Strategi produk dan produk baru

TUJUAN PEMBELAJARAN

Ketika Anda telah membaca bab ini, Anda harus dapat memahami:

(a) sifat dan ketidakberdayaan strategi produk;

(B) peran produk dalam bauran pemasaran keseluruhan;

(c) dimensi strategi merek;

(d) kepentingan strategis pengembangan produk baru;

(e) bagaimana proses pembangunan baru harus beroperasi.

 PENGANTAR

Dalam bab ini, yang pertama dari empat berurusan dengan elemen-elemen dari tnix
pemasaran, kami fokus pada apa yang secara umum diakui sebagai elemen smgle paling
penting dari bauran pemasaran, produk. Kebijakan produk adalah atau harus menjadi
perhatian utama para manajer pemasaran sejak itu. Seperti halnya Thomas (1987 'h. 238)
telah melukiskan' thc Pm'illct er set offceg dari 'perusahaan atau organisasi [yang] pada
akhirnya dete'rmmes' natute busmess dan persepsi pasar terhadap bisnis. Dalam pengertian
ini, ini adalah inti dari pemasaran

Dalam diskusi kami sebelumnya, kami menyebut siklus hidup produk (PLC) sebagai salah
satu konsep pemasaran yang paling terkenal tetapi kurang dipahami. Gagasan-gagasan yang
memahami konsep itu, seperti yang telah kami tunjukkan, secara langsung, menunjukkan
bahwa 831 ;. mengikuti peluncuran produk pada awalnya lambat tetapi kemudian meningkat
seiring bertambahnya ‘. Kedewasaan tercapai ketika tingkat pertumbuhan penjualan turun
dan pembeli berulang mencatat sebagian besar penjualan. Pada akhirnya, penjualan mulai
menurun pada produk-produk baru dan teknologi-teknologi baru memasuki pasar, yang pada
akhirnya menyebabkan produk ditarik.

Meskipun sejumlah besar telah ditulis tentang siklus hidup produk, dan bagaimana hal itu
mungkin atau harus digunakan, secara mengejutkan beberapa studi empiris dari ruang
lingkup konsep nyata untuk aplikasi dalam kebijakan produk organisasi telah dilakukan.
Mungkin karena ini bahwa literatur tentang siklus hidup Masih cenderung condong ke satu
ekstrim atau yang lain, dengan beberapa berpendapat bahwa analisis siklus hidup
menawarkan fondasi yang kuat untuk manajemen produk yang efektif sementara yang lain
menolak gagasan itu sebagai menarik secara konseptual tetapi pragmatis tidak berharga .
Yang menonjol di antara mereka yang berada dalam kategori kedua ini adalah Dhalla dan
Yushep (1976: PP102-112) Yang, dalam sebuah artikel berjudul ‘Lupakan Siklus Hidup
Produk, berpendapat bahwa PLC secara konsep dan operasional cacat. Argumen mereka
adalah:
Sebuah. Metafora biologis yang digunakan untuk menyatakan bahwa produk adalah entitas
yang hidup adalah menyesatkan

b. Upaya untuk mencocokkan data penjualan empiris dengan kurva siklus hidup terbukti sulit
dan hasilnya sebagian besar tidak berarti.

c. Siklus hidup suatu produk dan karenanya bentuk kurva ditentukan oleh bagaimana produk
dikelola dari waktu ke waktu. Ini bukan variabel independen yang disarankan oleh teori PLC
tradisional.

d. PLC tidak sama-sama valid untuk kelas produk, bentuk produk, dan untuk merek seperti
yang sering diperdebatkan.

e. Tahap-tahap siklus hidup sulit untuk didefinisikan.

f. Mengidentifikasi di mana pada siklus hidup suatu produk pada waktu tertentu adalah
menentukan.

g. Ruang lingkup untuk menggunakan konsep sebagai alat perencanaan terbatas.

h. Ada bukti yang menunjukkan bahwa di mana organisasi telah mencoba menggunakan
sebagai alat perencanaan, peluang telah dilewatkan dan kesalahan mahal dibuat

Dalam terang komentar-komentar ini, apa yang kemudian menjadi status PLC dan kontribusi
yang mungkin diharapkan untuk membuat kebijakan produk dengan jelas, bukanlah model
dengan penerapan universal, melainkan tipe ideal yang wawasannya tentang perilaku umum
dari sebagian besar bentuk produk dapat disimpulkan, tetapi yang dalam penerapannya
mungkin membutuhkan tingkat kehati-hatian yang tinggi. Ini tercermin dalam komentar
Thomas (1987, p. 242) yang menyatakan bahwa:

sebagai sarana untuk mencapai tujuan yang akhirnya menjadi manajemen kebijakan produk
yang lebih sensitif dari waktu ke waktu, tidak ada manajer produk yang masuk akal yang
harus mengabaikan warisan intelektual yang diwakili oleh literatur siklus hidup produk.
Menggunakan konsep siklus produk adalah 'cara untuk menciptakan siklus hidup yang
optimal, daripada dikendalikan olehnya. Sejarah penjualan adalah alat fundamental dari
manajer produk, tetapi sejarah penjualan bukan satu-satunya variabel yang mengendalikan
masa depan produk.

Argumen umum ini juga telah diupayakan oleh Michael Porter (1980) yang telah menyoroti
pentingnya konteks di mana PLC diterapkan. Porter berpendapat bahwa sifat industri dan
evolusinya dari penurunan embrio setidaknya sama pentingnya dengan Tahap siklus hidup
produk.

(Untuk diskusi yang lebih rinci tentang ini, lihat hal. 273-8.)

Kontributor kunci kedua untuk kebijakan produk yang efektif adalah analisis dan manajemen
portofolio. Teknik-teknik analisis portofolio dibahas secara rinci dalam Bab 9 dan di sini,
Kami akan membatasi diri untuk mengidentifikasi beberapa elemen utama dari kontribusinya
terhadap kebijakan produk. Titik awal melibatkan pengakuan bahwa analisis portofolio
memberikan dasar yang kuat untuk mengembangkan dan mengevaluasi rencana pemasaran .
Data yang diperlukan, misalnya, untuk matriks pertumbuhan-pangsa dan daya tarik-pasar /
posisi-bisnis membantu tidak hanya dalam proses mengalokasikan sumber daya, tetapi juga
dalam memutuskan arus dan. perpaduan masa depan dan keseimbangan portofolio organisasi.
Ini pada gilirannya memberikan dasar untuk mengidentifikasi kontribusi yang masing-masing
unit bisnis strategis (SBU) mampu lakukan untuk strategi jangka pendek dan jangka panjang
dan, di mana kontribusi ini dianggap tidak memadai; untuk penyesuaian yang harus
dilakukan.

Untuk Haspeslagh (1982), peran utama dari analisis portofolio dalam kebijakan produk
adalah alokasi sumber daya dan, selanjutnya, serangkaian keputusan mengenai setiap produk
01 'SBU. Keputusan-keputusan ini berkisar pada masalah bagaimana mengelola setiap
produk dan, khususnya, apakah akan mengadopsi penahanan, pemanenan, penetrasi,
penarikan bertahap, divestasi, akuisisi, atau pendirian pengembangan produk baru.

Dalam banyak hal, pandangan tentang analisis portofolio ini menyajikan ringkasan rapi peran
dan kontribusinya yang potensial. Tampilan portofolio tidak dimaksudkan sebagai jawaban
strategis untuk masalah alokasi sumber daya, tetapi sebaliknya dirancang untuk membantu
dalam proses komunikasi dan pengambilan keputusan di tingkat manajemen merek dan
tingkat manajemen strategis.

Kelompok produk yang dijual oleh suatu perusahaan disebut sebagai 5 bauran produk
perusahaan. Jadi semua produk yang dijual oleh Heinz, termasuk susu, makanan bayi, dan
kacang panggang, menjadi campuran produknya. Meskipun jumlah produk dalam bauran
perusahaan dapat sangat bervariasi, mayoritas perusahaan memulai dengan satu produk. Ford,
misalnya, mulai dengan cara ini dan memuaskan konsumen? kebutuhan untuk mobil murah.
Namun, seiring waktu, perusahaan biasanya menyadari bahwa produk tunggal mereka tidak
memuaskan kebutuhan semua konsumen dan bahwa ada peluang lain. Pada tahap ini mulai
mengembangkan lini produk. Jadi, dalam kasus Ford, ia mulai mengembangkan jenis mobil
lain. Oleh karena itu, lini produk dapat dilihat sebagai kelompok produk yang secara umum
serupa, ditargetkan pada kelompok konsumen yang secara luas serupa, yang akan
menggunakannya dengan cara yang secara umum serupa. Dalam banyak kasus, tentu saja,
perusahaan mengembangkan berbagai lini produk baik untuk memanfaatkan peluang lain
atau untuk mengurangi potensi ancaman persaingan. Volvo, misalnya, telah mengembangkan
serangkaian lini produk termasuk mobil, truk, bus, dan mesin kelautan. Sama halnya, Procter
86 Gamble yang mulai hidup sebagai manufa sabun telah mengembangkan atau mengakuisisi
lini produk di, di antara area lain, makanan, kopi, produk kertas, dan produk bayi.

Keuntungan dari lini produk ganda dapat dipertimbangkan dan tidak hanya membantu
perusahaan untuk tumbuh lebih cepat daripada dengan satu lini produk, tetapi juga membantu
mengurangi risiko yang terkait dengan terlalu bergantung pada satu produk dan sektor pasar.
Karena produk merupakan jantung dari strategi pemasaran, kebutuhan untuk mengelolanya
secara strategis adalah sangat penting, karena seberapa baik ini dilakukan adalah kunci baik
untuk keseluruhan kinerja keuangan organisasi dan untuk mendapatkan dan mempertahankan
pangsa pasar. Namun, pertanyaan tentang bagaimana mengelola produk secara strategis tidak
selalu dijawab dengan mudah, dan bagi banyak perusahaan melibatkan penyeimbangan biaya,
risiko, dan pengembalian yang cermat. Dalam melakukan hal ini, pertimbangan eksplisit
perlu diberikan kepada pesaing dan khususnya pada implikasi yang mungkin dari setiap
gerakan yang mungkin mereka buat.

Dalam banyak kasus, waktu adalah dimensi kritis dari strategi produk dan memberikan
pengaruh signifikan pada kebebasan bergerak manajer pemasaran. Dalam jangka panjang,
katakanlah lima hingga 10 tahun, produk dapat diubah secara radikal di hampir semua
industri dan karena itu dapat memberikan kontribusi besar bagi tujuan perusahaan. Namun,
dalam jangka pendek, produk tersebut seringkali jauh lebih tidak fleksibel. Dalam industri c,
misalnya, periode empat tahun atau lebih sering diperlukan untuk mengembangkan:%
memperkenalkan model yang sama sekali baru. Dalam jangka pendek, fleksibilitas stratcgist
akibatnya lebih terbatas dan terbatas pada serangkaian perubahan kecil dan sering kali
bersifat kosmetik. Karena alasan ini, inovasi cenderung tidak menjadi elemen utama 0.
strategi pemasaran jangka pendek. Sebagai gantinya, ahli strategi terbatas pada paket seri 0
dan perubahan label, varietas baru, aksesori, opsi, dan kombinasi produk yang menyuntikkan
tingkat kebaruan ke pasar. ‘Dalam mengembangkan strategi produk yang efektif, berbagai
faktor perlu diperhatikan. . Dianggap. Yang pertama, dan dalam banyak hal yang paling
penting, adalah pertanyaan tentang ‘'. jenis strategi produk yang harus dikejar. Apakah itu,
misalnya, secara luas atau ofensif luas? Jika ingin ofensif, ahli strategi perlu 'Pertimbangkan
bukan hanya bagaimana ini harus diterjemahkan ke dalam tindakan, tetapi juga kelayakannya'
dan biaya dan risiko yang terkait dengannya. Kami dapat mengidentifikasi empat jenis
strategi produk:,

1. strategi produk pemimpin pasar; '

2. produk str yang menantang kepemimpinan ategy, yang mungkin menerjemahkan, awalnya
setidaknya, menjadi 'strategi puasa kedua' di mana perusahaan memungkinkan pemimpin
yang ada untuk menanggung biaya dan risiko pengembangan produk baru dan kemudian
bergerak cepat setelah peluncuran dengan salin atau versi produk yang ditingkatkan.

3. strategi mengikuti produk;

4. strategi produk saya juga.

Masalah bagaimana perusahaan mengejar strategi memimpin, menantang atau mengikuti

diperiksa secara rinci dalam Bab 10 dan pembaca mungkin merasa berguna untuk kembali ke
halaman 257-69 untuk diskusi tentang poin-poin utama. Namun, di mana organisasi
bermaksud memimpin atau menantang, implikasi untuk strategi produk sangat besar dan
cenderung membuat tuntutan besar pada sumber daya. Mayoritas pemimpin mempertahankan
posisi kepemimpinan mereka melalui serangkaian inovasi kecil dan besar, didukung oleh
investasi besar. Periklanan dan distribusi. Agar penantang berhasil, implikasinya langsung
dan di banyak industri memerlukan tingkat investasi yang lebih besar.

membutuhkan pemahaman terperinci baik mengenai posisi dan kemampuan organisasi saat
ini, dan tentang sikap masing-masing pesaing dan kemungkinan pola respons yang ditantang.
Karena itu, titik awalnya adalah penilaian}; portofolio organisasi saat ini. Penilaian semacam
itu dapat dilakukan dalam satu 0 beberapa cara, termasuk menggunakan siklus kehidupan
produk dan teknik analisis portfoliq, yang keduanya ditinjau secara singkat pada tahap
sebelumnya dalam bab ini. Berdasarkan analisis semacam ini, D'rucket (1963)
merekomendasikan untuk mengklasifikasikan produk dalam? satu dari enam cara:

1. pencari nafkah besok;

2. jaring roti hari ini;

3. produk yang mampu memberikan kontribusi dengan asumsi bahwa tindakan drastis
diambil;

4. pencari nafkah kemarin;

5. juga-rans;

6. kegagalan.

Pendekatan klasifikasi ini kemudian memberikan dasar untuk mengajukan tiga pertanyaan:

Sebuah. Haruskah kita terus memasarkan produk?

b. Jika demikian, haruskah strategi dan tingkat alokasi sumber daya diubah secara kecil?

PENGEMBANGAN PRODUK BARU

Pengembangan dan pengenalan produk baru secara tradisional Scent menjadi kegiatan yang
mahal dan berisiko. Namun, untuk organisasi yang bermaksud mempertahankan posisinya di
pasar, ada beberapa alternatif dua aktivitas produk baru. Masalah yang dihadapi oleh banyak,
Strategi pemasaran dengan demikian berputar di sekitar masalah jenis kegiatan produk baru
yang; untuk dikejar dan cara terbaik untuk mengelola dan, mudah-mudahan, mengurangi
tingkat risiko. Di sebagian besar industri, ada dua cara utama di mana produk baru dapat
ditambahkan ke rangkaian produk: pertama, akuisisi dan kedua, pengembangan produk baru.
Dari keduanya, akuisisi seringkali lebih cepat dan melibatkan salah satu dari tiga pendekatan:

1. organisasi dapat membeli perusahaan lain;

2. organisasi dapat membeli lisensi atau waralaba;

3. organisasi dapat membeli paten.

Pengembangan produk baru (NPD) pada gilirannya dapat melibatkan dua pendekatan dengan
produk baik yang dikembangkan secara internal oleh tim R dan D in-house, atau melalui agen
dari luar yang digunakan untuk mengembangkan produk yang memuaskan secara internal
dengan kriteria yang dihasilkan.

Di sebagian besar perusahaan, tentu saja, kedua rute ditempuh dengan penekanan yang lebih
besar atau lebih kecil ditempatkan pada satu atau kegiatan lain karena kondisi lingkungan dan
tekanan berubah.

Definisi dari apa yang merupakan produk baru selama bertahun-tahun sangat bervariasi.
Untuk tujuan kami, istilah ini digunakan untuk merujuk pada produk yang sepenuhnya: '"baru
bagi dunia, peningkatan produk, modifikasi produk, dan merek baru. Masalah definisi ini
telah dibahas secara terperinci oleh konsultan manajemen Amerika, Booz, Allen, dan
Hamilton (BAH) (1982). Ada, mereka menyarankan, dua dimensi utama yang perlu
dipertimbangkan: seberapa baru produk untuk, perusahaan, dan bagaimana baru apakah itu ke
pasar? Ini membuat mereka mengusulkan klasifikasi enam ~ tahap, seperti yang ditunjukkan
di bawah ini. Angka-angka dalam kurung mewakili persentase-3 produk yang muncul di
masing-masing kategori di Amerika Serikat? 'pada awal tahun 19805 dan yang dirasakan oleh
BAH masih

1. Produk baru di dunia yang menciptakan pasar yang sama sekali baru. Contohnya adalah
peluncuran Sony Walkman (10 persen).

2. Lini produk baru yang dirancang untuk memungkinkan perusahaan masuk untuk pertama
kalinya sektor produk yang ada (20 persen).

3. Penambahan lini produk yang ada (26 persen).

4. Perbaikan dan revisi produk yang ada (26 persen). 131-12;

5. Reposisi di mana produk yang sudah ada ditargetkan ulang untuk menarik segmen pasar
baru (7 persen).

6. Pengurangan biaya di mana produk dimodifikasi untuk memberikan kinerja yang sama? 3:
“tetapi dengan biaya lebih rendah (11 persen).

Suatu pendekatan alternatif untuk klasifikasi telah diusulkan oleh Roberts "n 1:31: (1967)
yang menempatkan inovasi dalam tiga kelompok:

1. Inovasi berkelanjutan yang simp Saya melibatkan modifikasi produk yang ada dan
menyebabkan sedikit jika ada perubahan perilaku konsumen.

2. Inovasi yang berkelanjutan secara dinamis yang, meskipun lebih mengganggu daripada
kategori sebelumnya, tidak mengubah pola perilaku dengan cara mendasar apa pun

3. Inovasi tak terputus yang secara dramatis baru dan yang menyebabkan ‘perubahan
signifikan dalam pola perilaku dan penggunaan. Termasuk di dalamnya di mesin jet, televisi,
stainless steel, antibiotik, dan sebagainya.
PENGEMBANGAN PRODUK BARU

Pengembangan dan pengenalan produk baru secara tradisional Scent menjadi kegiatan yang
mahal dan berisiko. Namun, untuk organisasi yang bermaksud mempertahankan posisinya di
pasar, ada beberapa alternatif dua aktivitas produk baru. Masalah yang dihadapi oleh banyak,
Strategi pemasaran dengan demikian berputar di sekitar masalah jenis kegiatan produk baru
yang; untuk dikejar dan cara terbaik untuk mengelola dan, mudah-mudahan, mengurangi
tingkat risiko. Di sebagian besar industri, ada dua cara utama di mana produk baru dapat
ditambahkan ke rangkaian produk: pertama, akuisisi dan kedua, pengembangan produk baru.
Dari keduanya, akuisisi seringkali lebih cepat dan melibatkan salah satu dari tiga pendekatan:

1. organisasi dapat membeli perusahaan lain;

2. organisasi dapat membeli lisensi atau waralaba;

3. organisasi dapat membeli paten.

Pengembangan produk baru (NPD) pada gilirannya dapat melibatkan dua pendekatan dengan
produk baik yang dikembangkan secara internal oleh tim R dan D in-house, atau melalui agen
dari luar yang digunakan untuk mengembangkan produk yang memuaskan secara internal
dengan kriteria yang dihasilkan.

Di sebagian besar perusahaan, tentu saja, kedua rute ditempuh dengan penekanan yang lebih
besar atau lebih kecil ditempatkan pada satu atau kegiatan lain karena kondisi lingkungan dan
tekanan berubah.

Definisi dari apa yang merupakan produk baru selama bertahun-tahun sangat bervariasi.
Untuk tujuan kami, istilah ini digunakan untuk merujuk pada produk yang sepenuhnya: '"baru
bagi dunia, peningkatan produk, modifikasi produk, dan merek baru. Masalah definisi ini
telah dibahas secara terperinci oleh konsultan manajemen Amerika, Booz, Allen, dan
Hamilton (BAH) (1982). Ada, mereka menyarankan, dua dimensi utama yang perlu
dipertimbangkan: seberapa baru produk untuk, perusahaan, dan bagaimana baru "Apakah itu
ke pasar? Ini membuat mereka mengusulkan klasifikasi enam tahap, seperti yang ditunjukkan
di bawah ini. Angka-angka dalam kurung mewakili persentase-3 produk yang muncul di
masing-masing kategori di Amerika Serikat?"

pada awal 19805 dan yang dirasakan oleh BAH masih

1. Produk baru di dunia yang menciptakan pasar yang sama sekali baru. Contohnya adalah
peluncuran Sony Walkman (10 persen).

2. Lini produk baru yang dirancang untuk memungkinkan perusahaan masuk untuk pertama
kalinya sektor produk yang ada (20 persen).

3. Penambahan lini produk yang ada (26 persen).

4. perbaikan dan revisi produk yang sudah ada (26 persen). 131-12;
5. Reposisi di mana produk yang sudah ada ditargetkan ulang untuk menarik segmen pasar
baru (7 persen).

6. Pengurangan biaya di mana produk dimodifikasi untuk memberikan kinerja yang sama? 3:
“tetapi dengan biaya lebih rendah (11 persen).

Suatu pendekatan alternatif untuk klasifikasi telah diusulkan oleh Roberts "n 1:31: (1967)
yang menempatkan inovasi dalam tiga kelompok:

1. Inovasi berkelanjutan yang hanya melibatkan modifikasi produk yang ada dan
menyebabkan sedikit perubahan perilaku konsumen.

2. Inovasi yang berkelanjutan secara dinamis yang, meskipun lebih mengganggu daripada
kategori sebelumnya, tidak mengubah pola perilaku dengan cara mendasar apa pun

3. Inovasi tak terputus yang secara dramatis baru dan yang menyebabkan ‘perubahan
signifikan dalam pola perilaku dan penggunaan. Termasuk di dalamnya di mesin jet, televisi,
stainless steel, antibiotik, dan sebagainya.

PROSES PEMBANGUNAN PRODUK Baru

Beberapa penelitian yang paling pragmatis dan bermanfaat secara operasional tentang proses
pengembangan produk baru telah dilakukan oleh Booz, Allen dan Hamilton. Keberhasilan,
menurut mereka, kemungkinan besar akan terjadi. ketika organisasi mengadopsi pendekatan
selangkah demi selangkah yang dimulai dengan pencarian kemungkinan ide produk baru dan
kemudian bergerak secara progresif melalui serangkaian tahap evaluatif? memuncak dalam
peluncuran produk baru. Terlalu sering, mereka berpendapat, organisasi karena satu alasan
atau terburu-buru melalui proses NPD membayar terlalu sedikit perhatian perlu untuk
evaluasi rinci dan kemudian terkejut dengan kinerja produpoor.

ALASAN UNTUK PRODUKSI BARU

Seringkali disarankan bahwa sebagian besar produk baru gagal, dengan angka kegagalan
yang paling sering dikutip adalah 80 persen. Ada masalah yang mengidentifikasi dengan
tingkat risiko apa pun yang dimaksud dengan kegagalan, dan untuk alasan ini yang terbaik
adalah melihatnya dalam hal produk yang gagal memenuhi harapan pengembangnya.
Mengakui kurangnya presisi dan bahwa "istilah" kegagalan dapat mencakup total dan
kegagalan parsial, Crawford (1979) menerbitkan ringkasan dari setiap studi kegagalan
penerus produk baru yang dicakup dalam literatur manajemen produk baru.

Pelajaran Dari Sukses Produk Baru

Studi utama pertama tentang faktor-faktor yang mendukung kesuksesan dilakukan di Inggris
oleh Carter dan Williams (1956). Meskipun penelitian ini agak umum, temuan mereka
menyoroti pentingnya bakat manajemen dan kebutuhan untuk komunikasi, yang keduanya
muncul dengan tingkat konsistensi yang tinggi dalam berbagai studi selanjutnya. Langrish
(1972), misalnya, menerbitkan daftar faktor yang terkait dengan keberhasilan di bidang
inovasi teknologi yang sekali lagi memberi penekanan pada faktor manajerial. Dia
menyarankan, ada kebutuhan untuk:

Sebuah. orang atas kehadiran orang luar biasa dalam posisi otoritas;

b. orang lain beberapa tipe individu luar biasa lainnya ('jenius mekanik');

c. identifikasi kebutuhan pasar yang jelas;

d. . realisasi dari 5 potensi kegunaan penemuan;

e. tingkat kinerja yang tinggi dalam organisasi;

f. ketersediaan sumber daya; .

g. bantuan dari sumber pemerintah.

Kombinasi dari dua faktor pertama ini telah ditemukan ada di sebagian besar perusahaan
yang sukses, terutama yang lebih besar. Rothwell (1972; 1974, ‘1977) dan Project Sappho
menyoroti elemen-elemen serupa secara luas:

1. perusahaan yang sukses memiliki pemahaman yang lebih tinggi dari rata-rata kebutuhan
pengguna;

2. perhatian lebih besar diberikan kepada pemasaran; pekerjaan pengembangan dilakukan

secara efektif, tetapi tidak selalu cepat;

3. penggunaan dibuat dari teknologi luar dan saran;

4. orang-orang yang terlibat dalam NPD memegang posisi senior dan memiliki wewenang
yang signifikan.

MENGORGANISASI PEMBANGUNAN Pnoouc-r Baru

Kami menyarankan pada tahap awal bahwa dua faktor utama berkontribusi terhadap
kesuksesan produk baru: pertama, struktur dan efektivitas proses NPD, dan kedua, sifat
struktur organisasi dan budaya. Arti penting dari dimensi kedua ini untuk waktu yang lama
diremehkan, meskipun selama dekade terakhir, pengakuan yang meningkat secara dramatis
telah muncul. Inti dari hal ini adalah pengakuan bahwa pengembangan produk baru adalah
suatu proses yang, agar efektif, perlu ditangani dengan cara yang sangat berbeda dari
sebagian besar kegiatan sehari-hari. Implikasinya adalah bahwa jika organisasi hanya melihat
NP sebagai sesuatu yang dapat berjalan bersamaan dengan kegiatan normal yang sedang
berjalan, tingkat kegagalan cenderung tinggi. Menyadari hal ini, 8002, Allen dan Hamilton
(1982,) telah menyarankan itu secara konsisten. inovator paling sukses menunjukkan tiga
karakteristik:

1. komitmen sumber daya yang signifikan dan berkelanjutan untuk pengembangan produk
baru; .

2. produk baru st: ategy bahwa 15 terkait erat; untuk proses perencanaan awal;
3. pengaturan organisasi formal dan canggih;

ANTARA R & D DAN PEMASARAN

Jumlah uang yang dihabiskan untuk penelitian dan pengembangan (R dan D) sangat
bervariasi dari satu industri ke industri lainnya. Di beberapa industri teknologi tinggi,
misalnya, sering sekitar 10 persen dari penjualan, sementara di bidang makanan jarang
mencapai 1 persen. Kunci kesuksesan bukanlah pengeluaran untuk kepentingannya sendiri,
tetapi lebih pada cara di mana uang dibelanjakan dan bagaimana hubungannya dengan
pelanggan Gluck (1985), misalnya, dalam membahas penelitian 'big-bang' untuk perusahaan
seperti yang disarankan Apple. :

Argumen serupa juga berlaku untuk hampir semua pasar lainnya. Kebutuhan untuk
mengintegrasikan R dan D dan pemasaran karenanya sangat penting. Ada kesulitan dalam
melakukan ini, namun, sebagian besar karena sering sangat berbeda? pandangan kedua
departemen. Dalam mengomentari ini, Davidson (1987 P ~ 189) mengemukakan bahwa
ketika pemasar memberikan penekanan pada rasio risiko / imbalan, kecepatan dan waktu,
keinginan untuk kepastian, jangka pendek / menengah, fakta, dan masalah yang berkaitan
dengan laba, R & D staf fokus pada masalah teknis, wawasan terperinci bahkan dengan
mengorbankan waktu, bersedia menerima ketidakpastian yang lebih besar, kreativitas jangka
menengah / panjang, dan 'validitas' proyek