Transcendent leadership: Strategic leadership in dynamic environments

Kepemimpinan transenden: Kepemimpinan strategis dalam lingkungan yang

dinamis

Abstract
Adopting a cross-level mixed effect model, this paper proposes transcendent
leadership as a framework for the key responsibilities of strategic leaders in today's
dynamic contexts. A transcendent leader is a strategic leader who leads within and
amongst the levels of self, others, and organization. Leadership of self includes the
responsibility of being self-aware and proactive in developing personal strengths.
Leadership of others involves the mechanisms of interpersonal influence a leader has
uponfollowers. Leadershipof organization comprises the alignment of three
interrelated areas: environment, strategy, and organization. Propositions are
presented regarding the relationship between leadership of the various levels and
firm performance.
Mengadopsi model efek campuran lintas level, makalah ini mengusulkan
kepemimpinan transenden sebagai kerangka kerja untuk tanggung jawab utama
para pemimpin strategis dalam konteks dinamis saat ini. Pemimpin transenden
adalah pemimpin strategis yang memimpin di dalam dan di antara tingkat diri,
orang lain, dan organisasi. Kepemimpinan diri mencakup tanggung jawab untuk
sadar diri dan proaktif dalam mengembangkan kekuatan pribadi. Kepemimpinan
orang lain melibatkan mekanisme pengaruh interpersonal yang dimiliki seorang
pemimpin dengan pengikut yang lebih banyak. Kepemimpinan organisasi terdiri
dari penyelarasan tiga bidang yang saling terkait: lingkungan, strategi, dan
organisasi. Proposisi disajikan mengenai hubungan antara kepemimpinan di
berbagai tingkatan dan kinerja perusahaan.
Recently, academics have made explicit efforts to provide managers with guidance
about the strategic leadership requirements of today's dynamic contexts. Ireland &
Hitt (2005, p. 63) advise that, “competition in the 21st century's global economy will
be complex, challenging, and filled with competitive opportunities and threats.” They
discuss the need for effective strategic leadership practices that help firms enhance
performance while competing in turbulent environments. Similarly, Luthans & Slocum
(2004, p. 227) state that, “Faced with an unprecedented economic, technological,
sociopolitical, and moral/ethical tumultuous sea of change, there is a need for new
theories, new applications and just plain new thinking about leadership.”
Baru-baru ini, akademisi telah membuat upaya eksplisit untuk memberikan
manajer dengan pedoman tentang persyaratan kepemimpinan strategis dari
konteks dinamis saat ini. Ireland & Hitt (2005, hlm. 63) menyarankan bahwa,
“persaingan dalam ekonomi global abad ke-21 akan kompleks, menantang, dan
diisi dengan peluang dan ancaman kompetitif.” Mereka membahas perlunya
praktik kepemimpinan strategis yang efektif yang membantu perusahaan
meningkatkan kinerja saat bersaing di lingkungan yang bergejolak. Demikian pula,
Luthans & Slocum (2004, hal. 227) menyatakan bahwa, “Dihadapkan dengan
lautan perubahan, ekonomi, sosiopolitik, dan moral / etika yang penuh gejolak, ada
kebutuhan akan teori baru, aplikasi baru, dan pemikiran baru yang sederhana.
tentang kepemimpinan. "
We join the debate about the strategic leadership requirements of today's dynamic
environments by seeking to provide a different perspective on strategic leadership,
one that emphasizes the responsibilities managed by leaders at the top of the firm.
We employ a cross-level mixed effect model to frame the discussion of strategic
leadership responsibilities in highly dynamic contexts. In doing so, we also address
calls for more integration between micro and macro leadership work and for more
attention to the contextual aspects of leadership (House & Aditya, 1997; Hunt, 2004;
Osborn, Hunt, & Jaunch, 2002; Waldman, Javidan, & Varella, 2004; Yukl, 1999). Our
approach enables us to extend the substantial literature concerning the mechanisms
of the interpersonal influence of a leader upon subordinates, which we refer to as
leadership of others, by incorporating two more levels of leadership responsibility:
leadership of self and leadership of the organization.
Kami bergabung dalam debat tentang persyaratan kepemimpinan strategis
lingkungan yang dinamis saat ini dengan berupaya memberikan perspektif yang
berbeda tentang kepemimpinan strategis, yang menekankan tanggung jawab yang
dikelola oleh para pemimpin di puncak perusahaan. Kami menggunakan model
efek campuran lintas level untuk membingkai diskusi tentang tanggung jawab
kepemimpinan strategis dalam konteks yang sangat dinamis. Dalam melakukan itu,
kami juga menjawab panggilan untuk integrasi yang lebih antara pekerjaan
kepemimpinan mikro dan makro dan untuk lebih memperhatikan aspek
kontekstual kepemimpinan (House & Aditya, 1997; Hunt, 2004; Osborn, Hunt, &
Jaunch, 2002; Waldman, Javidan , & Varella, 2004; Yukl, 1999). Pendekatan kami
memungkinkan kami untuk memperluas literatur substansial mengenai mekanisme
pengaruh interpersonal seorang pemimpin terhadap bawahan, yang kami sebut
sebagai kepemimpinan orang lain, dengan menggabungkan dua tingkat tanggung
jawab kepemimpinan: kepemimpinan diri dan kepemimpinan organisasi.
When examining whether existing models of leadership can be applied to the
leadership of organizations in today's dynamic contexts, we identify two major gaps.
First, the study of leadership has largely focused on individual, dyadic, and small-
group levels. Consequently, leadership theory has largely been seen as the domain of
organizational behavior, anchored in a more microoriented perspective (Waldman et
al., 2004). It is only in the last 20 years that researchers have started to move away
from the study of “supervisory” leadership towards the study of “strategic”
leadership (Boal & Hooijberg, 2000; House & Aditya, 1997). By emphasizing the
micro levels, the focus has been on behaviors specific to the leader–follower
relationship rather than on the strategic responsibilities of leadership in crafting
strategy that provides an architecture enabling the organization to thrive in a
dynamic environment. Indeed, when evaluating the conceptual weaknesses of
transformational and charismatic leadership theories, Yukl (1999, p. 301) notes that
insufficient attention has been given to organizational processes, adding, “The dyadic
perspective should be replaced by a systems perspective that describes leadership in
terms of several distinct but interrelated influence processes at the dyadic, group,
and organizational level.” Similarly, Osborn et al. (2002, p. 797) emphasize that
“macro views need increasing recognition, but to supplement rather than replace
currently emphasized meso/micro perspectives.” The focus on the dyadic relationship
has fostered a second gap, since it naturally lends itself to the context of the work
environment or the internal organizational environment, in contrast to the external
general and task environments. Consequently, more research is needed to develop a
holistic, content-domain viewof what strategic leaders do to deal with the unique
challenges posed by highly dynamic contexts.
Ketika memeriksa apakah model kepemimpinan yang ada dapat diterapkan pada
kepemimpinan organisasi dalam konteks dinamis saat ini, kami mengidentifikasi
dua kesenjangan utama. Pertama, studi tentang kepemimpinan sebagian besar
berfokus pada tingkat individu, diad, dan kelompok kecil. Akibatnya, teori
kepemimpinan sebagian besar telah dilihat sebagai domain perilaku organisasi,
berlabuh dalam perspektif yang lebih berorientasi mikro (Waldman et al., 2004).
Hanya dalam 20 tahun terakhir para peneliti telah mulai menjauh dari studi
tentang kepemimpinan "pengawasan" menuju studi kepemimpinan "strategis"
(Boal & Hooijberg, 2000; House & Aditya, 1997). Dengan menekankan tingkat
mikro, fokusnya adalah pada perilaku yang spesifik untuk hubungan pemimpin-
pengikut daripada pada tanggung jawab strategis kepemimpinan dalam menyusun
strategi yang menyediakan arsitektur yang memungkinkan organisasi untuk
berkembang dalam lingkungan yang dinamis. Memang, ketika mengevaluasi
kelemahan konseptual dari teori kepemimpinan transformasional dan karismatik,
Yukl (1999, hal. 301) mencatat bahwa perhatian yang tidak memadai telah
diberikan pada proses organisasi, menambahkan, "Perspektif diadik harus diganti
oleh perspektif sistem yang menggambarkan kepemimpinan dalam istilah dari
beberapa proses pengaruh yang berbeda tetapi saling terkait di tingkat diad,
kelompok, dan organisasi. ”Demikian pula, Osborn et al. (2002, hal. 797)
menekankan bahwa "pandangan makro perlu meningkatkan pengakuan, tetapi
untuk menambah daripada menggantikan perspektif meso / mikro yang saat ini
ditekankan." Fokus pada hubungan diadik telah mendorong kesenjangan kedua,
karena secara alami cocok dengan konteks. lingkungan kerja atau lingkungan
organisasi internal, berbeda dengan lingkungan umum dan tugas eksternal.
Akibatnya, diperlukan lebih banyak penelitian untuk mengembangkan pandangan
holistik, konten-domain dari apa yang dilakukan pemimpin strategis untuk
menghadapi tantangan unik yang ditimbulkan oleh konteks yang sangat dinamis.
We synthesize our proposal for strategic leadership in today's dynamic environments
under the label of transcendent leadership. A transcendent leader is a strategic
leader who leads within and amongst the levels of self, others, and organization (see
Fig. 1). Leadership of self is an emerging area in the leadership literature, while
leadership of others has been the dominant focus of leadership research. We build on
leadership of the nonhuman elements by incorporating the organizational level,
which includes the alignment of three interrelated areas: environment, strategy, and
organization. In describing leadership of the three levels, we incorporate insights
from models such as (among others) transformational–transactional leadership,
charismatic leadership, shared leadership, authentic leadership, and Level-5
leadership, explaining how these models can be incorporated into the multilevel
model we propose.
Kami mensintesis proposal kami untuk kepemimpinan strategis dalam lingkungan
yang dinamis saat ini di bawah label kepemimpinan transenden. Pemimpin
transenden adalah pemimpin strategis yang memimpin di dalam dan di antara
tingkat diri, orang lain, dan organisasi (lihat Gambar 1). Kepemimpinan diri adalah
bidang yang muncul dalam literatur kepemimpinan, sedangkan kepemimpinan
orang lain telah menjadi fokus dominan penelitian kepemimpinan. Kami
membangun di atas kepemimpinan unsur-unsur non-manusia dengan
memasukkan tingkat organisasi, yang mencakup penyelarasan tiga bidang yang
saling terkait: lingkungan, strategi, dan organisasi. Dalam menggambarkan
kepemimpinan dari tiga tingkat, kami menggabungkan wawasan dari model seperti
(antara lain) kepemimpinan transformasional-transaksional, kepemimpinan
karismatik, kepemimpinan bersama, kepemimpinan otentik, dan kepemimpinan
Level-5, menjelaskan bagaimana model ini dapat dimasukkan ke dalam model
multilevel kami mengusulkan.
We begin by defining strategic leadership and the levels approach we have
adopted. Following the structure of the levels, we first examine leadership of the
organization, focusing on changes in the environment, strategy, and organization,
and the implications for strategic leadership responsibilities. We then address
leadership of others and leadership of self. After describing the levels, we propose
transcendent leadership as a holistic perspective of strategic leadership
responsibilities and present propositions regarding the relationship between
leadership of the different levels and firm performance. Finally, we discuss the
implications for research and management, and the possibility of extending this
model to the societal level.
Kita mulai dengan mendefinisikan kepemimpinan strategis dan pendekatan level
yang telah kita adopsi. Mengikuti struktur level, kami pertama-tama memeriksa
kepemimpinan organisasi, dengan fokus pada perubahan dalam lingkungan,
strategi, dan organisasi, dan implikasinya terhadap tanggung jawab kepemimpinan
strategis. Kami kemudian membahas kepemimpinan orang lain dan kepemimpinan
diri. Setelah menggambarkan level, kami mengusulkan kepemimpinan transenden
sebagai perspektif holistik dari tanggung jawab kepemimpinan strategis dan
menyajikan proposisi mengenai hubungan antara kepemimpinan di berbagai
tingkatan dan kinerja perusahaan. Akhirnya, kami membahas implikasi untuk
penelitian dan manajemen, dan kemungkinan memperluas model ini ke tingkat
masyarakat.

1. Strategic leadership
Research on strategic leadership and its antecedent, upper echelon theory,
focuses on executives who have overall responsibility for an organization
(Hambrick & Mason, 1984), based on the principle that “ultimately, they account
for what happens to the organization” (Hambrick, 1989, p. 5). Boal & Hooijberg
(2000) differentiate “supervisory” leadership from “strategic” leadership by
arguing that the first is about leadership “in” organizations, while the second is
about leadership “of” organizations. We concur with Ireland & Hitt's definition of
strategic leadership as “a person's ability to anticipate, envision, maintain
flexibility, think strategically, and work with others to initiate changes that will
create a viable future for the organization” (2005, p. 63).
Penelitian tentang kepemimpinan strategis dan pendahulunya, teori eselon atas,
berfokus pada eksekutif yang memiliki tanggung jawab keseluruhan untuk suatu
organisasi (Hambrick & Mason, 1984), berdasarkan pada prinsip bahwa "pada
akhirnya, mereka menjelaskan apa yang terjadi pada organisasi" (Hambrick, 1989,
hlm. 5). Boal & Hooijberg (2000) membedakan kepemimpinan "pengawasan" dari
kepemimpinan "strategis" dengan menyatakan bahwa yang pertama adalah
tentang kepemimpinan "dalam" organisasi, sedangkan yang kedua adalah tentang
kepemimpinan "dari" organisasi. Kami setuju dengan definisi kepemimpinan
strategis Irlandia & Hitt sebagai "kemampuan seseorang untuk mengantisipasi,
membayangkan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir secara strategis, dan
bekerja dengan orang lain untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa
depan yang layak bagi organisasi" (2005, hal. 63) .

Several authors (Boal & Hooijberg, 2000; Cannella & Monroe, 1997; Finkelstein &
Hambrick, 1996; Priem, Lyon, & Dess, 1999) have provided critical reviews of the
field. One primary concern has been that the traditional focus on demographic and
background characteristics of CEOs has had limited success in predicting firm
performance. To address this issue, researchers have pursued an integration of
micro and macro leadership work by enriching strategic leadership with insights
from charismatic, transformational, and visionary leadership (what Boal &
Hooijberg, 2000, have called “new” theories of leadership), and from behavioral
and cognitive complexity and social intelligence (what Boal & Hooijberg, 2000,
have called “emergent” theories of leadership).
Beberapa penulis (Boal & Hooijberg, 2000; Cannella & Monroe, 1997; Finkelstein &
Hambrick, 1996; Priem, Lyon, & Dess, 1999) telah memberikan ulasan kritis
terhadap bidang tersebut. Salah satu perhatian utama adalah bahwa fokus
tradisional pada karakteristik demografi dan latar belakang CEO memiliki
keberhasilan yang terbatas dalam memprediksi kinerja perusahaan. Untuk
mengatasi masalah ini, para peneliti telah mengupayakan integrasi kerja
kepemimpinan mikro dan makro dengan memperkaya kepemimpinan strategis
dengan wawasan dari kepemimpinan karismatik, transformasional, dan visioner
(apa yang Boal & Hooijberg, 2000, sebut sebagai teori kepemimpinan "baru"), dan
dari kompleksitas perilaku dan kognitif dan kecerdasan sosial (apa yang Boal &
Hooijberg, 2000, sebut sebagai teori kepemimpinan "muncul").
Our review of the literature on strategic leadership in today's dynamic contexts
suggests that there is a gap on two fronts. The first gap is specific to the context of
dynamic environments. As we outline below, these environments place particular
demands on strategic leadership with respect to interpreting the environment,
crafting strategy, and building an organization that thrives in such contexts.
Environments have increasingly been described as fast-changing and disruptive,
demanding novel approaches to strategy that involve less planning and control,
and more flexibility, learning, and improvisation (Bettis & Hitt, 1995; Brown &
Eisenhardt, 1998; Vera & Crossan, 2004b, 2005). In turn, newforms of organization
are evolving, and networked and cellular forms have been proposed (Miles, Snow,
Mathews, Miles, & Coleman, 1997).
Ulasan kami literatur tentang kepemimpinan strategis dalam konteks dinamis saat
ini menunjukkan bahwa ada kesenjangan di dua bidang. Kesenjangan pertama
spesifik dengan konteks lingkungan yang dinamis. Seperti yang kami uraikan di
bawah, lingkungan ini menempatkan tuntutan khusus pada kepemimpinan
strategis sehubungan dengan menafsirkan lingkungan, menyusun strategi, dan
membangun organisasi yang berkembang dalam konteks seperti itu. Lingkungan
semakin dideskripsikan sebagai perubahan cepat dan mengganggu, menuntut
pendekatan baru terhadap strategi yang melibatkan kurang perencanaan dan
kontrol, dan lebih fleksibel, pembelajaran, dan improvisasi (Bettis & Hitt, 1995;
Brown & Eisenhardt, 1998; Vera & Crossan, 2004b , 2005). Pada gilirannya, bentuk-
bentuk baru organisasi berkembang, dan bentuk-bentuk jaringan dan seluler telah
diusulkan (Miles, Snow, Mathews, Miles, & Coleman, 1997).
The second gap is that, in spite of the “strategic leadership” label, the emphasis of
researchers has been on the demographic characteristics, traits, and behaviors of
top managers, and not on the key responsibilities of strategic leaders. This
observation is consistent with House & Aditya's (1997) call for the identification of
generic leadership functions that encompass the micro-level behaviors frequently
studied in the literature. There are many lists of activities associated with strategic
leadership, but these lists seldom overlap. For example, Ireland & Hitt (2005) state
that strategic leadership in the 21st century is based on determining the firm's
purpose and vision, exploiting and maintaining core competences, developing
human capital, sustaining an effective organizational culture, emphasizing ethical
practices, and establishing balanced organizational controls. In his competing
values model, Quinn (1988) argues that executives must play eight competing
leadership roles simultaneously: innovator, broker, facilitator, mentor, coordinator,
monitor, producer, and director. Similarly, Hart & Quinn (1993) assert that CEOs
play four roles—vision setter, motivator, analyzer, and taskmaster—to affect firm
performance. House & Aditya (1997, p. 445) describe the main tasks of strategic
leadership as follows:
Kesenjangan kedua adalah bahwa, terlepas dari label "kepemimpinan strategis",
penekanan para peneliti telah pada karakteristik demografis, sifat-sifat, dan
perilaku manajer puncak, dan bukan pada tanggung jawab utama para pemimpin
strategis. Pengamatan ini konsisten dengan seruan House & Aditya (1997) untuk
identifikasi fungsi kepemimpinan generik yang mencakup perilaku tingkat mikro
yang sering dipelajari dalam literatur. Ada banyak daftar kegiatan yang terkait
dengan kepemimpinan strategis, tetapi daftar ini jarang tumpang tindih. Sebagai
contoh, Irlandia & Hitt (2005) menyatakan bahwa kepemimpinan strategis di abad
ke-21 didasarkan pada penentuan tujuan dan visi perusahaan, mengeksploitasi dan
mempertahankan kompetensi inti, mengembangkan sumber daya manusia,
mempertahankan budaya organisasi yang efektif, menekankan praktik etika, dan
membangun keseimbangan kontrol organisasi. Dalam model nilai bersaingnya,
Quinn (1988) berpendapat bahwa eksekutif harus memainkan delapan peran
kepemimpinan yang bersaing secara bersamaan: inovator, broker, fasilitator,
mentor, koordinator, monitor, produser, dan direktur. Demikian pula, Hart &
Quinn (1993) menegaskan bahwa CEO memainkan empat peran — pengatur visi,
motivator, penganalisa, dan pengawas tugas — untuk memengaruhi kinerja
perusahaan. House & Aditya (1997, p. 445) menggambarkan tugas-tugas utama
kepemimpinan strategis sebagai berikut:

Moving from a list of leadership activities to a framework or model that begins to

identify key responsibilities or generic functions in highly dynamic environments
will help to advance strategic leadership research. We employ a levels perspective
(Rousseau, 1985) to frame the discussion. Klein, Dansereau, & Hall (1994) caution
that there are many approaches to examining phenomena across levels, and
therefore it is important to identify the type of model one employs. We utilize a
cross-level mixed effect model, which demonstrates how a single variable affects
multiple levels. In our case, we examine the relationship between the CEO as the
ultimate strategic leader of the firm and his or her responsibilities at three levels:
self, others, and organization.
Beralih dari daftar kegiatan kepemimpinan ke kerangka kerja atau model yang
mulai mengidentifikasi tanggung jawab utama atau fungsi generik dalam
lingkungan yang sangat dinamis akan membantu untuk memajukan penelitian
kepemimpinan strategis. Kami menggunakan perspektif level (Rousseau, 1985)
untuk membingkai diskusi. Klein, Dansereau, & Hall (1994) mengingatkan bahwa
ada banyak pendekatan untuk memeriksa fenomena lintas level, dan oleh karena
itu penting untuk mengidentifikasi jenis model yang digunakan seseorang. Kami
menggunakan model efek campuran lintas level, yang menunjukkan bagaimana
variabel tunggal memengaruhi banyak level. Dalam kasus kami, kami menguji
hubungan antara CEO sebagai pemimpin strategis utama perusahaan dan
tanggung jawabnya di tiga tingkatan: diri sendiri, orang lain, dan organisasi.
Typically, researchers have focused only within a level. Single-level models are
important, as they tend to be “conceptually complex, specifying intricate
interactional relationships among numerous constructs” (Kozlowski & Klein, 2000.
p. 40); however, the single-level focus presents a significant barrier to developing
the more comprehensive approach that has been called for. As we suggest in our
discussion section, other models of cross-level research could inform leadership
research, but the cross-level mixed effect model is ideally suited for our work. Our
model does not introduce antecedents or moderators, but rather focuses on the
link between strategic leaders at the individual level and a variety of
responsibilities residing across levels.
Biasanya, para peneliti hanya fokus dalam satu level. Model tingkat tunggal adalah
penting, karena mereka cenderung "kompleks secara konseptual, menentukan
hubungan interaksi yang rumit di antara banyak konstruksi" (Kozlowski & Klein,
2000. hlm. 40); namun demikian, fokus pada tingkat tunggal menghadirkan
hambatan yang signifikan untuk mengembangkan pendekatan yang lebih
komprehensif yang telah diminta. Seperti yang kami sarankan di bagian diskusi
kami, model lain dari penelitian lintas-tingkat dapat menginformasikan penelitian
kepemimpinan, tetapi model efek campuran lintas-tingkat cocok untuk pekerjaan
kami. Model kami tidak memperkenalkan anteseden atau moderator, tetapi lebih
berfokus pada hubungan antara pemimpin strategis di tingkat individu dan
berbagai tanggung jawab yang berada di berbagai tingkatan.
Theorizing about strategic leadership as it relates to the three levels poses some
perhaps obvious challenges and issues that merit discussion. The first is the choice
of examining strategic leadership at the individual level (the CEO) as opposed to a
group level (the top management team—TMT). While we support the view that
much of strategic leadership is carried out amongst a group of individuals, as
described in the TMT literature, and is indeed shared, we concluded that the
relationship between the CEO and the TMT with respect to this leadership
orientation is in itself an important area of multi-level research. Boal and Hooijberg
in 2000 reaffirmed Pettigrew(1992), who stated that "We still knowlittle about why
and howtop teams and other groupings look the way they do, the processes by
which top teams go about their tasks, how CEO's engage with their immediate
subordinates, and how, why, and when the upper echelons engage in fundamental
processes of problem sensing, decision making, learning, and change" (p. 178). This
observation suggests that further work is required to link strategic leadership at
the individual and group levels. There is clearly an opportunity for future research
to examine whether the model we propose holds when adopting a shared
leadership perspective. We explore this further in the discussion section.
Berteori tentang kepemimpinan strategis yang terkait dengan tiga tingkat
menimbulkan beberapa tantangan dan masalah yang mungkin pantas didiskusikan.
Yang pertama adalah pilihan untuk memeriksa kepemimpinan strategis di tingkat
individu (CEO) sebagai lawan dari tingkat kelompok (tim manajemen puncak —
TMT). Sementara kami mendukung pandangan bahwa banyak kepemimpinan
strategis dilakukan di antara sekelompok individu, seperti yang dijelaskan dalam
literatur TMT, dan memang dibagikan, kami menyimpulkan bahwa hubungan
antara CEO dan TMT sehubungan dengan orientasi kepemimpinan ini adalah dalam
itu sendiri merupakan bidang penting dari penelitian multi-level. Boal dan
Hooijberg pada tahun 2000 menguatkan kembali Pettigrew (1992), yang
menyatakan bahwa "Kami masih tahu sedikit tentang mengapa dan bagaimana
cara tim dan pengelompokan lain terlihat seperti yang mereka lakukan, proses di
mana tim top melakukan tugas mereka, bagaimana CEO terlibat dengan bawahan
langsung mereka , dan bagaimana, mengapa, dan ketika eselon atas terlibat dalam
proses mendasar dari penginderaan masalah, pengambilan keputusan,
pembelajaran, dan perubahan "(hal. 178). Pengamatan ini menunjukkan bahwa
pekerjaan lebih lanjut diperlukan untuk menghubungkan kepemimpinan strategis
di tingkat individu dan kelompok. Jelas ada peluang untuk penelitian di masa depan
untuk memeriksa apakah model yang kami usulkan berlaku ketika mengadopsi
perspektif kepemimpinan bersama. Kami mengeksplorasi ini lebih lanjut di bagian
diskusi.
In addition, as we specify CEO responsibilities at the levels of self, others, and
organization, we are faced with very different theoretical challenges. The level of
self is an emerging area of leadership research, while the level of others is
extremely well developed. The constructs we examine at the organizational level
are independently well developed; however, their link to leadership has not been
as clearly established. As a result, our approach to theorizing at each level is quite
different. We begin with the organizational level, followed by the more well
developed level of others, and conclude with the emerging research on the level of
self.
Selain itu, ketika kita menentukan tanggung jawab CEO di tingkat diri, orang lain,
dan organisasi, kita dihadapkan dengan tantangan teoretis yang sangat berbeda.
Level diri adalah bidang yang muncul dari penelitian kepemimpinan, sedangkan
level orang lain berkembang sangat baik. Konstruksi yang kami kaji di tingkat
organisasi dikembangkan secara independen dengan baik; Namun, hubungan
mereka dengan kepemimpinan belum terjalin dengan jelas. Akibatnya, pendekatan
kami untuk berteori pada setiap level sangat berbeda. Kita mulai dengan tingkat
organisasi, diikuti oleh tingkat yang lebih berkembang dari orang lain, dan diakhiri
dengan penelitian yang muncul pada tingkat diri.

4. Leadership of self
In addition to incorporating the organizational level, the current focus on dyadic
relationships in leadership research needs to be extended to incorporate the level
of self-leadership, since the person of the leader is the agent of change. In this
regard, the authentic leadership model addresses both leadership levels of others
and self, and is part of the Positive Organizational Scholarship (POS) and Positive
Organizational Behavior (POB) movements. The goal of these movements is to
develop positively oriented human resource strengths that improve firm
performance (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003; Luthans, 2002). As mentioned
above, self-awareness and self-regulation are focal components of authentic
leadership (Avolio &Gardner, 2005; Gardner et al., 2005); these facets are also
explicitly or implicitly recognized in theories of servant leadership (Greenleaf,
1977) and spiritual leadership (Fry, 2003). Strategic leaders in turbulent
environments are responsible to actively develop these personal strengths.
Selain menggabungkan tingkat organisasi, fokus saat ini pada hubungan diad dalam
penelitian kepemimpinan perlu diperluas untuk memasukkan tingkat
kepemimpinan diri, karena orang pemimpin adalah agen perubahan. Dalam hal ini,
model kepemimpinan otentik membahas baik tingkat kepemimpinan orang lain
dan diri sendiri, dan merupakan bagian dari gerakan Beasiswa Organisasi Positif
(POS) dan Perilaku Organisasional Positif (POB). Tujuan dari gerakan ini adalah
untuk mengembangkan kekuatan sumber daya manusia yang berorientasi positif
yang meningkatkan kinerja perusahaan (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003; Luthans,
2002). Seperti disebutkan di atas, kesadaran diri dan pengaturan diri adalah
komponen utama dari kepemimpinan otentik (Avolio & Gardner, 2005; Gardner et
al., 2005); aspek-aspek ini juga secara eksplisit atau implisit diakui dalam teori
kepemimpinan yang melayani (Greenleaf, 1977) dan kepemimpinan spiritual (Fry,
2003). Pemimpin strategis dalam lingkungan yang bergejolak bertanggung jawab
untuk secara aktif mengembangkan kekuatan pribadi ini.
Kami mengusulkan istilah "kepemimpinan transenden" untuk menunjukkan bentuk
kepemimpinan strategis yang mencakup tingkat diri, orang lain, dan organisasi
(dan kami mengantisipasi pentingnya memeriksa tingkat masyarakat di bagian
diskusi kami). Penggunaan "transenden" kami konsisten dengan yang lain (Aldon,
2004; Gardiner, 2006). Gardiner memusatkan perhatian pada kualitas transenden
diri dan transendensi organisasi (yang akan kita bahas di bagian diskusi). Aldon
(2004) memfokuskan diri pada level diri dan orang lain untuk menjembatani
spiritualitas dan sains. Kami memandang istilah transenden sebagai idealnya cocok
dengan model yang menyatakan bahwa para pemimpin perlu melampaui tingkat,
karena ia menangkap kualitas pergi di atas dan di luar, di dalam dan di antara
tingkat.