Rencana Strategis Bisnis (Revisi)

Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo (PMN RS Mata Cicendo)

2015 – 2019

Desember, 2016

i
Kata Pengantar

Rencana Strategi Bisnis (RSB) merupakan salah satu lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Dokumen ini
perangkat strategis bagi manajemen puncak dari suatu juga dilengkapi dengan analisis dan mitigasi risiko terhadap
organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah hal-hal yang mungkin akan menggagalkan pencapaian visi
gerak dan perkembangan organisasi. Untuk itu, rencana 2019 PMN RSMC menjadi “RS Mata Rujukan Nasional yang
strategi dapat dijadikan sebagai kompas dalam penentuan berstandar internasional di bidang pelayanan,
kebijakan perusahaan. Rencana strategi sangat dibutuhkan pendidikan dan penelitian kesehatan mata pada tahun
utamanya dengan adanya dinamika dalam keberlangsungan 2019”.
perusahaan, seperti dengan adanya perubahan tuntutan
Dengan penyusunan buku ini, diharapkan kerjasama sinergis
internal dan eksternal. Hal ini akan dapat mencegah
antara PMN RS Mata Cicendo dengan para stakeholders inti
perusahaan menyimpang jauh dari tujuan yang telah
dapat lebih terarah. Buku ini juga diharapkan dapat menjadi
ditetapkan.
acuan penilaian keberhasilan visi-misi PMN RS Mata Cicendo.
Buku RSB Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo
(PMN RS Mata Cicendo) ini berisikan arah dan fokus
pengembangan PMN RSMC pada periode 2015-2019. Sebagai Direktur Utama Pusat Mata Nasional RS Mata Cicendo
pusat mata nasional, PMN RSMC harus menjadi rujukan
nasional dengan excellence dalam pelayanan yang didukung
oleh pendidikan dan penelitian. Perencanaan didasarkan pada dr. Irayanti, Sp.M(K), MARS
pencapaian kinerja PMN RS Mata Cicendo 2011-2014 yang
disesuaikan dengan adanya tuntutan dari stakeholderss,
Daftar Isi

Kata Pengantar ............................................................................................ ii 3.4 Patok Duga (Benchmark) ...........................................................18

Daftar Isi......................................................................................................... ii 3.5 Analisis SWOT ................................................................................19

Daftar Gambar ............................................................................................iii 3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ..................21

Daftar Tabel .................................................................................................iii 3.6 Analisa TOWS .................................................................................26

I. PENDAHULUAN ....................................................................................... 1 3.7 Peta Strategi ...................................................................................28

1.1. Latar Belakang ................................................................................ 1 IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

I.2 Tujuan .................................................................................................. 2 STRATEGIS..................................................................................................31

I.3 Metodologi Penyusunan Renstra ............................................... 3 4.1 Matriks KPI .....................................................................................31

II. GAMBARAN KINERJA PMN RS Mata Cicendo 2011-2014 ..... 7 4.2 Program Kerja Strategis .............................................................38

2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 ................................................ 7 V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ..................................................43

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ..................................... 10 5.1Analisis Risiko .................................................................................43

2.3 Evaluasi menyeluruh mengenai Renstra 2010-2014 .... 12 5.2 Rencana Mitigasi Risiko .............................................................48

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ........................................... 13 VI. PROYEKSI FINANSIAL .....................................................................51

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci .................................................. 13 6.1 Estimasi Pendapatan ...................................................................51

3.2 Tantangan Strategis .................................................................... 16 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ................................................52

3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ......................................... 16 LAMPIRAN KAMUS KPI..........................................................................54

ii
Daftar Gambar Tabel 3.2. Kekuatan (Strength) ...........................................................22
Tabel 3.3. Kelemahan (Weakness) .....................................................22
Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra PMN RS Mata Tabel 3.4. Peluang (Opportunity) .......................................................23
Cicendo Periode 2015-2019................................................................... 6 Tabel 3.5. Ancaman (Threat) ...............................................................23
Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS ...........................................................27
Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas PMN RS Mata
Cicendo 2015-2019 ................................................................................ 25 Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI) ........................................32
Gambar 3.2. Peta Strategi PMN RS Mata Cicendo 2015-2019 Tabel 4.2.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan) .................33
...................................................................................................................... ..29 Tabel 4.3.Matriks KPI .............................................................................35
Tabel 4.4. Program Kerja Strategis ....................................................39

Daftar Tabel
Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko .......................................................45

Tabel 2.1. Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran

Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun Strategis .......................................................................................................46

2010 – Semester I Tahun 2014 ............................................................. 7 Tabel 5.3 Posisi berbagai risiko ..........................................................48

Tabel 2.2. Gambaran Kinerja Finansial Dan Gambaran Kinerja

Aspek Keuangan Selama Periode Tahun 2010 – Semester I Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ..................................51

Tahun 2014 .................................... Error! Bookmark not defined. Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ................52
Tabel 6.3. Estimasi anggaran operasional 2015-2019 ..............52

Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder

Kunci ............................................................................................................. 14
I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang tentang penetapan Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung
sebagai Rumah Sakit Khusus Kelas A, Nomor
Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Pusat Mata
756/Menkes/SK/VII/2007 tentang penetapan Rumah Sakit
Nasional (PMN) Rumah Sakit (RS) Mata Cicendo merupakan
Mata Cicendo Bandung sebagai rumah sakit yang menerapkan
suatu upaya dalam mewujudkan sistem kelola yang modern
Pola pengelolalaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU)
dan merupakan perangkat strategis dalam upaya memandu
dan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor
dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas
059/Menkes/SK/I/2009 tentang Penetapan Rumah Sakit
pengembangan PMN RS Mata Cicendo dalam hal pelayanan,
Mata Cicendo sebagai Pusat Mata Nasional.
pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan mata.

RSB PMN RS Mata Cicendo ini disusun dengan arah strategi

RSB PMN RS Mata Cicendo tahun 2015-2019 dapat menjadi
dalam menjalankan tugas, fungsi dan tanggung jawab nya
pedoman utama bagi penilaian kemajuan PMN RS Mata
sebagai Pusat Mata Nasional bertaraf internasional sesuai
Cicendo dalam pencapaian visi dan target kinerja serta
dengan visinya.
sekaligus untuk mengendalikan arah pengelolaan dan
pengembangan roda kegiatan pelayanan, pendidikan dan Sebagai Pusat Mata Nasional yang visinya bertaraf
penelitian di bidang kesehatan mata yang berlangsung di PMN internasional PMN RS Mata Cicendo perlu membuat strategi
RS Mata Cicendo. yang mencakup segala perkembangan ilmu kesehatan mata
baik dalam hal pencegahan, pengobatan ataupun rehabilitasi.
Dalam penyusunan RSB ini, PMN RS Mata Cicendo berpijak
PMN RS Mata Cicendo harus dapat mengikuti perkembangan
pada pedoman penyusunan dan pada Keputusan Menteri
ilmu kesehatan mata yang sangat pesat dengan cara
Kesehatan RI sebelumnya yaitu Nomor 045/Menkes/SK/007
mengembangkan seluruh kemampuan dalam penyediaan sehingga sarana prasarana dan kompetensi sumberdaya
sarana dan prasarana yang disertai dengan peningkatan manusianya harus mampu menjawab tantangan tersebut
kemampuan di bidang sumberdaya manusianya. Hal ini dapat sesuai pula dengan berlakunya Program Jaminan Kesehatan
terwujud melalui perencanaan strategis yang baik. Nasional (JKN) dan dalam menghadapi AFTA 2015.

Akan diberlakukannya perjanjian AFTA 2015 juga merupakan Program-program kerja strategis yang disusun dalam RSB ini
pertimbangan tersendiri bagi PMN RS Mata Cicendo dalam mencakup penyediaan sarana prasarana dan pengembangan
menyusun strategi agar PMN RS Mata Cicendo dapat menjadi sumber daya manusia, monitoring evaluasi kerja,
Pusat rujukan tertinggi Kesehatan Mata di Indonesia. penyelenggaraan kesehatan mata berbasis komunitas,
pembinaan daerah-daerah agar mampu mengembangkan
Sementara itu angka prevalensi kebutaan yang masih tinggi di
kesehatan mata primer ataupun sekunder agar tercapainya
Indonesia juga menjadi pertimbangan bagi PMN RS Mata
masyarakat Indonesia berkualitas dan mandiri.
Cicendo dalam menjalankan fungsinya sebagai Pusat Mata
Nasional untuk melakukan kegiatan kesehatan mata berbasis I.2 Tujuan
komunitas baik dalam hal pencegahan, pengobatan ataupun
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) PMN RS Mata
rehabilitasi dengan cara bekerja sama dengan berbagai pihak
Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai tujuan
seperti pemerintah daerah setempat, lembaga swadaya
pokok sebagai berikut:
masyarakat baik nasional maupun internasional dan
organisasi profesi dengan tujuan untuk membantu 1. Untuk menentukan arah strategi dan prioritas selama

menurunkan angka kebutaan di Indonesia. lima tahun mendatang.

2. Untuk menetapkan rencana pelaksanaan kegiatan
Sebagai Pusat Mata Nasional RS Mata Cicendo merupakan
sesuai sasaran strategis.
tempat rujukan tertinggi kesehatan mata di Indonesia
 3. Sebagai pedoman penyusunan perencanaan anggaran
dalam pencapaian sasaran strategis.
I.3 Metodologi Penyusunan Rencana Strategis Bisnis
Dalam menyusun RSB PMN RS Mata Cicendo periode tahun
2015 – 2019 ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut:
b) Menentukan arah dan prioritas strategis PMN RS Mata
Cicendo.
Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan
prioritas strategis PMN RS Mata Cicendo untuk kurun
waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini akan menganalisa
kekuatan (strength), kekurangan/kelemahan

a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja. (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman

Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika (threat). Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya

tuntutan dari lingkungan eksternal dan internal PMN saing terhadap PMN RS Mata Cicendo dalam

RS Mata Cicendo pada kurun waktu tahun 2015 - 2019. menghadapi peluang dan ancaman serta

Analisa ini dilakukan dengan mengidentifikasi apa saja mempertimbangkan kekuatan dan ancaman.

harapan dan kekhawatiran stakeholders kunci dari Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya

PMN RS Mata Cicendo untuk kurun waktu tahun dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis

2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas: yang direkomendasikan dari analisa TOWS

menganalisa kinerja pembanding yang cukup baik menunjukkan prioritas strategis yang hendak

(benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi dilakukan oleh PMN RS Mata Cicendo dalam kurun

aspirasi manajemen PMN RS Mata Cicendo, khususnya waktu tahun 2015–2019. Berdasarkan sasaran

harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi strategis yang teridentifikasi, peta strategi ditentukan.

dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam kurun Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran

waktu tahun 2015 – 2019. jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis PMN RS
 Mata Cicendo untuk mencapai visi 2019. Jalinan sebab-
akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam
perspektif learning & growth, perspektif internal
businness process, perspektif stakeholders
perspektif finansial. Berdasarkan peta
tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI (Key
Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini
adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan
(kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis dalam
mewujudkan visi PMN RS Mata Cicendo. Setiap KPI
dilengkapi dengan target KPI yang menggambarkan
ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran
strategis pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari
tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
c) Menentukan program kerja strategis PMN RS Mata
Cicendo.
Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja
strategis yang dibutuhkan oleh PMN RS Mata Cicendo
dalam mewujudkan visi 2019. Program kerja strategis
menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan
yang diperkirakan dapat mewujudkan suatu sasaran
strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari
tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
d) Analisa dan mitigasi risiko
serta Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa
strategi saja risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau
keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga
bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta
merencanakan upaya mitigasi risiko yang dibutuhkan,
sedemikian sehingga visi PMN RS Mata Cicendo bisa
dicapai.
e) Proyeksi pendapatan dan anggaran
Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan
informasi tentang estimasi pendapatan usaha dan
berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan
upaya mewujudkan berbagai sasaran strategis guna
mewujudkan visi PMN RS Mata Cicendo.
FGD (Focus Group Discussion) telah digunakan untuk
menyusun RSB PMN RS Mata Cicendo periode tahun
2015-2019. FGD merupakan salah satu metode pengambilan
keputusan kelompok yang menggabungkan pengambilan
suara para anggota tim ahli (expert) dengan diskusi terbatas
untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan semua peserta agar mempunyai tingkat partisipasi
tim. Penyusunan RSB PMN RS Mata Cicendo untuk periode yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus
tahun 2015 – 2019 dilakukan dengan melibatkan jajaran dibebani oleh alasan senioritas, jabatan, atau hambatan
manajemen puncak PMN RS Mata Cicendo. Alasan kepribadian.
menggunakan metode FGD dalam penyusunan RSB adalah
 FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang
sebagai berikut :
sensitif dan penting, seperti dalam penyusunan RSB
 FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami PMN RS Mata Cicendo. Metode ini dapat digunakan
tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis PMN dalam pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan
RS Mata Cicendo, sehingga kualitas informasi yang penyusunan RSB karena diperkirakan terdapat
diperoleh akan sangat tinggi. perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di
antara peserta FGD.
 FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan
terjadi secara interaktif, sehingga seorang peserta akan  FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di
dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati
mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi
anggota FGD lainnya. RSB PMN RS Mata Cicendo pada periode tahun 2015 –
2019.
 FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk
memberikan kesempatan kepada peserta untuk Secara keseluruhan, metodologi penyusunan RSB PMN RS
melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau Mata Cicendo disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2
disepakati dalam diskusi tersebut. Dengan kata lain, menyajikan sebagian rekaman proses penyusunan RSB
pendekatan FGD ini juga digunakan untuk mendorong
dengan pendekatan FGD, yang melibatkan jajaran manajemen
PMN RS Mata Cicendo.

Kajian Tantangan Lingkungan

Gambaran Kinerja Sebelumnya
Eksternal dan Internal Analisis Aspirasi Manajemen
dan Benchmark
2 1 3

Penentuan Arah dan Prioritas

Strategis
4

Analisa dan Mitigasi Risiko

Proyeksi Pendapatan dan Biaya

Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra PMN RS

Mata Cicendo Periode 2015-2019.
II. GAMBARAN KINERJA PMN RS Mata Cicendo2011-2014

2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014

Gambaran pencapaian kinerja pelayanan dan mutu pelayanan

masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung pada tahun
2010 – semester I tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun
2010 – Semester I Tahun 2014
TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NO INDIKATOR
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
1 Layanan
a. Pertumbuhan Produktivitas
1 Rata-rata kunjungan R. Jalan/hari 1.20 1.20 1.20 1.50 1.25
2 Rata-rata kunjungan R. Darurat/hari 1.20 0.80 1.20 1.25 1.50
3 Hari Perawatan (HP) 0.80 0.40 1.20 1.50 1.25
4 Pemeriksaan Radiologi + Elektridiagnostik/hari 0.80 1.60 1.60 2.00 1.50
5 Pemeriksaan Laboratorium/hari 0.80 2.00 1.20 1.50 2.00
6 Rata-rata Operasi (OK+IGD+Lasik+Ofkom)/hari 0.80 2.00 0.80 1.25 1.50
7 Rata-rata Rehab Medik/hari (Low Vision ) 2.00 0.40 1.20 2.00 2.00

Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran - - - 1.50 1.00

8
9 Jumlah Penelitian yang Dipublikasikan - - - 2.00 -
b. Efektivitas Pelayanan
1 Kelengkapan Rekam Medik 24 jam setelah selesai
- - - 1.25 1.00
pelayanan
2 Pengembalian Rekam Medik - - - 0.50 1.00
3 Angka Pembatalan Operasi - - - 2.00 1.50
4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi - - - 0.50 1.00
5 Prosentase Penulisan Resep sesuai Formularium - - - 2.00 2.00
6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium - - - 2.00 2.00
7 BOR 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
Tabel 2.1 Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun
2010 – Semester I Tahun 2014 (Lanjutan)
TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NO INDIKATOR
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
c. Pertumbuhan Efisiensi
1 Rasio pasien rawat jalan dengan dokter 0.25 0.25 0.25
2 Rasio pasien rawat jalan dengan perawat 0.50 0.50 0.50
3 Rasio pasien rawat darurat dgn dokter 0.50 0.50 0.50
4 Rasio pasien rawat darurat dgn perawat 1.00 0.50 0.50
5 Rasio pasien rawat inap dengan dokter 0.25 0.25 0.25
6 Rasio pasien rawat inap dengan perawat 0.25 0.25 0.25
7 BTO 1.00 0.50 0.50
8 TOI 1.50 1.50 2.00
d. Pertumbuhan Pembelajaran
1 Rata-rata jam pelatihan/karyawan - - - 0.25 2.00
2 Persentase Dokdiknis yang mendapat TOT - - - 1.00 0.75
3 Ada/Tidaknya Reward dan Punishment 0.50 1.50 0.50 0.50 0.50
e. Pertumbuhan Daya Saing
1 Sales Growth (SALG) 1.20 2.00 2.00
f. Pengembangan SDM
1 Program Pendidikan dan Pelatihan 1.50 1.50 1.50
g. Penelitian dan Pengembangan
1 Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan 1.50 1.50 1.50
2 Pengembangan Sistem Manajemen 0.50 0.50 1.50
3 Peningkatan Penguasaaan Teknologi 0.50 1.00 1.50
h. Administrasi
1 Rancangan RBA 1.50 2.00 1.50
2 Laporan Triwulan (Ketepatan) 1.50 2.00 2.00
3 Laporan Tahunan (Ketepatan) 1.50 2.00 2.00
Total 23.55 27.15 27.65 25.00 24.25
Tabel 2.1 Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun
2010 – Semester I Tahun 2014 (Lanjutan)
TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NO INDIKATOR
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
2 Mutu Dan Manfaat Kepada Masyarakat
a. Mutu Pelayanan
1 Emergency respone time rate 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
2 Waktu tunggu rawat jalan 1.50 0.75 0.75 0.50 0.50
3 LOS (Length Of Stay) 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00
4 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00
5 Waktu tunggu sebelum operasi 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
6 Waktu tunggu hasil laboratorium - - - 2.00 2.00
7 Waktu tunggu hasil radiologi - - - 1.00 1.00
8 Angka Pasien Rawat Inap yang Dirujuk 3.00 3.00 3.00
b. Mutu Klinik
1 Angka kematian di Gawat Darurat 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
2 Angka kematian > 48 jam 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
3 Post operatif death rate 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
4 Angka infeksi nosokomial 3.00 3.00 3.00
a. Infeksi Luka Operasi 1.00 0.75
b. Infeksi Jarum Infus 1.00 1.00
c. Decubitus 1.00 1.00
d. ISK 1.00 1.00
5 Jumlah kematian ibu di Rumah Sakit - - - 2.00 2.00
c. Kepeduliaan Pada Masyarakat
1 Pembinaan kepada puskes dan sarkes lain 1.00 0.50 1.00 1.00 0.50
2 Penyuluhan kesehatan (PKRS) 1.00 0.50 0.05 1.00 0.50
3 Ratio tempat tidur kelas III 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00
4 Prosentase Pasien Rawat Jalan Tidak Mampu 0.25 0.25 0.25
5 Pemanfaatan Tempat Tidur Kelas III - - 0.25
 Tabel 2.1 Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun
2010 – Semester I Tahun 2014 (Lanjutan)

TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NO INDIKATOR
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
d. Kepuasan Pelanggan
1 Penanganan komplain/persentase komplain 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00
2 Persentase pelanggan yang puas - - - 1.00 0.73
(tingkat kepuasan 4)
3 Kemudahan Pelayanan 2.00 1.00 1.00
e. Kepedulian Terhadap Lingkungan
1 Hasil penilaian RS berseri 1.50 1.50 2.50 2.00 2.00
2 Hasil penilaian Proper lingkungan (KLH) 1.50 1.50 1.50 0.60 0.60
Total 35.75 32.50 34.30 31.10 28.58

Beberapa tantangan yang dihadapi ke depan adalah perlunya baik kuantitas maupun kualitasnya sesuai dengan
pengembangan sumber daya manusia (baik kualitas maupun perkembangan kemajuan teknologi kedokteran.
kuantitas) pada berbagai fungsi, yakni pendidik klinis,
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
peneliti, manajerial dan pengabdian masyarakat. Selain itu,
perlu pengembangan sarana prasana seperti lahan parkir, Tabel 2.2 menunjukan bahwa kinerja keuangan Rumah Sakit

pembangunan gedung OK (sedang dalam pelaksanaan Mata Cicendo sejak tahun 2010 sampai dengan tahun 2013

konstruksi), renovasi gedung mikrobiologi untuk Instalasi menunjukan adanya peningkatan cost recovery.

Laboratorium, dan renovasi infrastruktur IT menuju SIMRS.

Prasarana berupa peralatan medik juga perlu ditingkatkan
 Tabel 2.2 Gambaran Kinerja Finansial Dan Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Selama Periode Tahun 2010 – Semester I
Tahun 2014 (Lanjutan)

TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NO INDIKATOR
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
1. Rasio Keuangan
a. Rasio Kas (Cash Ratio) 3.00 3.00 3.00 0.25 0.25
b. Rasio Lancar (Current Ratio) 3.00 3.00 3.00 2.50 2.50
c. Periode penagihan piutang (Collection Periods) 3.00 3.00 0.72 1.50 0.25
d. Perputaran Aset Tetap (Fixed asset turnover) - - - 2.00 2.00
e. Imbalan atas aktiva tetap (Return on asset) - - - 1.40 1.10
f. Imbalan equitas (return on equity) - - - 1.40 1.00
g. Perputaran Persediaan ( Inventory turnover) 2.00 3.00 2.40 2.00 1.75
h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional - - - 2.50 2.50
i. Rasio Subsidi Biaya Pasien - - - 0.50 -
j. Imbalan Invenstasi ( Return On Investment) 3.00 3.00 3.00 - -
k. Perputaran Total Asset (TATO) 2.00 1.60 3.00 - -
l. Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aktiva 2.80 1.80 3.00 - -
2. Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU
1. Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif - - - 2.00 2.00
2. Laporan Keuangan Berdasarkan SAK - - - 1.90 2.00
3. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU - - - 2.00 2.00
(SP3B
4. Tarif BLU)
Layanan - - - 1.00 1.00
5. Sistem Akuntansi - - - 1.00 1.00
6. Persetujuan Rekening - - - 0.50 0.50
7. Standard Operating Procedure (SOP) Pengelolaan Kas - - - 0.50 0.50
8. SOP Pengelolaan Piutang - - - 0.50 0.50
9. SOP Pengelolaan Utang - - - 0.50 0.50
10. SOP Pengadaan Barang & Jasa - - - 0.50 0.50
11. SOP Pengelolaan Barang Inventaris - - - 0.50 0.50
TOTAL 18.80 18.40 18.12 24.95 22.35
 NO INDIKATOR KINERJA TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014

1 Penilaian Indikator Kinerja Keuangan 18.80 18.40 18.12 24.95 22.35

2 Penilaian Indikator Kinerja Operasional Pelayanan 23.55 27.15 27.65 25.00 24.25
Penilaian Indikator kinerja Mutu dan Manfaat Bagi
3 35.75 32.50 34.30 31.10 28.58
Masyarakat
TOTAL 78.10 78.05 80.07 81.05 75.18

2.3 Evaluasi menyeluruh mengenai Renstra 2010-2014 5. Belum tersusunnya rencana induk rumah sakit kelas
Program kerja pada Renstra 2014-2019 yang tidak tercapai dunia karena gagal lelang untuk kegiatan penyusunan
diantaranya adalah : rencana induk/master plan.
1. Penyempurnaan sarana dan prasarana sistem pelayanan 6. Pembangunan kamar bedah sedang dalam proses
yang sesuai dengan kebutuhan khusus, belum dapat pelaksanaan dan masih harus dilakukan
diselesaikan sesuai rencana karena beberapa penyempurnaan/pengembangan pada tahun berikutnya.
pembangunan belum selesai dilaksanakan. 7. Penyediaan air bersih sesuai standar kesehatan belum
2. Belum dilakukan survei pelanggan sesuai segmen pasar, dapat terealisasikan disebabkan oleh gagal dalam lelang
baru melaksanakan survei kepuasan pelanggan. dan menjadi kegiatan pada Renstra berikutnya.
3. Belum terlaksananya alih teknologi SIMRS, masih 8. Assesment oleh asesor luar negeri (JCI) belum dilakukan
tergantung pada pihak luar karena belum tersusunnya karena Agustus 2014 baru selesai dengan Akreditasi
master plan SIMRS secara mandiri. KARS dengan hasil Paripurna.
4. Sistem remunerasi yang belum sempurna karena belum
dapat diimplementasikan.
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Arah kemana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di 3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci
masa depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan
Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan
stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik
kekhawatiran utama dari para stakeholders inti PMN RS Mata
tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi PMN RS Mata Cicendo
Cicendo pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di
dalam mewujudkan visi dan misi. Kemampuan
bawah ini menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran
mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders
utama para stakeholders inti terhadap PMN RS Mata Cicendo.
kunci sebagai bagian dari tuntutan utama stakeholders kunci
merupakan salah satu tahap kritis awal dalam menentukan
arah dan prioritas strategis pengelolaan PMN RS Mata Cicendo
di tahun-tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok
duga (benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas
strategis pengelolaan PMN RS Mata Cicendo dalam
menjalankan misi layanan, pendidikan, dan penelitiannya di
masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan
menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders
kunci dan benchmark yang kelak menentukan arah dan
prioritas strategis renstra PMN RS Mata Cicendo pada kurun
waktu tahun 2015-2019.
 Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci

No Komponen Stakeholder Inti Harapan Kekhawatiran

Harus mempunyai 3 fungsi utama (pelayanan,

pendidikan dan penelitian) yang berskala
nasional dan dapat menjadi BLU yang mandiri, PMN RSMC tidak mampu menawarkan
1 Dirjen BUK Kemkes RI
fokus pada UKP dan siap menjadi RS rujukan remunerasi yang optimal bagi staf
nasional, mengampu rumah sakit regional dan
provinsi, meningkatkan kesejahteraan pegawai.

Dapat menjadi acuan dan rujukan bagi pusat-

pusat pelayanan kesehatan mata lainnya,
berperan utama dalam mengadvokasi
stakeholder dalam bidang kesehatan mata dan
2 FK- Unpad
bekerjasama yang harmonis dan
berkesinambungan dengan PMN RS Mata
Cicendo merupakan suatu peluang yg sangat
besar.

Peningkatan layanan, riset, pendidikan maupun

pelatihan yang paling unggul di bidang ilmu Penurunan kinerja PMN RS Mata Cicendo dapat
3 Dewas
penyakit mata di Indonesia sejajar dengan berisiko dalam gagalnya pencapaian misi
negara-negara maju

PMN RS Mata Cicendo tetap menjadi satu

satunya pusat rujukan mata di Indonesia, pusat
4 Dinas Kesehatan Jawa Barat
kesehatan mata masyarakat dan pusat
pengembangan penelitian mata
 Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci (Lanjutan)

No Komponen Stakeholder Inti Harapan Kekhawatiran

Keberadaan PMN RS Mata Cicendo di Kota
Bandung memberi kontribusi pengurangan Kurang memperhatikan promosi kesehatan
masalah kesehatan mata masyarakat

5 Dinas Kesehatan Kota Bandung Adanya peningkatan mutu pelayanan di

Kurang terakses oleh seluruh lapisan
puskesmas melalui pendampingan dan
masyarakat
pembinaan
Memperkuat jejaring pelayanan kesehatan
rujukan
PMN RS Mata Cicendo bisa semakin profesional Tidak menjadi menara gading yang hanya
6 Syamsi Duha (LSM) dalam bidang pelayanan dan skill para sekedar pencitraan dan bisa lebih efisien dan
dokternya sehingga bisa bersaing dengan SNEC cost control.
Dengan banyaknya peserta didik menyebabkan
sulitnya memperoleh pasien
Kelengkapan sarana dan prasarana pendidikan
7 Peserta Didik Dengan adanya sistem rujukan berjenjang,
lebih ditingkatkan
menyebabkan pasien dengan kasus sederhana
akan sulit diperoleh
PMN RSMC dapat memberikan kesejahteraan
yang lebih
8 Karyawan Pengembangan karier yang jelas
Pemerataan kesempatan dalam
mengembangkan kompetensi
Waktu tunggu pasien dipersingkat, lahan parkir
9 Pasien yang diperluas, birokrasi administrasi
dipermudah
3.2 Tantangan Strategis 3.3 Visi, Misi dan Tata Nilai

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan Visi PMN RS Mata Cicendo adalah menjadi RS Mata Rujukan
informasi dari benchmark, maka tantangan strategis yang Nasional yang berstandar internasional di bidang pelayanan,
akan dihadapi oleh PMN RS Mata Cicendo untuk periode pendidikan dan penelitian kesehatan mata pada tahun 2019.
tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :
Misi PMN RS Mata Cicendo adalah:
1. Penguatan peran PMN RS Mata Cicendo sebaga Pusat Mata
1. Memberikan pelayanan kesehatan mata yang paripurna
Nasional yang mengampu pertumbuhan rujukan wilayah
sesuai dengan standar internasional yang berorientasi
(lintas propinsi).
pada kepuasan bagi seluruh lapisan masyarakat,
2. Penguatan layanan unggulan mata anak terpadu dan
terjangkau, merata dan berkeadilan.
pengembangan layanan prioritas lainnya.
2. Memberikan peluang dan lingkungan yang kondusif untuk
3. Penguatan kemampuan penelitian kesehatan mata serta
penyelenggaraan pendidikan kesehatan mata yang
publikasinya.
inovatif.
4. Penguatan SDM sesuai dengan kompetensinya.
3. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan serta
5. Meningkatkan fasilitas sarana dan prasarana sesuai
penapisan ilmu dan teknologi di bidang kesehatan mata.
rencana induk RS berkelas dunia.
4. Melaksanakan pengabdian dan pemberdayaan masyarakat
6. Peningkatan kesejahteraan SDM yang berkeadilan dan
dalam upaya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan
pengembangan karier yang sehat.
mata.
7. Belum terintegrasinya proses bisnis dengan data dan
5. Meningkatkan upaya kemitraan secara global.
informasi yang terpadu.
6. Meningkatkan profesionalisme pegawai.

16
 3. Inovatif
Tata Nilai PMN RS Mata Cicendo adalah:
1. Integritas
Setiap pegawai Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung secara
konsisten bekerja dengan jujur, tertib, teliti dan disiplin,
demi menjaga kredibilitas institusi dan kehormatan
dirinya sebagai pegawai yang memiliki martabat dan
harga diri.
Perilaku utama : Jujur, Amanah, Bertanggung jawab
Do : Selalu berkata benar
Don’t : Berbohong 4. Visioner
2. Proaktif
Selalu peka dan aktif untuk mengidentifikasi akan
kebutuhan pelanggan/pasien sesuai berkembangan jaman.
Perilaku Utama: Memiliki empati, cepat tanggap terhadap
keluhan dan permasalahan pelanggan, untuk dapat
memberikan solusi terbaik pada setiap keluhan pasien
serta mampu memetakan apa yang harus disikapi,
dilakukan sekarang untuk masa depan.
Selalu mempunyai ide / gagasan baru dan berorientasi
untuk memberikan solusi yang optimal untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan pasien serta berorientasi terhadap
kemajuan institusi
Perilaku Utama : Tidak pasif dalam menyikapi
permasalahan atau hambatan yang dihadapi serta mampu
mengkreasikan sumber daya yang dimiliki baik secara
pribadi maupun institusi untuk hasil yang optimal.
Setiap pegawai Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung
senantiasa memiliki pandangan ke depan dan cita-cita
luhur untuk menjadi pribadi yang unggul, mampu
memenuhi harapan orang lain dan memiliki keyakinan
serta kemampuan mewujudkan kehidupan yang lebih baik.
Perilaku utama : Inovatif dan Kreatif
Do : Mengikuti perkembangan teknologi.
Don’t : Puas diri dengan keadaan sekarang.
17
5. Istiqomah 3.4 Patok Duga (Benchmark)
Bersikap sabar, lurus, jujur, bijaksana serta teguh
Untuk mencapai Misi dan Visi Pusat Mata Nasional Rumah
pendirian sesuai aturan dan tuntunan hidupnya
Sakit Mata Cicendo, maka diperlukan adanya suatu institusi
Perilaku Utama : Mempunyai pendirian dalam menyikapi
pelayanan mata sejenis yang telah memiliki proses dan
segala hambatan, masalah yang dihadapi, dapat membuat
pencapaian yang sangat tinggi sehingga dapat merupakan
keputusan secara bijaksana dengan sabar, penuh cinta
salah satu gambaran yang lebih jelas untuk mencapai tujuan.
kasih dengan mengutamakan kepuasan pelanggan/
Institusi benchmark PMN RS Mata Cicendo adalah LV Prasad
pasien
Eye Institute Hyderabad India dan institusi lain yang dianggap
perlu.
6. Profesional
Berkomitmen untuk bekerja tuntas, cerdas dan akurat atas LV Prasad Eye Institute Hyderabad India adalah sebuah

dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab lembaga pelayanan kesehatan mata komprehensif yang

Perilaku Utama : Kompeten, bersemangat, realitis, berstandar internasional, yang telah ditunjuk oleh badan

bertanggung jawab, selalu memberikan solusi dan hasil kesehatan dunia World Health Organization sebagai WHO

terbaik. Collaborating Centre untuk pencegahan kebutaan dunia yang

memiliki sumberdaya manusia dengan tingkat kompetensi
internasional, standar pelayanan yang sangat tinggi serta
memiliki sangat banyak kegiatan penelitian dan pelatihan
untuk berbagai profesi yang terlibat dalam pelayanan
kesehatan mata.

18
Beberapa alasan bahwa Institusi tersebut terpilih menjadi
acuan patok duga PMN RS Mata Cicendo dikarenakan institusi
tersebut merupakan :
1. Lembaga pelayanan kesehatan mata komprehensif yang
berstandar internasional.
2. Lembaga yang ditunjuk oleh badan kesehatan dunia World
Health Organization sebagai WHO Collaborating Centre
untuk pencegahan kebutaan dunia.
3. Lembaga yang memiliki sumber daya manusia dengan
tingkat kompetensi internasional.
4. Lembaga yang memiliki budaya kerja yang sangat baik.
5. Lembaga yang memiliki standar pelayanan yang tinggi.
6. Lembaga yang memiliki banyak kegiatan penelitian dan
pelatihan untuk berbagai profesi yang terlibat dalam
pelayanan kesehatan mata.
3.5 Analisis SWOT
Langkah awal untuk mengantisipasi berbagai pengaruh pada
kondisi lingkungan strategis yang berubah dengan cepat
adalah melakukan analisis terhadap berbagai potensi yang
ada. Salah satunya adalah analisis SWOT (strength – weakness
– opportunity – threat). Analisis SWOT dilakukan melalui
identifikasi terhadap faktor-faktor internal berupa kekuatan
dan kelemahan, serta identifikasi faktor-faktor ekternal
berupa peluang dan ancaman. Selanjutnya dipetakan untuk
menentukan kekuatan aktual organisasi.
Peta posisi kekuatan aktual PMN Rumah Sakit Mata Cicendo
Bandung ini dijadikan dasar pertimbangan untuk
menentukan rencana strategis selanjutnya, berdasarkan
logika bahwa dengan memaksimalkan kekuatan-kekuatan
(Strengths) dan peluang (Opportunity) yang merupakan
pendorong bagi tercapainya tujuan organisasi, serta dengan
meminimalkan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) dan
ancaman (Threats) yang merupakan faktor yang dapat
merintangi tercapainya tujuan, maka dapat disusun suatu
rencana strategis yang baik.
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal
yang dinilai faktor-faktor Kesempatan dan Ancaman serta
Kekuatan dan Kelemahan dalam mewujudkan visi periode
2015-2019.
19
Kekuatan (Strengths)  Tingkat keandalan sarana dan prasarana umum kurang
memadai.
 Memiliki tarif yang kompetitif.
 Proses bisnis belum efisien dan terintegrasi.
 Sebagai Pusat Mata Nasional dan rumah sakit khusus
kelas A Pendidikan dan rujukan nasional. Peluang (Opportunity)
 Memiliki Ophthalmology Training Center.
 WHO telahmenetapkan The Right to Sight Vision 2020
 Memiliki layanan sub spesialistik lengkap.
sebagai inisiatif global.
 Memiliki peralatan kedokteran mata yang mutakhir.
 Adanya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional dan
 Memiliki 36 orang dokter sub spesialistik yg sesuai dengan
kebijakan yang mengatur aksesibilitas.
kompetensinya.
 Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan di
Kelemahan (Weaknesses) Indonesia.
 Banyak pihak dalam dan luar negeri yang ingin
 SIMRS yang dimiliki RS belum sepenuhnya terintegrasi
bekerjasama dengan Rumah Sakit Mata Cicendo dalam
dan mandiri.
bidang pelayanan, pendidikan, dan pelatihan.
 Lahan untuk parkir dan pengembangan rumah sakit
 Masih adanya peluang pengembangan layanan rehabilitasi
terbatas.
lowvision, cosmetic dan protesa mata, hospital tourism di
 Kompetensi SDM pada proses bisnis penunjang belum
Indonesia.
merata.
 Adanya komitmen KEMENKES utk meningkatkan dan
 Penelitian dan publikasi masih rendah.
mengembangkan rumah sakit vertikal.
 Budaya kinerja dan continous quality improvement belum
optimal.

20
Ancaman (Threats) 3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

 Ketidakpastian dukungan regulasi untuk penanggulangan Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing

gangguan penglihatan dan kebutaan. PMN RS Mata Cicendo untuk mewujudkan visi periode tahun

 Tingkat persaingan tinggi dengan poliklinik pelayanan 2015 – 2019. Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan

mata atau balai pengobatan khusus mata. memperhatikan benchmark (patok duga). Posisi bersaing PMN

 Tuntutan pasien terhadap pelayanan excellent. RS Mata Cicendo dilakukan dengan memperhatikan hasil

 Dokter spesialis mata lebih tertarik ke swasta. analisa SWOT dan benchmark.

 Penerapan rujukan berjenjang yang tidak optimal. Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing PMN RS Mata
 Adanya pemberlakuan AFTA 2015 di bidang kesehatan. Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019.
 Ketergantungan tinggi terhadap supplier alat kedokteran
canggih.

21
 Tabel 3.2. Kekuatan (Strength)

NO. KEKUATAN (STRENGTH) BOBOT RATING NILAI

1 Memiliki tarif yang kompetitif 0,1 40 4
2 Sebagai Pusat Mata Nasional dan rumah sakit khusus kelas A Pendidikan dan rujukan nasional 0,1 50 5
3 Memiliki Ophthalmology Training Center 0,1 30 3
4 Memiliki layanan sub spesialistik lengkap 0,25 60 15
5 Memiliki peralatan kedokteran mata yang mutakhir 0,2 50 10
6 Memiliki 36 orang dokter subspesialistik yg sesuai dengan kompetensinya 0,25 50 12,5
Jumlah 49,5

Tabel 3.3.Kelemahan (Weakness)

RATIN
NO. KELEMAHAN (WEAKNESS) BOBOT NILAI
G
1 SIMRS yang dimiliki RS belum sepenuhnya terintegrasi dan mandiri 0,15 -70 -10,5
2 Lahan untuk parkir dan pengembangan rumah sakit terbatas 0,1 -50 -5
3 Kompetensi SDM belum merata 0,15 -60 -9
4 Penelitian dan publikasi masih rendah 0,15 -90 -13,5
5 Budaya kinerja dan continous quality improvement belum optimal 0,15 -50 -7,5
6 Tingkat keandalan sarana dan prasarana umum kurang memadai 0,15 -30 -4,5
7 Proses bisnis belum efisien dan terintegrasi 0,15 -60 -9
Jumlah -59

22
 Tabel 3.4.Peluang (Opportunity)

NO. PELUANG (OPPORTUNITY) BOBOT RATING NILAI

1 WHO telah menetapkan The Right to Sight Vision 2020 sebagai inisiatif global 0,1 40 4
2 Adanya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional dan kebijakan yang mengatur aksesibilitas 0,15 80 12
3 Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan di Indonesia 0,2 60 12
Banyak pihak dalam dan luar negeri yang ingin bekerjasama dengan Rumah Sakit Mata Cicendo dalam
4 0,2 80 16
bidang pelayanan, pendidikan dan pelatihan
Masih adanya peluang pengembangan layanan rehabilitasi low vision, cosmetic dan protesa mata,
5 0,2 70 14
hospital tourism di Indonesia
6 Adanya komitmen KEMENKES utk meningkatkan dan mengembangkan rumah sakit vertikal 0,15 60 9
Jumlah 67

Tabel 3.5.Ancaman (Threat)

NO. ANCAMAN (THREAT) BOBOT RATING NILAI

1 Ketidakpastian dukungan regulasi utk penanggulangan gangguan penglihatan dan kebutaan 0,15 -50 -7,5
2 Tingkat persaingan tinggi dengan poliklinik pelayanan mata atau balai pengobatan khusus mata 0,15 -50 -7,5
3 Tuntutan pasien terhadap pelayanan excellent 0,2 -40 -8
4 Dokter spesialis mata lebih tertarik ke swasta 0,15 -40 -6
5 Penerapan rujukan berjenjang yang tidak optimal 0,1 -40 -4
6 Adanya pemberlakuan AFTA 2015 di bidang kesehatan 0,15 -60 -9
7 Ketergantungan tinggi terhadap supplier alat kedokteran canggih 0,1 -60 -6
Jumlah -48

23
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, posisi bersaing PMN RS
Mata Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019 berada di
kuadran 2 pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1). Artinya,
terdapat peluang yang cukup besar untuk melakukan
peningkatan kinerja organisasi di semua lini pelayanan bagi
PMN RS Mata Cicendo Bandung. Sebagai Pusat Mata Nasional,
Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung memiliki keunggulan
pada pelayanan Sub Spesialisasi Katarak Bedah Refraktif,
LASIK, Pediatrik Oftalmologi, Vitreo Retina, Oftalmologi
Komunitas, Glaukoma, dan Kornea. Keunggulan lainnya adalah
terbukanya pasar yang bagus untuk pelayanana Poliklinik
Sore, Poliklinik Sabtu, Poliklinik Hari Libur, dan ”Hospital
Tourism”.
Namun PMN RSMC masih harus memperbaiki mutu
kelembagaan organisasi karena resultante kekuatan masih
kurang dari kelemahan. Diantaranya, segera memperbaiki dan
mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit
(SIM RS), secara bertahap meningkatkan keterampilan dan
kompetensi SDM melalui diklat yang tepat, memperluas lahan
RS secara vertikal, menambah dan memperbaharui peralatan
medik, dan menurunkan keluhan pasien melalui pengurangan
waktu tunggu secara memadai. Disamping itu harus pula
dilakukan komunikasi secara efektif dengan pemerintah agar
gangguan penglihatan dapat ditetapkan sebagai masalah
kesehatan nasional. Juga harus ada upaya yang nyata dalam
peningkatan pelayanan secara menyeluruh agar adanya
pesaing berupa rumah sakit mata swasta atau dokter asing
dapat diantisipasi labih awal. Sedangkan untuk menghadapi
perubahan yang cepat dalam iptek kedokteran mata, serta
terbatasnya anggaran dari pemerintah Rumah Sakit Mata
Cicendo harus mempersiapkan diri menerima uluran tangan
dari investor lain melalui kerjasama yang saling
menguntungkan.
24
 100 Opportunity

80

60

40

(-9,5; 19) 20
Weakness Strength

-100 -80 -60 -40 -20 20 40 60 80 100

-20

-40

-60

-80
Threat
-100

Gambar 3.1.Diagram Kartesian Pilihan Prioritas PMN RS Mata Cicendo 2015-2019

25
3.6 Analisa TOWS

Berdasarkan posisi bersaing PMN RS Mata Cicendo untuk

periode tahun 2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan
dengan menekankan arah strategis pada penguatan mutu
kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel
3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang
menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh PMN RS
Mata Cicendopada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam
menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut:

(i) Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi

suatu threat
(ii) Memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai
opportunity
(iii) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu
dengan menghadapi threat tertentu
(iv) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu
dengan memanfaatkan opportunity tertentu.

26
 Tabel 3.6.Hasil Analisis TOWS

OPPORTUNITY THREAT
STRENGTH

• (S6, O3, O5) Membangun layanan unggulan terpadu mata • (S1, S4, S5, T2, T3, T6) Mewujudkan Pelayanan prima yang
terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian yang
berkualitas.

• (W5, O6) Membangun budaya kinerja • (T3, W1) Membangun sistem IT yang mandiri dan terpadu
• (W6, O6) Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana • (T3, W3) Mewujudkan SDM yang kompeten
WEAKNESS

(W2, O2, O4) Mengoptimalkan sistem jejaring dan rujukan • (T3,W5) Mewujudkan kemitraan yang berdayaguna
berjenjang • (T2, T4, W7) Revitalisasi sistem pelayanan

27
3.7 Peta Strategi
Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS,
maka dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta
strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat
atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif,
yakni perspektif stakeholders, perspektif proses bisnis,
perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta
strategi yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced
Scorecard. Gambar 4 menyajikan peta strategi PMN RS Mata
Cicendo untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Peta strategi
PMN RS Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019 disusun
atas 12 (dua belas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan
berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:
1. Terciptanya kepuasan stakeholders.
2. Terwujudnya pelayanan prima yang terintegrasi dengan
pendidikan dan penelitian yang berkualitas.
3. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang yang
optimal.
4. Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna
5. Terwujudnya layanan unggulan terpadu mata.
6. Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan
7. Terwujudnya SDM yang kompeten.
8. Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal.
9. Terwujudnya budaya kinerja.
10. Terwujudnya sistem IT yang mandiri dan terpadu.
11. Terwujudnya peningkatan revenue
12. Terwujudnya efisiensi.
Berikut ini disajikan peta strategi PMN RS Mata Cicendo untuk
periode tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2 dan Gambar 3.3).
28
Gambar 3.2. Peta Strategi PMN RS Mata Cicendo 2015-2019

29
Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi PMN RS Mata
Cicendo, yakni menjadi RS Mata Rujukan Nasional yang
berstandar internasional di bidang pelayanan, pendidikan dan
penelitian kesehatan mata pada tahun 2019.
Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis
yang diperlukan pada perspektif stakeholder adalah
terwujudnya kepuasan stakeholder
Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis yang
perlu diwujudkan ialah terwujudnya sistem jejaring dan
rujukan berjenjang yang optimal, terwujudnya kemitraan yang
berdayaguna, terwujudnya layanan unggulan terpadu mata
dan terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan.
Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada
perspektif proses bisnis internal sebagaimana dijelaskan di
atas, maka PMN RS Mata Cicendo perlu mewujudkan berbagai
sasaran strategis di perspektif learning&growth sebagai
fondasi dasar perwujudan visi organisasi. Sasaran strategis
pada perspektif learning & growth ialah terwujudnya
terwujudnya SDM yang kompeten, terwujudnya sarana
prasarana yang handal, terwujudnya budaya kinerja,
terwujudnya sistem IT yang mandiri dan terpadu.
Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai hal
yang mampu mempercepat terwujudnya ketiga jenis
perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses
bisnis internal, dan perspektif learning and growth). Sasaran
strategis yang perlu direalisasikan oleh PMN RS Mata Cicendo
dalam perspektif finansial, yakni terwujudnya peningkatan
revenue dan terwujudnya efisiensi.
30
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks KPI

Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis PMN RS Mata Cicendo demi
mewujudkan visi di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan
target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra PMN RS
Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019. Sebagian jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input.
KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. KPI
berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan PMN RS Mata Cicendo untuk menghasilkan
sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang
berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe proses
merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam
buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan bila PMN RS Mata Cicendo mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur
pencapaian keberhasilan PMN RS Mata Cicendo dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan untuk
melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.

Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi PMN RS
Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019.

31
 Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI)
No. Perspektif Sasaran Strategis
1 Stakeholder Terciptanya kepuasan stakeholder
Terwujudnya pelayanan prima yang terintegrasi
dengan pendidikan dan penelitian
Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang
yang optimal
2 Proses Bisnis Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna
Terwujudnya layanan unggulan mata terpadu
Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan
KPI
1 Tingkat kepuasan pasien
2 Tingkat kesehatan RS BLU
3 Tingkat kepuasan pegawai
4 Tingkat kepuasan peserta didik
5 Persentase komplain yang ditindaklanjuti
6 Persentase capaian indikator medik sesuai standar
7 Rata - rata lulusan PPDS tepat waktu
8 Akreditasi Internasional (JCI)
9 Jumlah publikasi nasional dan internasional
10 Jumlah RS jejaring yang diampu
Jumlah SDM yang magang di RS Benchmark (>= 2
11
Minggu)
Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark
12
yang dapat dilaksanakan
Jumlah pengembangan layanan unggulan mata
13
terpadu
Jumlah BTP (Break Through Project) yang
14
diimplementasikan
Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut
15
rekomendasi komite mutu
32
 Tabel 4.2.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)

No. Perspektif Sasaran Strategis KPI

16 Persentase KSM yang berkinerja baik
Terwujudnya budaya kinerja
17 Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktu
Persentase SDM medik yang telah mengikuti
18
pendidikan profesi lanjutan (fellowship)
Persentase SDM non medik yang mempunyai
Terwujudnya SDM yang kompeten 19
kompetensi yang sesuai standar
3 Learning and Growth
Persentase SDM perawat yang mempunyai kompetensi
20
mahir mata
Tingkat keandalan sarana medik (OEE – overall
21
Terwujudnya sarana dan prasarana yg equipment effectiveness)
handal
22 Tingkat ketersediaan sarana prasarana sesuai program
Terbangunnya sistem manajemen kinerja
23 Tingkat maturitas IT
terpadu berbasis IT
Terwujudnya peningkatan revenue 24 Persentase Peningkatan Revenue
4 Finansial
25 Cost Recovery
Terwujudnya efisiensi

33
KPI berfungsi sebagai indikator mengukur tingkat PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab
keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai
pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. Target tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada
KPI yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan peta strategi PMN RS Mata Cicendoperiode tahun 2015 –
secara kuantitatif hingga terwujudnya visi PMN RS Mata 2019. PIC mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut
Cicendo di tahun 2019. akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala
status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran
Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat
strategis pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-
kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis
sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara
KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus)
berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian
persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai
visi PMN RS Mata Cicendo.
nilai bobot lebih tinggi dari pada jenis KPI lainnya, jenis KPI
tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan visi Tabel 4.3 sampai tabel 4.5 menggambarkan informasi bobot
PMN RS Mata Cicendodi akhir tahun 2019. Kondisi ini juga KPI, target KPI tiap tahun dan PIC terkait.
mengindikasikan bahwa bobot KPI yang lebih tinggi
merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen PMN
RS Mata Cicendo untuk merealisasikan suatu sasaran strategis
yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan
visi 2019.

34
 Tabel 4.3.Matriks KPI

BASELINE TARGET
No. Sasaran Strategis KPI PIC
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Dir Umum,
1 Tingkat kepuasan pasien 76% 78% 80% 82% 84% 85%
SDM & Pend
2 Tingkat kesehatan RS BLU Dirkeu 82 83 85 87 89 90
Dir Umum,
Terciptanya kepuasan 3 Tingkat kepuasan pegawai 60% 65% 80% 75% 80% 85%
SDM & Pend
stakeholder Dir Umum,
4 Tingkat kepuasan peserta didik 60% 65% 80% 75% 80% 85%
SDM & Pend
Presentase complain yang Dir Umum,
5 100% 100% 100% 100% 100% 100%
ditindaklanjuti SDM & Pend
1
Persentase capaian indikator
6 Dir Medik 80% 83% 83% 86% 86% 90%
medik sesuai standar
Terwujudnya pelayanan Rata - rata lulusan PPDS tepat Dir Umum,
7 10 10 9 9 9 8
prima yang terintegrasi waktu SDM & Pend
dengan pendidikan dan Verifikasi
Dir Umum, KARS Persiapan MOCK MOCK
penelitian 8 Akreditasi Internasional (JCI) KARS th ke JCI
SDM & Pend Paripurna JCI Survey Survey
2
Jumlah publikasi nasional dan Dir Umum,
9 1 3 3 3 3 3
internasional SDM & Pend
Terwujudnya sistem
jejaring dan rujukan 10 Jumlah RS jejaring yang diampu Dir Medik 2 2 2 2 2 2
berjenjang yang optimal
Jumlah SDM yang magang di RS Dir Umum,
2 11 3 3 3 3 3 3
Benchmark (>= 2 Minggu) SDM & Pend
Terwujudnya kemitraan
yang berdayaguna Jumlah program pengampuan
12 dari RS Benchmark yang Dir Medik 0 0 1 1 1 1
dapat dilaksanakan

35
 Tabel 4.3 Matriks KPI

BASELINE TARGET
No. Sasaran Strategis KPI PIC
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Pengembangan layanan
Terwujudnya layanan
13 unggulan mata anak terpadu Dir Medik 0 0 1 1 1 1
unggulan mata terpadu
Jumlah BTP (Break Through
Project) yang
14 Dir Medik 0 1 1 1 1 1
2 diimplementasikan
Terwujudnya
revitalisasi sistem
Komite
pelayanan Persentase unit kerja yang
15 pengend
menjalankan tindak lanjut 100% 100% 100% 100% 100% 100%
mutu &
temuan hasil audit mutu
kinerja
Prosentase KSM yang
16 berkinerja baik Dir Medik 80% 85% 90% 95% 98% 100%
Terwujudnya budaya
kinerja Presentase kehadiran pegawai
Dir Umum,
17 yang tepat waktu 48% 65% 75% 85% 90% 100%
SDM & Pend
Persentase SDM medik yang
3
telah mengikuti pendidikan
18 Dir Medik 75% 80% 90% 100% 100% 100%
lanjutan (fellowship)
Terwujudnya SDM
yang kompeten Persentase SDM non medik
yang mempunyai kompetensi Dir Umum,
19 85% 87% 90% 95% 100% 100%
yang sesuai standar SDM & Pend

36
 Tabel 4.3 Matriks KPI

BASELINE TARGET
No. Sasaran Strategis KPI PIC
2014 2015 2016 2017 2018 2019

Persentase SDM perawat yang

Terwujudnya SDM Komite
20 mempunyai kompetensi 18% 33% 40% 60% 70% 80%
yang kompeten Keperawatan
mahir mata

Tingkat keandalan sarana

medic (OEE – overall
Terwujudnya sarana 21 Dir Medik 15% 20% 75% 78% 78% 80%
3 equipment effectiveness)
dan prasarana yg
handal
Tingkat ketersediaan sarana Dir Umum,
22 - 100% 90% 100% 100% 100%
prasarana sesuai program SDM & Pend
Terbangunnya
sistem manajemen Dir Umum,
23 Tingkat maturitas IT 70% 70% 80% 80% 90% 90%
kinerja terpadu SDM & Pend
berbasis IT
Persentase Peningkatan
Terwujudnya 24 Revenue Dir Keu 10% 10% 10% 10% 10% 10%
4 peningkatan revenue
dan efisiensi Cost Recovery
25 Dir Keu 76% 80% 84% 86% 88% 92%

37
4.2 Program Kerja Strategis
Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas,
ada serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan
oleh PMN RS Mata Cicendo pada periode tahun 2015 - 2019.
Penentuan program kerja strategis PMN RS Mata Cicendo
untuk mewujudkan sasaran strategis dan target KPI nya
diarahkan pada tiga tipe berikut ini:
a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :
Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini
adalah untuk membantu memastikan bahwa
pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem manajemen
tertentu yang dilakukan selama ini dinilai sudah
berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-masa
mendatang dalam membantu mewujudkan suatu
sasaran strategis PMN RS Mata Cicendopada periode
tahun 2015 - 2019.
b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja
strategis ini adalah untuk membantu
menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan
suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu
yang dilakukan selama ini dinilai belum berjalan cukup
efektif dalam membantu mewujudkan suatu sasaran
strategis PMN RS Mata Cicendo.
c) Program kerja strategis yang bersifat
pengembangan :
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja
strategis ini adalah untuk mengembangkan inisiatif
baru pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem
manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan
suatu sasaran strategis PMN RS Mata Cicendo.
Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk
masing-masing perspektif peta strategi yang perlu dilakukan
PMN RS Mata Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019.
38
 Tabel 4.4. Program Kerja Strategis

PROGRAM
IKU
2015 2016 2017 2018 2019
Persentase capaian indikator Penguatan Monev indikator Monev indikator Monev indikator Monev indikator
medik sesuai standar Kelembagaan , Monev medik KSM medik KSM medik KSM medik KSM
dan Penyempurnaan
database indikator
medik KSM.
Rata-rata lama masa kuliah Perbaikan kurikulum Perbaikan kurikulum Monev kurikulum dan Monev kurikulum Monev kurikulum
PPDS dan sistem pendidikan dan sistem pendidikan sistem pendidikan dan sistem dan sistem
dokter spesialis mata. dokter spesialis mata dokter spesialis mata pendidikan dokter pendidikan dokter
spesialis mata spesialis mata
Persentase komplain yang Melakukan survey Melakukan survey Melakukan survey Melakukan survey Melakukan survey
ditindaklanjuti tingkat kepuasan tingkat kepuasan tingkat kepuasan tingkat kepuasan tingkat kepuasan
stakeholder stakeholder stakeholder stakeholder stakeholder
Akreditasi RS Persiapan JCI Verifikasi KARS th ke2 MOCK Survey MOCK Survey JCI
Jumlah RS jejaring yang 1. Peningkatan 1. Peningkatan 1. Peningkatan 1. Peningkatan 1. Peningkatan
diampu kemampuan kemampuan kemampuan kemampuan kemampuan
kualitas kualitas kualitas kualitas kualitas
pelayanan di RS pelayanan di RS pelayanan di RS pelayanan di RS pelayanan di RS
yang diampu yang diampu yang diampu yang diampu yang diampu
2. Penyempurnaan 2. Penyempurnaan 2. Penyempurnaan 2. Penyempurnaan 2. Penyempurnaan
Sistem Sistem Sistem Sistem Sistem
Manajemen RS Manajemen RS Manajemen RS Manajemen RS Manajemen RS
yang diampu yang diampu yang diampu yang diampu yang diampu
3. Program 3. Penyempurnaan 3. Penyempurnaan 3. Penyempurnaan
kerjasama tele Program Program Program
ophthalmology kerjasama tele kerjasama tele kerjasama tele
opthalmology opthalmology opthalmology

39
 Tabel 4.4. Program Kerja Strategis (lanjutan)

PROGRAM
IKU
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah SDM yg magang di RS 1. Pembuatan MoU Program pengiriman 3 Program pengiriman Program pengiriman 3 Program
Benchmark (>= 2 minggu) dengan beberapa RS SDM ke RS Benchmark 3 SDM ke RS SDM ke RS Benchmark pengiriman 3
Benchmark Benchmark SDM ke RS
2. Program pengiriman 3 Benchmark
SDM ke RS Benchmark
Jumlah program pengampuan - Program Program Program Program
dari RS Benchmark yg dpt pengembangan pengembangan pengembangan mata pengembangan
dilaksanakan pelayanan Bank Mata, pelayanan Bank prostetik mata prostetik
dan low vision Mata, dan low vision

Jumlah publikasi nasional 1. Pembentukan Komite Monev dan Publikasi Monev dan Publikasi Monev dan Publikasi Monev dan
maupun internasional Research hasil penelitian hasil penelitian hasil penelitian Publikasi hasil
2. Membuat pohon penelitian
penelitian
3. Membuat Working
Group
Jumlah pengembangan Menyusun Menyediakan sarana Menyediakan Pengembangan Pengembangan
layanan unggulan mata anak pedoman dan prasarana layanan sumberdaya manusia layanan unggulan layanan
terpadu standar layanan unggulan mata anak untuk layanan mata anak terpadu unggulan mata
unggulan mata terpadu unggulan mata anak anak terpadu
anak terpadu terpadu

40
 Tabel 4.4. Program Kerja Strategis (lanjutan)

IKU PROGRAM
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah BTP (Break through Program pengurangan Pendaftaran dan Manajemen farmasi Penyempurnaan sistem Penyempurnaan
project) yang diimplementasikan waktu tunggu pasien, Penjadwalan pasien terpadu dan prosedur sistem dan prosedur
Pelayanan JKN terpadu terpadu (termasuk manajemen aset manajemen aset
operasi 24 jam) (laundry)

Persentase unit kerja yg
menjalankan rekomendasi
komite mutu
Persentase KSM yg berkinerja
baik
Program audit mutu Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan
dan implementasi Program audit mutu Program audit mutu Program audit mutu Program audit mutu
rekomendasi komite dan implementasi dan implementasi dan implementasi dan implementasi
mutu di unit kerja rekomendasi komite rekomendasi komite rekomendasi komite rekomendasi komite
mutu di unit kerja mutu di unit kerja mutu di unit kerja mutu di unit kerja
Pembuatan sistem Pembangunan Monev kinerja KSM Monev kinerja KSM Monev kinerja KSM
Penilaian Kinerja budaya kinerja KSM
berbasis IT untuk KSM

Persentase SDM medik yang Program Program Program Program Program

telah mengikuti pendidikan pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan
profesi lanjutan (fellowship) kompetensi SDM kompetensi SDM kompetensi SDM kompetensi SDM medik kompetensi SDM
medik medik medik medik
Persentase SDM non medik Program Program Program Program Program
yang mempunyai kompetensi pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan
yang sesuai standar kompetensi SDM non kompetensi SDM kompetensi SDM kompetensi SDM non kompetensi SDM
medik non medik non medik medik non medik
Persentase SDM perawat yg Program Program Program Program Program
mempunyai kompetensi mahir pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan
mata kompetensi perawat kompetensi perawat kompetensi perawat kompetensi perawat kompetensi perawat

41
 Tabel 4.4. Program Kerja Strategis (lanjutan)

PROGRAM
IKU
2015 2016 2017 2018 2019
Tingkat keandalan sarana Pengembangan alat di Pengembangan alat di Pengembangan alat di Pengembangan lab Pengembangan alat
medik (OEE – overall KBR dan diagnostik kamar bedah, lab, IGD, kamar bedah, lab penelitian,kamar medis di kamar
equipment effectiveness) diagnostik /elektromedik penelitian dan Ofkom bedah dan diagnostik beda,IGD, Rawat Jalan
dan Rawat Jalan /elektromedik dan Rawat Inap
Tingkat ketersediaan Pembangunan Instalasi air Pengembangan disabilitas Rumah singgah, asrama, Pengembangan Pengembangan sarana
sarana prasarana sesuai bersih , Pembenahan dalam semua unit layanan, front Pengembangan instalasi sarana dan prasarana dan prasarana
program rangka persiapan JCI, office dan perkantoran, diagnostik, pengembangan berdasarkan Master berdasarkan Master
Pengembangan penunjang audio visual, parkir dan AC, fasade dan Disabilitas Plan Plan
OK, CSSD, Laundry, Disabilitas semua unit semua unit layanan dan
Disabilitas semua unit layanan dan pembangunan Lab
layanan dan pembangunan pembangunan Lab
Lab
Tingkat maturitas IT 1. Membuat Blueprint IT 1. Tahap 2 Persiapan Program pengembangan Program Sistem Paperless
RS kemandirian IT SIMRS dan PACS pengembangan
2. Persiapan kemandirian (server, jaringan dan SIMRS
IT (server, jaringan dan SDM)
SDM) 2. Persiapan program
pengembangan
SIMRS dan PACS

42
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

5.1Analisis Risiko

Setiap sasaran strategis PMN RS Mata Cicendosebagaimana atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan
dijelaskan pada bagian terdahulu diperkirakan akan potensi tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas
mengalami kemungkinan dapat tidak terwujud atau sebagian kemunculan suatu risiko dan
saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan
dialami organisasi, baik risiko finansial maupun non finansial. suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan
Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu
dihadapi oleh PMN RS Mata Cicendodalam mewujudkan visi kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko
2019, maka diperlukan sebuah pemetaan resiko. Dalam buku terkait.
ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan
Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan
jenis risiko yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak
sulit di masa mendatang bagi jajaran manajemen PMN RS
mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam
Mata Cicendountuk dapat mewujudkan berbagai sasaran
menggagalkan perwujudan visi 2019.
strategisnya pada periode tahun 2015 - 2019. Dampak
Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan lanjutannya dapat diduga bahwa target KPI PMN RS Mata
menjadi dasar bagi PMN RS Mata Cicendodan pihak-pihak lain Cicendopada suatu tahun dapat tidak dicapai.
yang terkait untuk:
Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah
a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai sasaran strategis PMN RS Mata Cicendo dapat mengandung
rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan lebih dari satu jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang
43
dinilai penting bersumber baik dari lingkungan eksternal
maupun internal PMN RS Mata Cicendo, yang diperkirakan
akan mengancam perwujudan suatu sasaran strategis.
Setelah pemetaan resiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah
menganalisis atau menentukan tingkat risiko
diidentifikasi. Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan
tingkat (level) risiko adalah sebagai berikut:
(i) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan
sebagai berikut:
 kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat
mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar di atas 0,8 sampai 1,0
 kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai
dengan 0,8
 kemungkinan sedang : kemungkinan
terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6
 kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat
terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis
dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
yang
antara 0,2 sampai dengan 0,4
 kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil
risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0 sampai dengan 0,2
(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai
berikut:
 Dampak tidak signifikan : risiko mempunyai pengaruh
sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun
sasaran strategis masih bisa dicapai
 Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil
pada suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit
sedang upaya penanganan
44
  Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang
pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya
cukup serius penanganannya
 Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar
pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius
penanganannya
 Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh
tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis dan
membutuhkan upaya sangat serius penanganannya
Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi
dan jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat
dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut
(lihat tabel 5.1):
a) Risiko Rendah (kode R)
b) Risiko Moderat (kode M)
c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

Tabel 5.1 menyajikan hasil analisa risiko yang

Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko menggambarkan sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat

Level DAMPAK
kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi PMN RS
Level
KEMUNG -
1. 2. 3. 4. 5. MALA Mata Cicendo dalam rangka mewujudkan visi 2019.
KINAN
TDK Signf MINOR MEDIUM MAYOR PETAKA
SANGAT
I. T T E E E
BESAR

II BESAR M T T E E

III SEDANG R M T E E

IV KECIL R R M T E

SANGAT R R M T T
V KECIL
Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi
E: Risiko Ekstrim

45
 Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis

KEMUNGKINAN DAMPAK TINGKAT

No. Sasaran Strategis RISIKO WARNA
YANG TERJADI RISIKO RISIKO
1 Terciptanya kepuasan stakeholder a. Indeks kepuasan stakeholder tidak tercapai Sedang mayor E
b. Instrumen kepuasan stakeholder tidak
Kecil minor R
kembali, sehingga tidak bisa dinilai
2 Terwujudnya pelayanan prima yg a. Pelayanan prima tidak terintegrasi dengan
terintegrasi dengan pendidikan dan Kecil medium M
pendidikan dan penelitian
penelitian b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T
3 Terwujudnya akreditasi RS a. Tidak lulus akreditasi JCI Besar mayor E
4 Terwujudnya sistem jejaring dan a. Gagalnya penyusunan standar rujukan
rujukan berjenjang yang optimal Besar medium T
berjenjang
b. Standar tidak dapat diimplementasikan
Besar medium T
karena adanya variasi kebijakan di daerah
5 Terwujudnya LVPEI sebagai sister a. Mutu perencanaan yang kurang baik Besar medium T
hospital PMN RS Mata Cicendo b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T
6 Terwujudnya sistem tele- a. Gagalnya sistem tele-ophthalmology Besar mayor E
ophthalmology b. Tidak tersediannya sarana Besar medium T
c. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T

46
 Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (lanjutan)

KEMUNGKINAN DAMPAK TINGKAT

No. Sasaran Strategis RISIKO WARNA
YANG TERJADI RESIKO RESIKO
Terwujudnya layanan unggulan mata a. Buruknya kerjasama tim Sedang minor M
7
terpadu b. Tidak tersedianya SDM yang kompeten Kecil medium M
a. Buruknya mutu perencanaan penelitian Sedang medium T
8 Terwujudnya eye research center
b. Sistem reward tidak memuaskan Sedang medium T
a. Buruknya mutu perencanaan Besar mayor E
b. Buruknya kerjasama tim Besar medium T
Terwujudnya r evitalisasi sistem c. IT belum siap Besar medium T
9
pelayanan (proses bisnis) d. Resistensi SDM Besar medium T
a. Implementasi remunerasi yang belum
Besar mayor E
optimal
a. Sistem manajemen SDM kurang siap
(rekruitmen, penempatan, pengembangan, Besar mayor E
10 Terwujudnya SDM yang kompeten penilaian,pelatihan dan persiapan pensiun)
b. Perencanaan dan pemetaan SDM kurang
Sedang minor M
optimal
a. Buruknya perencanaan Besar medium T
b. Pemeliharaan sarana dan prasarana yang
Terwujudnya sarana dan prasarana yg Besar mayor E
11 kurang baik
handal
c. Ketidak konsistenan supra-sistem Besar mayor E

a. Resistensi terhadap sistem penilaian yang

Terbangunnya sistem manajemen Sedang mayor E
12 baru berbasis IT
kinerja terpadu berbasis IT
b. IT yang kurang memadai Sedang mayor E
Terwujudnya peningkatan revenue a. Belum optimal perhitungan unit cost di
13 Sedang medium T
dan efisiensi setiap unit kerja

47
 Tabel 5.3 Posisi berbagai risiko

DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)

1.
KEMUNGKI 5.
Tidak 2. 3. 4.
NAN Malape
Signifi Minor Medium Mayor
taka
kan
5.2 Rencana Mitigasi Risiko
I. Sangat
Besar Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi
risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan
4a, 4b, 3a, 6a, upaya nyata yang dibutuhkan oleh PMN RS Mata
5a, 6b, 9a, 10a,
Cicendountuk menangani kemungkinan dan dampak risiko
II. Besar 9b, 9c, 10b,
9d dan 11a, 12b tertentu pada sasaran strategis di peta strategi. Rencana
12a dan 12c
mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai
2b, 5b,
7a dan 6c, 8a, 1a, 13a jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi PMN RS
III. Sedang
11b 8b, dan dan 13b Mata Cicendo.
14a
2a dan Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level
IV. Kecil 1b
7b
risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani
V. Sangat level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Kecil

48
 Tabel 5.4.Rencana Mitigasi Risiko

KEMUNGKINAN DAMPAK TINGKAT PENANGGUNG

No. Sasaran Strategis RISIKO WARNA RENCANA MITIGASI RISIKO
YANG TERJADI RISIKO RISIKO JAWAB

Workshop penyusunan
a. Indeks kepuasan stakeholder tidak tercapai Sedang mayor E Indikator Komite Mutu
1 Terciptanya kepuasan stakeholder
b. Instrumen kepuasan stakeholder tidak Instalasi Pemasaran
Kecil minor R Konsolidasi internal
kembali, sehingga tidak bisa dinilai dan Humas
Terwujudnya pelayanan prima yg a. Pelayanan prima tidak terintegrasi dengan Peningkatan koordinasi Bidang Pelayanan
Kecil medium M
2 terintegrasi dengan pendidikan dan pendidikan dan penelitian operasional pelayanan
penelitian pendidikan
b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T pelatihan tim Building Bagian Diklat
a. Tidak lulus akreditasi JCI Besar mayor E Workshop Akreditasi Panitia Akreditasi
3 Terwujudnya akreditasi RS
b. Persiapan akreditasi terlalu panjang sedang minor E Workshop Akreditasi Panitia Akreditasi
a. Gagalnya penyusunan standar rujukan
Besar medium T Workshop Rujukan Berjenjang Instalasi Kerjasama
Terwujudnya sistem jejaring dan berjenjang
4
rujukan berjenjang yang optimal b. Standar tidak dapat diimplementasikan
Besar medium T Workshop Rujukan Berjenjang Instalasi Kerjasama
karena adanya variasi kebijakan di daerah
Terwujudnya LVPEI sebagai sister a. Mutu perencanaan yang kurang baik Besar medium T Peningkatan kerjasama Instalasi Kerjasama
5
hospital PMN RS Mata Cicendo b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T
a. Gagalnya sistem tele-ophthalmology Besar mayor E Workshop teleopthalmologi Instalasi IT
Terwujudnya sistem tele-
6 b. Tidak tersediannya sarana Besar medium T
ophthalmology
c. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T
a. Buruknya kerjasama tim Sedang minor M Pelatihan tim Building Bagian Diklat
Terwujudnya layanan unggulan mata
7 b. Tidak tersedianya SDM yang kompeten Kecil medium M Pendidikan dan pelatihan Bagian Diklat
terpadu
c. Gagalnya layanan unggulan mata terpadu Kecil medium M Peningkatan konsolidasi internal Bidang Pelayanan

49
 Tabel 5.4.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)

KEMUNGKINAN DAMPAK TINGKAT

No. Sasaran Strategis RISIKO WARNA RENCANA MITIGASI RISIKO PENANGGUNG JAWAB
YANG TERJADI RISIKO RISIKO

a. Buruknya mutu perencanaan penelitian Sedang medium T Pelatihan tim Building Bagian Diklat
8 Terwujudnya eye research center
b. Sistem reward tidak memuaskan Sedang medium T Pemberian reward Instalasi Litbang

a. Buruknya mutu perencanaan Besar mayor E pelatihan tim Building

Terwujudnya revitalisasi sistem b. Buruknya kerjasama tim Besar medium T Pelatihan tim Building
9 Bagian Diklat
pelayanan (proses bisnis) c. IT belum siap Besar medium T Pelatihan tim Building

d. Resistensi SDM Besar medium T Pelatihan tim Building

a. Resistensi terhadap sistem penilaian yang Perbaikan sistem remunerasi Bgian SDM
Besar mayor E
Terwujudnya sistem remunerasi yg baru
10
baik b. Implementasi remunerasi yang belum Sosialisasi dan evaluasi Bagian PMD
Besar mayor E
optimal implementasi
a. Sistem manajemen SDM kurang siap Workshop Bagian SDM
Besar mayor E
(rekruitmen, penempatan, pengembangan,
11 Terwujudnya SDM yang kompeten
penilaian,pelatihan
b. Perencanaan dandan persiapan
pemetaan SDMpensiun)
kurang Workshop Bagian SDM
Sedang minor M
optimal
a. Buruknya perencanaan Besar medium T Pelatihan Tim Building Bagian Diklat
Terwujudnya sarana dan prasarana b. Pemeliharaan sarana dan prasarana yang Pelatihan tenaga IPSRS IPSRS
12 Besar mayor E
yg handal kurang baik
c. Ketidakkonsistenan supra-sistem Besar mayor E Penyediaan sarpras Bagian Umum

Terbangunnya sistem manajemen a. Resistensi terhadap sistem penilaian yang Sedang mayor E Workshop IT Instalasi IT
13 baru berbasis IT
kinerja terpadu berbasis IT b. IT yang kurang memadai Sedang mayor E Penyediaan sarpras Instalasi IT

14 Terwujudnya peningkatan revenue a. Belum optimal perhitungan unit cost di Sedang medium T Workshop unit cost Akuntansi
dan efisiensi setiap unit kerja

50
VI. PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi
Renstra berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta pendapatan PMN RS Mata Cicendodapat dilihat pada tabel 6.1.

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019

Baseline Tahun Estimasi Pendapatan

No Sumber Pendapatan
Sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
Dana Pemerintah 59,275,869,000 50,111,164,000 61,300,113,000 68,243,215,000 76,443,246,000 86,138,420,000
1 a. Belanja Operasional 30,275,869,000 33,611,164,000 41,300,113,000 48,243,215,000 56,443,246,000 66,138,420,000
b. Belanja Modal 29,000,000,000 16,500,000,000 20,000,000,000 20,000,000,000 20,000,000,000 20,000,000,000
Pendapatan PNBP (BLU) 89,095,357,000 95,840,504,000 101,745,225,999 108,098,142,000 114,942,062,000 122,324,739,000
a. PelayananOperasional RS 88,457,071,000 95,170,304,000 101,041,516,000 107,359,247,000 114,166,222,000 121,510,107,000
2
b. Pendapatan Hasil Kerjasama 30,625,000 32,156,000 33,764,000 35,452,000 37,224,000 39,086,000
c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan 607,661,000 638,044,000 669,946,000 703,443,000 738,616,000 775,546,000
3 Pendapatan Hibah, dll
TOTAL 148,371,226,000 145,951,668,000 163,045,338,999 176,341,357,000 191,385,308,000 208,463,159,000

51
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran  Program strategis tahunan untuk pencapaian
Rencana kebutuhan anggaran terdiri atas dua kelompok, target IKU
yakni kegiatan operasional dan program  Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi
pengembangan.Anggaran kegiatan operasional ditujukan risiko. Program kerja strategis yang dipilih
untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.
ditangguhkan.Anggaran program pengembangan ditujukan Estmasi kebutuhan anggaran PMN RS Mata Cicendo2015-
untuk pembiayaan program-program strategis yang 2019 dapat dilihat pada tabel 6.2
bersumber dari:

Tabel 6.2. Estimasi anggaran operasional 2015-2019

Baseline Tahun Estimasi Pendapatan

No Jenis Kegiatan
Sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
1 Pembayaran Gaji dan Tunjangan 18,303,869,000 21,639,164,000 28,130,913,000 33,757,095,000 40,508,514,000 48,610,216,000
2 Penyelenggaraan Operasional Perkantoran 10,472,000,000 5,986,000,000 6,584,600,000 7,243,060,000 7,967,366,000 8,764,102,000
3 Obat-obatan dan Bahan Habis Pakai 25,460,005,000 26,707,346,000 29,378,080,000 32,315,888,000 35,547,476,000 39,102,223,000
4 Makan dan Minum Pasien Rumah Pasien 830,474,000 895,934,000 985,527,000 1,084,079,000 1,192,486,000 1,311,734,000
5 Pemeliharaan Sarana dan Prasarana 5,614,663,000 11,258,046,000 12,383,850,000 13,622,235,000 14,984,458,000 16,482,903,000
6 Pengembangan SDM 2,617,070,000 2,390,500,000 2,629,550,000 2,892,505,000 3,181,755,000 3,499,930,000
7 Jasa Pelayanan/Gaji dan Tunjangan Remunerasi 31,632,193,000 38,300,000,000 40,698,090,000 43,239,256,000 45,976,824,000 50,574,506,000
8 Operasional BLU
TOTAL 94,930,274,000 107,176,990,000 120,790,610,000 134,154,118,000 149,358,879,000 168,345,614,000

52
 Tabel 6.3. Estimasi anggaran operasional 2015-2019
Baseline Tahun Estimasi Pendapatan
No Sumber Pendapatan
Sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
A. Pencapaian IKU
1 Akreditasi RS 287,000,000 250,000,000 3,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000
2 Persentase rujukan yg tepat
3 Jumlah RS jejaring 40,800,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000
4 Jumlah RS yg diampu
6 Jumlah SDM yg magang di RS Benchmark (>= 3 bulan) - 300,000,000 300,000,000 450,000,000 600,000,000 600,000,000
7 Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dpt
35,370,000 35,520,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000
dilaksanakan
8 Jumlah RS/Saryankes mata yang menjalin kerjasama 25,000,000 27,500,000 30,250,000 33,200,000 36,500,000 40,150,000
11 teleophthalmology yang kasus
Persentase penanganan berjalan
sulit yg berhasil -
13 Jumlah publikasi Internasional - 300,000,000 450,000,000 540,000,000 648,000,000 777,600,000
15 Jumlah BTP ( Break through project) yg di implementasikan
- 250,000,000 250,000,000 250,000,000 300,000,000 360,000,000
18 Persentase SDM medik yg mempunyai kompetensi tersier
200,000,000 350,000,000 350,000,000 350,000,000 350,000,000 350,000,000
19 Persentase SDM non medik yg mempunyai kompetensi yang
- 300,000,000 330,000,000 363,000,000 399,300,000 439,000,000
sesuai standar
20 Tingkat keandalan sarana medik (OEE-overall equipment
5,000,000,000 22,200,000,000 24,420,000,000 26,862,000,000 29,548,000,000 32,502,000,000
effectiveness)
21 Tingkat ketersediaan sarana prasarana sesuai standar 29,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000
23 Tingkat maturitas IT - 3,000,000,000 4,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000
Jumlah Anggaran Operasional untuk Pencapaian IKU 34,588,170,000 37,513,020,000 43,680,250,000 41,398,200,000 44,431,800,000 47,618,750,000
A. Mitigasi Risiko
1 Gagalnya sistem remunerasi
- 500,000,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000
2 Implementasi remunerasi yang belum optimal
3 Proses penilaian kompetensi ulang -
4 Pemeliharaan sarana dan prasarana yang kurang optimal - 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000
5 Gagalnya sistem teleophthalmology -
Jumlah Anggaran Operasional untuk Mitigasi Risiko - 600,000,000 600,000,000 600,000,000 600,000,000 600,000,000
TOTAL 34,588,170,000 38,113,020,000 44,280,250,000 41,998,200,000 45,031,800,000 48,218,750,000

53
LAMPIRAN KAMUS KPI

54
KPI-1 . Tingkat Kepuasan Pasien KPI-2. Tingkat kesehatan RS BLU
Perspektif : Stakeholder Perspektif : Stakeholder
Sasaran : Terciptanya kepuasan stakeholder Sasaran : Terciptanya kepuasan stakeholder
Strategis Strategis
KPI : Tingkat kepuasan pasien KPI : Tingkat kesehatan RS BLU
Alasan : - Alasan : -
Memilih Memilih
Indikator Indikator
Definisi : Kepuasan pelanggan merupakan hasil akhir yang diinginkan Definisi : Tingkat Kesehatan RS BLU adalah pengukuran indikator untuk
karena karena puas atau tidaknya pelanggan menentukan sejauh mengukur kinerja keuangan, kinerja pelayanan dan kinerja mutu
mana keberhasilan suatu RS dalam menjalankan kegiatan serta manfaat bagi masyarakat sesuai dengan Perdirjen
layanan kesehatannya. Perbendaharaan nomor 54/PB/2013.
Pelanggan yang puas merupakan cerminan dari hasil kinerja
rumah sakit secara keseluruhan.

Formula : Formula : Sesuai dengan Perdirjen Perbendaharaan nomor 54/PB/2013.

Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4

Person in : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in : Direktur Keuangan
Charge Charge
Sumber Data Instalasi Humas dan Pemasaran Sumber Data Laporan Kinerja PMN RS Mata Cicendo
Pengumpul : Instalasi Humas dan Pemasaran Pengumpul : Bagian Perencanaan dan Anggaran
Data Data
Periode : Semesteran Periode : Semesteran
Pelaporan Pelaporan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
78% 80% 82% 80% 80% 83 85 87 84 85

55
KPI-3 . Tingkat kepuasan pegawai KPI-4 Tingkat kepuasan peserta didik
Perspektif : Stakeholder Perspektif : Stakeholder
Sasaran : Terciptanya kepuasan steakholder Sasaran : Terciptanya kepuasan steakholder
Strategis Strategis
KPI : Tingkat kepuasan pegawai KPI : Tingkat kepuasan peserta didik
Alasan : - Alasan : -
Memilih Memilih
Indikator Indikator
Definisi : Pegawai adalah sumber daya manusia yang bekerja di PMN RS Definisi : Peserta didik adalah Peserta Program Pendidikan Dokter spesialis
Mata Cicendo baik PNS maupun non PNS. (PPDS) dan Fellow
Tingkat kepuasan pegawai diukur menggunakan kuesioner.
Tingkat kepuasan peserta didik diukur menggunakan kuesioner.

Formula : Kuesioner Formula :

Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4

Person in : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Charge Charge
Sumber Data Bagian SDM Sumber Data Bidang Diklat

Pengumpul : Bagian SDM Pengumpul : Bidang Diklat

Data Data
Periode : Semesteran Periode : Semesteran
Pelaporan Pelaporan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
65% 80% 75% 80% 85% 65% 80% 75% 90% 91%

56
KPI-5 . Prosentase komplain yang ditindaklanjuti KPI-6. Prosentase capain indikator medik sesuai standar
Perspektif : Stakeholder Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran : Terciptanya kepuasan steakholder Sasaran : Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan pendidikan
Strategis Strategis dan penelitian
KPI : Prosentase komplen yang ditindak lanjuti KPI : Prosentase capain indikator medik sesuai standar
Alasan : - Alasan : -
Memilih Memilih
Indikator Indikator
Definisi : Komplain yang dimaksud adalah rasa tidak puas yg disampaikan Definisi : Indikator medik yang dimaksud adalah indikator klinis khusus mata
oleh pasien, peserta didik, staf dan mitra secara tertulis melalui yang menggambarkan kinerja medic dalam penanganan kasus-kasus
email, kotak saran dan media massa. mata.

Yang dimaksud dengan yang ditindaklanjuti adalah tersusunnya Angka standar mengacu pada standar profesi dalam/luar negeri.
rencana tindak lanjut secara tertulis (berisikan item tindakan,
PIC, batas waktu penyelesaian) dalam 1x24 jam

Formula : Formula :

Bobot KPI (%) : 5 Bobot KPI (%) : 4

Person in : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in : Direktur Medik dan Keperawatan
Charge Charge
Sumber Data Instalasi Humas dan Pemasaran Sumber Data Kepala Instalasi Rawat Jalan
Pengumpul : Instalasi Humas dan Pemasaran Pengumpul : Bidang Pelayanan Medik
Data Data
Periode : Semesteran Periode : Bulanan
Pelaporan Pelaporan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100% 83% 83% 86% 87% 90%

57
KPI-7 . Rata-rata lulusan PPDS tepat waktu KPI-8. Akreditasi RS
Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran : Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan pendidikan Sasaran : Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan pendidikan
Strategis dan penelitian Strategis dan penelitian
KPI : Presentase PPDS lulus 9 semester KPI : Akreditasi JCI
Alasan : - Alasan : -
Memilih Memilih
Indikator Indikator
Definisi : Presentasi PPDS lulus tepat waktu (9 semester) Definisi : Akreditasi RS adalah pengakuan terhadap rumah sakit yang diberikan
oleh lembaga independen penyelenggara akreditasi
Nasional/Internasional yang ditetapkan oleh Menteri setelah dinilai
bahwa RS itu memenuhi standar pelayanan RS yang berlaku untuk
meningkatkan mutu RS secara berkesinambungan

Formula : Jumlah waktu yang diperlukan peserta PPDS untuk lulus Formula : Memenuhi standar penilaian Akreditasi sebagaimana tercantum
dalam Pedoman Tata Laksana Survei Akreditasi RS edisi II tahun 2013
Jumlah seluruh mahasiswa PPDS
untuk KARS dan Pedoman Penilaian JCI.

Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4

Person in : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in : Direktur Utama
Charge Charge
Sumber Data Bagian Ilmu Kesehatan Mata Sumber Data Komite Mutu
Pengumpul : Bagian Diklat Pengumpul : Komite Mutu
Data Data
Periode : Semester Periode : Tahunan
Pelaporan Pelaporan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
10 10 9 80% 85% Persiapan Verifikasi MOCK MOCK JCI
JCI KARS th Survey Survey
ke2

58
KPI-9 . Jumlah publikasi Nasional dan Internasional KPI-10. Jumlah rumah sakit jejaring yang diampu

Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang yang
pendidikan dan penelitian optimal
KPI : Jumlah publikasi Nasional dan Internasional KPI : Jumlah rumah sakit jejaring yang diampu

Alasan Memilih : - Alasan Memilih : -

Indikator Indikator
Definisi : Jumlah publikasi ilmiah yang masuk jurnal Nasional dan Definisi : Rumah Sakit jejaring yang diampu adalah Rumah Sakit jejaring
internasional yang dibina oleh PMN RS Mata Cicendo dalam aspek
pelayanan dan manajemen sesuai standar/indikator
ditetapkan oleh PMN RS Mata Cicendo

Formula : Jumlah publikasi ilmiah nasional dan internasional Formula : Hasil pengukuran Indikator
Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 3
Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Laporan Penelitian Sumber Data Laporan Instalasi OFKOM
Pengumpul Data : Instalasi Penelitian dan Pengembangan Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 3 3 3 3 2 2 2 2 2

59
KPI-11 . Jumlah SDM yang magang di Rumah Sakit Benchmark (>= 1 minggu) KPI-12. Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dapat dilaksanakan
Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna
KPI : Jumlah SDM yang magang di Rumah Sakit Benchmark (>= 1 KPI : Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dapat
minggu) dilaksanakan
Alasan Memilih : - Alasan Memilih : -
Indikator Indikator
Definisi : RS Benchmark adalah Rumah Sakit yg dijadikan model oleh Definisi : RS Benchmark adalah Rumah Sakit yg dijadikan model oleh
PMN RS Mata Cicendo. PMN RS Mata Cicendo.

Program magang di RS Benchmark bertujuan untuk Program pengampuan adalah bimbingan teknis atau
meningkatkan kompetensi SDM (medik dan non medik). manajerial utk meningkatkan kemandirian dlm salah satu
aspek pelayanan (misalnya bank mata, pelayanan Infeksi
terpadu).

Program pengampuan dapat dilaksanakan di RS Benchmark

atau PMN RS Mata Cicendo.

Formula : Jumlah SDM yang magang di Rumah Sakit Benchmark (>= 2 Formula : Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dapat
minggu) dilaksanakan
Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Bagian Diklat Sumber Data Bidang Pelayanan Medik
Pengumpul Data : Bagian Diklat Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 3 3 3 3 0 1 1 1 1

60
KPI-13. Jumlah Pengembangan layanan unggulan mata anak terpadu KPI-14. Jumlah BTP (Break Through Project) yang diimplementasikan

Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan mata anak terpadu Sasaran Strategis : Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan
KPI : Jumlah Pengembangan layanan unggulan mata anak KPI : Jumlah BTP (Break Through Project) yang diimplementasikan
terpadu

Alasan Memilih : - Alasan Memilih : -

Indikator
Definisi : Layanan unggulan adalah suatu layanan yang penuh inovasi
yang didukung oleh teknologi terbaik di bidangnya,
komprehensif pada layanan klinik yang fokus pada suatu
pelayanan mata tertentu, serta tidak dimiliki pesaing.
Indikator
Definisi : BTP adalah program terobosan yg diinisiasi oleh pimpinan RS
dgn melibatkan beberapa KSM dan stakeholder terkait utk
meningkatkan efisiensi dan mutu pelayanan.
Program prostetik, daycare dan low vision.

Formula : Jumlah program Pengembangan layanan unggulan mata Formula :

anak terpadu Jumlah BTP (Break Through Project) yang diimplementasikan

Bobot KPI (%) : 3 Bobot KPI (%) : 4

Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Bidang Pelayanan Medik Sumber Data Bidang Pelayanan Medik
Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
0 0 1 1 1 1 1 1 3 3

61
KPI-15 . Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut rekomendasi
KPI-16. Persentase KSM yang berkinerja baik
komite mutu
Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja
KPI : Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut KPI : Persentase KSM yang berkinerja baik
rekomendasi komite mutu
Alasan Memilih : Alasan Memilih :
Indikator Indikator
Definisi : Unit kerja meliputi semua unit pelayanan dan penunjang. Definisi :
KSM adalah kelompok staf medis yg bertanggung jawab pd
Audit mutu dilaksanakan oleh komite mutu secara rutin atau kualitas pelayanan medis di masing-masing unit kerja.
tidak rutin berdasarkan insiden yg terjadi. Tindak lanjut berupa
implementasi dari rekomdasi hasil Audit mutu yang Kinerja baik diukur dari pencapaian semua indikator medik di
dilaksanakan oleh komite mutu RS KSM tersebut.

Formula : Formula :

Bobot KPI (%) : 3 Bobot KPI (%) : 4

Person in Charge : Komite Mutu Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Unit Kerja Sumber Data Kelompok Staf Medik (KSM)
Pengumpul Data : Komite Mutu Pengumpul Data : Kepala Instalasi Rawat Jalan
Periode Pelaporan : Bulanan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100% 85% 90% 95% 98% 100%

62
KPI-17 . Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktu KPI-18. Persentase SDM medik yg telah mengikuti pendidikan profesi lanjutan
(fellowship)
Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten
KPI : Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktu KPI : Persentase SDM medik yg telah mengikuti pendidikan
profesi lanjutan (fellowship) Internal dan Eksternal
Alasan Memilih : - Alasan Memilih : -
Indikator Indikator
Definisi : Tingkat kehadiran sesuai dengan fingger print Definisi :
SDM Medik adalah dokter yg memberikan pelayanan di tiap
kelompok staf medik (KSM)

pendidikan profesi lanjutan (fellowship) adalah

pendidikan profesi yang diikuti oleh staf medik sesuai
dengan sub spesialisasi keahlian masing-masing

Formula : Jumlah pegawai yang hadir tepat waktu X 100% Jumlah Formula : SDM medik yg telah mengikuti pendidikan profesi lanjutan (fellowship) x 100%
seluruh pegawai Seluruh SDM medik

Bobot KPI (%) : 5 Bobot KPI (%) : 5

Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Bagian SDM Sumber Data Bagian SDM, Bagian Diklat
Pengumpul Data : Bagian SDM Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode : Bulanan Periode : Semester
Pelaporan Pelaporan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
65% 75% 85% 85% 90% 80% 90% 100% 95% 95%

63
KPI-19. Persentase SDM non medik yg mempunyai kompetensi yg sesuai standar KPI-20. Prosentase SDM Perawat yang mempunyai kompetensi mahir mata
Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten
KPI : Persentase SDM non medik yg mempunyai kompetensi yg sesuai KPI : Prosentase SDM Perawat yang mempunyai kompetensi
standar mahir mata
Alasan Memilih : - Alasan Memilih :
Indikator Indikator
Definisi : SDM non Medik yang kompeten adalah SDM selain dokter dan Definisi : SDM Perawat yang mempunyai kompetensi mahir mata
perawat yang sudah mengikuti pendidikan dan pelatihan sesuai adalah SDM perawat yang sudah mengikuti pelatihan
dengan bidang keilmuannya . perawat mahir mata

Formula : Formula :
Jumlah SDM non Medik yang sudah mengikuti pendidikan dan Jumlah perawat yang sudah mengikuti pelatihan perawat mahir mata X
100%Jumlah seluruh perawat
pelatihan sesuai dengan bidang keilmuannya X 100%
Jumlah seluruh SDM non Medik

Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4

Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Komite Keperwatan
Sumber Data Bagian Diklat Sumber Data Bagian Diklat
Pengumpul Data : Bagian Diklat Pengumpul Data : Bagian Diklat
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
87% 90% 95% 95% 95% 33% 40% 60% 70% 80%

64
KPI-21 . Tingkat keandalan sarana medik (OEE – overall equipment effectiveness) KPI-22. Tingkat ketersediaan sarana prasarana sesuai program
Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana yg handal Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana yg handal
KPI : Tingkat keandalan sarana medik (OEE – overall equipment KPI : Tingkat ketersediaan sarana prasarana sesuai program
effectiveness
Alasan Memilih : - Alasan Memilih : -
Indikator Indikator
Definisi : OEE adalah efektifitas sarana medik secara keseluruhan Definisi : Ketersediaan sarana dan prasarana yang menunjang
pelayanan sesuai Program dalam master plan

Formula : Formula : Perbandingan jumlah kegiatan dalam program pemenuhan

OEE = utility x performance x quality sarana prasarana dengan seluruh jumlah program dalam
Utilitas =jumlah waktu yang digunakan/jumlah waktu yang master plan
direncanakan
Performance =Waktu ideal yang diperlukan/jumlah alat
Quality =jumlah alat yang baik/jumlah alat

Bobot KPI (%) : 3 Bobot KPI (%) : 4

Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan Person in Charge : Direktur Umum SDM dan Pendidikan
Sumber Data Laporan Bidang Fasilitas Medik Sumber Data Laporan SIMAK BMN
Pengumpul Data : Bidang Fasilitas Medik Pengumpul Data : Bidang Fasilitas medik dan Bagian Umum
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
20% 75% 78% 79% 80% 100% 100% 100% 100%

65
KPI-23 . Tingkat maturitas IT KPI-24. Persentase Peningkatan Revenue
Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terbangunnya system manajemen kinerja terpadu berbasis Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan revenue
IT
KPI : Tingkat maturitas IT KPI : Persentase Peningkatan Revenue
Alasan Memilih : - Alasan Memilih :
Indikator Indikator
Definisi : sistem manajemen kinerja terpadu berbasis IT adalah sistem Definisi :
manajemen yang terintegrasi antara seluruh unit yang ada di Pendapatan rumah sakit adalah suatu aliran kas masuk atau
Rumah Sakit Mata Cicendo hingga mencapai kenaikan aktiva yang berasal dari penjualan jasa, sewa, hibah
kemapanan/kemandirian yang berbasis computer dan tidak terikat dan penerimaan lainnya yang merupakan akitifitas
perangkat IT lainnya rumah sakit mata cicendo.

Formula : Jumlah modul yang sudah dilakukan mandiri Formula :

jumlah modul ideal

Bobot KPI (%) : 3 Bobot KPI (%) : 4

Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Keunagn
Sumber Data Laporan Instalasi SIRS dan IT Sumber Data Laporan Keuangan (Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana)
Pengumpul Data : Instalasi SIRS dan IT Pengumpul Data : Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana
Periode Pelaporan : - Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70% 80% 80% 90% 90% 10% 10% 10% 10% 10%

66
KPI-25 . Cost Recovery
Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi
KPI : Cost Recovery
Alasan Memilih : -
Indikator
Definisi : Cost recovery merupakan nilai yang menunjukkan seberapa
besar kemampuan rumah sakit menutupi biaya dengan
penghasilan yang diperolehnya.

Formula :

Bobot KPI (%) : 5

Person in Charge : Direktur Keuangan

Sumber Data Laporan Keuangan

Pengumpul Data : Bagian Akuntansi

Periode : Triwulan
Pelaporan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 84% 86% 85% 85%

67
68