Perumusan strategi 1: menganalisis portofolio produk

TUJUAN PEMBELAJARAN

Kapan: telah membaca bab ini. Anda shohid dapat memahami:

(a) bagaimana perspektif strategis telah berkembang selama 20 tahun terakhir;

(b) bagaimana tanggung jawab untuk merencanakan seluruh organisasi;

(c) bagaimana analisis portofolio telah berkembang dan bagaimana ia dapat digunakan dalam
pengembangan strategi;

(d) keterbatasan dan status terkini dari analisis portofolio.

PENGANTAR .

Terhadap latar belakang materi yang dibahas. Sejauh ini, kita sekarang berada dalam posisi
untuk mengalihkan perhatian kita pada Cara-cara di mana organisasi mendekati
pengembangan strategi pemasaran. Dalam hal ini, bab pertama dari dua strategi, kita mulai
dengan memeriksa bagaimana perspektif strategis telah berkembang selama 20 tahun
terakhir. Kami turn kemudian mengalihkan perhatian kami ke berbagai model analisis
portofolio. Dalam Bab 10, kami berkonsentrasi pada Masalah seputar pertumbuhan,
pendekatan yang paling sering digunakan untuk mencapainya, metode pengembangan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, dan posisi di mana posisi pasar memengaruhi
strategi.

PENGEMBANGAN PERSPEKTIF STRATEGIS.

Meskipun sejumlah besar telah ditulis mengenai perencanaan strategis, harus diakui bahwa
sebagai suatu disiplin perencanaan Strategis dan konsep dan teknik yang terkait tidak muncul
sepenuhnya sampai awal 1970-an. Ada beberapa alasan untuk ini, mungkin yang paling
signifikan adalah bahwa, seperti yang ditunjukkan oleh Katie: (1988, hlm. "33-4), sebagian
besar karena pasar yang berkembang dan terus menerus pada tahun 1919-an dan 1960-an,
banyak perusahaan makmur di belakang sebagian besar Operasional jangka pendek.
turbulensi awal 1970-an yang mengikuti serangkaian krisis, termasuk pembatasan pasokan
minyak, kekurangan energi dan material, inflasi tinggi, stagnasi ekonomi, keresahan tenaga
kerja, peningkatan pengangguran dan kemudian resesi, menghentikan banyak manajer untuk
mencari perbedaan harian yang radikal. pendekatan untuk menjalankan bisnis mereka.Pada
saat yang sama masuknya produk-produk berkualitas rendah tetapi relatif tinggi dari negara-
negara seperti Jepang mulai membanjiri pasar Barat, nging secara drastis ekonomi
manufaktur. Pendekatan revisi terhadap perencanaan manajemen yang muncul dirancang
untuk memberi organisasi sebuah kerangka kerja yang jauh lebih kuat dan lebih tangguh yang
akan memungkinkan para manajer untuk mengenali Peluang dengan lebih mudah dan
mengatasi ancaman dengan lebih mudah. Proses perencanaan baru ini didasarkan pada tiga
premis pusat:
1. Bisnis perusahaan harus dilihat dan dikelola dengan cara yang mirip dengan “portofolio
investasi dengan setiap aspek bisnis yang dipantau secara ketat dan keputusan selanjutnya
dibuat pada produk atau bagian tertentu dari bisnis yang harus dikembangkan, dipelihara,
dihapus, atau dihapus. ‘.

2. Penekanan harus diberikan pada pengidentifikasian secara rinci potensi keuntungan di

masa depan dari setiap aspek bisnis.

3. Perspektif strategis untuk manajemen setiap elemen utama dari 2 bisnis harus diadopsi.
Gagasan tentang apa yang kadang-kadang disebut, ~ sebagai 'rencana permainan' untuk
mencapai tujuan jangka panjang, mengharuskan strategiSt untuk '. merencanakan berdasarkan
posisi industri, ‘tujuan, peluang, dan sumber daya.

Namun perlu diakui bahwa bagi ahli strategi untuk dapat mahir dalam pendekatan
manajemen, ada kebutuhan untuk memahami secara terperinci kompleksitas hubungan timbal
balik yang ada di antara berbagai bagian struktur organisasi. Dalam bisnis mayoritas, tiga
berbeda. tingkat organisasi dapat, diidentifikasi: tingkat perusahaan, tingkat unit bisnis, dan
tingkat produk

Di tingkat perusahaan, keputusan yang diambil terutama berkaitan dengan rencana strategis
perusahaan dan cara terbaik untuk mengembangkan profil bisnis jangka panjang. Ini, pada
gilirannya, melibatkan serangkaian keputusan tentang tingkat alokasi sumber daya untuk unit
bisnis individu, baik itu divisi atau anak perusahaan, - dan di mana bisnis baru yang potensial
harus didukung. Sebagai kelanjutan dari ini, setiap unit bisnis harus, dalam sumber daya yang
dialokasikan oleh kantor pusat perusahaan kemudian mengembangkan rencana strategisnya
sendiri. Akhirnya, rencana pemasaran perlu dikembangkan di 'produk, level. Rencana di
ketiga tingkatan perlu diimplementasikan, hasilnya dipantau dan dievaluasi dan, jika perlu,
tindakan korektif yang diambil; siklus perencanaan, implementasi, dan kontrol ini, yang
menopang struktur buku ini,

1. Bisnis perusahaan harus dilihat dan dikelola dengan cara yang mirip dengan “portofolio
investasi dengan setiap aspek bisnis yang dipantau secara ketat dan keputusan selanjutnya
dibuat pada produk atau bagian tertentu dari bisnis yang harus dikembangkan, dipelihara,
dihapus, atau dihapus. ‘.

2. Penekanan harus diberikan pada pengidentifikasian secara rinci potensi keuntungan di

masa depan dari setiap aspek bisnis.

3. Perspektif strategis untuk manajemen setiap elemen utama dari 2 bisnis harus diadopsi.
Gagasan tentang apa yang kadang-kadang disebut, sebagai 'rencana permainan' untuk
mencapai tujuan jangka panjang, mengharuskan ahli strategi untuk merencanakan
berdasarkan posisi industri, ‘tujuan, peluang dan sumber daya.

Seharusnya terlihat jelas dari apa yang telah dikatakan sejauh ini bahwa tanggung jawab
utama untuk proses perencanaan sangat erat dengan manajemen perusahaan. Proses ini, yang
melibatkan pernyataan misi, kebijakan dan strategi, menetapkan kerangka kerja yang luas di
mana rencana di tingkat unit bisnis kemudian dikembangkan. Dalam praktiknya, tentu saja,
organisasi sangat berbeda dalam hal bagaimana mereka melakukannya dan dalam tingkat
kebebasan yang diberikan kepada para manajer bisnis individu. Beberapa organisasi,
misalnya, memungkinkan unit bisnis memiliki ruang lingkup yang luas dalam
mengembangkan tujuan dan strategi mereka sendiri, hanya mensyaratkan bahwa tingkat
kinerja yang dijanjikan kemudian diperoleh; ini biasanya disebut perencanaan bOttom-up.
Yang lain, sebaliknya, mengadopsi pendekatan yang secara diametris menentang hal ini
karena mereka tidak hanya menetapkan tujuan, tetapi juga kemudian bersikeras untuk terlibat
dalam pengembangan dan implementasi strategi (perencanaan top-down). Yang lain puas
untuk menetapkan tujuan dan kemudian meninggalkan unit bisnis untuk mengembangkan
strategi untuk pencapaian mereka (tujuan turun / rencana ke atas). Terlepas dari mana
"pendekatan yang diadopsi, namun, manajemen perusahaan memiliki tanggung jawab utama
untuk empat dimensi utama perencanaan:

1. definisi misi bisnis;

2. mendirikan unit bisnis strategis (SBU) perusahaan;

3. mengevaluasi portofolio bisnis yang ada;

4. mengidentifikasi area baru agar bisnis dapat masuk.

Yang pertama dari definisi misi bisnis memberikan fokus untuk Bab 6 dan, seperti yang kami
tekankan pada tahap itu, dirancang untuk memberikan 'tujuan tujuan keseluruhan kepada
organisasi. Setelah ini selesai, ahli strategi kemudian dapat pindah dan mengidentifikasi unit
bisnis strategis (SBU) organisasi.

Gagasan SBU sebagai dasar untuk perencanaan pertama kali muncul pada tahun 19603 dan
memberikan pengakuan pada kenyataan bahwa mayoritas perusahaan mengoperasikan
sejumlah bisnis, yang tidak semuanya akan langsung terlihat atau dapat diidentifikasi. Tidak
diikuti, misalnya, bahwa perusahaan dengan empat divisi operasi akan memiliki empat bisnis
dan karenanya empat SBU, karena satu divisi dalam praktiknya mungkin mengandung
beberapa bisnis yang cukup terpisah. Ini biasanya terjadi ketika divisi menghasilkan produk
yang berbeda untuk kelompok pelanggan yang sangat berbeda. Sama, dua atau tiga divisi
mungkin tumpang tindih atau saling terkait sedemikian rupa sehingga berlaku mereka.
membentuk bisnis tunggal; Oleh karena itu penting bahwa perencana memahami secara rinci
sifat dan tingkat keterkaitan ini sehingga strategi organisasi dapat dikembangkan dengan cara
yang paling logis.

Dalam mengomentari ini, Levitt (1960, hlm. 45-56), bersama dengan numbei 'penulis lain,
telah memperingatkan terhadap bahaya hanya mendefinisikan bisnis dan dalam hal produk
yang dibuat. Melakukan ini, menurutnya, adalah rabun karena permintaan untuk produk
tertentu cenderung bersifat sementara. Sebaliknya, kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan
jauh lebih mungkin bertahan. Dalam argumen ini, Levitt mengingatkan kita bahwa bisnis
perlu dilihat sebagai proses yang memuaskan pelanggan daripada sebagai proses produksi
barang. Banyak contoh industri yang gagal mengenali hal ini, termasuk perusahaan kereta api
Amerika pada 19508, industri sepeda motor Inggris pada 19605, dan industri arloji Swiss
pada 19703. (Untuk diskusi lebih rinci tentang masalah yang dialami oleh industri arloji
Swiss, lihat Ilustrasi 7.1). Efek bersih dari ini adalah bahwa Peluang telah terjawab, atau
bisnis - dan pada beberapa kesempatan seluruh industri mengalami penurunan. Itu dalam
upaya untuk memaksa para manajer untuk mengenali sifat sementara dari permintaan yang
Dtucker (1973, Bab 7) merekomendasikan bahwa secara berkala mereka harus mengajukan
pertanyaan-pertanyaan Apa bisnis kita sekarang? ’Dan‘ Bisnis apa yang harus kita jalankan?

Tema umum ini juga telah dikejar oleh Abell (1980, Bab 3) yang menyarankan bahwa bisnis
harus. didefinisikan dalam istilah tiga elemen:

1. kelompok pelanggan yang akan dilayani;

2. kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi;

3. teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan ini.

Havig melakukan ini, perencana kemudian dapat melanjutkan untuk mempertimbangkan cara
terbaik untuk mengelola masing-masing bisnis secara strategis. Berbagai kerangka kerja
untuk membantu Dengan ini telah muncul selama 20 tahun terakhir, meskipun inti dari
semuanya adalah konsep unit bisnis strategis atau pusat strategi. Istilah ate strate ‘center’
pertama kali digunakan oleh konsultan manajemen Amerika Arthur D. little (1974) yang
mendefinisikannya sebagai:

Area bisnis dengan pasar eksternal untuk barang atau jasa, yang dapat ditentukan manajemen
tujuan dan melaksanakan strategi secara independen dari bidang bisnis lainnya. Ini ADALAH
bisnis yang mungkin bisa berdiri sendiri jika didivestasi. Unit Bisnis Strategis adalah bisnis
'alami' atau homogen dari suatu perusahaan.

Ini mengikuti dari definisi ini bahwa SBU menunjukkan sejumlah karakteristik, tiga yang
paling penting adalah SBU

1. adalah bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang menawarkan ruang untuk
perencanaan independen dan yang mungkin berdiri sendiri dari anggota organisasi lainnya;

2. memiliki pesaing sendiri;

3. memiliki manajer yang memiliki tanggung jawab untuk perencanaan strategis dan kinerja
laba, dan yang memiliki kendali atas faktor-faktor yang mempengaruhi laba.

Cita-cita perencanaan berdasarkan SBU dikembangkan sepanjang tahun 19703 dan telah.
terbukti bermanfaat, paling tidak karena bagi banyak manajer sebagian besar harus
menjelaskan apa yang dimaksud dengan perencanaan pemasaran strategis. Identifikasi; Oleh
karena itu SBU adalah titik awal yang nyaman untuk perencanaan. karena begitu unit bisnis
strategis perusahaan telah diidentifikasi, tanggung jawab untuk. perencanaan strategis 'dapat
ditetapkan dengan lebih jelas. Dalam praktiknya, sebagian besar perusahaan bekerja atas
dasar bahwa perencanaan strategis di tingkat SBU harus disetujui oleh manajemen
perusahaan. Dengan demikian, rencana biasanya diajukan secara tahunan dengan manajemen
perusahaan kemudian menyetujui atau mengirimnya kembali untuk direvisi. "

Dalam menjalani proses peninjauan ini, manajemen perusahaan berupaya mengidentifikasi

potensi masa depan dan karenanya di mana investasi paling menguntungkan dilakukan. Hal
ini pada gilirannya menyebabkan pengembangan berbagai kerangka kerja di mana produk
dikategorikan berdasarkan potensi mereka. Salah satu yang paling terkenal dari ini diajukan
oleh Drucker (1963) yang memberi label produk sebagai:

1. winnetsn besok ';

2. pencari nafkah hari ini;

3. produk yang mampu memberikan kontribusi dengan asumsi tindakan perbaikan drastis
diambil;

4. pencari nafkah kemarin;

5. juga-tans;

6. kegagalan.

Dengan mengkategorikan produk atau SBU dengan cara ini, manajemen perusahaan bergerak
ke posisi di mana keputusan mengenai pola investasi dalam portofolio keseluruhan dapat
dibuat dengan tingkat objektivitas yang jauh lebih tinggi daripada biasanya ketika setiap SBU
dilihat secara parsial atau total isolasi. Untuk membantu dengan ini dan untuk memastikan
bahwa prosesnya analitis daripada impresionistis, sejumlah model evaluasi portofolio telah
dikembangkan. Di antara yang paling terkenal di antaranya adalah matriks GrowthShare dan
Pertumbuhan Keuntungan Boston Consulting Group.

MODEL ANALISA PORTFOLIO

Tidak diragukan lagi pendekatan analisis portofolio yang paling terkenal, model
pertumbuhan-saham Boston Consulting Group (BCG), melibatkan SBU yang diplot pada
matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar mereka relatif terhadap
pesaing terbesar. Ini diilustrasikan 1n Gambar 9. 2.

Dalam menggunakan dimensi-dimensi ini sebagai dasar untuk mengevaluasi portofolio

produk, Boston Consulting Group memaksa manajemen untuk 'memberikan pertimbangan
eksplisit baik pada potensi pasar di masa depan (mis. Tingkat pertumbuhan tahunan) dan
terhadap posisi kompetitif SB U. (Pada tahap ini mungkin perlu merujuk kembali ke Bab 4
dan diskusi kita tentang Michael Porter '3 berkenaan dengan kekuatan yang mengatur
persaingan dalam suatu industri.) Dalam model, posisi kompetitif diukur pada skala
logaritmik terhadap pangsa pasar. pesaing terbesar fitm; dengan demikian pangsa pasar relatif
0,3 pada Gambar 9. 2 menandakan bahwa volume penjualan SBU 15 30 persen dari volume
penjualan pemimpin, sementara 4,0 akan berarti bahwa SBU perusahaan ADALAH
pemimpin pasar dan memiliki empat kali pangsa pasar perusahaan terbesar berikutnya di
pasar. Rasio 1,0 menandakan kepemimpinan bersama. Sumbu vertikal kemudian digunakan
untuk menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar yang sangat tidak terkendali di mana
bisnis beroperasi. Dalam Gambar 9.2 ini berkisar dari 0 hingga 20 persen, dengan tingkat
pertumbuhan lebih dari 10 persen dianggap tinggi.

Matriks 2 x 2 yang muncul dari ini didasarkan pada asumsi folut:

1. margin dan dana yang dihasilkan meningkat dengan pangsa pasar sebagian besar sebagai
hasil dari pengalaman dan efek skala;

2. pertumbuhan penjualan menuntut uang tunai untuk membiayai modal kerja dan
peningkatan kapasitas;

3. peningkatan pangsa pasar umumnya membutuhkan uang tunai untuk mendukung taktik
mendapatkan saham;

4. pertumbuhan melambat ketika produk mengajarkan jatuh tempo siklus-hidup dan pada
tahap ini surplus uang tunai seringkali dapat dihasilkan tanpa organisasi mengalami
kehilangan pangsa pasar; ini kemudian dapat digunakan untuk mendukung produk yang
masih dalam tahap pertumbuhan siklus hidup mereka.

Setelah merencanakan posisi SBU organisasi, keseimbangan dan kesehatan portofolio dapat
dilihat dengan cukup mudah. Portofolio yang seimbang biasanya menunjukkan =
karakteristik tertentu, termasuk campuran sapi perah dan bintang. Sebaliknya, yang tidak
seimbang dan berpotensi berbahaya portofolio akan memiliki terlalu banyak anjing dari tanda
tanya dan terlalu sedikit bintang dan sapi perah; konsekuensi yang mungkin timbul dari hal
ini adalah bahwa uang tunai yang tidak mencukupi akan dihasilkan setiap hari untuk
mendanai atau mendukung pengembangan SBU lainnya.

Setelah mengidentifikasi bentuk portofolio, perencana perlu mempertimbangkan: ‘tujuan,

strategi, dan anggaran untuk setiap SBU. Intinya, empat strategi utama dapat ditempuh:

1. Bangun. Dalam mengikuti strategi pembangunan, tujuan utama adalah untuk

meningkatkan pangsa pasar 12,1 SBU 1n untuk memperkuat posisi 1ts. Dalam melakukan hal
ini, pendapatan jangka pendek dan keuntungannya sengaja sengaja diabaikan dengan harapan
bahwa pengembalian jangka panjang akan jauh lebih besar. Ini adalah strategi yang paling
cocok untuk tanda tanya sehingga mereka menjadi bintang. ;

2. Tahan. Tujuan utama dalam kasus ini adalah untuk mempertahankan saham saat ini. Ini
adalah strategi yang biasanya digunakan untuk sapi tunai untuk memastikan mereka terus
menghasilkan jumlah uang tunai maksimum.

3. Panen. Dengan mengikuti strategi pemanenan, manajemen berusaha meningkatkan arus

kas jangka pendek sejauh mungkin, bahkan dengan mengorbankan masa depan SBU yang
lebih panjang. Ini adalah strategi yang paling cocok untuk sapi perah yang lemah yang berada
di pasar dengan masa depan yang tampaknya hanya terbatas. Ini juga digunakan pada saat-
saat ketika organisasi membutuhkan uang tunai dan bersedia menggadaikan masa depan
produk untuk kepentingan kebutuhan jangka pendek. Pemanenan juga digunakan untuk tanda
tanya ketika tampaknya ada beberapa peluang nyata untuk mengubahnya menjadi statistik,
dan untuk anjing.

4. Divestasi. Tujuan penting di sini adalah untuk menyingkirkan organisasi SBU yang
bertindak sebagai penguras laba atau untuk merealisasikan sumber daya yang dapat
digunakan untuk efek yang lebih besar di tempat lain dalam bisnis. Ini adalah strategi yang,
"sekali lagi, sering digunakan untuk tanda tanya dan anjing.

Setelah memutuskan mana dari empat pendekatan luas ini untuk diikuti, ahli strategi perlu
kemudian mempertimbangkan cara masing-masing SBU mungkin mengubah posisinya dalam
matriks dari waktu ke waktu. SBU biasanya memiliki siklus hidup yang dimulai dengan
penampilan mereka sebagai tanda tanya dan perkembangan mereka melalui tahap bintang,
uang tunai dan, akhirnya anjing. Oleh karena itu penting bahwa matriks EKG digunakan
tidak hanya untuk mendapatkan potret portofolio seperti yang ada saat ini, tetapi juga
digunakan untuk melihat bagaimana SBU telah berkembang sejauh ini dan bagaimana
mereka cenderung berkembang di masa depan. Dalam melakukan hal ini, adalah mungkin
untuk mendapatkan kesan tentang kemungkinan bentuk dan kesehatan portofolio dalam
beberapa tahun ke depan, setiap celah yang mungkin ada, dan karenanya jenis tindakan
strategis yang diperlukan dalam bentuk keputusan tentang produk baru, dukungan pemasaran,
dan memang penghapusan produk. Proses ini kemudian dapat diambil selangkah lebih maju
jika grafik yang sama dikembangkan untuk setiap pesaing utama, karena dengan melakukan
hal ini ahli strategi memperoleh wawasan tentang kekuatan, kelemahan, dan potensi
kesenjangan masing-masing pesaing. Implikasinya kemudian dapat dimasukkan kembali ke
dalam strategi organisasi sendiri.

Meskipun analisis portofolio mampu memberikan gambaran tentang posisi organisasi saat
ini, ahli strategi perlu mengadopsi tingkat kepedulian dalam interpretasi mereka dan ketika
mengembangkan kebijakan di masa depan. Kesalahan umum dalam analisis portofolio 15
mengharuskan setiap SBU untuk mencapai tingkat pertumbuhan yang tidak realistis atau.
tingkat pengembalian; Esensi analisis portofolio melibatkan pengakuan bahwa setiap SBU
menawarkan potensi yang berbeda dan karenanya memerlukan manajemen individu.
Kesalahan umum lainnya termasuk:

1. Berinvestasi terlalu banyak pada anjing dengan harapan posisi mereka akan membaik,
tetapi gagal. .

2. Mempertahankan terlalu banyak tanda tanya dan berinvestasi terlalu sedikit di masing-
masing dengan hasil bahwa posisi mereka gagal berubah atau memburuk. Tanda tanya harus
dijatuhkan atau menerima tingkat dukungan yang diperlukan untuk meningkatkan posisi
segmen mereka secara dramatis.
3. Menguras kas sapi dana dan melemahkan mereka sebelum waktunya dan tidak perlu. Atau,
investasikan terlalu banyak uang tunai 1n tunai dengan hasil bahwa uang mereka tersedia
untuk tanda questioh; Stars'and anjing tidak cukup.

Harus jelas dari diskusi sejauh ini bahwa sapi perah penting untuk kesehatan dan keuntungan
jangka panjang organisasi karena mereka menyediakan dana yang dibutuhkan jika ingin
mengembangkan dan merealisasikan potensi penuhnya. Kenyataannya di banyak perusahaan,
bagaimanapun, sapi perah sering kekurangan pasokan dan mungkin sudah terlalu diperah.
Booz, Allen 86 Hamilton (1988), misalnya, telah memperkirakan itu; dalam istilah analisis
portofolio tradisional, 72 persen unit bisnis di Amerika Serikat adalah anjing, persen adalah
sapi perah, 10 persen tanda tanya, dan hanya 3 persen bintang. Sana. sedikit bukti yang
menunjukkan bahwa proporsi di Inggris sangat berbeda. Menyadari hal ini, ahli strategi perlu
fokus pada jangka panjang dan mempertimbangkan cara terbaik untuk mengelola portofolio
dan memastikannya bahwa organisasi mendapat manfaat dari suksesi sapi perah.

Model kedua yang dikembangkan oleh Boston Consulting Group matriks pertumbuhan-
keuntungan dapat pergi, beberapa cara menuju membantu ahli strategi menghindari masalah
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9. 4. Matriks alternatif, yang sering digunakan
dalam ._. bersama dengan analisis pangsa pertumbuhan, menggambarkan sejauh mana
pertumbuhan setiap produk atau SBU 1s mengimbangi pertumbuhan pasar. Matriks, yang 15;
'~ diilustrasikan pada Gambar 9. 5 (a), menampilkan tingkat pertumbuhan produk (atau
kapasitas itsz'Eé') pada sumbu horizontal, dan tingkat pertumbuhan pasar pada garis vertikal;
sumbu. Produk dengan tingkat pertumbuhan yang sama dengan tingkat pertumbuhan pasar
berada di diagonal. Karena itu, saham yang kalah muncul di atas diagonal, sementara yang
diuntungkan adalah di bawah.

Dalam membahas cara terbaik untuk menggunakan dan menafsirkan matriks pertumbuhan-
laba, Alan Zakon (1971) dari Boston Consulting Group menyoroti pentingnya pertumbuhan
maksimum yang berkelanjutan perusahaan; ini diplot sebagai garis vertikal padat pada
matriks. "Tingkat pertumbuhan rata-rata tertimbang dari produk-produk dalam portofolio
tidak dapat", ia menekankan, "melebihi tingkat berkelanjutan maksimum ini. Namun, di
mana 'pusat gravitasi' (yaitu tingkat pertumbuhan rata-rata tertimbang) ada di sebelah kiri
garis, ada ruang untuk pertumbuhan lebih lanjut. Ini biasanya akan dicapai dengan
serangkaian perubahan strategi untuk memposisikan ulang produk. dari ini, kesenangan
ekstra mungkin bergeser ke salah satu statistik untuk mencapai tingkat pertumbuhan yang
lebih tinggi.

Digunakan dengan cara ini, matriks pertumbuhan memberikan dasar untuk memindahkan
portofolio lebih dekat ke posisi 'ideal' pertumbuhan maksimum yang berkelanjutan. Sama
halnya, dengan memplot matriks pertumbuhan-perolehan untuk setiap pesaing utama, ahli
strategi dapat, seperti halnya analisis shoare pertumbuhan, memperoleh wawasan tentang
bidang-bidang penekanan kompetitif 'dan bereaksi sesuai itu.

Meskipun matriks BCG memiliki sejumlah daya tarik yang jelas, kata ‘dari kehati-hatian
perlu diucapkan karena mereka tidak mewakili obat mujarab manajemen utama yang banyak
pendukung mereka iii berpendapat pada masa-masa awal. Harus diakui bahwa nilai praktis
dari analisis portofolio 18 dipengaruhi secara signifikan baik oleh kualitas input data dasar,
banyak di antaranya sulit untuk didefinisikan dan diukur, dan lingkungan politik dan sosial
yang lebih luas di mana keputusan dibuat. Oleh karena itu dalam upaya untuk memberikan
pengakuan khusus yang lebih besar untuk spektrum faktor yang lebih luas bahwa pendekatan
lain untuk analisis portofolio, termasuk matriks multi-faktor General Electric, directional
Shell. matriks kebijakan, matriks kondisi strategis Arthur D. Little, dan grafik peluang
investasi relatif 3 X 3 dari Abell dan Hammond telah dikembangkan. Kepada model-model
ini, yang Berhubungan dengan daya tarik pasar dan prinsip bisnis, kini kami mengalihkan
perhatian kami.

ATRAKTIVITAS PASAR DAN PENILAIAN POSISI BISNIS

Dua matriks BCG yang telah kita bahas sejauh ini mampu memberikan pemahaman kepada
ahli strategi tentang beberapa hubungan strategis penting termasuk arus kas internal, dan
lintasan pangsa pasar dan pertumbuhan. Namun, pada umumnya diakui bahwa meskipun
wawasan yang diberikan oleh model tidak diragukan lagi. nilai yang signifikan, mereka
berada di mayoritas tidak cukup jika keputusan investasi yang benar-benar berharga yang
mempengaruhi masa depan bisnis harus dibuat. Lebih khusus lagi, para kritikus seperti Abel]
dan Hammound (1979, hlm. 211-12) telah menyoroti tiga kekurangan utama dari hanya
mengandalkan analisis berbagi pertumbuhan:

1. Seringkali, faktor-faktor selain pangsa pasar relatif dan pertumbuhan industri Memainkan
peran penting dalam mempengaruhi arus kas.

2. Arus kas dapat dipandang sebagai kurang penting daripada ROI sebagai cara
membandingkan sikap berinvestasi dalam satu bisnis daripada. lain.

3. Bagan portofolio memberikan sedikit wawasan nyata tentang bagaimana satu unit bisnis
membandingkan dengan yang lain dalam hal peluang investasi. Apakah itu masalahnya,
misalnya bahwa bintang selalu menjadi target investasi yang lebih baik daripada sapi perah?
Sama-sama: masalah sering dijumpai 1n membandingkan tanda tanya ketika mencoba
memutuskan mana yang akan menerima dana untuk menjadikannya bintang, dan yang
seharusnya diizinkan ditolak.

Pengakuan atas masalah-masalah semacam ini telah mengarah pada pengembangan suatu
pendekatan yang diberi label "daya tarik pasar", penilaian posisi bisnis yang paling dikenal di
antaranya adalah model General Electric.

Pemikiran di balik model multifaktor General Electric sangat mudah dan didasarkan pada
argumen bahwa tidak selalu mungkin atau sesuai untuk dikembangkan. tujuan atau untuk
membuat keputusan investasi untuk SBU semata-mata berdasarkan posisi dalam matriks
pertumbuhan-saham. Oleh karena itu, model General Electric mengambil pendekatan umum
selangkah lebih maju dengan memperkenalkan sejumlah besar variabel; di mana posisi SBU
mungkin diplot.

Lingkaran kemudian mewakili bukan ukuran SBU, tetapi ra ada ukuran pasar yang dimaksud,
dengan bagian lingkaran yang diarsir mewakili pangsa pasar SBU.
Pemikiran di balik pilihan dua sumbu didasarkan pada gagasan bahwa keberhasilan suatu
perusahaan ditentukan, pertama, sejauh mana ia beroperasi di pasar yang menarik, dan kedua
oleh bukti bahwa ia memiliki jenis bisnis kompetitif. kekuatan yang dibutuhkan untuk
berhasil di masing-masing pasar ini. Kegagalan pihak perusahaan untuk mengenali hal ini
kemungkinan akan mengarah pada masalah jangka panjang, karena, seperti yang Kotler
(1988, hlm. 43) sarankan, ‘tidak ada perusahaan yang kuat yang beroperasi di pasar yang
tidak menarik atau perusahaan yang lemah. beroperasi di pasar yang menarik akan sangat
baik '. ‘

Mengenali hal ini membutuhkan rencana untuk mengukur masing-masing dari dua dimensi.
Untuk melakukan ini, faktor-faktor yang mendasari setiap dimensi harus diidentifikasi,
diukur dan kemudian digabungkan untuk membentuk indeks. Meskipun dalam dimensi eaCh,
daftar faktor yang digabungkan menjadi ukuran daya tarik akan spesifik untuk masing-
masing perusahaan, adalah mungkin untuk mengidentifikasi jenis faktor yang dalam hampir
setiap contoh akan memiliki relevansi. Daya tarik industri, ~ misalnya, ditentukan sangat luas
oleh ukuran pasar, laju pertumbuhannya, tingkat persaingan, laju perubahan teknologi, sejauh
mana ia dibatasi oleh peraturan pemerintah atau perundang-undangan, jenisnya margin
keuntungan yang secara historis telah tercapai, dan sebagainya. Demikian pula, kekuatan
bisnis dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti pangsa pasar, kualitas produk, reputasi merek,
jaringan distribusi, kapasitas produksi dan efektivitas produksi. (Lihat Bab 16 untuk diskusi
lebih lengkap.

Dapat dilihat dari Gambar 9 6 bahwa sembilan sel dari matriks General Electric jatuh ke
dalam tiga area yang berbeda, yang masing-masing memerlukan pendekatan yang berbeda
untuk manajemen dan investasi. Tiga sel di ujung atas matriks adalah yang paling menarik
untuk dioperasikan dan memerlukan kebijakan investasi untuk pertumbuhan. Tiga sel yang
berjalan secara diagonal dari kanan atas ke kiri bawah memiliki peringkat daya tarik sedang;
manajemen SBU dalam kategori ini karenanya harus lebih berhati-hati dengan penekanan
lebih besar ditempatkan pada investasi selektif dan retensi pendapatan. Tiga sel di kanan
bawah matriks adalah yang paling tidak menarik untuk dioperasikan dan oleh karena itu
manajemen harus menjalankan kebijakan panen dan / atau divestasi.

Seperti halnya matriks EKG, perlu diakui bahwa pendekatan General Electric untuk analisis
portofolio juga perlu memperhitungkan kemungkinan kemungkinan masing-masing SBU.
Perencana itu shbuld berusaha untuk melihat ke depan dengan mempertimbangkan siklus
hidup, bentuk-bentuk baru teknologi-dan 'dampak yang dapat ditimbulkannya, kemungkinan
strategi kompetitif, dan sebagainya. Ini kemudian dapat tercermin dalam matriks dengan
menambahkan serangkaian panah yang menunjukkan bagaimana masing-masing SBU akan
bergerak selama beberapa tahun ke depan.

Meskipun model BCGrand GE tidak diragukan lagi pendekatan yang paling terkenal untuk
analisis portofolio, berbagai model lain telah muncul selama bertahun-tahun, termasuk
matriks kebijakan arah Directional (DPM) (1975), matriks 3 x 3 Abell dan Hammond (1979),
dan model kondisi strategis Arthur D. Little (1974).
Seperti halnya matriks General Electric, setiap dimensi kemudian dibagi lagi menjadi tiga
kategori. SBU terletak di dalam matriks dan opsi Strategis terbuka untuk perusahaan
kemudian diidentifikasi. Matriks kebijakan direcrional, pada gilirannya, memberikan dasar
untuk bagan 3 x 3 Abell dan Hammond (lihat Gambar 9.8), yang dirancang untuk
menggambarkan peluang investasi relatif.

Meskipun terminologi yang digunakan oleh Abell dan Hammond sedikit berbeda dari
kapabilitas kompetitif perusahaan DPM Shell, misalnya, disebut sebagai posisi bisnis,
sementara prospek profitabilitas sektor disebut daya tarik pasar, pemikiran di balik model ini
serupa dan memang dapat dilihat dari tautan kembali ke pendekatan General Electric.

Posisi kami, mereka menyarankan, dipengaruhi oleh ruang lingkup geografis industri, sektor-
sektor pasar produk khusus tempat SBU beroperasi. Karena itu, tidak hanya pangsa pasar
yang memengaruhi posisi kompetitif, tetapi juga ekonomi kompetitif dan serangkaian faktor
lain, termasuk teknologi. Hal ini membuat ADL mengakui lima kategori utama posisi
kompetitif:

1. Dominan. Ini adalah posisi tingkat yang relatif dan dalam banyak kasus disebabkan oleh
monopoli atau kepemimpinan teknologi yang kuat dan terlindungi. Implikasinya adalah
bahwa perusahaan dapat memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap perilaku orang
lain di industri dan memiliki berbagai pilihan strategi yang terbuka untuknya.

2. Kuat. Berdasarkan posisi ini, perusahaan memiliki 'tingkat kebebasan yang cukup besar
atas pilihan strategi dan sering dapat bertindak tanpa posisi pasarnya yang terlalu terancam
oleh pesaing.

3. Menguntungkan. Posisi ini, yang ge Nerally muncul ketika industri terfragmentasi dan
tidak ada pesaing yang berdiri. dengan jelas, menghasilkan para pemimpin pasar memiliki
tingkat kebebasan yang wajar. Perusahaan dengan posisi pasar yang menguntungkan
seringkali memiliki kekuatan yang dapat dieksploitasi oleh strategi tertentu dan karenanya.
peluang lebih besar dari rata-rata untuk meningkatkan pangsa pasar.

4. Dapat dipertahankan. Meskipun perusahaan-perusahaan dalam kategori ini mampu

melakukan dengan memuaskan dan dapat membenarkan bertahan di industri, mereka
umumnya rentan dalam menghadapi meningkatnya persaingan dari perusahaan yang lebih
kuat dan lebih proaktif di pasar. Peluang bagi suatu organisasi untuk memperkuat posisi 1t
cenderung menjadi lebih penting daripada ayetage. Profitabilitas dari 'perusahaan yang dapat
dipertahankan adalah yang terbaik yang dicapai dan dipertahankan meskipun ada tingkat
spesialisasi ‘

5. Lemah. Performa perusahaan dalam kategori ini umumnya tidak memuaskan walaupun
peluang untuk perbaikan memang ada. Namun, sering kali, perusahaan itu tidak efisien untuk
bersaing dengan tingkat efektifitas yang sebenarnya, atau terlalu kecil untuk menghadapi
tekanan persaingan. Kecuali jika perusahaan berubah, pada akhirnya kemungkinan besar akan
dipaksa keluar dari pasar atau keluar dengan sendirinya.
Posisi keenam, yaitu non-viabilitas, dapat ditambahkan ke dalam daftar ini dan berlaku ketika
kinerja perusahaan tidak memuaskan dan ada sedikit, jika ada, peluang untuk perbaikan.
Dalam situasi ini pada dasarnya ini adalah kasus ahli strategi yang mengakui kenyataan. dari
situasi ini dan penarikan dari pasar dengan cara yang mahal.

Dimensi kedua dari model tahap kematangan industri mulai dari embrionik hingga penuaan,
ADL berpendapat, implikasi signifikan bagi, Strategi Terbuka untuk organisasi. Jadi begitu
strategi dasar telah diidentifikasi ada hal-hal tertentu yang harus dilakukan, mungkin
dilakukan, dan tidak boleh dilakukan oleh ahli strategi jika konsistensi dipertahankan.

Kombinasi dari posisi kompetitif dan kematangan industri ini memberikan dasar untuk
menentukan kondisi strategis SBU dan selanjutnya. identifikasi dan evaluasi opsi-opsi
strategis yang terbuka untuk perusahaan; ini biasanya merupakan pilihan antara berinvestasi
untuk memperkuat atau mempertahankan posisi, (pengeluaran untuk mempertahankan Status
quo, panen, atau keluar dari industri: Dalam mengomentari hal ini, ADL menyatakan bahwa
'ada sejumlah terbatas tersedia strategi untuk setiap Unit Bisnis 'dan bahwa ini dapat dilihat
dalam kelompok strategis:

1. strategi pasar (domestik dan internasional);

2. strategi produk;

3. strategi teknologi; '

4. strategi operasi;

5. strategi manajemen dan sistem;

6. strategi penghematan.

Dalam memilih di antara ini, ADL mengidentifikasi beberapa prinsip panduan, yang paling
penting di antaranya adalah "pemilihan strategi (harus) didorong oleh kondisi bisnis, bukan
kondisi manajernya". Dalam membuat komentar ini, ADL 'berargumen untuk realisme dalam
perencanaan strategis dan bahwa inilah yang harus menang, jika organisasi tidak untuk
melampaui batas itu sendiri.

KRITIKISME ANALISIS PORTOFOLIO 0F

Terlepas dari pertumbuhan yang cepat, adopsi, dan memang daya tarik yang tampak dari
logika analisis portofolio yang mendasari, ia telah mengalami peningkatan volume kritik
selama 10 tahun terakhir. Meskipun diakui oleh para pengkritiknya bahwa jenis model yang
disebutkan di sini telah mendorong para manajer untuk berpikir secara Strategis,
mempertimbangkan ekonomi bisnis mereka secara lebih rinci memeriksa sifat hubungan
timbal balik, dan mengadopsi pendekatan manajemen yang lebih proaktif, banyak penulis
berpendapat bahwa model pada umumnya terlalu sederhana dalam strukturnya. Dalam
mengomentari ini, Kotler (1988, p. 46) menyarankan bahwa:
Model analisis portofolio harus digunakan dengan hati-hati. Mereka dapat menyebabkan
perusahaan terlalu menekankan pertumbuhan pangsa pasar dan masuk ke bisnis dengan
pertumbuhan tinggi, hingga mengabaikan pengelolaan bisnis saat ini dengan baik. Hasilnya
busur sensitif terhadap peringkat dan bobot dan dapat dimanipulasi untuk menghasilkan
lokasi yang diinginkan dalam matriks. Lebih jauh, karena proses rata-rata terjadi, dua atau
lebih bisnis mungkin berakhir pada posisi sel yang sama tetapi sangat berbeda dalam
peringkat dan bobot yang mendasarinya. Banyak bisnis akan berakhir di tengah matriks
karena kompromi dalam peringkat, dan ini membuatnya sulit untuk mengetahui apa strategi
yang tepat. Akhirnya, model gagal mengakomodasi sinergi antara dua atau lebih bisnis, dan
ini berarti bahwa membuat keputusan untuk satu bisnis pada suatu waktu mungkin berisiko

Kritik-kritik semacam ini telah digaungkan oleh orang lain, termasuk Baker (1985. P '75)
yang telah menunjukkan cara di mana banyak perusahaan berhasil mengatasi resesi tahun
19705 dan awal 19808 bukan karena portofolio produk atau bahkan pangsa pasar yang tinggi,
tetapi lebih sebagai hasil dari strategi berkonsentrasi pada satu produk dan pasar. Sama
halnya, banyak perusahaan lain, dan terutama yang ada di pasar yang sudah matang, ia
mengalah ts, tidak hanya selamat tetapi juga telah makmur meskipun memiliki produk yang
dalam istilah analisis portofolio akan secara universal diklasifikasikan sebagai anjing.
Brownlie (1983) juga membahas kritik-kritik ini secara terperinci, dan patut dikutip panjang
lebar. Dia menyarankan bahwa:

Kritik tambahan terhadap pendekatan BP [portofolio bisnis] cenderung berfokus pada

“representasi posisi strategi yang mungkin terlalu disederhanakan, dan agak menyesatkan;
dan penggunaan dimensi tingkat dan pangsa pasar, yang masing-masing dianggap tidak
memadai, masing-masing, daya tarik industri, dan posisi 'kompetitif'. Seperti yang
diungkapkan Wensley, pendekatan pengembangan strategi ini ‘mendorong penggunaan‘
kriteria umum dan bukan spesifik serta menyiratkan asumsi 'tentang mekanisme pembiayaan
perusahaan dan perilaku pasar yang agak tidak perlu atau salah'. Memang, telah diamati
bahwa kepemimpinan pasar tidak selalu menawarkan manfaat dari biaya yang lebih rendah,
arus kas yang lebih positif, dan laba yang lebih tinggi. Sebaliknya: 'jumlah perusahaan yang
sangat layak menduduki pasar' ceruk 'sangat banyak, dan tumbuh dari hari ke hari. Tren
terbaru yang mendukung pengembangan Spesialisasi yang lebih besar di beberapa pasar
termasuk pertumbuhan swasta. label produk konsumen dan munculnya preferensi diferensial
di beberapa pasar "industri, misalnya komputer, ketika pelanggan menjadi akrab dengan
produk, atau mengembangkan keahlian yang relevan di rumah.

BP juga cenderung mengabaikan faktor-faktor penting dan strategis lainnya. Yang lebih
merupakan fungsi dari lingkungan kompetitif eksternal, misalnya, perubahan teknologi,
hambatan masuk; tekanan sosial, hukum, politik dan lingkungan; persatuan dan elastisitas
faktor-faktor manusia terkait permintaan; .dan siklus penjualan. Penerapan-BP untuk
pengambilan keputusan yang strategis dan dalam cara diagnostik daripada bantuan preskriptif
dalam kasus di mana pola arus kas yang diamati tidak sesuai dengan yang di mana empat
kategori pasar produk didasarkan. Ini biasanya terjadi ketika perubahan dalam strategi
pemasaran produk memiliki efek sementara jangka pendek pada arus kas.
Keterbatasan dan masalah analisis portofolio juga telah disorot oleh McDonald (1990, hal. 2)
walaupun dari Sudut Pandang yang agak berbeda dari yang dari kebanyakan penulis.
McDonald menyarankan agar. kesenjangan antara teori dan praktik lebih besar dalam hal
pemasaran daripada disiplin lainnya. Salah satu konsekuensi dari ini menurut McDonald
adalah sedikit bukti yang ada untuk menunjukkan bahwa beberapa teknik yang lebih
substantif seperti Matriks Ansoff, Matriks Boston, dan Matriks Kebijakan Arah digunakan
dalam praktik. Ini didukung oleh temuan penelitian tidak hanya di Inggris tetapi juga di
Australia dan Hong Kong. Reid dan Hinckley (1989, p. 9), untuk. contoh, disimpulkan;

Responden ditanya teknik apa yang mereka kenal? Hasilnya condong ke arah ketidaktahuan
tentang semua teknik yang mereka terkena. The. Mtajonty tidak akrab dengan namanya.

Demikian pula, dari studi praktik manajemen Australia, McColl-Kennedy, et al. (1989, p. 28)
menyatakan bahwa awareness Kesadaran dan penggunaan alat perencanaan 1s rendah.
McDonald menyarankan bahwa ada tiga kemungkinan penjelasan untuk ini:

1. perusahaan belum pernah mendengar tentang mereka;

2. perusahaan telah mendengarnya, tetapi tidak memahaminya; 3 perusahaan telah mendengar

tentang mereka, telah mencobanya dan menemukan bahwa sebagian besar tidak relevan.

Namun, yang lebih mendasar, ia berpendapat bahwa kesenjangan antara teori dan praktik
adalah karena kegagalan sebagian besar upaya penulis untuk menjelaskan metodologi
strategis yang mendasari teknik-teknik tersebut. Dia mengilustrasikan hal ini dengan
membahas matriks kebijakan arah yang, menurutnya, adalah alat perencanaan yang terkenal
namun kurang dimanfaatkan dan disalahpahami. Kesalahpahaman ini dalam satu bentuk atau
yang lain umum pada umumnya semua pendekatan untuk analisis portofolio. Namun, dalam
kasus DPM, masalah berasal dari kompleksitas Pro analitis yang diperlukan jika model ingin
digunakan secara efektif. Demikian:

Kriteria untuk sumbu vertikal (daya tarik pasar) hanya dapat ditentukan pada populasi pasar
yang telah ditentukan. Setelah ditentukan, kriteria tersebut tidak dapat diubah selama latihan.
Kesalahan umum lainnya adalah salah paham bahwa kecuali latihan dilakukan dua kali sekali
untuk t0 dan Sekali folt + 93-lingkaran tidak dapat bergerak secara vertikal. Selain itu,
kriteria harus berubah untuk mata "pasar dinilai pada sumbu horizontal setiap kali kekuatan
perusahaan di pasar itu dinilai. Beberapa cara juga harus ditemukan untuk mengukur sumbu
horizontal. untuk mencegah setiap pasar muncul di kotak sebelah kiri dari matriks. Jika kita
menambahkan ini hanya beberapa kompleksitas lebih lanjut yang terlibat, seperti kebutuhan
untuk mengambil akar kuadrat dari volume atau nilai untuk menentukan diameter lingkaran,
kebutuhan memahami bahwa istilah 'daya tarik' lebih berkaitan dengan potensi masa depan
daripada dengan turunan eksternal cr iteria, dan seterusnya, kita mulai memahami mengapa
manajer yang berlatih jarang menggunakan perangkat.

Terlepas dari kritik seperti ini, analisis portofolio memiliki banyak pembela, termasuk. Hari
(-1983) yang menyarankan bahwa kritik saat ini (analisis portofolio) tidak beralasan karena
mereka mencerminkan kesalahpahaman serius tentang peran yang tepat dari metode analitik
ini. . . Apa yang harus disadari adalah bahwa metode ini dapat memfasilitasi proses
perencanaan strategis dan berfungsi sebagai sumber ide yang kaya tentang kemungkinan opsi
strategis. Tetapi dengan cara mereka sendiri, metode ini tidak dapat menyajikan strategi yang
sesuai atau memprediksi konsekuensi dari perubahan spesifik dalam strategi.

Dalam banyak hal, komentar Hari 5 membantu menempatkan peran dan nilai sebenarnya dari
analisis portofolio ke dalam perspektif. Itu tidak seperti beberapa manajer tampaknya percaya
pada hari-hari awal seperangkat teknik yang menjamin kesuksesan yang lebih besar.
Melainkan itu adalah pendekatan untuk 'perumusan strategi' yang, jika digunakan dengan
cara yang dimaksudkan; 3 2'1 'harus memaksakan analisis yang lebih dalam dan memberikan
pengakuan yang jauh lebih besar pada ‘keterkaitan dan implikasi dari keterkaitan ini dengan
portofolio merek atau bisnis yang dikelola oleh perusahaan. Ini, pada gilirannya, harus
menjadi dasar yang jauh lebih kuat untuk pengambilan keputusan yang efektif.

Poin terakhir ini secara khusus disoroti pada tahun 1979 oleh hasil-hasil studi yang disponsori
Harvard Business Review mengenai praktik-praktik perencanaan portofolio strategis di
perusahaan Fortune 3.000. Studi oleh Haspeslagh (1982) menunjukkan bahwa perencanaan
portofolio membantu para manajer untuk memperkuat proses perencanaan mereka,
khususnya dalam organisasi yang terpecah dan beragam. Rahasia kesuksesan namun,
ditemukan terletak tidak hanya dalam teknik itu sendiri, tetapi juga dalam tantangan dics
'Menggabungkan teori teknik ke dalam praktek manajerial;

Temuan penelitian ini memang menyoroti beberapa masalah perencanaan portofolio.

termasuk:

1. jika dilakukan dengan benar, prosesnya memakan waktu dan perusahaan sering mengalami
kesulitan implementasi;

2. jika teknik dilihat hanya sebagai alat analitis, perusahaan hanya memperoleh manfaat
terbatas;

3. terlalu sering, ahli strategi berfokus pada faktor-faktor yang tidak sesuai e. g. efficiency
tingkat efisiensi biaya daripada daya tanggap organisasi;

4. Teknik-tekniknya hanya 1) Saya membatasi nilai III untuk menangani masalah generasi
bisnis baru.