase keberhasilan Pelayanan Medik, tahap 2 tahap 3 tahap 4 tahap 5
7 Penguatan SDM Penguatan SDM Penguatan dan Penguatan dan
kasus rehab kusta Keperawatan dan
Penunjang pelayanan rehab kusta pelayanan rehab optimalisasi SDM Optimalisasi SDM
kusta pelayanan rehab kusta pelayanan rehab kusta
Revitalisasi sar-pras Revitalisasi sar-pras Revitalisasi sar-pras Revitalisasi sar-pras Revitalisasi sar-pras
bedah rekonstruksi bedah rekonstruksi bedah rekonstruksi bedah rekonstruksi bedah rekonstruksi
Direktur
kusta tahap 1 kusta tahap 2 kusta tahap 3 kusta tahap 4 kusta tahap 5
Persentase keberhasilan Pelayanan Medik,
8 Penguatan SDM Penguatan dan Penguatan dan
kasus rekonstruksi kusta Keperawatan dan
pelayanan bedah optimalisasi SDM optimalisasi SDM
Penunjang
rekonstruksi kusta pelayanan bedah pelayanan bedah
rekonstruksi kusta rekonstruksi kusta

NO KPI PIC 2020 2021 2022 2023 2024

Pengembangan Pengembangan Pengembangan dan Pengembangan Optimalisasi network
network dan jejaring network dan penguatan network network dan dan jejaring eksternal
eksternal terkait penguatan jejaring dan jejaring eksternal penguatan jejaring terkait pelayanan
pelayanan eksternal terkait terkait pelayanan eksternal terkait
pelayanan pelayanan
Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Optimalisasi network
network dan jejaring network dan network dan network dan dan jejaring eksternal
eksternal terkait penguatan jejaring penguatan jejaring penguatan jejaring terkait pendidikan
pendidikan eksternal terkait eksternal terkait eksternal terkait
Jumlah MOU terkait pendidikan pendidikan pendidikan
Direktur SDM , Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Optimalisasi network
pelayanan, pendidikan
9 Keuangan dan network dan jejaring network dan network dan network dan dan jejaring eksternal
dan penelitian kusta dan
Umum eksternal terkait penguatan jejaring penguatan jejaring penguatan jejaring terkait penelitian
onkologi
eksternal terkait eksternal terkait eksternal terkait
penelitian penelitian penelitian
Pengembangan Pengembangan dan Pengembangan dan Pengembangan dan Optimalisasi
pengelolaan Diklit penguatan penguatan penguatan pengelolaan Diklit
RSUP Dr. Rivai pengelolaan Diklit pengelolaan Diklit pengelolaan Diklit RSUP Dr. Rivai
Abdullah RSUP Dr. Rivai RSUP Dr. Rivai RSUP Dr. Rivai Abdullah
Abdullah Abdullah Abdullah
Penguatan SDM Penguatan SDM Penguatan SDM Penguatan SDM Penguatan SDM
penelitian tahap 1 penelitian tahap 2 penelitian tahap 3 penelitian tahap 4 penelitian tahap 5
Direktur Penguatan internal Penguatan internal Penguatan internal Penguatan internal Penguatan internal
Persentase kasus Pelayanan team work Klinis team work Klinis team work Klinis team work Klinis team work Klinis
10 komplek yang ditangani Medik, Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan
secara multi disiplin Keperawatan tata kelola klinis tatakelola klinis tata kelola klinis tata kelola klinis tata kelola klinis
dan Penunjang

NO KPI PIC 2020 2021 2022 2023 2024

Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan
/perluasan lingkup /perluasan lingkup /perluasan lingkup /perluasan lingkup /perluasan lingkup
kerjasama pelayanan kerjasama pelayanan kerjasama pelayanan kerjasama pelayanan kerjasama pelayanan
Direktur RSUP Dr. Rivai RSUP Dr. Rivai RSUP Dr. Rivai RSUP Dr. Rivai RSUP Dr. Rivai
Pelayanan Abdullah-RSMH-FK Abdullah -RSMH-FK Abdullah -RSMH-FK Abdullah -RSMH-FK Abdullah -RSMH-FK
11 Medik, UNSRI UNSRI UNSRI UNSRI UNSRI
penanganan kasus sulit
Keperawatan Penguatan tata kelola Penguatan tata kelola Penguatan tata Penguatan tata kelola Penguatan tata kelola
dan Penunjang klinis klinis kelola klinis klinis klinis
Pemenuhan SDM, Pemenuhan SDM, Pemenuhan SDM, Pemenuhan SDM, Pemenuhan SDM,
sar-pras sar-pras sar-pras sar-pras sar-pras
Penguatan AHS FK Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan
UNSRI-RSMH- RSUP kompetensi dosen kompetensi dosen kompetensi dosen kompetensi dosen
Dr. Rivai Abdullah klinik tahap 1 (in house klinik tahap 2 klinik tahap 3 klinik tahap 4
terkait pendidikan training CT)
Persentase jumlah dokter Direktur SDM , (pendataaan Dosen
12 pendidik klinis dengan Keuangan dan klinik, pemenuhan
kriteria sesuai standar Umum jumlah dan
kompetensi Dosen
klinik)
Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi
Timkordik Timkordik Timkordik Timkordik Timkordik
Penguatan kebijakan, Membangun Budaya Optimalisasi budaya Optimalisasi budaya Optimalisasi budaya
pedoman, SPO akademik dan akademik dan dan kegiatan akademik dan kegiatan penelitian
penelitian klinis penelitian klinis di penelitian klinis di dan penelitian klinis di klinis di RSUP Dr.
RSUP Dr. Rivai RSUP Dr. Rivai RSUP Dr. Rivai Rivai Abdullah (e-
Abdullah Abdullah Abdullah ( e-Library Library tahap 2)
Direktur SDM ,
Jumlah penelitian klinis di tahap 1)
13 Keuangan dan
RSUP Dr. Rivai Abdullah Pebentukan Penguatan AHS FK Penguatan AHS FK Penguatan AHS FK Penguatan AHS
Umum
Komite/tim etik UNSRI-RSMH- RSUP UNSRI-RSMH- UNSRI-RSMH- RSUP FKUNSRI-RSMH-
penelitian Dr. Rivai Abdullah RSUP Dr. Rivai Dr. Rivai Abdullah RSUP Dr. Rivai
dalam implementasi Abdullah dalam dalam implementasi Abdullah dalam
penelitian klinis implementasi penelitian klinis implementasi
penelitian klinis penelitian klinis

NO KPI PIC 2020 2021 2022 2023 2024
Direktur
Jumlah breakhthrough Pelayanan
One stop service One day care Komplementer paliatif
14 project proses bisnis yang Medik, One stop service kusta In patient onkologi
Medical chek up pelayanan onkologi onkologi
di implementasikan Keperawatan
dan Penunjang
Implementasi 5 CP Implementasi 5 CP Implementasi 5 e- Implementasi 5 e-CP Implementasi 5 CP

Direktur baru baru CP baru baru baru
Pelayanan
Jumlah CP yang di Evaluasi CP Evaluasi CP Evaluasi CP Evaluasi e- CP Evaluasi e-CP
15 Medik,
implementasikan
Keperawatan
dan Penunjang
Transformasi budaya Transformasi budaya Transformasi budaya Transformasi budaya Transformasi budaya
Direktur SDM , organisasi tahap 1 organisasi tahap 2 organisasi tahap 3 organisasi tahap 4 organisasi tahap 5
Persentase SDM yang
16 Keuangan dan Reward Reward Reward Reward Reward
berbudaya POSITIF
Umum implementasi budaya implementasi budaya implementasi budaya implementasi budaya implementasi budaya
organisasi organisasi organisasi organisasi organisasi
Standarisasi SDM Pengembangan SDM Pengembangan SDM Pengembangan SDM Pengembangan SDM
berbasis kompetensi berbasis TNA tahap 2 berbasis TNA tahap berbasis TNA tahap 4 berbasis TNA tahap 5
3
Pengembangan SDM Pengembangan Optimalisasi e- Optimalisasi e- Optimalisasi e-
Direktur SDM , berbasis TNA tahap 1 penilaian kinerja SDM penilaian kinerja penilaian kinerja SDM penilaian kinerja SDM
Persentase SDM yang
17 Keuangan dan SDM
excellent
Umum Standarisasi penilaian Implementasi e-
kinerja SDM penilaian kinerja SDM
Pengembangan IT Pengembangan IT Pengembangan IT Pengembangan IT Pengembangan IT
kepegawaian tahap 1 kepegawaian tahap 2 kepegawaian tahap 3 kepegawaian tahap 4 kepegawaian tahap 5

NO KPI PIC 2020 2021 2022 2023 2024

Air minum mandiri Bank sampah dan Healing and Daur ulang air limbah Daur ulang air limbah
rumah kompos environment rumah tangga tahap 1 rumah tangga tahap 2
Jumlah breakhthrough supports :
Direktur
project sar-pras yang pembuatan
18 Keuangan,SDM
berhasil di hidroponik,
dan Umum
implementasikan organik,pojok jamu,
kantin sehat, co-
working space
e- pelayanan rawat e-pelayanan rawat inap e-office terintegrasi e-tata kelola klinik
jalan terintegrasi terintegrasi terintegrasi (e-CP)
(Implementasi e- RM e-keuangan e-remunerasi e-Library
rawat jalan terintegrasi
Implementasi e-
Direktur
Persentase Level prescribing rawat jalan
19 Keuangan,SDM
Maturitas IT Implementasi e-
dan Umum
penunjang
Implementasi
dashboard
penerimaan
keuangan)
Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
Direktur pendapatan RS pendapatan RS pendapatan RS pendapatan RS pendapatan RS
Persentase Kenaikan
20 Keuangan,SDM
Revenue RS Optimalisasi efisiensi Optimalisasi efisiensi Optimalisasi efisiensi Optimalisasi efisiensi Optimalisasi efisiensi
dan Umum
Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi

Perencanaan Perencanaan Perencanaan Perencanaan Perencanaan
Direktur
Efisiensi dan kendali Efisiensi dan kendali Efisiensi dan kendali Efisiensi dan kendali Efisiensi dan kendali
21 Pencapaian POBO Keuangan,SDM
Biaya Biaya Biaya Biaya Biaya
dan Umum
Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
pendapatan pendapatan pendapatan pendapatan pendapatan

IV. PROYEKSI FINANSIAL
4.1.Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan RSUP Dr. Rivai Abdullah dapat dilihat pada tabel 4.1
Tabel 4.1. Estimasi Pendapatan 2020 -2024
Baseline Estimasi Pendapatan (Rp)

No Sumber Pendapatan
2019 2020 2021 2022 2023 2024
1 Pendapatan BLU 6,000,000,000 12,000,000,000 24,000,000,000 40,000,000,000 55,000,000,000 80,000,000,000
2 Rupiah Murni 148,933,382,000 154,056,942,000 470,378,000,000 317,878,000,000 234,000,000,000 137,000,000,000
TOTAL 154,933,382,000 166,056,942,000 494,378,000,000 357,878,000,000 289,000,000,000 217,000,000,000
4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran.

a. Anggaran Kelangsungan Operasional
Estimasi anggaran kelangsungan operasional RSUP Dr. Rivai Abdullah dapat dilihat pada tabel 4.2
Tabel 4.2. Estimasi Anggaran Operasional 2020-2024
Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

No Kelompok Anggaran
2019 2020 2021 2022 2023 2024
1 Belanja Pegawai 20,979,615,000 22,096,176,000 25,000,000,000 27,000,000,000 32,000,000,000 35,000,000,000

2 Belanja Barang 30,485,220,000 31,031,167,000 28,000,000,000 30,000,000,000 32,000,000,000 37,000,000,000
TOTAL 51,464,835,000 53,127,343,000 53,000,000,000 57,000,000,000 64,000,000,000 72,000,000,000

b. Anggaran Pengembangan
Estimasi anggaran pengembangan RSUP Dr. Rivai Abdullah dapat dilihat pada tabel 4.3
Tabel 4.3. Estimasi Anggaran Pengembangan 2020-2024
Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

No Kelompok Anggaran
2019 2020 2021 2022 2023 2024
1 Belanja Modal Gedung dan Bangunan 85,779,627,000 92,000,000,000 143,000,000,000 10,500,000,000 90,000,000,000 40,000,000,000

2 Belanja Modal Peralatan dan Mesin 17,688,920,000 8,929,599,000 274,378,000,000 250,378,000,000 80,000,000,000 25,000,000,000
TOTAL 103,468,547,000 100,929,599,000 417,378,000,000 260,878,000,000 170,000,000,000 65,000,000,000
4.3 Rencana Pendanaan

Tabel 4.4 Rencana Pendanaan tahun 2020 - 2024
Tahun Rencana Pendapatan
NO Rencana Belanja Selisih Keterangan
anggaran RM BLU Jumlah
Dilakukan efisiensi terhadap dana
1 2020 154,056,942,000 12,000,000,000 166,056,942,000 166,056,942,000 -
yang tersedia
2 2021 470,378,000,000 24,000,000,000 494,378,000,000 494,378,000,000 -
yang tersedia
3 2022 317,878,000,000 40,000,000,000 357,878,000,000 357,878,000,000 -
yang tersedia
4 2023 234,000,000,000 55,000,000,000 289,000,000,000 289,000,000,000 -
yang tersedia
5 2024 137,000,000,000 80,000,000,000 217,000,000,000 217,000,000,000 -
yang tersedia
Total 1,313,312,942,000 211,000,000,000 1,524,312,942,000 1,524,312,942,000 -

Sebagai upaya antisipasi apabila estimasi pendapatan (baik yang bersumber Rupiah Murni maupun pendapatan BLU) tidak tercapai, maka telah
disusun tingkat prioritas masing masing program kerja strategis, sebagai berikut:
Tabel 4.5 Prioritas Program Kerja Strategis Berdasarkan Rencana Pendanaan
Tingkat Prioritas (Pertahun)

NO KPI
2020 2021 2022 2023 2024
1 Tingkat kesehatan BLU 1 1 1 1 1
2 Tingkat kepuasan pasien 2 2 2 2 2
3 Tingkat kepuasan karyawan 7 8 8 8 8
4 Persentase kenaikan rujukan pasien onkologi 19 7 7 7 7
5 Persentase kenaikan rujukan pasien treatment kecacatan akibat kusta 14 16 16 16 16
6 Persentase kunjungan radioterapi onkologi 20 9 9 9 9
7 Persentase keberhasilan kasus rehab kusta 15 17 17 17 17
8 Persentase keberhasilan kasus rekonstruksi kusta 16 18 18 18 18
Jumlah MOU terkait pelayanan, pendidikan dan penelitian kusta dan
9 8 10 10 10 10
onkologi
10 Persentase kasus komplek yang ditangani secara multi disiplin 17 19 19 19 19
11 Persentase keberhasilan penanganan kasus sulit 18 20 20 20 20
12 Persentase jumlah dokter pendidik klinis dengan kriteria sesuai standar 9 11 11 11 11
13 Jumlah penelitian klinis di RSUP Dr. Rivai Abdullah 21 21 21 21 21
14 Jumlah breakhthrough project proses bisnis yang di implementasikan 10 12 12 12 12
15 Jumlah CP yang di implementasikan 5 5 5 5 5
16 Persentase SDM yang excellent 6 6 6 6 6
17 Persentase SDM yang berbudaya POSITIF 11 13 13 13 13
18 Jumlah breakhthrough project sar-pras yang berhasil di implementasikan 3 3 3 3 3
Tabel 4.5 Prioritas Program Kerja Strategis Berdasarkan Rencana Pendanaan (lanjutan)
Tingkat Prioritas (Pertahun)

NO KPI
2020 2021 2022 2023 2024
19 Persentase level maturitas IT 4 4 4 4 4
20 Persentase kenaikan revenue RS 12 14 14 14 14
21 Pencapaian POBO 13 15 15 15 15

V. PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Rivai Abdullah Tahun 2. Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2020 – 2024 disusun
2020-2024 ini, diharapkan dapat digunakan sebagai acuan dalam dengan melibatkan seluruh stakeholder, dengan alur dan
perencanaan, pelaksanaan kinerja dalam kurun waktu lima tahun kedepan, mekanisme :
sehingga hasil pencapaiannya lebih terukur. Dalam kaitannya dengan □ Diskusi manajemen puncak melalui metode FGD,
pengukuran kinerja dan sebagai masukan bagi perencanaan selanjutnya, guna membahas mengenai ancangan visi, misi baru,
Renstra RSUP Dr. Rivai Abdullah Tahun 2020-2024 ini akan dievaluasi isu dan tantangan strategis, analisa SWOT, Analisa
secara periodik minimal pada akhir periode 5 tahun (2024) untuk TOWS, penentuan sasaran strategis dan roadmap
memastikan arah dan capaiannya sesuai ketentuan yang telah ditetapkan. pengembangan organisasi.
□ Penyusunan Peta Strategi
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Rivai
□ Penetapan Key Performance Indicator
Abdullah Tahun 2020-2024 melibatkan stakeholders terkait baik pada
□ Perumusan Program Strategis
tingkatan manajerial maupun fungsional. Kepada semua pihak yang terlibat
□ Perumusan roadmap lima tahunkedepan
dalam penyusunan Renstra ini diucapkan terimakasih yang sebesar-
□ Perumusan aspek manajemen resiko
besarnya.
□ Proyeksi Finansial dan
A. Kesimpulan □ Pengesahan Pimpinan Puncak.
1. Dengan terbitnya Keputusan Menteri Keuangan R.I Nomor 3. Secara umum kinerja RSUP Dr. Rivai Abdullah mengalami
3/KMK.05/2010 tanggal 05 Januari 2010 tentang Penetapan penurunan sejak tahun 2015, baik Kinerja Aspek Pelayanan,
RSUP Dr. Rivai Abdullah sebagai Instansi Badan Layanan Umum, Kinerja Aspek Keuangan, Kinerja Aspek SDM maupun Kinerja
maka Rumah Sakit wajib menyusun Rencana Strategis Bisnis Aspek Sarana dan Prasarana.
(RSB). 4. Dari hasil analisa internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal
(peluang dan tantangan), diketahui bahwa kondisi internal rumah
sakit lebih dominan terhadap kelemahan sementara kondisi

eksternal rumah sakit lebih dominan mempunyai peluang f. Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan dan
dibandingkan dengan tantangan yang dihadapi. Oleh karena itu penelitian RSUP Dr. Rivai Abdullah – RSMH dan FK
analisa SWOT menempatkan posisi bersaing Rumah Sakit berada UNSRI
pada Kuadran II pada Peta Diagram Kartesius. Kondisi ini g. Terwujudnya Proses Bisnis dan tata kelola Klinik yang
mengharuskan Rumah Sakit untuk memfokuskan pada penguatan SMART dan ramah lingkungan
mutu kelembagaan dan melihat peluang sebagai arah strategis. h. Terwujudnya budaya kerja yang excellent
5. Rumah Sakit menetapkan arah dan prioritas strategis dengan visi i. Terwujudnya kehandalan SDM
(sasaran strategis) “Menjadi Smart Garden Hospital Tahun 2024” j. Terwujudnya kehandalan sistem IT RS
yang akan dicapai melalui 5 Misi dengan Tata Nilai Profesional, k. Terwujudnya kehandalan sarana prasarana yang ramah
Orientasi Pelanggan, Sempurna, Integritas, Team Work, Inovatif lingkungan
dan Fokus (POSITIF). l. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan kendali biaya.
6. Dari hasil analisa internal dan eksternal, formulasi matrik TOWS
serta ancangan Visi dan Misi tersebut Rumah Sakit menetapkan 12 7. Dalam rangka mewujudkan 12 Sasaran Strategis tersebut Rumah
Sasaran Strategis, yaitu : Sakit menetapkan 21 Key Performance Indicator (KPI) dengan
a. Terwujudnya kepuasan stakeholder target masing- masinguntuk 5 tahun kedepan.
b. Terwujudnya system jejaring dan rujukan onkologi dan 8. Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis (RSB) tersebut,
kusta maka dapat menjadi acuan bagi penyusunan Rencana Bisnis
c. Pelayanan onkologi dan kusta yang excellent Anggaran dan sararan kerja program kerja tiap unit pertanggung
d. Terwujudnya network dan kerjasama eksternal yang jawaban, menjadi acuan dalam membuat dan menyampaikan
melembaga laporan pertanggungjawaban, sehingga akuntabilitas menjadi lebih
e. Terwujudnya kolaborasi pelayanan, pendidikan dan jelas, menjadi acuan dalam menetapkan strategi pencapaian dan
penelitian antar SMF dan unit kerja sasaran kerja unit pertanggungjawaban.
9. Sasaran BLU Rumah Sakit adalah tercapainya kemandirian
pembiayaan operasional dan terselenggaranya pelayanan

paripurna yang profesional, bermutu dan terjangkau oleh segenap Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa memberikan
lapisan masyarakat melalui peningkatan pelayanan dan petunjuk dan hidayah-Nya kepada kita semua dalam rangka
pendapatan. meningkatkan kinerja demi tercapainya Visi dan Misi yang telah
10. Strategi mutu yang akan ditempuh adalah menggunakan stabilitas ditetapkan.
dan konsolidasi institusi yaitu dengan
memperbaiki/menyempurnakan semua pelayanan yang masih B. Saran
lemah dan mendorong terus unit pelayanan yang sudah baik mulai 1. Subsidi biaya operasional dan investasi dari pemerintah
tahun 2020 serta mendorong adanya inovasi-inovasi baru di diharapkan masih tetap teralokasi dalam DIPA dan diterima pada
masing-masing instalasi, bagian dan bidang. awal tahun anggaran.
11. Untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut seluruh jajaran 2. Sumber Daya Manusia adalah motor penggerak segala perubahan,
Rumah Sakit harus bekerjakeras untuk meningkatkan efisiensi dan oleh karena itu upaya pembinaan, peningkatan motivasi dan
produktivitas khususnya dalam bidang pelayanan, organisasi dan semangat kerja pegawai harus terus ditingkatkan untuk menjamin
sumber daya manusia, keuangan serta sarana dan prasarana, terlaksananya seluruh sasaran strategis yang ditetapkan.
serta komitmen dan integritas yang tinggi dari berbagai pihak 3. Meningkatkan upaya pemasaran melalui kegiatan sosialisasi,
terkait melalui berbagai perubahan yang harus diciptakan dan peningkatan pengetahuan masyarakat dan peningkatan kesadaran
dilaksanakan secara konsisten, sistematis, terencana dan masyarakat akan pentingnya kesehatan.
berkesinambungan.

RSB RSUP Dr. RIVAI ABDULLAH 2020 2024

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

RSB RSUP Dr. RIVAI ABDULLAH 2020 2024

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KATA PENGANTAR

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024

Kata Pengantar.......................................................................................... i 2.7. Analisa TOWS ............................................................................ 19

Rencana Strategis Bisnis RSUP DR. Rivai Abdullah 2020 - 2024 ii

Rencana Strategis Bisnis RSUP DR. Rivai Abdullah 2020 - 2024 ii

Rencana Strategis Bisnis RSUP DR. Rivai Abdullah 2020 - 2024 ii

1.1 Latar Belakang

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 1

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 2

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 3

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 4

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 5

a) Kinerja Aspek Layanan

Tabel 2.1 Kinerja Aspek Layanan

2015 2016 2017 2018 2019

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 7

Tabel 2.2 Kinerja Aspek Keuangan

2015 2016 2017 2018 2019

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 8

2015 2016 2017 2018 2019

9. SOP Pengelolaan Utang Ya Ya Ya Ya Ya

10. SOP Pengadaan Barang Dan Jasa Ya Ya Ya Ya Ya

11. SOP Pengelolaan Barang Inventaris Ya Ya Ya Ya Ya

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 9

1. Berdasar Kualifikasi Jenis Profesi

Tabel 2.3 Berdasar Kualifikasi Jenis Profesi

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 10

Tabel 2.4 Roadmap Pengembangan SDM 5 Tahun Kedepan

Uraian 2020 2021 2022 2023 2024

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 11

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 12

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 13

Tabel 2.6 Peluang dan Ancaman

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 14

2.5 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 15

No PELUANG BOBOT RATING NILAI

Tabel 2.9 Ancaman (Threat)

No ANCAMAN BOBOT RATING NILAI

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 16

No KEKUATAN BOBOT RATING NILAI

Tabel 2.11 Kelemahan (Weakness)

No KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 17

Gambar 2.1 Diagram Kartesius

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 18

(i) Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat.

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 19

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 20

Tabel 2.13 Identifikasi Risiko

SASARAN STRATEGIS RISIKO

Terwujudnya budaya kinerja yang excellent Belum optimal komitmen SDM

Terwujudnya kehandalan SDM Kemampuan manajerial dan leadership belum optimal

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 21

Tabel 2.14 Penilaian Tingkat Risiko

Kemungkinan (Likelihood) Tidak Penting Minor Medium Mayor Malapetaka

I (Kemk. Sangat Besar)

III (Kemk. Sedang) b;k c;f;h;i;j;k;l;m;n

IV (Kemk. Sangat Kecil)

c) Rencana Mitigasi Risiko

Terwujudnya sistem c. Jejaring yang

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Rivai Abdullah 2020 - 2024 22

KEMUNGKINAN DAMPAK TINGKAT RENCANA MITIGASI