RS Kusta

RENCANA STRATEGI BISNIS
TAHUN ANGGARAN
2015 - 2019
RUMAH SAKIT KUSTA Dr. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG

DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN
KEMENTERIAN KESEHATAN RI
Jl. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasin I

Kabupaten Banyuasin – Sumatera Selatan 30763
Telp. 0711-7537201, Fax.0711-7537204
www.rskusta-palembang.com / email : rsdr_rivaiabdullah@yahoo.co id
Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah 2015-2019
KATA PENGANTAR
Keberhasilan dalam mengelola Rumah Sakit sebagai instansi pemerintah
yang menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU)
ditentukan oleh beberapa faktor utama, salah satu faktornya adalah mempersiapkan
perencanaan lima tahunan yang dituangkan dalam Rencana Strategis Bisnis yang
merupakan gambaran dari rencana jangka panjang.
Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat-Nya Rencana
Strategis Bisnis tahun 2015-2019 telah selesai disusun, dimana penyusunan
Rencana Strategis Bisnis adalah kewajiban Pimpinan BLU yang diatur dalam
Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang pengelolaan keuangan Badan
Layanan Umum, memuat sasaran, strategi dan program kerja beserta anggarannya
dari Badan Layanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
Tahun 2009. Rencana Streategis ini juga mengalami revisi dikarenakan
menyesuaikan dengan perkembangan Rumah Sakit, seiring kebutuhan masyarakat
atas layanan kesehatan, capaian-capaian yang perlu diukur dalam perencanaan
kegiatan menyesuaikan dengan program Anggaran Rumah Sakit. Rencana Strategis
Bisnis merupakan alat untuk menyusun kebutuhan dan biaya pada Rumah Sakit
dalam waktu tertentu dan mengacu pada penetapan sasaran, strategi dan
kebijaksanaan serta program kerja yang diupayakan adanya saling keterkaitan.
Keterlibatan komponen-komponen didalam Rumah Sakit dalam penyusunan
Rencana Strategis Bisnis akan begitu besar artinya. Hal ini dikarenakan dalam
i
implementasinya kelak, komponen-komponen tersebut juga sekaligus merupakan
alat kontrol yang efektif.
Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
sebagai instansi pemerintah yang menerapkan PPK-BLU, maka perlu kiranya
diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran yang
dimaksudkan agar bagi pengelola keuangan dan perencanaan di Rumah Sakit dapat
memperoleh kemudahan dalam penyusunan rencana kegiatan untuk tahun
mendatang.
Semoga Rencana Strategis Bisnis yang tersusun ini dapat menjadi pedoman
untuk mencapai kinerja optimal dalam rangka mewujudkan visi dan misi Badan
Layanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang yang telah
ditetapkan.
Direktur Utama,
dr. Zubaidah Elvia, MPH
ii
DAFTAR ISI
HALAMAN
COVER RENCANA STRATEGIS BISNIS
KATA PENGANTAR ..............................................………....................…… i
DAFTAR ISI ..........................................… ...............................……………… iii
DAFTAR TABEL .......................................................................…………….. v
DAFTAR GRAFIK .....................................................................…………… vi
DAFTAR GAMBAR ...................................................................……………. vii
BAB I PENDAHULUAN ......................................................…………. 1
Latar Belakang .................................................………………. 1
Tujuan Rencana Strategis Bisnis ........................…………….. 4
Dasar hukum ...................................................……………….. 4
Sistematika Laporan .........................................………………. 5
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Kinerja Aspek Pelayanan ....................................……………. 7
Kinerja Aspek Keuangan ....................................……………. 14
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ....................... 19
Aspirasi Stakeholders Inti .................................... 20
Tantangan Strategis ............................................ 23
Benchmarking .................................................... 25
Analisa SWOT ................................................... 29
iii
Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ......... 28
Analisa TOWS .................................................... 29
Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ............. 33
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
TRATEGIS
4.1 Matriks IKU .........................................................

35
4.2 Kamus IKU ..........................................................
40
4.3 Program Kerja Strategis .......................................
59
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Identifikasi Risiko .............................................

60
5.2 Penilaian Tingkat Risiko ......................................
62
5.3 Rencana Mitigasi Risiko ......................................
72
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Identifikasi Risiko ............................................. 60
5.2 Penilaian Tingkat Risiko ...................................... 62
5.3 Rencana Mitigasi Risiko ...................................... 72
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
79
6.1 Estimasi Pendapatan .....................................
80
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ............................
80
A. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ......
80
B. Anggaran Program Pengembangan .................
81
6.3 Rencana Pendanaan ..........................................
iv
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Umum dan Kusta ........ 13
Tabel 2.2 Indikator Kinerja Keuangan ............................................. 14
Tabel 3.2 Faktor Internal Eksternal....................……………………..... 24
Tabel 3.3 Faktor Peluang........................................……................... 25
Tabel 3.4 Faktor Ancaman ............................................................. 26
Tabel 3.5 Faktor Kekuatan ............................................................. 27
Tabel 3.6 Faktor Kelemahan ........................................................... 27
Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama (IKU) ............................... 36
Tabel 4.2 Program Kerja Strategis .................................................. 60
Tabel 5.1 Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis ..................... 61
Tabel 5.2 Matriks Risiko........................................................................ 65
Tabel 5.3 Penilaian Tingkat Resiko ................................................. 66
Tabel 5.4 Posisi Berbagar Resiko dalam matrik resiko ..................... 71
Tabel 5.5 Penentuan Rencana Mitigasi Resiko................................... 72
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama lima tahun 2015-2019........... 79
Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran.......................................... 80
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan lima tahun...... 81
Tabel 6.4 Rencana Pendanaan ........................................................ 82
v
DAFTAR GRAFIK
Halaman
Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat jalan Umum.......... 9
Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat.......…….... 10
Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum.....................…………..…. 11
Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Kusta...............………………….... 13
Grafik 2.5 Rasio Cash (Cash Ratio).................................................. 15
Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio)..................................…….... 15
Grafik 2.7 Collection Periode (CP) ..................................…………..…. 16
Grafik 2.8 Perputaran Asset Tetap.............................………………….. 16
Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap................................................ 17
Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas...................................................…….... 17
Grafik 2.11 Perputaran Persediaan...................................…………..…. 18
Grafik 2.12 POBO ...............................................…………………..…. 18
vi
DAFTAR GAMBAR
Halaman
33
Gambar 3.1 Rancangan Peta Strategis.............................................
vii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pengelolaan Rumah Sakit sangat kompleks karena Rumah Sakit
merupakan salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang mempunyai fungsi
utama penyembuhan dan pemulihan. Bagi Rumah Sakit Pemerintah, fungsi ini
tidak sepenuhnya dapat berjalan sebagaimana diharapkan, oleh karena Rumah
Sakit membutuhkan dana yang besar. Pada dasarnya Pemerintah telah memberi
subsidi cukup besar tetapi perubahan sosial ekonomi dan peningkatan taraf
pendidikan masyarakat menuntut kualitas pelayanan yang bermutu, sehingga
penyelenggaraan pelayanan di Rumah Sakit membutuhkan Sumber Daya
Manusia dengan kualitas dan kuantitas yang memadai serta perlu ditunjang
teknologi yang mutahir. Kondisi tersebut mendorong terjadinya perubahan fungsi
Rumah Sakit dari fungsi sosial kearah fungsi sosial ekonomi yang membutuhkan
investasi besar, sedangkan biaya operasional dan pemeliharaan Rumah Sakit
saat ini baru terpenuhi 50 – 60%. Usaha penggunaan anggaran Rumah Sakit
sendiri mengalami kesulitan karena terhambat oleh aturan-aturan yang ada
terutama Undang-undang Perbendaharaan Negara. Disamping itu menurunnya
kemampuan dana pemerintah dalam penganggaran, memacu unit pelaksana
teknis mencari jalan keluar. Oleh karena itu berbagai upaya penyempurnaan dan
peningk atan kualitas pelayanan kepada masyarakat perlu terus dilakukan. Salah
satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan
meningkatkan kinerja organisasi secara profesional dan mandiri.
Dengan adanya PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, ditindaklanjuti
dengan PMK No.119/PMK.05/2007, tanggal 27 September 2007 tentang
1
persyaratan administratif dalam rangka pengusulan dan penetapan satuan kerja
Instansi Pemerintah untuk menerapkan PPK-BLU, maka Rumah Sakit Kusta Dr.
Rivai Abdullah Palembang termasuk salah satu instansi pelayanan kesehatan
yang harus tunduk pada peraturan tersebut, sehingga Rumah Sakit Kusta Dr.
Rivai Abdullah Palembang harus mempersiapkan segala sesuatunya agar dapat
memenuhi persyaratan dimaksud. Dengan menjadi BLU, diharapkan Rumah
Sakit akan lebih mampu bersaing serta lebih leluasa dalam menerapkan prinsip-
prinsip manajemen bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan prima dari
pelanggan/ masyarakat.
Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia
No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis
(UPT) Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh.
Disahkannya Undang-Undang No. 24 tahun 2011 tentang Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), Kebijakan pemerintah yang
mensejajarkan Rumah Sakit Pemerintah dengan Rumah Sakit Milik Swasta di
dalam memperebutkan pelanggan BPJS di harapkan dapat menumbuhkan
persaingan yang sehat di antara keduanya, sehingga dampaknya adalah
masyarakat memperoleh pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi, kalau perlu
pelayanan yang berstandar Internasional.
2
Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh, serta izin untuk melayani
pasien umum sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor :
HK.00.06.1.4.3399, tanggal 26 Agustus 2002, tentang Penunjukan Uji Coba
Rumah Sakit Kusta Sungai Kundur Palembang Melaksanakan Pelayanan Umum,
Dengan Unggulan Kusta, Rehabilitasi Medik Dan Pusat Rehabilitasi Stroke, dan
Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14 Maret 2012
tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang, maka kesempatan yang seluas-luasnya untuk memberikan
pelayanan yang terbaik kepada masyarakat baik pasien kusta maupun non kusta
semakin terbuka lebar.
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak
dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan
hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu.
Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat
permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan
bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional
berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi
sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi
opersional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur
yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa
kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan
peluang.
3
1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang bertujuan untuk :
1.2.1 Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan
selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi
Ditjen Bina Upaya Kesehatan.
1.2.2 Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan
mutu Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang.
1.2.3 Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi Rumah
Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang dan dalam pencapaian
visi yang ditentukan.
1.2.4 Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama
dengan stakeholder inti.
1.3 Dasar hukum
1.3.1 Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
1.3.2 Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
1.3.3 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional
1.3.4 Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum.
1.3.5 Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/ Lembaga
4
1.3.6 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14
Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta
Dr. Rivai Abdullah Palembang.
1.3.7 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 56 Tahun 2014 tanggal 18
Agustus 2014, tentan Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit
1.4 Sistematika Laporan.
Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr.
Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai berikut :
Bab I – Pendahuluan, menjelaskan tentang latar belakang penyusunan rencana
strategis bisnis, tujuan, dasar hukum dan sistematika laporan.
Bab II – Kondisi Kinerja Tahun Berjalan, menjelaskan tentang capaian
organisasi 5 tahun berjalan yang berisikan antara lain kinerja pelayanan, kinerja
keuangan, situasi SDM dan sarana prasarana.
Bab III – Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang pilihan atas arah
dan prioritas strategi terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan
dihadapi oleh satker berupa rumusan Visi, Misi, tata nilai, Aspirasi Stakeholder
inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram Kartesius
Pilihan Prioritas Strategis, Analisa TOWS dan Rancangan Peta Strategi
Balanced Scorecard.
Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, Bagian ini
menjelaskan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak
dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode
RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan
5
dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB
berupa Matriks IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis.
Bab V – Analisa dan Mitigasi Resiko, menjelaskan tentang risiko yang akan
dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan
visi pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko
dan mitigasi risiko
Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi finansial pada kurun waktu
periode lima tahunan RSB, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana
kebutuhan anggaran.
Bab VII – Penutup, menjelaskan kesimpulan dan rekomendasi serta saran untuk
perbaikan dimasa yang akan datang.
6
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah 2015-2019
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 Kinerja Aspek Pelayanan.
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sebagai Rumah Sakit
Khusus memberikan pelayanan kepada masyarakat khususnya penderita kusta
meliputi rawat jalan, gawat darurat, rawat inap dan instalasi penunjang, serta
rehabilitasi, juga sebagai pusat rujukan pelayanan kesehatan kusta diwilayah
Indonesia bagian Barat. Disamping itu telah diberikan izin untuk dapat
memberikan pelayanan umum terhadap masyarakat sekitar.
Gambaran pencapaian hasil kegiatan Rumah Sakit tahun 2013-2014 (Tahun
2014 Semester 1) adalah sebagai berikut :
2.1.1 Indikator kinerja pelayanan
7
8
2.1.1.1 Kunjungan rawat jalan
Rawat jalan melaksanakan kegiatan pelayanan yang menangani masalah
pasien umum dan kusta.
Grafik 2.1
Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Jalan
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
Tahun 2010 - 2014
Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat jalan umum dan kusta
dari tahun 2010 – 2013 karena :
9
a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan
dasar dan pelayanan medik spesialistik yang tersedia di Rumah Sakit Kusta
dr Rivai Abdullah Palembang.
b. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan
Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang
mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses
layanan kesehatan di rumah sakit.
c. Adanya pengembangan jenis layanan baru dan optimalisasi SDM profesional
dan terlatih di Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah Palembang.
d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang dengan Pemerintah daerah khususnya Dinas Kesehatan
Banyuasin dan Dinas Kesehatan di wilayah binaan .
2.1.1.2 Kunjungan rawat darurat.
Grafik 2.2
Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat
Tahun 2009 - 2013
10
Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat darurat dari tahun
2009 – 2013 karena:
yang selalu siap siaga 24 jam sehari, 7 hari dalam seminggu untuk
mengatasi kasus-kasus penyakit yang membutuhkan penanganan segera
(emergensi).
b. Ketersediaan tenaga dokter jaga onsite di Instalasi Gawat Darurat, dengan
kompetensi penanganan kegawat-daruratan bersertifikat sesuai standar
akreditasi.
c. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan
Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang
mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses
layanan kesehatan di rumah sakit.
d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah
Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah
binaan rumah sakit.
e. Kolaborasi antara unit kerja yang sehat dalam instansi RS Kusta Dr. Rivai
Abdullah sekarang ini diharapkan dapat meningkatkan pendapatan RSK
Dr.Rivai Abdullah Palembang.
2.1.1.3 Realisasi hari perawatan umum.
Grafik 2.3
Realisasi Hari Perawatan Umum
Tahun 2010 - 2014
11
Kenaikan yang cukup signifikan pada hari perawatan dari tahun 2009 –
2013 karena :
Rawat Inap tingkat lanjutan di rumah sakit sebagai bagian dari proses
kuratif dan rehabilitatif.
b. Diberlakukannya program berobat gratis Jamsoskes Sumatera Selatan
Semesta dan program Jamkesmas dari Departemen Kesehatan bagi
masyarakat kurang mampu, sehingga akses terhadap pelayanan kesehatan
dapat lebih terjangkau.
c. Ketersediaan layanan yang komprehensif di Rumah Sakit Kusta dr Rivai
Abdullah Palembang meliputi pelayanan medis, pelayanan penunjang
diagnostik dan pelayanan keperawatan.
d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah
Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah
binaan rumah sakit.
12
2.1.1.4 Realisasi hari perawatan pasien kusta.
Grafik 2.4
Realisasi Hari Perawatan Pasien Kusta
Tahun 2009 - 2013
Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa hari perawatan pasien kusta mengalami
penurunan yang cukup signifikan dari tahun 2009-2011, hal tersebut diakibatkan
oleh adanya pemberlakuan aturan tentang hari perawatan pasien kusta pada
tahun 2010, dimana pasien kusta hanya dapat dirawat selama maksimum 180
hari dengan pembayaran klaim , selebihnya maka akan dibayarkan hanya biaya
perhari saja (cost perday ) sebesar Rp.90.000,- perharinya.
2.1.2 Efektivitas pelayanan.
Tabel 2.1
Realisasi Kunjungan Pelayanan Umum dan Kusta
Tahun 2010 - 2014
13
2.1.3 Kinerja Aspek Keuangan.
2.1.3.1 Rasio keuangan
Bentuk pertanggungjawaban manajemen Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang atas penggunaan sumber daya yang dipercayakan oleh
pemerintah adalah dengan menyusun laporan keuangan berupa Laporan posisi
keuangan (Neraca), Laporan aktivitas (Laporan pendapatan dan beban) dan
Laporan arus kas.
Laporan keuangan tersebut di atas bertujuan menyediakan informasi
yang bermanfaat bagi seluruh pengguna laporan dalam rangka pengambilan
keputusan ekonomi, terutama menyangkut beberapa hal :
a. Menginformasikan jumlah dan sifat aktivitas kewajiban, dan aktiva bersih
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.
b. Menunjukkan pengaruh dari setiap transaksi yang mengubah nilai dan sifat
aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.
c. Cara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang mendapatkan dan
membelanjakan kas dan faktor-faktor lain yang berpengaruh pada likuiditas
d. Memberikan gambaran mengenai usaha jasa yang dilakukan oleh Rumah
Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.
Tabel 2.2
Indikator Kinerja Keuangan
Tahun 2010 - 2014
14
Grafik 2.5
Ratio Cash ( Cash Ratio )
Tahun 2010 - 2014
Tahun 2011 mengalami penurunan diakibatkan oleh turunnya kas dan setara kas
sedangkan kewajiban jangka pendek meningkat. Grafik meningkat lagi ditahun
berikutnya, diakibatkan oleh naiknya kas dan setara kas dan menurunya
kewajiban jangka pendek.
Grafik 2.6
Rasio Lancar (Current Ratio)
Tahun 2010 - 2014
15
Terjadinya kenaikan yang signifikan pada tahun 2013 yang diakibatkan naiknya
piutang pelayanan dan persediaan.
Grafik 2.7
Collection Periode (CP)
Tahun 2010 - 2014
Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh naiknya piutang pelayanan.
Grafik 2.8
Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)
Tahun 2010 - 2014
Terjadi kenaikan pada tahun 2013 diakibatkan meningkatnya pendapatan
operasional kemudian menurun lagi ditahun 2014, disebabkan pendapatan
operasinal baru terealisasi 1 semester.
16
Grafik 2.9
Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return On Asset)
Tahun 2010 - 2014
Terjadi kenaikan pada tahun 2011 dan seterusnya diakibatkan naiknya surplus
pendapatan Rumah Sakit.
Grafik 2.10
Imbalan Ekuitas (Return On Equity)
Tahun 2010 - 2014
Terjadi kenaikan pada tahun 2011 disebabkan adanya surplus pendapatan dan
ditahun berikutnya surplus pendapatan semakin menurun.
17
Grafik 2.11
Perputaran Persediaan (PP)
Tahun 2010 - 2014
Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh menurunnya persediaan,
sedangkan pendapatan BLU meningkat dibandingkan tahun sebelumnya.
Grafik 2.12
POBO
Tahun 2010 - 2014
Grafik pada POBO (Pendapat Operasional Biaya Operasional) tidak terlalu
mengalami kenaikan maupun penurunan yang signifikan.
18
BAB II
IIII ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI
Adanya kebijakan mengenai BLU merupakan satu tantangan dan juga
suatu langkah strategis untuk dapat memperbaiki dan meningkatkan kinerja
Rumah sakit secara profesional dan mandiri. Diharapkan dengan menjadi BLU
Rumah sakit dapat lebih bersaing secara leluasa dengan menerapkan prinsip-
prinsip manajemen bisnis guna memenuhi tuntutan masyarakat terhadap
pelayanan kesehatan yang prima.
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
Visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah:
“TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN
PRODUKTIF TAHUN 2019”
Untuk mewujudkan Visi tersebut maka Misi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang adalah:
3.1.1 Meningkatkan Pelayanan Kusta dan Kesehatan lainnya secara
komphrehensif dan terpadu
3.1.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM
3.1.3 Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian di bidang kusta
dan kesehatan lainnya.
3.1.4 Meningkatkan dan memenuhi sarana dan prasarana
3.1.5 Optimalisasi Pemanfaatan saran dan prasarana
Tata nilai
Komitmen, Integritas, Professional, Responsibility, Keteladanan
19
3.2 Aspirasi stakeholder inti
Aspriasi dari berbagai stakeholder inti yang perlu diperhatikan adalah
sebagai berikut
No Komponen Harapan Kekhawatiran

Stakeholder
Inti
1 Kementerian Dapat Dukungan pencapaian Tidak tercapainya visi dan

kesehatan visi dan misi Kementerian misi Kenterian Kesehatan RI
Kesehatan RI
- Terlaksanannya tugas pokok - Belum optimalnya

2 Ditjen Bina
dan Fungsi Rumah Sakit pelaksanaan tugas pokok
Upaya
sesuai dengan visi-misi dan fungsi Rumah Sakit
Kesehatan
Kementerian Kesehatan RI.
- Pengelolaan Keuangan - Kurangnya kemampuan
Rumah Sakit yang dalam pengelolaan
transparan, akuntabel, keuangan
efisien dan efektif.
- Terlaksananya Tupoksi - Belum optimalnya
Rumah Sakit khusus Kusta pelaksanaan program-
untuk wilayah Indonesia program yang disusun
Bagian Barat
- Rumah Sakit melaksanakan - Belum optimal
3 Pemerintah
kegiatan pelayanan melaksanakan pelayanan
daerah
kesehatan masyarakat kesehatan pada
masyarakat
- Rumah Sakit dapat - RS hanya melaksanakan
membantu membantu tugas kuratif (secondary
promosi, edukasi dan health care)
preventif khususnya penyakit
kusta
- Rumah Sakit memberikan - Kualitas pelayanan
pelayanan yang berkualitas rendah dan mahal
dan terjangkau
20

Stakeholder
Inti
- Rumah Sakit bekerja sama - Program RS tidak selaras
dengan Pemerintah Daerah dengan program Pemda
- Rumah Sakit proaktif - RS tidak proaktif
terhadap program kusta
- Rumah Sakit Kusta peduli - RS mencemari lingkungan
terhadap lingkungan
- Tersedianya Sumber Daya - Sumber daya yang ada
4 Institusi
yang mendukung proses belum sesuai dengan
pendidikan
pendidikan dan pelatihan standar
- Menjadi pusat riset - Fasilitas pendukung riset
pendidikan dan kesehatan belum tersedia
- Adanya kerja sama dengan - Terhambatnya program
institusi pendidikan institusi pendidikan
- Sebagai sarana pendidikan - Fasilitas pendukung Diklat
dan pelatihan kesehatan belum tersedia
- Tersedianya pelayanan - Kebutuhan pelayanan
5 Masyarakat
kesehatan lengkap tidak terpenuhi
- Melayani semua jenis - Regulasi yang tidak pasti
asuransi kesehatan
- Melayani peserta asuransi - Regulasi yang tidak pasti
kesehatan dari semua
wilayah
- Tarif terjangkau - Mahal
- Proses pelayanan tanggap, - Rujuk
cepat dan tepat
- Petugas ramah dan empati - Acuh
- Tersedianya Fasilitas - Kenyamanan tidak
umumnya terpenuhi
- Adanya layanan informasi - Sulit mendapat informasi
- Dokter dan petugas - Dokter tidak di tempat

standby
21

Stakeholder
Inti
- Lingkungan bersih, rapi dan - Kurang nyaman
indah
- Sakit cepat sembuh - Perawatan lama
6 Pasien
- Informasi yang lengkap - Ketidakpastian tindakan
tentang tindakan medis yang dan biaya
akan dilakukan dan
perkiraan biaya
- Alat kesehatan yang lengkap - Kurang lengkap
- Obat-obatan yang tersedia - Tidak tersedia
- Proses administrasi mudah - Rumit
dan cepat
- Tindakan pelayanan yang - Lambat
cepat
- Aman dan nyaman - Tidak aman dan nyaman
- Petugas ramah dan empati - Acuh dan tidak empati
- Kesejahteraan meningkat - Tuntutan kebutuhan tidak
7 Karyawan
terpenuhi
- Terhindar dari infeksi - Belum diterapkannya PPI
Nosokomial
- Adanya reward dan - PP 53 Tahun 2010 belum
punishment diterapkan secara
konsisten
- Penerapan disiplin tanpa - Komitmen dan
diskriminasi konsistensi yang rendah
- Terjaminnya keselamatan - SOP, APD belum optimal
kesehatan kerja
- Adanya sosialisasi dan - Tidak adanya
jaminan hukum perlindungan hukum
- Transparansi - Tidak transparan
- Pola karir sesuai aturan - Pola karir tidak
- Komitmen pencapaian terlaksana
tujuan organisasi - Kurangnya koordinasi
22

Stakeholder
Inti
- Tidak ada pungli - Terjadi pungli
8 Suplier /
Penyedia jasa - Proses pengadaan barang - Sulit, tidak transparan dan
dan jasa mudah dan monopoli
transparan
- Proses pengadaan barang - Tidak sesuai aturan
dan jasa sesuai dengan
aturan yang berlaku
- Pembayaran tepat waktu - Tidak tepat waktu
- Spesifikasi teknis dan barang - Berubah-ubah
jelas serta pasti
- Diterapkannya system - Belum diterapak terkan
9 Pelaku
pelayanan gawat darurat SPGDT
pelayanan
terpadu
kesehatan
- Tersedia Ambulance on call - Tidak tersedia
- Adanya kerjasama dan - Miskomunikasi
komunikasi yang baik
- Informasi pelayanan - Tidak Jelas
kesehatan tersedia
3.3 Tantangan Strategis.
Faktor internal yang berupa Kekuatan, kelemahan, serta factor eksternal
yang berupa peluang dan ancaman yang dimiliki oleh Rumah Sakit Kusta dr.
Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai berikut:
23
Tabel 3.2.
Faktor Internal dan Eksternal
FAKTOR INTERNAL
KEKUATAN (Strength)
1 Adanya SK MENKES Nomor: 270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni
1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat untuk pelayanan kusta
2 Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup
3 SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan sebagai badan
layanan Umum (BLU)
KELEMAHAN (Weakness)
1 Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal
2 Pemanfaatan Sumber Daya Manusia untuk pelayanan pasien kusta belum
optimal
3 Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap pelayanan kusta
yang bermutu
FAKTOR EKSTERNAL
PELUANG (Opportunity)
1 Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan,
khususnya pelayanan kusta
2 Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74 tahun 2012
3 Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS) dan
Jamkesda
4 Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan kusta
24
ANCAMAN (Threat)
1 Tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta yang prima dan mutu
pelayanan yang maksimal
2 Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap pelayanan
kusta ke Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah
3 Belum adanya standar khusus untuk Akreditasi RS Kusta
4 Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah
3.4 Benchmarking .
Sebagai pembanding BenchMarking dilakukan di Rumah sakit Mc Kean
Thailand. Rumah Sakit ini terpilih karena pelayanannya yang baik terhadap
pasien kusta. Yang berorientasi pada rehabilitasi medis dan sosial karya dengan
mengajak peran serta aktif masyarakat sekitar untuk membantu pasien kusta
dalam berinteraksi dengan dunia luar.
3.5 Analisa SWOT.
Analisis SWOT dari factor peluang dengan memperhatikan 4 faktor. Hasil
penjumlahan nilai terbobot didapatkan total nilai 74.
Tabel 3.3
FAKTOR PELUANG
NILAI
FAKTOR PELUANG BOBOT RATING
TERBOBOT
Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan 0.2 70 14
pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan
kusta
Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan 0.4 80 32
perubahan PP 74 tahun 2012
25
Adanya program jaminan kesehatan dari 0.2 60 12

pemerintah (BPJS) dan Jamkesda
Adanya Dukungan dari pemerintah daerah 0.2 80 16
untuk pelayanan kusta
JUMLAH 74
Faktor ancaman terdiri dari 4 faktor. Hasil penjumlahan nilai terbobot adalah
47.75.
Tabel 3.4
FAKTOR ANCAMAN
NILAI
ANCAMAN BOBOT RATING
TERBOBOT
Tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta 0.25 55 13.75
yang prima dan mutu pelayanan yang
maksimal
Kurangnya minat dokter spesialis yang 0.2 50 10
essensial terhadap pelayanan kusta ke
Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah
Belum adanya standar khusus untuk 0.2 50 10
Akreditasi RS Kusta
Kemampuan keuangan untuk operasional 0.1 40 4
RS rendah
Belum adanya standar yang jelas tentang 0.1 40 4
bedah rekonstruksi kusta
Tidak konsistennya regulasi suprasistem 0.15 40 6
JUMLAH 47.75
Faktor kekuatan juga terdiri dari 4 faktor. Total nilai terbobot adalah 56.
26
Tabel 3.5
FAKTOR KEKUATAN
NILAI
KEKUATAN BOBOT RATING TERBOBOT
Adanya SK MENKES Nomor: 0.3 55 16.5
270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni 1985
Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat
untuk pelayanan kusta
SOTK sesuai kebutuhan untuk 0.2 50 10
meningkatkan pelayanan sebagai badan
layanan Umum (BLU)
Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup 0.2 50 10
Laporan keuangan Terintegrasi dalam Sistem 0.3 65 19.5
akuntansi Instansi dan Sistem Akuntansi
Keuangan
JUMLAH 56
Tabel 3.6
FAKTOR KELEMAHAN
Faktor kelemahan terdiri dari 5 faktor. Total nilai terbobot adalah 71.25
NILAI
KELEMAHAN BOBOT RATING
TERBOBOT
Kerjasama lintas sektor dan lintas program 0.1 65 6.5
belum optimal
Tenaga spesialis kusta masih kurang 0.15 70 10.5
Rendahnya dukungan dan komitmen 0.1 70 7

pimpinan terhadap pelayanan kusta yang
bermutu
Pengelolaan proses bisnis berbasis tehnologi 0.1 75 7.5
informasi masih kurang
RS belum terakreditasi versi 2012 0.15 70 10.5
27
NILAI
KELEMAHAN BOBOT RATING
TERBOBOT
sarana dan prasarana belum memadai 0.25 75 18.75
Kompetensi SDM kusta masih rendah 0.15 70 10.5
JUMLAH 71.25
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
28
3.7 Analisis TOWS.
MATRIKS TOWS
PELUANG ANCAMAN
Meningkatnya Kebutuhan masyarakat Tuntutan masyarakat akan pelayanan

akan pelayanan kesehatan, khususnya kusta yang prima dan mutu pelayanan
pelayanan kusta yang maksimal
Kurangnya minat dokter spesialis yang

Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan
essensial terhadap pelayanan kusta ke
perubahan PP 74 tahun 2012
Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah
Adanya program jaminan kesehatan dari Belum adanya standar khusus untuk
pemerintah (BPJS) dan Jamkesda Akreditasi RS Kusta
Adanya Dukungan dari pemerintah daerah Kemampuan keuangan untuk

untuk pelayanan kusta operasional RS rendah
Belum adanya standar yang jelas

tentang bedah rekonstruksi kusta
29
KEKUATAN SO STRATEGI ST STRATEGI
Adanya SK MENKES Nomor:

Pemanfaatan lahan, sarana dan
270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni
prasarana untuk memenuhi tuntutan
1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah
pelayanan masyarakat yang prima
barat untuk pelayanan kusta
SOTK sesuai kebutuhan untuk

meningkatkan pelayanan sebagai badan
layanan Umum (BLU)
Pemanfaatan lahan, sarana dan

Tersedia Sumber Daya Manusia yang prasarana yang ada untuk memenuhi
cukup kebutuhan masyarakat akan pelayanan
kusta
Laporan keuangan Terintegrasi dalam Pelaksanaan sistem renumerasi yang Memanfaatkan sistem keuangan BLU
Sistem akuntansi Instansi dan Sistem sesuai untuk meningkatkan motivasi kerja untuk meningkatkan motivasi minta
Akuntansi Keuangan pegawai dokter spesialis essensial
Pembelian alat alat kesehatan yang

sesuai dengan perkembangan IPTEK
30
untuk menunjang pelayanan yang

berkualitas terhadap pasien kusta
KELEMAHAN WO STRATEGI WT STRATEGI
Meningkatkan kinerja pelayanan

Kerjasama lintas sektor dan lintas Peningkatan upaya kunjungan pasien terhadap pasien kusta untuk
program belum optimal kusta dengan sistem referral mengantisipasi tuntutan masyarakat
terhadap pelayanan yang optimal
Meningkatkan keandalan sarana dan

Peningkatan motivasi dan komitmen SDM prasarana yang ada untuk memenuhi
Tenaga spesialis kusta masih kurang
dengan pemanfaatan sistem BLU tuntutan masyarakat akan pelayanan
kusta yang bermutu
Rendahnya dukungan dan komitmen

Terpenuhinya SDM untuk menunjang
pimpinan terhadap pelayanan kusta yang
fungsi Rumah Sakit
bermutu
Pengelolaan proses bisnis berbasis Terwujudnya layanan rehabilitasi medis,

tehnologi informasi masih kurang Sosial dan Karya yang handal
31
Terwujudnya sistem informasi manajemen

RS belum terakreditasi versi 2012
Rumah Sakit
Terpenuhinya Sumber daya untuk

menunjang fungsi Rumah Sakit
32
3.8 Rancangan Peta Strategis.
VISI
TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019
Perspektif finansial
Terwujudnya kepuasan
pasien dan perspektif
stakeholder
Perspektif Proses Bisnis

Terwujudnya Jalinan
kerjasama dengan
pemerintah daerah &
swasta
Meningkatnya
pelayanan kesehatan Terwujudnya
secara menyeluruh dan efisiensi
terpadu
Terwujudnya mutu Terwujudnya system Terwujudnya layanan

kegiatan referral manajemen pelayanan rehabilitasi medis,
terpadu karya dan social medic
yang handal
Meningkatnya motivasi Terwujudnya

dan komitmen SDM sistem informasi
dengan pemanfaatan manajemen Rumah
system BLU Sakit
Terpenuhinya
Kompetensi SDM
sesuai dengan
Kebutuhan rumah sakit
Terpenuhinya kehandalan
sarana prasarana untuk
menunjang fungsi Rumah
Perspektif Pegembangan personil & Organisasi Sakit
33
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

BAB IV
STRATEGIS
Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran
kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi
pada kurun waktu periode RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit
utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis UPT vertikal
dalam kurun waktu periode RSB.
4.1 Matriks IKU
Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU) yang dituju
untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan
suatu sasaran strategis. Sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis
IKU. Dalam pedoman ini, IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur
status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input),
proses, keluaran (output), dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis UPT
vertikal. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam
konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap
pencapaian visi UPT vertikal dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai
100%. Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode RSB bagi setiap sasaran
strategis. Angka target IKU tiap tahun direkomendasikan cukup menantang, yakni
ada peningkatan target pada kisaran 10 sampai dengan 25 persen dibandingkan
tahun sebelumnya.
35
Tabel. 4.1
Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)
Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015 - 2019
No Sasaran Strategis KPI Bobot Satuan Base Target IKU (per tahun)
Line
2014 2015 2016 2017 2018 2019
I Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya kepuasan 1 Tingkat kepuasan 3 Nominal N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3
stakeholder pasien IKM
2 Tingkat kepuasan 3 Nominal N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3

Stakeholder IKM
II Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Meningkatnya pelayanan 3 Persentase keluhan 5 Persenta 80 85 90 95 100

kesehatan secara pasien yang se
menyeluruh dan terpadu ditindaklanjuti
4 Persentase temuan 6 Persenta 80 83 85 87 90

ketidak sediaan obat se
rutin yang
ditindaklanjuti
36
Line
2014 2015 2016 2017 2018 2019
5 Persentase 5 Persenta 80 85 90 95 81
pengembalian se
Rekam Medis dari
rawat inap < 24 jam
6 Waktu tunggu rawat 8 Menit ≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤60

jalan

Kesembuhan pasien se
reaksi kusta
3 Terwujudnya kerjasama 8 Persentase 5 Persenta 80 85 90 95 100

dengan pemerintah kerjasama yang se
daerah dan swasta guna terealisasi
peningkatan mutu
kegiatan referal

kunjungan referral di se
wilayah binaan
4 Terwujudnya layanan 10 Persentase 8 Persenta 80 85 90 95 100

rehabilitasi medis, karya peningkatan se
dan sosial medik yang tindakan
handal rehabilitasi.
37
Line
2014 2015 2016 2017 2018 2019
peningkatan jumlah se
pasien yang mandiri
12 Persentase pasien 8 Persenta 100 100 100 100 100

kusta yang se
dilakukan
pemeriksaan POD
baik rawat inap
maupun rawat jalan
5 Terwujudnya sistem 13 Persentase 10 Persenta 20 40 60 75 100

manajemen pelayanan kepatuhan terhadap se
terpadu Clinical Pathway
III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi
6 Terpenuhinya kompetensi 14 Persentase 5 Persenta 60 60 70 75 85 90

SDM ketersediaan SDM se
yang kompeten
7 Meningkatnya motivasi 15 Persentase tingkat 3 Persenta 60 75 80 85 75

dan komitmen SDM kepuasan karyawan se
38
Line
2014 2015 2016 2017 2018 2019
8 Terpenuhinya sarana dan 16 Persentase 4 Persenta 60 65 70 75 80

prasarana yang handal pemeliharaan se
sarana dan
prasarana
tersedianya sarana se
dan prasarana yang
siap pakai, tersedia
dan berfungsi
dengan baik.

ketepatan kalibrasi se
sesuai jadwal
9 Terwujudnya sistem 19 Persentase 5 Persenta 50 60 70 85 100

informasi manajemen pengembangan se
rumah sakit sistem informasi
manajemen rumah
sakit (SIM RS) yang
terintegrasi
39
4. 2 Kamus Indikator Kinerja Unit.
Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusun suatu penjelasan tentang
definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot
IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target
tiap tahun.
40
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Pasien
IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun
Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi
pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang
diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila
pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui
harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan
melakukan survey kepuasan pelanggan untuk
mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan
mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks
Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode
dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman
survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan
pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)
Formula : Hasil Penilaian SKM
X bobot
Skala Maksimal Nilai SKM
Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam
penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM)
1. Persyaratan
2. Proisedur
3. Waktu Pelayanan
4. Biaya/Tarif
5. Produk spesifikasi jenis pelayanan
6. Kompetensi Pelaksana
7. Perilaku pelaksana
8. Maklumat pelayanan
9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan
Bobot IKU : 3
Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM
Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat
Periode Pelaporan : Semesteran
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
2.5 2.55 2.65 2.85 3
41
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Stakeholder
IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun
Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan
terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh
Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang
diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal
ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan
pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan
dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan
Indeks Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan
ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey
kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan
pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)
X bobot
Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian
indeks kepuasan masyarakat (IKM)
1. Persyaratan
2. Proisedur
3. Waktu Pelayanan
4. Biaya/Tarif
9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan
Bobot IKU : 3
Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat
Periode Pelaporan : Semesteran
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2.25 2.45 2.65 2.85 3
42
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu
KU : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti
Defenisi : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti adalah

jumlah keluhan pasien yang masuk ke rumah sakit
mengenai pelayanan yang ditanggapi dan dijawab oleh
pihak rumah sakit
Formula :  keluhan pasien yang ditindaklanjuti
X 100 %
 keluhan pasien yang masuk
Bobot IKU (%) : 5
Sumber Data : Keluhan dalam kotan saran, kotak pos
Periode Pelaporan : Tahunan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
43
Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan

terpadu
IKU : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang di

tindak lanjuti
Defenisi : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang

ditindaklanjuti adalah jumlah jenis obat yang vital dan
esensial di instalasi farmasi yang kosong dalam satu
bulan yang perlu untuk ditindaklanjuti agar tidak terjadi
gangguan pelayanan di rumah sakit
Formula :  jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi

yang kosong dalam satu bulan dan ditindaklanjut
X 100 %
 jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi

dalam satu bulan
Bobot IKU (%) : 6
Person In Charge : Direktur Pelayanan
Sumber Data : Laporan Bulanan
Periode Pelaporan : Bulanan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 83 85 87 90
44
IKU : Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24

jam
Defenisi : Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24
jam adalah jumlah rekam medic dari rawat inap yang diisi
lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam medic dalam
waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang
Yang diukur diisi lengkap sesuai Permenkes 269/ 2008

yaitu:
a) identitas pasien;
b) tanggal dan waktu;
c) hasil anamnesis, mencakup sekurang-kurangnya
keluhan dan riwayat penyakit;
d) hasil pemerisaan fisik dan penunjang medik;
e) diagnosis:
f) rencana penatalaksanaan;
g) pengobatan dan/atau tindakan;
h) persetujuan tindakan bila diperlukan;
i) catatan observasi klinis dan hasil pengobatan.
j) ringkasan pulang (discharge summary);
k) nama dan tanda tangan dokter, dokter gigi, atau tenaga
kesehalan tertentu yang memberikan pelayanan
kesehatan;
l) pelayanan lain yang dilakukan oleh tenaga kesehatan
tertentu; dan
m) untuk pasien kasus gigi dilengkapi dengan odontogram
klinik.
Formula :  rekam medic lengkap < 24 jam

X 100 %
 rekam medic pasien pulang
Bobot IKU (%) : 5
Sumber Data : Instalasi Rekam Medik
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 81
45
IKU : Waktu tunggu rawat jalan
Defenisi : Waktu tunggu rawat jalan adalah waktu tunggu rata-rata dari
selesai pendaftaran sampai mendapatkan pelayanan di
poliklinik
Formula : Rata-rata waktu tunggu dari selesai pendaftaran sampai

mendapatkan pelayanan di poliklinik dalam menit dengan
menggunakan survey dilapangan
Bobot IKU (%) : 8
Sumber Data : Laporan Bulanan dengan survey
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤60
46
Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan

terpadu
IKU : Persentase kesembuhan pasien reaksi kusta
Defenisi : Waktu Pemulihan pasien reaksi kusta diinstalasi Rawat

Inap dan ditatalaksana oleh dokter DPJP sejak masuk
kedalam ruang rawat inap.
Yang dimaksud dengan reaksi kusta adalah keadaan

menurunnya dayatahan tubuh pasien akibat M. Leprae
yang menimbulkan reaksi hypersensitivitas yang
ditandai dengan demam, nyeri dan perubahan struktur
kulit yang bila tidak ditatalaksana dapat menimbulkan
cacat
Formula : (Jumlah Pasien yang pemulihan reaksi kusta di instalasi

rawat inap dalam 1 bulan dibagi Seluruh pasien reaksi
kusta di rawat inap) x 100%
Bobot IKU (%) : 6
Sumber Data : Laporan Bulanan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
47
Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah

dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal
IKU : Persentase kerjasama yang terealisasi
Defenisi : Persentase kerjasama yang terealisasi adalah persentase

jumlah kerjasama yang terealisasi dengan pemerintah
daerah swasta di daerah wilayah binaan Rumah Sakit Kusta
Dr. Rivai Abdullah Palembang
Formula :  Kerjasama yang terealisasi X 100 %
 kunjungan daerah binaan RSK Dr. Rivai Abdullah

Palembang dalam perencanaan tahunan
Bobot IKU : 5
Sumber Data : Bagian Umum, Bidang Rehabilitasi
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
48
Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah

dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referral
IKU : Persentase kunjungan referral diwilayah binaan
Defenisi : Persentase kunjungan referral adalah persentase jumlah

daerah yang dikunjungi di daerah binaan Rumah Sakit Kusta
Dr. Rivai Abdullah Palembang
Formula :  Realisasi daerah yang dikunjungi pada tahun berjalan
X100 %
 Daerah binaan yang direncanakan pada tahun berjalan
Bobot IKU : 5
Sumber Data : Laporan kegiatan referal
Periode Pelaporan : Semester
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
49
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, social dan karya

handal
IKU : Persentase peningkatan tindakan Rehabilitasi
Defenisi : Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi medic, karya,

dan social medic tahun berjalan dibandingkan tahun lalu
Formula : %  Tindakan rehabilitasi medik, karya dan social medik

pd tahun berjalan pada pasien kusta x100%
% Tindakan rehabilitasi medik, karya dan sosial medic

pada tahun berjalan
Bobot IKU (%) : 8
Sumber Data : Bidang Rehabilitasi
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
50
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya minimalisasi kecacatan akibat penyakit

kusta
KPI : Persentase capaian jumlah pasien yang dilakukan

pemeriksaan POD baik rawat jalan maupun rawat inap
kusta
Defenisi : Persentase pasien kusta yang dilakukan pemeriksaan

Prevention Of Disability (POD) baik rawat jalan maupun
rawat inap kusta.
Formula :  Pasien kusta yang diperiksa POD/tahun X 100 %
 Pasien Kusta (RJ dan RI)/tahun
Bobot IKU (%) : 8
Sumber Data : Rehabilitasi Medik (Rawat Jalan dan Rawat Inap)
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
100 100 100 100 100
51
Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggaraan system manajemen klinik (good

clinical govermence) berbasis mutu dan keselamatan pasien.
KPI : Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway
Defenisi : Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para staf

medis/DPJP dalam menggunakan clinical pathway untuk
memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan
terintegritas sehingga dapat meminimalkan adanya variasi
proses asuhan klinis.
Setiap RS memilih/menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway

dari data : penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume,
high cost, high risk dan diprediksi sembuh.
Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway

tersebut adalah :
 Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring

dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis
(indicator proses) dan terhadap lama hari perawatan / LOST
(Indikator output).
 Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam
medic.
 Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada
kasus tanpa varian tambahan.
 Audit CP dilakukan berkala setiap bulan.
Formula :  clinical pathway yang di implementasikan

X 100 %
 seluruh clinical pathway yang ada
Bobot IKU (%) : 10
Person In Charge : Ketua Komite Medik
Sumber Data : Instalasi RM
Periode Pelaporan : Semester
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
20 40 60 75 100
52
Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi
Sasaran Strategis : Terpenuhinya kompetensi SDM
KPI : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten
Defenisi : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten adalah

persentase SDM yang memiliki kompetensi sesuai
bidang kerja
Formula :  SDM yang kompeten sesuai bidang kerja
X 100 %
 SDM RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang
Bobot IKU (%) : 5
Sumber Data : Data SDM (sertifikat pelatihan kompetensi)
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
60 70 75 85 90
53
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Karyawan
IKU : Tingkat Kepuasan Karyawan Pertahun
Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi karyawan

terhadap kinerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang. Kepuasan karyawan dapat dicapai apabila kinerja
yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal
ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan
karyawan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan
dengan mengacu pada kepuasan karyawan berdasarkan Indeks
Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan
ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey
kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan
publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)

X bobot
Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian

indeks kepuasan masyarakat (IKM)
1. Persyaratan
2. Prosedur
3. Waktu Pelayanan
4. Biaya/Tarif
9. Penanganan pengaduan, saran dan masukan
Bobot IKU (%) : 3

Sumber Data : Formulir Kepuasan karyawan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
2.5 2.55 2.65 2.85 3
54
Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana handal
IKU : Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana
Defenisi : Persentase saranan dan prasarana adalah presentasi

pemeliharaan sarana dan prasarana mengacu paket
yang tersedia anggaran pada DIPA (RKAKL) setiap
tahun anggaran
Formula : Paket Pemeliharaan yang dilaksanakan X 100 %

Paket Pemeliharaan yang ada dalam DIPA (RKAKL)
Bobot IKU (%) : 4
Sumber Data : Laporan BMN
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
60 65 70 75 80
55
Perspektif : Pengembangan personil dan organisasi
Sasaran Strategis : Terpenuhinya kebutuhan sarana dan prasarana sesuai

kebutuhan rumah sakit
IKU : Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap

pakai, tersedia dan berfungsi baik.
Defenisi : Persentase tersedianya sarana dan prasarana adalah jumlah

sarana dan prasarana yang diadakan sesuai kebutuhan
rumah sakit untuk menunjang kegiatan pelayanan yang ada.
OEE (Overall Equipment Effectiveness) = adalah hasil

pengukuran kehandalan sarana, dan prasarana tertentu yang
dilihat dari 3 aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas.
Ke (Ketersediaan) : Jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah

hari kerja sesuai best practice.
KI (kinerja) : Kemampuan yang ada dibagi kemampuan

tersedia.
Ku (kualitas) : hasil yang dapat dipergunakan.
Formula : OEE = Ke x Ki x Ku
Bobot IKU (%) : 3
Sumber Data : Instalasi Pemeliharaan Sarana RS
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
10 25 45 65 75
56
Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana
IKU : Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal
Defenisi : Persentase ketepatan kalibarasi sesuai jadwal adalah

persentase ketepatan pelaksanaan kegiatan kalibrasi
alat yang digunakan untuk memberikan pelayanan di
rumah sakit sesuai jadwal yng telah direncanakan.
Formula :  alat yang sudah dikalibrasi sesuai jadwal
X 100 %
 alat rumah sakit yang harus dikalibrasi.
Bobot IKU (%) : 3
Sumber Data : Laporan IPRS
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
57
Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit
IKU : Persentase pegembangan SIMRS yang terintegrasi
Defenisi : Persentase pengembangan SIMRS adalah pengembangan

SIMRS di rumah sakit yang terintegrasi sehingga setiap
bagian/bidang di RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat
terhubung dengan SIMRS ini dalam melaksanakan kegiatan
pelayanan di rumah sakit.
Formula :  Pengembangan IT terintegrasi

X 100 %
 target dalam Blueprint
Bobot IKU (%) : 5
Sumber Data : Instalasi SIMRS
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
50 60 70 85 100
58
4.3 Program Kerja Strategis.
Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan
dilakukan oleh UPT vertikal untuk mewujudkan target IKU pada setiap tahun.
Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program
kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu
periode RSB. Tabel 5 menampilkan contoh program kerja strategis dari beberapa
sasaran strategis. Perlu dicatat bahwa program kerja strategis masing-masing
UPT vertikal bersifat unik, walaupun nama, tugas pokok dan fungsinya sama.
59
Tabel. 4.2
Program Kerja Strategis Tiap Tahun Untuk Suatu Sasaran Strategis
Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun
2015 2016 2017 2018 2019
I Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya 1 Tingkat kepuasan Survey Survey Survey Optimalisasi Optimalisasi

kepuasan pasien kepuasan kepuasan kepuasan program Humas program Humas
stakeholder pelanggan pelanggan pelanggan di RS di RS
2 Tingkat kepuasan Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi

Stakeholder pelayanan RS pelayanan RS pelayanan RS pelayanan RS pelayanan RS
kepada kepada kepada kepada kepada
pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan : pelanggan
II Perspektif Bisnis Internal
2 Meningkatnya 3 Persentase keluhan Tindak lanjut Tindak lanjut Tindak lanjut Tindak lanjut Tindak lanjut
pelayanan kesehatan pasien yang komplain komplain komplain komplain komplain
secara menyeluruh ditindaklanjuti pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan
dan terpadu
4 Persentase temuan Penataan Penataan Penataan Penataan Penggunaan IT
ketidak sediaan obat pengelolaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan untuk BMN
rutin yang farmasi farmasi farmasi farmasi terintegrasi
60
2015 2016 2017 2018 2019

ditindaklanjuti
5 Persentase Penataan Penataan Penataan Penataan Penataan

pengembalian Rekam pengelolaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan
Medis dari rawat inap < rekam medis rekam medis rekam medis rekam medis rekam medis
24 jam
6 Waktu tunggu rawat Tata kelola Tata kelola Tata kelola Tata kelola -Peningkatan
jalan pelayanan rawat pelayanan rawat pelayanan rawat pelayanan rawat ketepatan waktu
jalan jalan jalan jalan kehadiran
dokter rawat
jalan
-Pengelolaan
elektronik rekam
medik untuk
rawat jalan
7 Persentase Tata kelola Tata kelola Tata kelola Tata kelola Tata kelola
Kesembuhan pasien pasien reaksi pasien reaksi pasien reaksi pasien reaksi pasien reaksi
reaksi kusta kusta yang kusta yang kusta yang kusta yang kusta yang
komprehensif komprehensif komprehensif komprehensif komprehensif
dengan
Monitoring dan
evaluasi CP
61
2015 2016 2017 2018 2019
3 Terwujudnya jalinan 8 Persentase kerjasama Identifikasi Identifikasi Identifikasi Identifikasi Identifikasi

kerjasama dengan yang terealisasi institusi yang institusi yang institusi yang institusi yang institusi yang
pemerintah daerah berkerjasama berkerjasama berkerjasama berkerjasama berkerjasama
dan swasta guna
peningkatan mutu Pembuatan IKS Pembuatan IKS Pembuatan IKS Pembuatan IKS Pembuatan IKS
pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
kesehatan kesehatan kesehatan kesehatan kesehatan
9 Persentase kunjungan Revitalisasi Revitalisasi Revitalisasi Revitalisasi Revitalisasi

referal di wilayah kegiatan referral kegiatan referral kegiatan referral kegiatan referral kegiatan referral
binaan pasien kusta pasien kusta pasien kusta pasien kusta pasien kusta
4 Terwujudnya layanan 10 Persentase Penataan Penataan Penataan Penataan Penataan

rehab medis, karya peningkatan tindakan system system system system system
dan social yang rehabilitasi. pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
handal rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di
rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit
11 Persentase Penataan Penataan Penataan Penataan Penataan

keberhasilan rumah system system system system system
singgah pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di
rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit
62
2015 2016 2017 2018 2019
5 Terwujudnya system 12 Persentase pasien Penataan Penataan Penataan Peningkatan Peningkatan

manajemen kusta yang dilakukan system system system kualitas kualitas
pelayanan terpadu pemeriksaan POD baik pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
rawat inap maupun rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di dengan one dengan one
rawat jalan rumah sakit rumah sakit rumah sakit stop service di stop service di
poliklinik poliklinik
rehabilitasi rehabilitasi
13 Persentase kepatuhan Penyusunan Penyusunan Penyusunan Monitoring dan Monitoring dan

terhadap Clinical clinical pathway clinical pathway clinical pathway evaluasi CP evaluasi CP
Pathway
Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi Penambahan
clinical pathway clinical pathway clinical pathway dan penentuan
CP baru
III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi
6 Terpenuhinya 14 Persentase - Penataan - Penataan - Penataan Review SDM Review SDM

kompetensi SDM ketersediaan SDM system system system berdasarkan berdasarkan
yang kompeten pelayanan SDM pelayanan SDM pelayanan SDM kualitas dan kualitas dan
seperti : seperti : seperti : kuantitas serta kuantitas serta
kompetensi kompetensi
- Diklat - Diklat - Diklat - Usulan - Usulan

Kebutuhan SDM Kebutuhan SDM
63
2015 2016 2017 2018 2019
- Pendidikan - Pendidikan - Pendidikan - Pendidikan - Pendidikan

berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan
- Rekruitment - Rekruitment - Rekruitment - Rekruitment - Rekruitment
- Peningkata - Peningkata - Peningkata

n kompentensi n kompentensi n kompentensi
SDM SDM SDM
7 Meningkatnya 15 Persentase tingkat Penerapan Penerapan Penerapan  Review  Sosialisasi

motivasi dan kepuasan karyawan Reward dan Reward dan Reward dan sistem PP 53
komitmen SDM punishment punishment punishment remunerasi tentang
dengan pemantapan sistem
 Tata Kelola
sistim BLU pegawai
SDM
oleh biro
kepegawaia
n
 Optimalisasi
Sistem
Remunerasi
8 Terpenuhinya 16 Persentase Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Pembuatan Pembangunan

kehandalan sarana pemeliharaan sarana fungsi sarana fungsi sarana fungsi sarana Master Plain Gedung
dan prasarana dan prasarana dan prasarana dan prasarana dan prasarana Pelayanan
terpadu
64
2015 2016 2017 2018 2019
17 Persentase tersedianya Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan

sarana dan prasarana sarana dan sarana dan sarana dan sarana dan sarana dan
yang siap pakai, prasarana prasarana prasarana prasarana prasarana
tersedia dan berfungsi sesuai standar sesuai standar sesuai standar sesuai standar sesuai standar
dengan baik.
18 Persentase ketepatan Penjadwalan Penjadwalan Penjadwalan Pendataan alat - Pendataan alat -

kalibrasi sesuai jadwal kalibrasi kalibrasi kalibrasi alat medik yang alat medik yang
akan di kalibrasi akan di kalibrasi
- pelaksanaan - pelaksanaan
kalibrasi tepat kalibrasi tepat
waktu waktu
9 Terwujudnya system 19 Persentase Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan  Pembuatan

 Pembuatan
informasi manajemen pengembangan sistem SIMRS SIMRS SIMRS Blueprint
Blueprint
rumah sakit informasi manajemen berdasarkan berdasarkan berdasarkan SIMRS
SIMRS
rumah sakit (SIM RS) level. level. level.
 Implementasi
yang terintegrasi  Implementasi
Rekam medik
SIM RS Pada
rawat jalan,
Front Office
logistik
yaitu
farmasi, office
pendaftaran
automation
sampai
yang bridging
dengan billing
ke yankes
65
Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah 2015-2019
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO
Dalam mewujudkan semua sasaran strategis untuk mencapai visi Rumah
Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang pada kurun waktu 2015-2019 pasti
tidak terlepas dari kendala dan ancaman beberapa risiko yang dapat
menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Beberapa
risiko yang dapat diidentifikasi bersumber dari aspek financial maupun non-
finansial berdasarkan perspektif Pelanggan dan Stakeholder, Proses Bisnis
Internal serta Personal dan Organisasi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang sendiri.
5.1 Identifikasi Risiko.
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang memiliki delapan (8)
sasaran strategis yang terbagi atas tiga (3) kelompok perspektif yaitu satu (1)
dari perspektif Stakeholder, empat (4) dari perspektif Proses Bisnis Internal dan
tiga (3) dari perspektif Personal dan Organisasi, seperti yang terlihat pada tabel
6. Masing-masing Perspektif ditelaah dan dianalisis untuk mengidentifikasi
seluruh risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang
telah ditetapkan.
66
Tabel 5.1
Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
NO SASARAN STRATEGIS RESIKO
I Perspektif stakeholder
a. Buruknya pencatatan komplain
1. Terwujudnya kepuasan pasien
b. Buruknya tindak lanjut komplain
dan stakeholder
c. Buruknya hasil indikator kinerja RS
d. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih
e. Buruknya tindak lanjut Monev indikator
RS dan terpilih
f. Buruknya pelayanan kesehatan.
II Perspektif Proses Bisnis

a. Ketidakmampuan mengelola prioritas
1. Terwujudnya Jalinan Kerjasama
kerjasama.
dengan Pemerintah Daerah &
b. Terputusnya jalinan komunikasi
swasta
c. Belum adanya regulasi pemerintah tentang
kerjasama dengan swasta terutama untuk
Alkes.
1. Terwujudnya layananan rehab a. Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS

medik sosial dan karya yang b. Buruknya pencatatan layanan rehabilitasi
handal c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai
kompetensi di rehabilitasi
d. Tidak tersedianya alat-alat pendukung
pemeriksaan rehabilitasi
Terwujudnya kegiatan referral a. Ketidak sesuaian program referral dengan

pemerintah daerah di wilayah binaan.
b. Terbatasnya dana referal RS maupun
rujukan dari masing-masing Pemda
diwilayah binaan.
67
NO SASARAN STRATEGIS RESIKO
III Perspektif Pengembangan Personil

dan Organisasi :
1. Meningkatnya motivasi dan a. Terbatasnya pengetahuan dan informasi
komitmen SDM dengan tentang BLU
pemanfaatan system BLU b. Terbatasnya dana yang dikelola BLU
karena pendapatan RS yang kecil.
c. Belum terpenuhnya system remunerasi
yang sesuai dengan harapan karyawan.
2. Terpenuhnya kompetensi a. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik

SDM sesuai kebutuhan RS teknis maupun manajerial.
b. Rendahnya kemauan karyawan untuk
3. Terpenuhinya kehandalan a. Buruknya pencatatan inventaris sarana

sarana dan prasarana untuk dan prasarana
menunjang fungsi RS b. Rendahnya dana pemeliharaan sarana
dan prasarana
4. Terwujudnya system a. Terbatasnya pengetahuan SDM tentang

informasi rumah sakit IT
berbasis IT. b. Terbatasnya sarana prasarana yang
menunjang kegiatan system informasi RS
yang berbasis IT.
c. Terlalu cepatnya perubahan teknologi IT.
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu Rumah Sakit
Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dipakai patokan sebagai berikut:
 Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat
mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit
68
Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
 kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
antara 0,6 sampai dengan 0,8.
 kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya
risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr.
Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
 kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi
untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
antara 0,2 sampai dengan 0,4.
 kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko
dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit
Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis
dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang digunakan patokan
sebagai berikut:
 Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil
pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.
69
 Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu
sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan
memerlukan sedikit upaya penanganan.
 Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu
sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan
membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
 Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar
pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang dan membutuhkan upaya serius penanganannya.
 Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak
terpenuhinya suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya sangat serius
penanganannya.
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko
terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis Rumah
Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dinilai suatu tingkat risiko
dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 7.
(a) Risiko Rendah (kode R)
(b) Risiko Moderat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
70
Tabel 5.2
Matriks Risiko untuk menentukan tingkat Risiko UPT Vertikal.
KEMUNGKINAN DAMPAK RISIKO (Consequences)

( Likelihood) Tidak Minor Medium Mayor Malapetaka
penting
I.( Kemungkinan T T E E E
sangat besar)
II. ( Kemungkinan M T T E E
Besar)
III. (Kemungkinan R M T E E
Sedang)
IV. ( Kemungkinan R R M T E
Kecil)
V. ( Kemungkinan R R M T T
sangat Kecil)
E= Risiko Ekstrim, T=Risiko Tinggi, M=Risiko Moderat, R= Risiko Rendah
71
Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang
Pada tabel berikut tergambar penilaian tingkat resiko Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.
Tabel. 5.3
Penilaian Tingkat Resiko
Kemungkinan Dampak Tingkat

Sasaran Strategis Risiko warna
risiko terjadi Risiko risiko
a. Buruknya pencatatan complain Sedang Medium Tinggi
b. Buruknya tindak lanjut complain Besar Mayor Ekstrim
Perspektif stakeholder c. Buruknya hasil indikator kinerja RS Sedang Mayor Tinggi
1. Terwujudnya kepuasan d. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih Sedang Minor Moderat
pasien dan stakeholder
e. Buruknya tindak lanjut Monev indikator
Sedang Medium Tinggi
RS dan terpilih
f. Buruknya pelayanan kesehatan. Besar Mayor Ekstrim
72

a. Ketidak mampuan mengelola prioritas

Kecil Medium Moderat
kerjasama.
b. Terputusnya jalinan komunikasi Sedang Mayor Ekstrim
c. Belum adanya regulasi pemerintah

tentang kerjasama dengan swasta Besar Mayor Ekstrim
2. Perspektif Proses
terutama untuk Alkes.
Bisnis Terwujudnya
Jalinan Kerjasama d. Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS Besar Mayor Ekstrim
dengan Pemerintah
e. Buruknya pencatatan layanan
Daerah & swasta Kecil Minor Rendah
rehabilitasi
f. Tidak tersedianya SDM yang sesuai

Sedang Minor Moderat
kompetensi di rehabilitasi
g. Tidak tersedianya alat-alat pendukung Moderat

Sedang Minor
pemeriksaan rehabilitasi
73

a. Ketidak sesuaian program referral

dengan pemerintah daerah di wilayah Sedang Medium Tinggi
binaan
3. Terwujudnya kegiatan
referral
b. Terbatasnya dana referal RS maupun
rujukan dari masing-masing Pemda Sedang Medium Tinggi
diwilayah binaan.
Perspektif Pengembangan a. Terbatasnya pengetahuan dan informasi

Kecil Minor Rendah
Personil dan Organisasi : tentang BLU
5. Meningkatnya motivasi
b. Terbatasnya dana yang dikelola BLU
dan komitmen SDM Sedang Medium Tinggi
karena pendapatan RS yang kecil.
dengan pemanfaatan
system BLU
c.Belum terpenuhnya system remunerasi
Besar Mayor Ekstrim
yang sesuai dengan harapan karyawan.
74

a. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik

Kecil Minor Rendah
6. Terpenuhnya teknis maupun manajerial.
kompetensi SDM
sesuai kebutuhan RS d. Rendahnya kemauan karyawan untuk
Kecil Medium Moderat
meningkatan kemampuan
e. Buruknya pencatatan inventaris

7. Terpenuhinya Sedang Medium Tinggi
sarana dan prasarana
kehandalan sarana
dan prasarana untuk
f. Rendahnya dana pemeliharaan sarana
menunjang fungsi RS
dan prasarana Sedang Mayor Ekstrim
g. Terbatasnya pengetahuan SDM

tentang IT Kecil Medium Moderat
8. Terwujudnya system
informasi rumah sakit
h. Terbatasnya sarana prasarana yang
berbasis IT.
menunjang kegiatan system info Sedang Mayor Ekstrim
rmasiRS yang berbasis IT.
75

i. Terlalu cepatnya perubahan teknologi

IT. Besar Mayor Ekstrim
Dari tabel diatas juga tergambar suatu tingkat risiko dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang yang kemungkinan
akan dihadapi selama kurun waktu 2015-2019. Dimana risiko tersebut mempunyai dampak dengan risiko yang tinggi dan Ekstrim.
76
TABEL 5.4
POSISI BERBAGAI RISIKO DALAM MATRIKS RISIKO
Dampak Risiko
Kemungkinan Tidak Minor Medium Mayor Malapetaka
(Likehood) Penting
1 2 3 4 5
I. (Kemungkinan Sangat
Besar)
II. (Kemungkinan Besar) b, g, o, w
III. (Kemungkinan d, s, I, j a, c, e, k, l,n
Sedang) p, q, v
IV. (Kemungkinan Kecil) h, r, t, u, m, y
V. (Kemungkinan sangat
Kecil)
5.3 Rencana Mitigasi Risiko
Beberapa rencana mitigasi risikol Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang disusun berdasarkan tingkat risiko dan kemungkinan terjadinya serta
dampak risiko rencana mitigasi diutamakan untuk mengendalikan risiko yang
dapat dikendalikan oleh Rumah Sakit. Diharapkan dengan adanya rencana
mitigasi risiko ini, Rumah sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat
meniadakan ataupun mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko
ekstrim atau tinggi ke tingkat risiko medium atau rendah. Rencana Mitigasi risiko
RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dilihat dalam tabel 5.5.
77
78
Tabel 5.5
PENENTUAN RENCANAN MITIGASI RISIKO
Kemungkinan Dampak Tingkat warn Rencana Penanggung

Sasaran Strategis Risiko
risiko terjadi Risiko risiko a Mitigasi Risiko jawab
Perspektif stakeholder Diklat bagi Bagian Umum

a. Buruknya petugas yang
4. Terwujudnya
pencatatan Sedang Medium Tinggi menangani
kepuasan pasien
complain complain,
dan stakeholder
perbaikan SOP
b. Buruknya Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP Direktur

tindak lanjut dan mutu keuangan,
complain koordinasi SDM dan
Umum
c. Buruknya Sedang Mayor Tinggi Perbaikan Direktur Utama

hasil indikator koordinasi &
kinerja RS komitmen
d. Buruknya Peningkatan Direktur

hasil indikator Sedang Minor Moderat mutu pelayanan pelayanan
kinerja terpilih
e. Buruknya Perbaikan SOP SPI

tindak lanjut dan mutu
79

Monev Sedang Medium Tinggi koordinasi
indikator RS
dan terpilih
f. Buruknya Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP Direktur

pelayanan dan Pelayanan
kesehatan. Peningkatan
mutu pelayanan
Perspektif Proses Perbaikan mutu Direktur Utama

Bisnis g. Ketidak komunikasi dan
mampuan Kecil Medium Moderat kerjasama
2. Terwujudnya Jalinan
mengelola
Kerjasama dengan
prioritas
Pemerintah Daerah
kerjasama.
& swasta
h. Terputusnya Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan mutu Direktur

jalinan komunikasi dan Keuangan,
komunikasi kerjasama SDM dan
Umum
i. Belum Perbaikan Direktur Utama

adanya Besar Mayor Ekstrim kebijakan dan
regulasi regulasi
pemerintah kerjasama
tentang dengan swasta
kerjasama
80

dengan
swasta
terutama
untuk Alkes.
2. Terwujudnya j. Buruknya Perbaikan SOP Bagian

layananan rehab pelayanan Besar Mayor Ekstrim dan Rehabilitasi
medik sosial dan rehabilitasi peningkatan
karya yang handal di RS mutu layanan
k. Buruknya Kecil Minor rendah Perbaikan SOP Bagian

pencatatan Rehabilitasi
layanan
rehabilitasi
l. Tidak Sedang Minor Moderat Rekrutmen Direktur Utama

tersedianya SDM/
SDM yang Peningkatan
sesuai mutu SDM
kompetensi
di rehabilitasi
m. Tidak Sedang Minor Moderat Perencanaan Direktur

tersedianya dan Pengadaan Pelayanan
alat-alat peralatan
pendukung
pemeriksaan
rehabilitasi
81

Terwujudnya kegiatan n. Ketidak Perbaikan Direktur Utama

referral sesuaian Sedang Medium Tinggi program referral
program
referral
dengan
pemerintah
daerah di
wilayah
binaan
o. Terbatasnya Peningkatan Direktur

dana referal Sedang Medium Tinggi Alokasi keuangan,
RS maupun anggaran SDM dan
rujukan dari referral Umum
masing-
masing
Pemda
diwilayah
binaan.
Perspektif Peningkatan Direktur Utama

Pengembangan Personil Mutu SDM
dan Organisasi Kecil Minor Rendah
9. Meningkatnya p. Terbatasnya
motivasi dan pengetahuan
komitmen SDM dan
82

dengan informasi
pemanfaatan system tentang BLU
BLU
q. Terbatasnya Peningkatan Direktur Utama

dana yang Sedang Medium Tinggi pendapatan
dikelola BLU rumah sakit
karena
pendapatan
RS yang
kecil.
r. Belum Perbaikan Direktur Utama

terpenuhnya Besar Mayor Ekstrim system
system remunerasi
remunerasi
yang sesuai
dengan
harapan
karyawan.
10. Terpenuhnya s. Terbatasnya Peningkatan Direktur Utama

kompetensi SDM informasi Kecil Minor Rendah pelatihan SDM
sesuai kebutuhan tentang sesuai dengan
RS Diklat baik kompentesi
teknis yang
maupun dibutuhkan
manajerial.
83

t. Rendahnya Kecil Medium Moderat Motivasi Direktur

kemauan keuangan,
karyawan SDM dan
untuk Umum
meningkatka
n
pengetahuan
11. Terpenuhinya u. Buruknya Diklat bagi Bagian Umum

kehandalan pencatatan petugas yang
sarana dan inventaris Sedang Medium Tinggi menangani
prasarana untuk sarana dan inventarisasi
menunjang fungsi prasarana sarpras dan
RS perbaikan SOP
v. Rendahnya Peningkatan Direktur

dana alokasi keuangan,
pemeliharaa Sedang Mayor Ekstrim anggaran SDM dan
n sarana dan pemeliharaan Umum
prasarana Sarpras
84

12. Terwujudnya w. Terbatasnya Diklat bagi Direktur

system informasi pengetahuan Kecil Medium Moderat petugas IT Keuangan,
rumah sakit SDM tentang SDM & Umum
berbasis IT. IT
x. Terbatasnya Pemenuhan Direktur

sarana sarpras untuk keuangan,
prasarana Sedang Mayor Ekstrim menunjang SDM dan
yang kegiatan SIMRS Umum
menunjang
kegiatan
system
informasi RS
yang
berbasis IT.
y. Terlalu Peningkatan Direktur

cepatnya Besar Mayor Ekstrim kemampuan keuangan,
perubahan Petugas IT SDM dan
teknologi IT. Umum
85
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL
6.1 Estimasi Pendapatan.
Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB
berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun
selama lima tahun.
Tabel 6.1
Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode 2015 - 2019
85
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program
kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.
6.2.1 Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga
kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program
kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi
besarannya per tahun.
Tabel 6.2
Estimasi Kebutuhan Anggaran
6.2.2 Anggaran Program Pengembangan
Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-
program strategis yang bersumber dari:
86
 Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan
hasil butir 4.3
 Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil
butir 5.3. Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk
mitigasi risiko.
Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis

pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.
Tabel 6.3
Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun
periode RSB
6.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan
pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat diketahui
posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya (terutama jika proyeksi
anggaran melebihi proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu
87
disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis,
sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.
Tabel 6.4
Rencana Pendanaan 2015 - 2019
88
BAB VII PENUTUP
7.1 Kesimpulan.
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang yang berdiri sejak
tahun 1914 memiliki aset yang cukup besar, dan dalam kurun waktu lebih dari
satu abad Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang telah memberi arti
tersendiri dalam pelayanan kesehatan khususnya bagi masyarakat di Palembang
dan sekitarnya.
Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh.
Sebagaimana yang telah terurai pada bab per bab dapat disimpulkan bahwa
Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang mempunyai peluang yang
cukup potensial untuk membantu pemerintah dalam mengembangkan berbagai
usaha pelayanan kesehatan khususnya pelayanan kesehatan terhadap penderita
kusta. Hasil analisis SWOT atas kondisi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah
Palembang saat ini berada dalam posisi kuadran : strategi bertumbuh (stabil
growth ). Sementara itu hasil pemetaan pelayanan menunjukan bahwa rata – rata
posisi custodial.
89
Dari kajian tersebut diatas, Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang
memiliki prospek untuk bertumbuh dan berkembang sehingga dapat mencapai
kemandirian sesuai visi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang
yaitu ”Terwujudnya Rumah Sakit Kusta Yang Mandiri dan Produktif Tahun
2019”.
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai
Abdullah Palembang mengacu pada pedoman yang telah di tetapkan Ditjen Bina
Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI. Strategi umum yang akan
ditempuh adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan volume kegiatan
2. Peningkatan daya tarik pasar dan daya saing
3. Peningkatan kinerja unit pertanggung jawaban
4. Peningkatan motivasi karyawan melalui penerapan sistem remunerasi yang
berasaskan proporsional, kesetaraan dan kepatutan.
Dengan tersusunnya Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr
Rivai Abdullah Palembang, bagi organisasi akan diperoleh beberapa manfaat :
1. Dapat dijadikan acuan dalam menyusun Rencana Bisnis Anggaran dan
sasaran Kerja / Program Kerja tiap unit pertanggung jawaban.
2. Dapat dijadikan acuan dalam membuat dan menyampaikan laporan
pertanggung jawaban, sehingga akuntabilitas menjadi lebih jelas.
3. Dari matrik kegiatan dapat diidentifikasikan prioritas pelayanan yang akan
dikembangkan dan usaha ditingkatkan secara efisien guna mobilisasi sumber
daya.
90
4. Dapat dijadikan acuan dalam deversifikasi dan intersifikasi jenis pelayanan
sesuai dengan daya tarik / peluang pasar sesuai hasil pemetaan business
beberapa unit kerja.
5. Dapat dijadikan acuan dalam menetapkan strategi pencapaian sasaran kerja
unit pertanggung jawaban.
Untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut seluruh jajaran Rumah
Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang harus bekerja keras terus menerus
untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas khususnya dalam bidang
pelayanan, organisasi dan sumber daya manusia, keuangan serta sarana /
prasarana.
Guna mewujudkan hal tersebut diperlukan komitmen dan integritas yang
tinggi dari berbagai pihak terkait melalui berbagai perubahan yang harus
diciptakan dan dilaksanakan secara konsisiten, sistematis, terencana dan
berkesinambungan.
Semoga Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa senantiasa memberikan
petunjuk dan hidayah-Nya kepada kita semua dalam rangka meningkatkan
kinerja rumah sakit demi tercapainya Visi dan Misi yang telah ditetapkan.
91

RS Kusta

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

RS Kusta

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RENCANA STRATEGI BISNIS

RUMAH SAKIT KUSTA Dr. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG

Jl. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasin I

Keberhasilan dalam mengelola Rumah Sakit sebagai instansi pemerintah

yang menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU)

merupakan gambaran dari rencana jangka panjang.

Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat-Nya Rencana

Strategis Bisnis tahun 2015-2019 telah selesai disusun, dimana penyusunan

Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang pengelolaan keuangan Badan

Tahun 2009. Rencana Streategis ini juga mengalami revisi dikarenakan

menyesuaikan dengan perkembangan Rumah Sakit, seiring kebutuhan masyarakat

atas layanan kesehatan, capaian-capaian yang perlu diukur dalam perencanaan

kegiatan menyesuaikan dengan program Anggaran Rumah Sakit. Rencana Strategis

kebijaksanaan serta program kerja yang diupayakan adanya saling keterkaitan.

Keterlibatan komponen-komponen didalam Rumah Sakit dalam penyusunan

implementasinya kelak, komponen-komponen tersebut juga sekaligus merupakan

alat kontrol yang efektif.

Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

sebagai instansi pemerintah yang menerapkan PPK-BLU, maka perlu kiranya

diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran yang

memperoleh kemudahan dalam penyusunan rencana kegiatan untuk tahun

dr. Zubaidah Elvia, MPH

COVER RENCANA STRATEGIS BISNIS

KATA PENGANTAR ..............................................………....................…… i

DAFTAR ISI ..........................................… ...............................……………… iii

DAFTAR TABEL .......................................................................…………….. v

DAFTAR GRAFIK .....................................................................…………… vi

DAFTAR GAMBAR ...................................................................……………. vii

BAB I PENDAHULUAN ......................................................…………. 1

Latar Belakang .................................................………………. 1

Tujuan Rencana Strategis Bisnis ........................…………….. 4

Dasar hukum ...................................................……………….. 4

Sistematika Laporan .........................................………………. 5

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

Kinerja Aspek Pelayanan ....................................……………. 7

Kinerja Aspek Keuangan ....................................……………. 14

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ....................... 19

Aspirasi Stakeholders Inti .................................... 20

Tantangan Strategis ............................................ 23

Analisa SWOT ................................................... 29

Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ......... 28

Analisa TOWS .................................................... 29

Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ............. 33

4.1 Matriks IKU .........................................................

5.1 Identifikasi Risiko .............................................

Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat jalan Umum.......... 9

Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat.......…….... 10

Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum.....................…………..…. 11

Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Kusta...............………………….... 13

Grafik 2.5 Rasio Cash (Cash Ratio).................................................. 15

Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio)..................................…….... 15

Grafik 2.7 Collection Periode (CP) ..................................…………..…. 16

Grafik 2.8 Perputaran Asset Tetap.............................………………….. 16

Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap................................................ 17

Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas...................................................…….... 17

Grafik 2.11 Perputaran Persediaan...................................…………..…. 18

Grafik 2.12 POBO ...............................................…………………..…. 18

1.1 Latar Belakang

Pengelolaan Rumah Sakit sangat kompleks karena Rumah Sakit

tidak sepenuhnya dapat berjalan sebagaimana diharapkan, oleh karena Rumah

pendidikan masyarakat menuntut kualitas pelayanan yang bermutu, sehingga

penyelenggaraan pelayanan di Rumah Sakit membutuhkan Sumber Daya