Mengelola bauran komunikasi pemasaran

Pengorganisasian untuk Komunikasi Pemasaran

Struktur perusahaan

Perusahaan mengatur diri mereka sendiri dengan cara yang agak berbeda untuk memastikan
manajemen yang tepat dari portofolio merek mereka. Sebagian besar perusahaan disusun
berdasarkan basis fungsional, dengan departemen terpisah yang bertanggung jawab aatas
produksi, penelitian dan pengembangan, penjualan, keuangan, dan manajemen merek.
Perusahaan yang lebih besar mungkin memiliki departemen khusus yang mengontrol
berbagai dimensi komunikasi pemasaran. Ini mungkin termasuk divisi terpisah untuk
periklanan, hubungan masyarakat, promosi penjualan, media dan penelitian. Sekali lagi,
beberapa organisasi menyatukan departemen-departemen ini di bawah fungsi manajer
komunikasi perusahaan.
Yang benar adalah bahwa tidak ada dua perusahaan yang mengadopsi struktur yang sama.
Banyak yang akan tergantung pada skala aktivitas di mana mereka terlibat, ukuran anggaran
yang akan digunakan untuk berbagai kategori, dan peran keseluruhan komunikasi pemasaran
dalam organisasi.
Konsekuensinya adalah beberapa individu yang berbeda dapat memainkan peran penting
dalam penentuan tujuan komunikasi pemasaran, dan akan mengawasi pelaksanaannya, baik
secara langsung maupun bersama-sama dengan instansi atau instansi yang ditunjuk yang akan
bertanggung jawab atas akun tersebut. Sama pentingnya untuk menyadari bahwa hierarki
persetujuan yang perlu dicari sebelum implementasi akan berbeda, tergantung pada
kepentingan yang melekat pada kegiatan yang diusulkan. Dalam kebanyakan kasus,
kampanye iklan akan dipresentasikan kepada member perusahaan yang lebih senior secara
progresif, sering kali berpuncak pada presentasi formal kepada direktur pelaksana atau kepala
eksekutif. Namun, di bidang lain, persetujuan dapat diberikan pada tingkat perusahaan yang
jauh lebih rendah, mungkin pada tingkat direktur pemasaran atau penjualan. [83]

Jika satu hal yang jelas tentang struktur internal dari banyak organisasi yang terlibat dengan
komunikasi pemasaran, segera jelas bahwa tidak ada kerangka kerja tunggal yang diadopsi
secara universal. Di banyak organisasi, tanggung jawab untuk kontrol langsung komunikasi
pemasaran berada di tangan direktur pemasaran; di pihak lain, kendali ada di tangan direktur
penjualan; untuk beberapa, seluruh bidang komunikasi tetap dengan direktur pelaksana atau
kepala eksekutif. [84. P1]

Pada tingkat yang lebih rendah-sering kali mencerminkan ukuran organisasi akan ada struktur
piramidal manajemen pemasaran, dengan manajer grup pemasaran, manajer grup produk,
manajer produk, dan seterusnya. Di tempat lain, individu akan secara khusus dibebani
tanggung jawab di bidang yang teridentifikasi, memiliki jabatan seperti manajer periklanan,
manajer promosi penjualan, dan sebagainya. Untuk membingungkan situasi lebih jauh,
beberapa perusahaan mempertahankan direktur atau manajer komunikasi korporat, yang
tanggung jawabnya dapat mencakup totalitas komunikasi organisasi dengan berbagai
publiknya. [84. P2]

Jelas, tidak ada resep pasti untuk keberhasilan manajemen tugas-tugas komunikasi
pemasaran. Setiap perusahaan telah mengidentifikasi pendekatannya sendiri, dan
menggunakan metode yang paling sesuai dengan budaya operasionalnya. Namun, apapun
judul dan struktur pelaporannya, elemen kunci tertentu tetap penting. Memang, mengingat
banyak dari apa yang telah dikatakan sebelumnya, mereka akan menjadi semakin penting
karena kebutuhan untuk memadukan unsur-unsur komunikasi pemasaran menjadi lebih
dikenal secara luas. [84. P3]

Dimensi strategis dari Sumber daya manusia

Harus jelas bahwa sifat pengalaman yang dimiliki oleh staf dalam suatu organisasi akan
memiliki pengaruh penting pada kemampuan perusahaan untuk menangani secara efektif
berbagai masalah dan tantangan yang dihadapinya. Baik dalam konteks strategis secara
keseluruhan maupun dalam bidang komunikasi pemasaran tertentu, sangatlah penting bahwa
perusahaan melakukan beberapa bentuk audit 'orang' atau sumber daya manusia untuk
menentukan kemampuan individu yang diberi tanggung jawab khusus untuk menangani
tugas-tugas untuk yang menjadi tanggung jawab mereka. Selain mengidentifikasi sifat
struktur organisasi, tingkat keterampilan yang dibutuhkan, sifat seleksi, pelatihan dan
remunerasi, organisasi juga harus mengidentifikasi dimensi spesifik sumber daya manusia
yang penting untuk keberhasilan dalam kategori tersebut. Ini akan sering melibatkan
beberapa bentuk perbandingan dengan pesaing terkemuka, pertimbangan faktor-faktor seperti
kualitas penyampaian layanan, aspek penting dari komunikasi pemasaran, dan, dalam
beberapa kasus, dimensi internasional dari operasi bisnis.

Manajer merek
Penting untuk kelangsungan merek adalah tanggung jawab manajer merek atau produk.
Fungsi utama mereka adalah untuk mengelola berbagai sumber daya perusahaan dan untuk
mencapai integrasi menyeluruh mereka baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang.
Meskipun manajer merek dapat berasal dari berbagai latar belakang, penting bagi mereka
untuk mengembangkan pemahaman yang baik tentang prinsip-prinsip pemasaran.
David Arnold (1992) menggambarkan manajemen merek sebagai sesuatu dari tindakan
penyeimbang:
Keseimbangan harus dicapai antara pasar eksternal dan kemampuan internal perusahaan,
antara masukan perusahaan ke dalam produk dan pengaruh pada persepsi konsumen; antara
kebutuhan jangka pendek untuk memaksimalkan keuntungan dan kebutuhan jangka panjang
untuk berinvestasi dan berkembang.
Kategori Manajemen

Beberapa perusahaan telah membuat perubahan mendasar pada struktur mereka untuk
mencerminkan perubahan mendasar di dalam pasar. Di satu sisi, proses tersebut didorong
oleh keinginan untuk lebih mencerminkan kebutuhan mendasar konsumen mereka. Di sisi
lain, ini merupakan cerminan dari perubahan peran dan kekuatan pengecer.

Kategori Manajer

Penciptaan peran baru manajer kategori merupakan tanggapan atas pengakuan keterbatasan
sistem manajemen merek. Perusahaan dengan portofolio produk yang luas, terutama yang
memiliki beberapa produk yang bersaing untuk memperebutkan pangsa pasar di sektor yang
sama, telah menyadari bahwa proses tradisional pengembangan merek berpotensi memecah
belah. Manajer merek bersaing untuk sumber daya organisasi yang terbatas untuk mencapai
perbaikan merek yang sering menjadi tanggung jawab mereka tanpa memperhatikan dampak
alokasi sumber daya tersebut pada produk lain dalam portofolio. Manajer kategori,
bagaimanapun, berusaha untuk memaksimalkan laba atas investasi perusahaan dari kategori
secara keseluruhan. Yang penting, manajer kategori bekerja sama dengan pengecer untuk
mengembangkan strategi merchandising yang menguntungkan kedua belah pihak.

Nielsen (1992), pasar di seluruh dunia. Organisasi penelitian, telah menyarankan bahwa
manajemen kategori melibatkan lima tahap yang berbeda (Gambar 5.1):

Tahap pertama adalah review keseluruhan kategori produk. Produsen, khususnya yang
memiliki beberapa lini produk dalam kategori pasar, memperoleh informasi mengenai peran
yang dimainkan masing-masing produk ini, mengumpulkan data tentang volume penjualan,
pangsa, profitabilitas lini, pola distribusi, analisis persaingan, dan sebagainya. Informasi ini
digunakan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang pasar dan untuk
mengembangkan strategi yang tepat usaha untuk memanfaatkan peluang.

Nestlé, misalnya, memiliki beberapa merek berbeda yang bersaing di pasar kopi instan
(antara lain Nescafé, Gold Blend dan Blend 37); Pedigree Petfoods memiliki sejumlah
produk makanan hewan yang berbeda (Pedigree Chum, Whiskas, Pal, Kit-e-Kat, Cesar);
Procter & Gamble mempertahankan merek yang berbeda dalam sektor deterjen (Daz, Ariel,
Bold, Fairy, Dreft dan sebagainya). Agar masing-masing perusahaan ini dapat
memaksimalkan profitabilitas mereka secara keseluruhan, penting bagi masing-masing merek
untuk berkontribusi secara efektif terhadap kinerja perusahaan dalam sektor tersebut.
Pada tahap kedua, penting bagi perusahaan untuk mendapatkan pemahaman yang mendalam
dan menyeluruh tentang konsumen potensial untuk produk dan kebutuhan khusus mereka –
apa yang membedakan mereka dalam hal di mana mereka berbelanja, misalnya, kapan dan
seberapa sering mereka berbelanja. Pembelian mereka, kesempatan penggunaan apa yang
sesuai untuk berbagai produk dalam kategori tersebut. Profil yang komprehensif perlu
dikembangkan dengan menggunakan semua informasi sosio-ekonomi dan demografis,
bersama dengan pemahaman sikap dari berbagai kelompok konsumen.

Tahap ketiga adalah pengembangan strategi komprehensif untuk semua produk dalam
portofolio kategori – apa hubungannya satu sama lain, apakah mereka menikmati pola
distribusi yang sama atau berbeda,campuran produk dan alokasi ruang rak apa yang akan
memastikan bahwa baik produsen maupun pengecer mencapai volume maksimum dan
keuntungan dari sektor tersebut.
Setelah tahap sebelumnya telah selesai, pabrikan dapat memulai penerapan strategi. Terkait
dengan ini, tidak hanya pengembangan hubungan kerja yang erat di tingkat ritel, tetapi juga
penciptaan iklan yang sesuai, promosi penjualan dan rencana komunikasi lainnya. Yang
terakhir ini sangat penting dalam konteks proses penjualan. Tahap terakhir adalah evaluasi
hasil yang dicapai untuk menentukan apakah strategi memenuhi tujuannya. Ini adalah elemen
penting dari proses manajemen kategori, karena memungkinkan produsen untuk merevisi.
dan meningkatkan strategi mereka untuk mencapai dampak maksimal.

Penggunaan agensi
Agen eksternal secara semi-permanen atau ad hoc untuk melengkapi keterampilan
komunikasi mereka sendiri. Keterampilan khusus apa yang akan mereka butuhkan akan
sangat bergantung pada sifat bisnis mereka dan pasar tempat mereka beroperasi.

Procter & Gamble di Inggris mempekerjakan setidaknya empat biro iklan internasional untuk
menangani mereknya, seorang spesialis media bersama dengan agensi lain di bidang
hubungan masyarakat dan promosi penjualan. H.J. Heinz juga menggunakan agen periklanan
arus utama yang terpisah, agen pemasaran langsung, perusahaan promosi penjualan, spesialis
hubungan masyarakat dan sebagainya.

1. Sangat penting bahwa ada individu yang dinominasikan untuk mempertimbangkan

aspek rencana komunikasi pemasaran untuk memastikan integrasi mereka yang
lancar. Tetap benar di banyak organisasi bahwa individu tertentu akan memiliki
kendali atas penentuan elemen komunikasi individu, seringkali tanpa memperhatikan
masalah jangka panjang yang terlibat. Di banyak perusahaan, misalnya, manajer
merek dibebani tanggung jawab untuk mencapai target penjualan. Ini dapat dengan
mudah difasilitasi melalui, misalnya, pemotongan harga atau perangkat promosi
penjualan lainnya. Fakta bahwa ini mungkin. Berpotensi, merusak dampak jangka
 panjang dari, katakanlah, iklan gambar berada di luar kewenangannya dan mungkin
kurang dipertimbangkan.
2. Dengan demikian, perusahaan harus semakin menerima bahwa tanggung jawab untuk
penerapan strategi penentuan posisi kompetitif jangka panjang harus lebih penting
daripada pencapaian target penjualan jangka pendek. Memang, jika pendekatan
internal diadopsi sepenuhnya, konflik seperti itu akan dihilangkan, dengan tujuan
strategis jangka panjang menyediakan kerangka kerja untuk penentuan taktik jangka
pendek.
3. Satu atau lebih individu harus bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan
kampanye komunikasi pemasaran, Seperti yang telah kita lihat dan poin yang akan
dikembangkan lebih lanjut di seluruh teks ini, mengimplementasikan kampanye
berpotensi menjadi mimpi buruk logistik. Bahkan kampanye komunikasi sederhana
akan melibatkan koordinasi upaya sejumlah besar orang dan organisasi eksternal –
perencana, copywriter, direktur seni, penata huruf, pencetak, pembeli media, dan
sebagainya. Semakin kompleks kampanye, semakin besar kebutuhan akan kontrol
yang efektif.
4. Hanya sedikit organisasi yang memiliki keterampilan manajemen dan kreatif yang
sesuai untuk dapat mengembangkan dan mengelola kegiatan kampanye tanpa
keahlian eksternal.

Namun, keahlian ini sendiri dapat memperumit masalah karena sifatnya yang terfragmentasi.
Beberapa tahun terakhir telah melihat ledakan jumlah perusahaan spesialis yang menawarkan
masukan individu di bidang-bidang seperti periklanan, promosi penjualan, hubungan
masyarakat, pemasaran langsung, dan sebagainya. Tanggung jawab untuk menggabungkan
dan mengintegrasikan input yang diberikan, lebih sering daripada tidak, tetap berada di dalam
perusahaan. Tidak hanya tanggung jawab ini harus diakui, kebijakan khusus harus ditetapkan
untuk memastikan bahwa hal itu terjadi.

Penentuan tujuan perusahaan, dan penyebarannya ke seluruh organisasi, merupakan aspek

vital dari manajemen strategis. Mereka yang bertanggung jawab untuk mengembangkan dan
menerapkan aspek-aspek tertentu, katakanlah, kampanye komunikasi pemasaran harus
disadarkan sepenuhnya tentang tujuan perusahaan yang menjadi sasaran kampanye ini harus
ditetapkan. Hanya dengan cara ini dapat ada keyakinan bahwa keduanya akan selaras.

Perencanaan kampanye merupakan kegiatan yang kompleks dan memiliki banyak segi.
Paling tidak, diperlukan pemahaman menyeluruh tentang berbagai kontribusi yang dapat
diberikan oleh berbagai alat komunikasi pemasaran. Keterampilan ini, dan basis pengetahuan
yang sesuai, harus tercakup dalam organisasi atau tanggung jawab harus diserahkan kepada
mitra dalam proses komunikasi pemasaran. Ini adalah faktor, bisa dibilang, lebih dari yang
lain yang baik meningkatkan atau menghambat kemampuan organisasi untuk
mengembangkan kampanye komunikasi pemasaran terpadu.
Terkait dengan ini adalah kebutuhan untuk mengidentifikasi perbedaan mendasar antara
tujuan komunikasi taktis dan strategis. Sementara yang pertama mungkin penting untuk
pengiriman jangka pendek volume merek, sangat penting bahwa ini konsisten dengan tujuan
strategis dan perusahaan secara keseluruhan untuk memastikan kelangsungan merek jangka
panjang.

Menetapkan anggaran

Tugas utama dalam kerangka komunikasi pemasaran adalah penentuan yang tepat 87 negara
dari tingkat pengeluaran yang diperlukan untuk memenuhi tugas yang ditetapkan. Jumlah
uang yang dihabiskan untuk komunikasi pemasaran sangat berbeda di antara perusahaan,
bahkan dalam industri yang sama. Survei merek tahunan yang diterbitkan oleh majalah
Pemasaran bersama dengan Niel sen, yang merupakan sumber dari gambar-gambar berikut,
memberikan analisis yang komprehensif dari banyak pasar barang-barang konsumen
(Marketing Week, 3 Juli 1997). Sebagai contoh: Pada tahun 1996, di pasar gula-gula, Nestlé
Rowntree menghabiskan £4,7 juta terhadap penjualan lebih dari £141 juta untuk Kit Kat,
bagaimanapun, Mars, dengan penjualan hanya sedikit lebih kecil antara 120 dan 125 juta-
menghabiskan hanya £1,4 juta. Cadbury menghabiskan £2,2 juta untuk membela penjualan
Roses sekitar £70-75 juta, sementara Nestlé Rowntree menghabiskan £2,6 juta untuk Quality
Street, dengan penjualan diperkirakan antara £60 juta dan £65 juta. Di sektor mentega dan
olesan, Van Den Bergh menghabiskan hampir £5,2 juta untuk penjualan Flora lebih dari £125
juta, sementara Anchor Foods membelanjakan sedikit lebih banyak - £5,3 juta - dibandingkan
penjualan Anchor butter yang diperkirakan £115 juta. Dalam kategori yang sama, Dairy Crest
menghabiskan £4,1 juta untuk penjualan antara £50 juta dan £55 juta untuk Clover,
sementara St Ivel hanya menghabiskan £2,3 juta untuk Emas, dengan penjualan antara £45
juta dan £50 juta. Di pasar makanan ringan, Walkers Crisps - pemimpin merek secara
keseluruhan - menghabiskan £6,9 juta untuk mempertahankan penjualan lebih dari £388 juta.
Pringles, merek P&G, menerima £2,7 juta dari penjualan £65-70 juta. Namun, Quavers,
dengan penjualan yang sedikit lebih kecil dari £55-60 juta hanya menerima £1,4 juta. Dua
merek lain yang kira-kira sebanding menunjukkan perbedaan dukungan iklan: sementara
Golden Wonder menghabiskan £1,8 juta untuk penjualan £45-50 juta, Wotsits menerima
£846.000 dibandingkan penjualan antara £40 dan £45 juta. Isu utamanya adalah menentukan
alasan untuk variasi yang luas dalam pola pengeluaran ini, dan menentukan pendekatan yang
efektif untuk penetapan tingkat anggaran. Harus jelas bahwa penentuantingkat pengeluaran
yang benar harus bergantung pada analisis situasi yang tepat, bukan pada penggunaan
'norma', aturan praktis, atau 'firasat'.
Menurut Simon Broadbent (1989), penulis The Advertising Budget, jumlah yang
dibelanjakan ditentukan oleh proses, bukan formula. Oleh karena itu, tidak ada solusi
sederhana. Berbagai metode penentuan anggaran telah diusulkan, dan masalahnya adalah
menentukan pendekatan mana yang tepat untuk situasi tersebut.

Penetapan anggaran komunikasi pemasaran tidak dapat dianggap sendiri-sendiri. Ini hanyalah
bagian dari keseluruhan proses penganggaran yang mempengaruhi semua aspek operasi
perusahaan. Pada akhirnya, setiap perusahaan harus memastikan bahwa ia tetap untung
(setidaknya dalam jangka panjang) jika bisnisnya ingin tetap bertahan. Dengan demikian,
akan ada sejumlah tuntutan terhadap pendapatan dan cadangan modal perusahaan. Mungkin
perlu untuk meningkatkan kualitas produksi, yang akan membutuhkan investasi yang
signifikan di pabrik dan mesin; untuk menambah tenaga penjualan untuk mencapai distribusi
yang lebih baik untuk produk yang diproduksinya; untuk berinvestasi dalam penelitian dan
pengembangan untuk memastikan bahwa folio port merek dipertahankan dan berhasil dalam
lingkungan yang kompetitif, dan seterusnya.

Anggaran komunikasi pemasaran, dalam konteks ini, merupakan bagian dari keseluruhan
anggaran pemasaran. Tak pelak, perusahaan harus mempertimbangkan berbagai tuntutan
pengeluaran dari berbagai sumber yang berbeda, dan tuntutan pengeluaran untuk komunikasi
pemasaran harus bersaing dengan semua bidang lain ini. Bisa dibilang 'pesaing' yang paling
penting untuk dana berasal dari keinginan untuk mempertahankan harga yang kompetitif
pada titik pembelian. Tak pelak lagi, jika harga diturunkan, baik ke pengecer atau konsumen
akhir, akan ada konsekuensi untuk tingkat pendapatan secara keseluruhan. Di banyak
perusahaan, sumber pengeluaran yang paling mungkin ditarik adalah iklan dan bentuk pasar
lainnya komunikasi.
Bagian berikut menguraikan sebagian besar cara yang digunakan untuk menentukan
anggaran.

Analisis marjinal

Beberapa upaya telah dilakukan untuk mentransfer pembelajaran dari prinsip-prinsip teori
ekonomi ke dalam penentuan anggaran. Intinya, prinsip-prinsip analisis marjinal
menyarankan bahwa perusahaan harus terus meningkatkan pengeluaran komunikasi
pemasarannya sampai pada titik di mana peningkatan pengeluaran itu sesuai, tetapi tidak
melebihi, peningkatan pendapatan yang dihasilkan oleh pengeluaran tersebut. Hal ini dapat
ditunjukkan secara grafis (Gambar 5.2).

Sayangnya, penerapan teori analisis marjinal tidak mudah ditransfer ke dalam situasi dunia
nyata. Masalah pertama yang harus dihadapi adalah fakta bahwa teori tersebut
mengasumsikan bahwa penjualan adalah fungsi langsung dari pengeluaran komunikasi
pemasaran. Meskipun dimungkinkan untuk mendalilkan situasi di mana hal ini mungkin
terjadi – misalnya, di bidang pemasaran langsung bahkan di sini mungkin – agak jauh dari
sasaran. Tingkat pengeluaran hanyalah salah satu variabel yang perlu diperhatikan. Teori
tersebut tidak berusaha untuk mempertimbangkan, misalnya, lokasi aktivitas dalam hal,
katakanlah, penempatan media, atau konten salinan alat iklan atau promosi penjualan. Ini
hanya mengasumsikan bahwa setiap pound yang dihabiskan kemungkinan akan mencapai
dampak yang sama di pasar. Jelas, kegiatan pemasaran lainnya akan berdampak pada tingkat
pencapaian yang akan membuat formula hampir tak terhitung.
Yang penting, sebagian besar aktivitas komunikasi pemasaran bergantung pada jeda waktu
bawaan. Bahkan di bidang pemasaran langsung, di mana korelasi yang lebih tepat dapat
dibuat antara pola pengeluaran dan pencapaian, perlu untuk membuat penyisihan untuk
variabel tidak langsung lainnya. Sifat pesan, penempatannya, lingkungan persaingan, dan
faktor-faktor lain semuanya harus diperbolehkan jika teori itu ingin diterapkan dalam praktik.
Tentu saja, sampai munculnya program komputer respon cepat, jumlah detail yang perlu
dibangun ke dalam perhitungan seperti itu terbukti sangat berat.
Beberapa upaya telah dilakukan untuk membangun model ekonometrik yang digunakan
untuk 'menguji' berbagai tingkat pengeluaran. Cukuplah untuk mengatakan bahwa paling-
paling mereka memberikan beberapa panduan tentang kemungkinan dampak proposal di
dunia nyata.

Persentase penjualan

Mungkin metode penentuan anggaran yang paling banyak digunakan adalah perhitungan
rasio antara pengeluaran masa lalu dan penjualan, kadang-kadang disebut sebagai rasio
periklanan/penjualan (A/S). Perhitungannya sendiri cukup sederhana. Pengeluaran tahun
sebelumnya dihitung sebagai persentase dari total penjualan, dan angka yang dihasilkan
digunakan untuk menghitung anggaran untuk tahun mendatang. Jadi, jika penjualan senilai
£12 juta dicapai dengan anggaran komunikasi sebesar £300.000, persentasenya adalah 2,5
persen. Dengan asumsi bahwa perkiraan penjualan untuk tahun yang akan datang adalah £15
juta, ini akan menghasilkan anggaran sebesar £375.000. Meskipun prosesnya cepat dan
mudah, ada kekurangan dalam argumennya. Pertama, data yang digunakan akan sangat
ketinggalan zaman pada saat diimplementasikan. Karena kita tidak memiliki gambaran
lengkap tentang penjualan tahun ini, kita harus mengandalkan, paling banter, dua belas bulan
terakhir yang informasinya kita miliki sebagai dasar perhitungan kita untuk kegiatan tahun
depan. Kedua, menciptakan situasi di mana anggaran hanya meningkat terhadap ekspektasi
penjualan yang lebih tinggi. Jika penjualan diperkirakan akan menurun, maka anggaran
komunikasi di masa depan harus dikurangi agar sesuai dengan rasio yang ditentukan. Bahaya
yang melekat adalah bahwa merek yang berada di bawah ancaman - dan kehilangan volume -
sebenarnya mengurangi anggarannya daripada meningkatkannya. Ketiga, gagal untuk
mengenali bahwa aktivitas komunikasi pemasaran dapat menciptakan volume penjualan
untuk suatu merek. Penerapan prinsip tersebut, pada kenyataannya, beroperasi secara terbalik
dengan penjualan menjadi penentu pengeluaran

tingkat. Namun, hal itu menuntut pemeriksaan yang cermat terhadap hubungan antara biaya
komunikasi pemasaran, harga yang dikenakan untuk produk dan tingkat keuntungan yang
diperoleh. kemungkinan akan dihasilkan. Hal ini sangat penting ketika mempertimbangkan
sifat spesifik dari rasio yang akan diterapkan pada perhitungan. Dimungkinkan, misalnya,
untuk menguji rasio kompetitif untuk menentukan apakah perusahaan beroperasi pada, atau
dekat. norma untuk sektor produk.
Pertimbangan yang paling penting, bagaimanapun, tetap menjadi dasar di mana rasio itu
sendiri ditetapkan. Banyak perusahaan menetapkan norma yang diterapkan secara ketat.
Dalam beberapa kasus, ini menjadi praktik perusahaan yang mapan, dan meskipun mungkin
telah ditentukan setelah pertimbangan penuh dari lingkungan kompetitif, kondisi yang
diperoleh pada saat menetapkan 'norma' akan sangat berubah dari waktu ke waktu. Masalah
dengan pendekatan ini, oleh karena itu, adalah bahwa ada kecenderungan untuk mengabaikan
banyak variabel penting lainnya yang mungkin memiliki pengaruh langsung pada
kemungkinan pencapaian tujuan yang diinginkan. Kecuali jika rasio ditinjau secara teratur
dan konsisten, itu mungkin menjadi tidak relevan. Dengan situasi kontemporer yang dihadapi
merek.

Persentase margin kotor produk

Pendekatan ini pada dasarnya mirip dengan yang sebelumnya, kecuali bahwa margin kotor
daripada tingkat penjualan digunakan sebagai dasar untuk menghitung tingkat pengeluaran di
masa depan. Di sini, persentase dari penjualan marjin-bersih masa lalu atau yang diharapkan
dikurangi biaya barang – digunakan.

Ini memiliki relevansi khusus untuk merek dengan biaya produksi yang relatif rendah
dibandingkan dengan harga satuan yang tinggi. Produsen produk-produk seperti itu akan
memperhatikan mempertahankan ukuran margin sebanyak volume penjualan unit.
Konsekuensinya adalah memungkinkan merek tersebut membelanjakan lebih banyak untuk
komunikasi pemasaran daripada yang seharusnya terjadi dengan rasio A/S untuk
mempertahankan harga premium mereka di pasar. Seperti metode rasio lainnya, sangat
mudah untuk diterapkan setelah hubungan spesifik telah ditetapkan. Tapi itu membawa
banyak keuntungan dan kerugian yang sama yang dibahas di atas dalam konteks pendekatan
persentase penjualan.

Sisa surplus tahun sebelumnya

Metode ini sepenuhnya didasarkan pada kinerja sebelumnya, dimana kelebihan pendapatan
atas biaya pada tahun sebelumnya ditetapkan sebagai anggaran untuk tahun berikutnya.
Meskipun pada prinsipnya sederhana, hal ini jelas menuntut tercapainya surplus agar uang
dapat dibelanjakan pada periode mendatang. Ia gagal mengenali kebutuhan akan investasi
dalam merek-merek yang sedang berkembang atau dalam hal ini, dampak dari aktivitas-
aktivitas kompetitif.

Persentase omset yang diantisipasi

Pendekatan ini didasarkan pada alokasi persentase tetap dari omset masa depan ke Anggaran
komunikasi pemasaran.

Metode rasio unit-kasus-penjualan

Metode ini, kadang-kadang disebut sebagai tingkat kasus, mensyaratkan bahwa volume
merek untuk tahun berikutnya diperkirakan dan jumlah tetap per unit dialokasikan untuk
pengeluaran komunikasi pemasaran. Ini kemudian merupakan proses sederhana mengalikan
volume penjualan yang diharapkan (dalam unit atau kasus) dengan alokasi tetap untuk sampai
pada anggaran komunikasi total. Dalam beberapa kasus, perbandingan dibuat antara tingkat
kasus perusahaan sendiri dan para pesaingnya untuk mengeksplorasi hubungan di antara
mereka. Jelas pendekatannya sederhana, tetapi menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana
tingkat kasus itu sendiri dihitung. Dalam beberapa kasus, itu mungkin didasarkan pada
pengalaman masa lalu. Biasanya, itu adalah norma perusahaan atau industri. Di sini lagi,
dengan sebagai pendekatan berbasis rasio lainnya, pola pengeluaran mencerminkan
pencapaian masa lalu atau penjualan yang diantisipasi. Dengan demikian, ia cenderung
menguntungkan merek yang sedang berkembang dan merugikan merek yang sedang
menurun. Ini mengabaikan fakta bahwa merek yang menderita di pasar mungkin perlu
meningkatkan tingkat pengeluarannya untuk menahan penurunan, daripada mengurangi
anggaran, yang akan menjadi hasil otomatis dari penerapan metode tersebut.
Pengeluaran kompetitif
Pendekatan lain yang sering digunakan adalah dengan mendasarkan Tingkat pengeluaran
merek pada penilaian Dari pengeluaran pesaing. Seringkali, dilakukan penghitungan tingkat
pengeluaran kategori, dan persentase – biasanya terkait dengan pangsa pasar merek – dipilih
sebagai dasar untuk menghitung tingkat pengeluaran merek tersebut. Dalam kasus lain, upaya
dilakukan untuk mencapai kesetaraan dengan pesaing yang dinominasikan dengan
menetapkan tingkat pengeluaran yang sama dengan mereka. Paling tidak, pendekatan ini
memiliki manfaat untuk memastikan bahwa tingkat pengeluaran merek dipertahankan sejalan
dengan pesaing. Namun, ia mengalami kesulitan yang jelas untuk dapat menentukan
penilaian yang akurat dari tingkat pembelanjaan kompetitif. Meskipun jelas mungkin untuk
mendapatkan perbaikan yang wajar pada pengeluaran iklan dari informasi yang diterbitkan
yang bersumber dari Register MEAL – hal yang sama tidak berlaku untuk pengeluaran
promosi penjualan dan kategori komunikasi pemasaran lainnya. Angka untuk yang terakhir
jarang dipublikasikan. Selain itu, gagal untuk mengakui biaya. Nize bahwa pola pengeluaran
pesaing mungkin ditentukan oleh serangkaian masalah dan tujuan yang sama sekali berbeda.
Bagian suara yang diinginkan

Pendekatan ini merupakan perluasan dari pendekatan sebelumnya di mana manajemen dapat
menghubungkan pangsa volume kategori produk dengan pengeluaran dalam kategori secara
keseluruhan, dan terutama terkait dengan pengekuaran periklanan.
Jadi, jika sebuah merek memiliki 15 persen pangsa pasar di mana ia bersaing, dan total
pengeluaran iklan untuk kategori tersebut adalah £8 juta, untuk mempertahankan pangsa
suara yang proporsional, ia perlu menetapkan anggaran sebesar 12 juta. . Dengan cara yang
sama, perusahaan akan memiliki tolok ukur untuk menetapkan tingkat pengeluaran yang
diperlukan untuk mendorong merek ke depan. Oleh karena itu, mungkin memutuskan untuk
meningkatkan pangsa suaranya, katakanlah, 20 atau bahkan 25 persen dalam upaya untuk
mendapatkan tingkat visibilitas yang lebih besar untuk mereknya dan bagian yang lebih besar
dari kategori keseluruhan.
Inflasi media

Pendekatan ini membuat asumsi sederhana bahwa anggaran – biasanya tahun sebelumnya
harus ditingkatkan sejalan dengan pertumbuhan biaya media untuk memastikan penyampaian
pesan yang sama kepada khalayak sasaran. Pada tingkat terendah, pendekatan ini memastikan
bahwa tingkat pengeluaran iklan yang sebenarnya tetap terjaga. Namun, gagal untuk
mengakui salah satu variabel lain yang akan berdampak pada pencapaian tujuan pemasaran.
Yang terpenting, ini menghilangkan keinginan untuk mempertimbangkan pendekatan
efisiensi media lainnya yang lebih bermakna.

Media, seperti kebanyakan hal lainnya, menghadirkan lingkungan yang kompetitif bagi
perusahaan. Ketika media tertentu menaikkan harganya, ini harus menjadi isyarat untuk
memeriksa kembali perannya dalam konteks keseluruhan program komunikasi, daripada
hanya meningkatkan anggaran untuk mencerminkan harga tinggi yang sedang terjadi.
Metode tujuan dan tugas/DAGMAR

Metode ini didasarkan pada pemeriksaan yang lebih realistis terhadap tujuan spesifik yang
perlu dipenuhi oleh rencana pemasaran, dan ditetapkan sebagai upaya untuk menerapkan
pendekatan yang lebih ilmiah dalam penentuan anggaran. Dasar dari pendekatan ini adalah
sebuah makalah ditugaskan oleh American Association of National Advertisers dan
diterbitkan pada tahun 1961. Dalam makalah ‘Defining Advertising Goals for Measuring
Advertising Results (DAGMAR), penulis, Russell Coley, mengusulkan bahwa periklanan
harus dianggarkan secara khusus untuk mencapai tujuan atau sasaran yang ditentukan.
Pendekatan DAGMAR juga dikenal sebagai metode tujuan dan tugas mensyaratkan bahwa
tujuan khusus untuk kampanye ditentukan sejak awal. Ini dapat dinyatakan dalam hal,
misalnya, meningkatkan kesadaran merek, mendorong pengambilan sampel dan percobaan,
mempromosikan pembelian berulang, dan sebagainya. Dalam setiap kasus, target numerik
terbatas diberikan, dan biaya untuk mencapai target ini dihitung. Anggaran yang dihasilkan
dengan demikian didasarkan pada serangkaian tujuan daripada hasil masa depan pendeta, dan
dengan demikian paling realistis dalam hal pemasaran.

Ini menawarkan manfaat untuk dapat memantau pencapaian kampanye terhadap target yang
ditetapkan, dan memberikan panduan yang lebih akurat untuk penentuan anggaran untuk
masa depan. Keterbatasan akurasi metode adalah kemampuan untuk mengakses informasi
yang cukup untuk memastikan bahwa semua variabel yang relevan dapat dipertimbangkan.
Meskipun makalah asli secara khusus membahas tugas menetapkan anggaran periklanan,
metode ini juga dapat diterapkan pada bidang komunikasi pemasaran lainnya.
Ditugaskan oleh American Association of National Advertisers dan diterbitkan pada tahun
1961. Dalam makalah ‘Defining Advertising Goals for Measuring Advertising Results
(DAGMAR), penulis, Russell Coley, mengusulkan bahwa periklanan harus dianggarkan
secara khusus untuk mencapai tujuan atau sasaran yang ditentukan. Pendekatan DAGMAR
juga dikenal sebagai metode tujuan dan tugas mensyaratkan bahwa tujuan khusus untuk
kampanye ditentukan sejak awal. Ini dapat dinyatakan dalam hal, misalnya, meningkatkan
kesadaran merek, mendorong pengambilan sampel dan percobaan, mempromosikan
pembelian berulang, dan sebagainya. Dalam setiap kasus, target numerik terbatas diberikan,
dan biaya untuk mencapai target ini dihitung. Anggaran yang dihasilkan dengan demikian
didasarkan pada serangkaian tujuan daripada hasil masa depan pendeta, dan dengan demikian
paling realistis dalam hal pemasaran.

Ini menawarkan manfaat untuk dapat memantau pencapaian kampanye terhadap target yang
ditetapkan, dan memberikan panduan yang lebih akurat untuk penentuan anggaran untuk
masa depan. Keterbatasan akurasi metode adalah kemampuan untuk mengakses informasi
yang cukup untuk memastikan bahwa semua variabel yang relevan dapat dipertimbangkan.
Meskipun makalah asli secara khusus membahas tugas menetapkan anggaran periklanan,
metode ini juga dapat diterapkan pada bidang komunikasi pemasaran lainnya.

Percobaan

Prinsip panduan untuk penentuan anggaran, seperti aspek pemasaran lainnya, adalah
kebutuhan, di satu sisi, untuk melindungi investasi perusahaan sementara, di sisi lain,
memastikan bahwa pendekatan baru dan inovatif yang memadai diambil untuk mendorong
merek ke depan. Karena alasan inilah sebagian besar perusahaan pemasaran besar
menggunakan pendekatan eksperimental di berbagai waktu. Setelah menetapkan anggaran
komunikasi pemasaran keseluruhan dengan cara yang normal atau paling tepat, adalah
mungkin untuk membuat pasar uji mini untuk tujuan bereksperimen dengan variasi. Dengan
mengisolasi, katakanlah, satu wilayah negara, adalah mungkin untuk bereksperimen dengan
konstruksi anggaran alternatif. Dalam banyak kasus, dan dengan tidak adanya data yang
pasti, berguna untuk menentukan dampak, misalnya, peningkatan tingkat pengeluaran media
atau teknik promosi penjualan tertentu. Manfaat dari pendekatan ini adalah bahwa sumber
utama bisnis 'dilindungi, dalam arti bahwa mereka menerima tingkat dukungan 'normal'. Oleh
karena itu, posisi merek tidak terlalu berprasangka. Dengan 'perumahan panas pendekatan
yang berbeda, pengalaman nyata dapat diperoleh dan proses anggaran ditingkatkan dengan
pengetahuan tambahan. Ini merupakan upaya untuk menerapkan pendekatan empiris dan,
dengan demikian, metode yang lebih ilmiah untuk proses penentuan anggaran. Namun,
penting untuk membatasi jumlah 'eksperimen' untuk memastikan bahwa data dapat dibaca
secara normal, dan bahwa variabel individu dapat dinilai dengan tepat dalam lingkungan
pasar yang sebenarnya
Apa yang kita mampu

Pendekatan ini didasarkan pada penilaian manajemen baik merek itu sendiri atau posisi
perusahaan secara keseluruhan. Akibatnya, manajemen menentukan tingkat keuntungan yang
diinginkan, atau laba atas investasi, dan anggaran komunikasi pemasaran adalah jumlah yang
tersisa setelah menghitung tingkat itu. Tentu saja, ia gagal mengenali kontribusi komunikasi
pemasaran itu sendiri, dan mengabaikan faktor-faktor lingkungan lainnya, seperti tekanan
persaingan, yang mungkin menghambat pencapaian tingkat keuntungan. Meskipun ini adalah
pendekatan yang sewenang-wenang terhadap proses penganggaran, harus diakui bahwa
masalah keterjangkauan memainkan peran penting dalam setiap prosedur keuangan. Akan
selalu ada persaingan permintaan dana dalam perusahaan untuk mendukung kegiatan merek
lain dalam portofolio, untuk mendanai bidang-bidang seperti kemampuan produksi, untuk
membiayai penelitian dan pengembangan, dan sebagainya. Ini adalah peran mendasar dari
manajemen untuk menentukan prioritas perusahaan dan mengalokasikan dana yang sesuai.
Produk baru

Salah satu bidang yang perlu disebutkan secara terpisah adalah pengembangan anggaran
komunikasi pemasaran untuk produk baru. Jelas, data masa lalu tidak akan tersedia dan,
karenanya, banyak pendekatan penganggaran yang biasa tidak dapat diterapkan. Pada tingkat
yang paling sederhana, pendekatan terhadap produk baru mirip dengan metode tujuan dan
tugas, yang dijelaskan di atas. Perhitungan harus dibuat dari jumlah uang yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk merek.

Harus diakui bahwa, dalam banyak hal, produk baru memerlukan investasi untuk
meningkatkan kinerja penjualan. Memang, tanpa tingkat investasi yang sesuai dalam
komunikasi pemasaran, sebagian besar produk baru tidak mungkin berhasil. Kerangka waktu
yang realistis untuk pencapaian tujuan harus ditetapkan sejak awal. Tidak realistis
mengharapkan produk baru memberikan kontribusi besar dalam jangka pendek.

Penting untuk ditegaskan kembali bahwa tidak ada formula yang keras dan cepat untuk
menentukan anggaran komunikasi pemasaran. Penting untuk bereksperimen dengan sejumlah
metode. Dijelaskan di atas, dan untuk memastikan bahwa penggunaan yang tepat dibuat dari
pengalaman perusahaan sebelumnya, data industri, dan eksperimen. Keharusan bagi semua
perusahaan adalah memastikan dibangunnya basis data informasi baik di dalam perusahaan
maupun dari pengetahuan pesaing yang dapat – digunakan untuk meningkatkan proses,
Penganggaran untuk komunikasi pemasaran terpadu

Apapun metode atau metode yang diadopsi, bagaimanapun, tugas kita harus
mempertimbangkan proses penentuan anggaran itu sendiri. Broad membungkuk (1989)
menunjukkan bahwa proses terdiri dari enam tahap yang terpisah, sebagai berikut.
Tahap 1: Tujuan merek

Di sini, kita harus mempertimbangkan peran merek dalam perusahaan dan pentingnya merek
untuk pencapaian tujuan secara keseluruhan. Pertimbangan harus mencakup kerangka waktu
jangka pendek dari rencana (misalnya tahun depan), serta pertimbangan jangka panjang
(misalnya selama tiga sampai lima tahun ke depan). Penting juga untuk memeriksa hubungan
antara volume dan kontribusi laba.

Pada tahap ini juga, sumber penjualan merek harus diidentifikasi. Semakin besar audiens,
semakin besar kemungkinan kebutuhan anggaran. Dengan cara yang sama, dengan
mengadopsi pendekatan yang lebih terkonsentrasi, anggaran media dapat diturunkan.

Tahap 2: Tinjau anggaran merek

Penting untuk mempertimbangkan bagaimana kinerja merek di masa lalu, karena ini akan
memiliki implikasi signifikan terhadap kemampuannya untuk tampil di masa depan. Jika
suatu merek mengalami penurunan, maka anggaran sebelumnya perlu ditingkatkan jika
penurunan tersebut ingin ditahan atau dibalik.

Tahap 3: Riwayat dan perkiraan pemasaran

Selain mempertimbangkan merek itu sendiri, penting untuk mempertimbangkan kategori

pasar yang akan membantu menempatkan merek ke dalam konteks. Ini akan mengungkapkan
sejumlah aspek penting yang akan membantu dalam proses perencanaan merek.

Meskipun volume penjualan mungkin meningkat, penting untuk menentukan apakah mereka
sejalan dengan kategori secara keseluruhan. Bahkan, merek dapat kehilangan pangsa pasar
yang dalam jangka panjang dapat membahayakan posisinya.

Sangat penting untuk mempertahankan catatan kinerja merek dari waktu ke waktu dalam
sektor pasar di mana ia beroperasi. Itu berarti memelihara data tentang merek pesaing, iklan
dan pengeluaran promosi lainnya, dan sebagainya. Ada, seperti yang telah disebutkan,
sejumlah sumber yang akan menjadi penting dalam konteks ini. Nielsen akan memberikan
data volume penjualan ritel; AGB, demikian pula, akan memberikan komentar tentang
penjualan dari waktu ke waktu, tetapi dari perspektif pembelian konsumen; sementara tingkat
pengeluaran media, dalam batasan tertentu, dapat diperoleh dari MEAL Media Register.
Dengan memeriksa bank data ini, bersama dengan aliran informasi lainnya, dimungkinkan
untuk mengidentifikasi hubungan tertentu, tren, dan dinamika kategori produk.
Tahap 4: Menilai efek pengeluaran Periksa pengaruh pengeluaran iklan dan promosi
sebelumnya untuk menentukan tingkat responsivitas merek terhadap aktivitas komunikasi
pemasaran. Pengalaman sebelumnya adalah panduan berharga untuk kemungkinan kinerja di
masa depan. Dan ingat, dalam hal ini adalah mungkin untuk belajar sebanyak mungkin dari
kinerja pesaing seperti dari merek Anda sendiri. Tahap 5: Tetapkan anggaran
Pertimbangkan penerapan sejumlah pendekatan standar untuk penentuan anggaran (ini
dijelaskan secara rinci di atas). Ini merupakan latihan awal dalam penentuan anggaran, karena
akan menyarankan berbagai kemungkinan jumlah yang akan dibelanjakan, dengan
kemampuan dan kelayakan yang terjangkau diperiksa pada tahap akhir. Tahap 6: Periksa
kelayakan Tahap akhir dari proses yang diusulkan ini adalah memastikan bahwa anggaran
yang ditentukan layak dan praktis dalam konteks tujuan yang telah ditetapkan.
Kontinjensi anggaran

Ini mungkin aksioma, tetapi tetap benar bahwa apa pun yang bisa salah, akan terjadi! Oleh
karena itu, merupakan praktik yang baik dan bijaksana untuk mengidentifikasi sejumlah uang
(biasanya dinyatakan sebagai proporsi dari keseluruhan anggaran) yang akan digunakan
untuk memperbaiki kekurangan dalam pelaksanaan rencana komunikasi pemasaran. Tak
pelak lagi, banyak dari proses perencanaan berlangsung sebelum pelaksanaan rincian
rencana. Sementara langkah-langkah akan diambil untuk mengantisipasi kemungkinan
perubahan yang mungkin terjadi di pasar, jelas bahwa akan ada berbagai keadaan tak terduga
yang dapat mengganggu pencapaian tujuan yang diinginkan. Pengenalan produk yang
kompetitif, perubahan harga, perubahan dalam persaingan. Pengeluaran, mungkin hanya
beberapa variabel yang berubah setelah rencana diberlakukan.

Pemasar yang bijaksana menyadari bahwa rencananya harus beroperasi dalam lingkungan
yang dinamis daripada statis. Hanya karena sebuah rencana telah dibuat dan disetujui di
tingkat manajemen senior tidak berarti bahwa itu harus dilaksanakan tanpa perubahan. Perlu
ada pemantauan dan umpan balik terus-menerus yang dibangun ke dalam rencana
komunikasi pemasaran, untuk memastikan bahwa itu mencerminkan situasi yang sebenarnya
diperoleh daripada yang dibayangkan ketika rencana itu dibuat. Hanya dengan cara ini proses
dapat diubah dan disesuaikan untuk mencerminkan lingkungan pasar yang sebenarnya.

Mengalokasikan promosi anggaran

Bukan hanya resolusi bagaimana anggaran keseluruhan dihitung, tetapi alokasi dana dalam
anggaran yang harus ditangani. Sekali lagi, penekanannya harus terletak pada komunikasi
pemasaran terpadu dan identifikasi saluran komunikasi yang paling tepat dan hemat biaya
untuk mencapai tugas tertentu. Itu telah mengatakan, bagaimanapun, harus diakui bahwa
tidak ada formula yang ditetapkan untuk mengalokasikan anggaran antara pendekatan
komunikasi yang bersaing. Menurut penelitian yang dilakukan oleh PIMS Eropa, bisnis
pengalokasian anggaran pemasaran bukan hanya tugas yang rumit tetapi, jika dilakukan
secara tidak benar, dapat berdampak buruk pada keuntungan merek secara keseluruhan.
Perusahaan melakukan studi terhadap sekitar 500 perusahaan FMCG AS dan Eropa, upaya
untuk menentukan apakah ada bauran pemasaran yang 'benar'. Studi ini mengidentifikasi
tujuh faktor kunci yang mempengaruhi bauran pemasaran yang optimal: peringkat merek;
konsentrasi perdagangan; kecepatan inovasi; pertumbuhan pasar; merek saudara; luasnya
persembahan; dan citra merek bersejarah. Tampaknya apa pun yang dilakukan pemimpin
merek dengan campurannya, itu akan selalu menghasilkan keuntungan yang lebih baik
daripada nomor dua atau tiga. Ini menunjukkan bahwa jika pemimpin merek menghabiskan
kurang dari 50 persen anggaran mereka untuk media, mereka akan memperoleh rata-rata 39
persen pengembalian modal yang digunakan selama empat tahun; sedangkan belanja iklan 70
persen akan menyebabkan pengembalian sedikit naik, menjadi 43 persen. Namun, jika merek
nomor dua membelanjakan antara 50 dan 70 persen anggarannya untuk iklan media, merek
tersebut memperoleh pengembalian setinggi mungkin sebesar 28 persen. Jika
meningkatkannya hingga 70 persen atau lebih, kemungkinan besar profitabilitasnya akan
meningkat. tepat setengah. Untuk merek yang juga dijalankan, perbedaan antara campuran
optimal dan non-optimal adalah perbedaan antara pengembalian maksimum 11 persen atau
kerugian. Hukuman untuk mendapatkan campuran yang salah juga lebih besar untuk pengikut
merek. Namun, sulit untuk melampirkan terlalu banyak pentingnya temuan. Di satu sisi,
analisisnya agak dangkal, karena hanya dua variabel - iklan (termasukpemasaran langsung)
dan promosi - dipertimbangkan. Di sisi lain, ada yang membingungkan. korelasi antara sebab
dan akibat. Ini tidak dapat menentukan, misalnya, apakah merek berinvestasi besar-besaran di
masa depan mereka, atau apakah perusahaan menggunakan merek mereka sebagai sapi perah
(Marketing Week, 24 April 1997). Anggaran komunikasi pemasaran harus dialokasikan
terhadap identifikasi identitas pelanggan sasaran dan seberapa efektif kita dapat
menjangkaunya. Keputusan kunci harus berhubungan dengan keadaan pasar (pertumbuhan
atau dewasa), keadaan persaingan (sedikit atau banyak pesaing) dan pemahaman tentang
hubungan biaya/imbalan untuk komunikasi pemasaran dalam industri. Kita telah melihat
berbagai metode yang dengannya anggaran komunikasi pemasaran keseluruhan dapat
ditentukan. Pada gilirannya, serangkaian keputusan strategis utama harus terkait dengan
penggunaan anggaran tersebut terhadap berbagai elemen kampanye.
Kontinuum konsumen

Seperti yang telah kita lihat, pasar potensial untuk produk atau layanan apa pun terdiri dari
kelompok individu yang berbeda yang menunjukkan berbagai tingkat loyalitas terhadap
merek. Ini dapat digambarkan sebagai sebuah kontinum, seperti pada bagan di bawah ini
(Gambar 5.3).

Titik awalnya adalah untuk menentukan setiap audiens target dan mengidentifikasi
persyaratan strategis. Penting untuk dicatat bahwa semakin luas basis audiens, semakin
murah biaya kampanye per kepala. Semakin sempit target yang teridentifikasi, semakin
mahal biaya per kepala untuk menjangkau individu-individu ini. Namun, biaya untuk
menjangkau setiap individu dalam target audiens hanya satu pertimbangan. Yang lebih
penting adalah potensi konversi. Meskipun mahal untuk menjangkau pelanggan potensial, ini
mungkin bernilai jika mereka dapat dibujuk untuk mengalihkan pembelian mereka ke merek.
Cleland (1995), menulis dalam Advertising Age, menyatakan bahwa dibutuhkan enam kali
lebih banyak uang untuk menarik pelanggan baru daripada mempertahankan pelanggan yang
sudah ada. Dalam banyak kasus, saluran yang tepat akan mengidentifikasi diri, dengan
pemeriksaan tujuan yang cermat, dan teknik yang paling dapat memenuhinya. Karena semua
alat komunikasi pemasaran telah mengidentifikasi peran dalam proses komunikasi, akan
terlihat bahwa pertimbangan kebutuhan yang cermat akan, demikian pula, mengidentifikasi
area yang paling sesuai. Jika tugas didefinisikan sebagai membangkitkan tingkat kesadaran
yang tinggi di antara khalayak sasaran yang luas, maka kemungkinan besar iklan akan
menyerap sebagian besar anggaran komunikasi; jika tugasnya adalah menghasilkan
percobaan dan pengambilan sampel, anggaran perlu dibagi terutama di antara. promosi
penjualan dan periklanan; jika kebutuhannya adalah untuk mempromosikan identitas
korporat, anggaran kemungkinan besar akan dibelanjakan untuk iklan korporat. dan
hubungan masyarakat; jika tugasnya adalah untuk menjangkau kelompok konsumen yang
didefinisikan secara sempit dan mudah diidentifikasi, teknik pemasaran langsung. akan
tampil kedepan.. Yang penting dalam semua kasus adalah kebutuhan akan komunikasi
pemasaran terpadu. Kita telah melihat, dari awal teks ini, bahwa konsumen tidak membeda-
bedakan sumber pesan. fundamental kami. Tujuannya adalah untuk menyampaikan proposisi
merek dengan cara yang paling hemat biaya kepada yang ditentukan. audiens sasaran.
Dengan demikian, kita perlu mengidentifikasi dan mengintegrasikan teknik komunikasi
pemasaran yang paling baik untuk mencapai hal ini sasaran. Rossiter dan Percy (1997)
menyarankan bahwa ini paling baik dicapai dengan menggunakan pendekatan matriks, yang
itu sendiri merupakan perpanjangan dari metode tujuan dan tugas, yang dijelaskan
sebelumnya. Dengan menjelaskan berbagai tugas yang harus dipenuhi oleh alat komunikasi
pemasaran yang terpisah, adalah mungkin untuk mempertimbangkannya terhadap kesesuaian
dan efektivitas alat yang tersedia. Tak pelak lagi, proses itu sendiri merupakan proses yang
kompleks, melibatkan beberapa revisi terhadap rencana anggaran. Namun, itu akan
menghindari duplikasi pengeluaran yang tidak perlu dan menyediakan integrasi kampanye
komunikasi pemasaran secara keseluruhan.