DINAMIKA PERSAINGAN

Disusun guna memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik

Dosen Pengampu : Joko Setyono, SE, MSI

Disusun oleh Kelompok 10 :

Aprilya Rahayu

14820030

Rizcy Emyelda

14820049

Fahmi Yahya

14820091

Sugeng Riyanto

14820104

PERBANKAN SYARIAH D
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN KALIJAGA
YOGYAKARTA
2016/2017
KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Alhamdulillahirabbilalamin, segala puji bagi Allah Tuhan semesta alam Zat Yang Maha
Kuasa yang telah memberikan kami begitu banyak nikmat dan karunia-Nya. Shalawat serta
salam selalu tercurahkan kepada junjungan Nabi Muhammad SAW yang telah membawa kita
dari zaman Jahiliyah menuju zaman yang terang benderang seperti sekarang ini.
Setelah melalui berbagai macam proses, menyatukan persepsi, menyeragamkan langkah,
penulis dapat menyelesaikan penulisan makalah yang berjudul Dinamika Persaingan dengan baik
tanpa suatu halangan yang berarti. Tulisan ini disusun untuk memenuhi tugas kelompok mata
kuliah Manajemen Stratejik. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih memiliki banyak
kekurangan, oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun
demi kesempurnaan tulisan ini. Semoga tulisan ini dapat memberikan manfaat bagi penulis dan
pembaca.
Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Yogyakarta, 19 Oktober 2016

Penulis

DAFTAR ISI
Halaman Judul..................................................................................................i
Kata Pengantar..ii
Daftar Isi...........................................................................................................iii
Bab I Pendahuluan
Latar Belakang..................................................................................................1
Rumusan Masalah.................................................................................2
Tujuan...................................................................................................2
Bab II Pembahasan
a. Pengertian Dinamika Persaingan.........................................................3
b. Persaingan dan Siklus Hidup Industri..................................................4
c. Jenis-jennis Persaingan dan Kekuatan Bersaing.................................5
d. Memahami Keunggulan dalam Perubahan
Lingkungan Persaingan......................................................................6
e. Merancang Strategi Bersaing dalam rangka Menciptakan
Keunggulan Kompetitif......................................................................9
Bab III Penutup
Kesimpulan...........................................................................................13
Daftar Pustaka...................................................................................................14
Jurnal dan review..............................................................................................15

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pada era globalisasi sekarang ini, iklim kompetisi dalam dunia industri semakin terasa. Di
sisi lain perubahan lingkungan yang demikian pesat semakin mendukung kompetisi yang sedang
terjadi saat ini. Munculnya paradigma baru terhadap perubahan yang semakin cepat dalam pasar
global akan membawa pengaruh terhadap perilaku kehidupan kita. Dan kita perlu menyesuaikan
pada situasi-situasi yang baru jika tidak mau dikatakan ketinggalan zaman terhadap
perkembangan zaman .
Dinamika persaingan merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar
perusahaan yang bersaing dalam suatu industri tertentu. Persaingan akan terjadi pada beberapa
kelompok pesaing yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pada produk atau jasa
substitusi maupun persaingan pada hulu dan hilir.
Dan dinamika adalah perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu. Jadi, dapat
disimpulkan dinamika persaingan adalah perubahan-perubahan yang terjadi terhadap persaingan
yang terjadi pada perusahaan dalam memperebutkan pelanggan pada periode periode tertentu.
Setiap perusahaan pasti akan melakukan segala daya dan upaya melaui kompetensi inti yang
dimiliki untuk menganalisis pesaing dan pelanggan dengan tujuan menciptakan suatu inovasi
menarik dalam proses produksi. Tindakan kompetitif yang diambil oleh perusahaan harus
mampu berkiprah di persaingan global dalam kondisi pergeseran paradigma yang berubah.
Situasi tersebut yang wajib disadari dan perlu sikap proaktif. Dan untuk dapat eksis, maka perlu
memiliki visi dan misi serta strategi bersaing yang kokoh sehingga tidak akan terombang-ambing
atau tergilas oleh perubahan zaman

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan strategi bersaing?
2. Kapan dan dalam situasi seperti apa strategi bersaing tersebut dapat diterapkan?
4

3. Apa saja jenis-jenis strategi bersaing yang dapat diterapkan dalam suatu
perusahaan?
4. Bagaimana Keunggulan dalam Perubahan Lingkungan Persaingan?
5. Bagaimana bentuk implementasi stategi bersaing yang efektif dan efisien dan
bagaimana langkah-langkahnya?
C. Tujuan
Selain untuk memenuhi tugas mata kuliah manajemen strategi, makalah ini juga disusun
dengan tujuan menambah wawasan penulis dan pembaca (1) untuk mengetahui pengertian
strategi bersaing. (2) Untuk mengetahui pentingnya menyusun strategi bersaing suatu
perusahaan. (3) Untuk mengetahui jenis-jenis persaingan dan kekuatan bersaing dalam suatu
perusahaan. (4) Untuk Memahami Keunggulan dalam Perubahan Lingkungan Persaingan. (5)
Untuk mengetahui bagaimana merancang strategi bersaing dalam rangka menciptakan
keunggulan kompetitif perusahaan

BAB II
PEMBAHASAN
5

A. Apa Itu Strategi Bersaing ?

Pengertian strategi bersaing telah dikemukakan oleh banyak ahli ekonomi maupun dari
berbagai pihak yang berpengalaman di bidangnya. Ada beberapa pendapat para ahli strategi
bersaing dalam dunia pemasaran,diantaranya seperti yang dikemukakan oleh Michael E. Porter
Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu
industri, arena fundamental tempat persaingan terjadi. Robert M. Grant mengemukakan tentang
pengertian strategi bersaing sebagai berikut Strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir dan
tujuan yang diperjuangakan oleh perusahaan dengan alat / kebijaksanaan dimana perusahaan
berusaha sampai kesana. Sedangkan pengertian strategi bersaing menurut Philip Kottler adalah
Strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi
perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin Dari beberapa pendapat di atas, dapat
diambil kesimpulan bahwa strategi bersaing adalah upaya yang dilakukan oleh suatu perusahaan
dalam memenangkan sebuah pasar sasaran dengan cara memberikan keunggulan-keunggulan
dalam bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan strategi pemasaran bersaing yang
efektif.
Keunggulan bersaing mengacu kepada sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan
tersebut. Sumber daya dapat berupa asset fisik, sumber daya nirwujud atau kapabilitas. Untuk
menyusun dan melaksanakan strategi, sangat penting untuk dilakukan analisis terhadap sumber
daya perusahaan. Sumber daya yang kuat akan mendukung keberhasilan suatu strategi, oleh
karena itu jika pimpinan perusahaan hendak merumuskan strategi, pimpinan mesti memutuskan
sumber daya apa yang diperlukan untuk implementasi strategi tersebut dan bagaiman
mengembangkannya sepanjang waktu. Bagaimana pimpinan perusahaan mengembangkan dan
membangun sumber daya menjadi keunggulan kompetitif. (Sampurno, 2013, hal. 155)
Dimensi-dimensi daya saing operasi yang dimaksud dapat dikelompokkan ke dalam
empat dimensi utama atau dimensi prioritas dalam persaingan operasi, yaitu: (1) biaya (cost), (2)
kualitas (quaality), (3) waktu penyampaian (delivery), dan (4) fleksibel (flexibility). Keempat
dimensi daya saing tersebut akan membentuk keunggulan bersaing perusahaan dalam pasar
kompetitif. (Muhardi, 2007, hal. 39)
6

B. Persaingan dan Siklus Hidup Industri

Karena struktur industri berbeda berdasarkan siklus hidup masing-masing industri,
dinamika bersaing dan strategi bersaing yang penting untuk keberhasilan juga berbeda. Ada tiga
tahapan umum siklus hidup industri yang relevan tentang dinamika bersaing: industri yang baru
muncul, industri yang sedang berkembang, dan industri yang matang
Perusahaan-perusahaan yang memasuki industri yang baru muncul berusaha membangun
tempat atau bentuk dominasi dalam suatu industri. Terdapat persaingan kompetitif yang kuat
dalam hal memperebutkan loyalitas konsumen. Dalam industri ini, tergantung pada jenis produk,
perusahan seringkali berusaha untuk membangun kualitas produk, teknologi dan/atau hubungan
yang menguntungkan dengan pemasok untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan dalam mengejar daya saing strategis. Perusahaan-perusahaan ini berusaha
membangun reputasi mereka. Hasilnya, berbagai strategi bersaing diterapkan dalam industri
tersebut. Diverifikasi semacam ini dapat bermanfaat bagi banyak perusahaan dalam industri.
Industri yang berkembang mencakup perusahaan yang berhasil melewati tahap industri
baru. Dengan demikian, banyak perusahaan ini yang sudah mapan, tetapi kurang bersaing.
Kenyataannya, pada saat industri mulai matang, berbagai strageti yang diterapkan cendrung
menurun. Seringkali akan terdapat kelompok perusahaan yang mengikuti strategi yang sama dan
kemudian bersaing secara langsung. Akan tetapi, persaingan antar kelompok mungkin lebih tidak
langsung. Dalam industri di mana terdapat persaingan yang cukup kuat dalam kelompok strategis
yang berbeda, seringkali mengalami profitabilitas yang lebih rendah.
Dalam industri yang matang, biasanya terdapat lebih sedikit pesaing yang tetap dapat
bertahan, dan perusahaan ini cendrung menjadi lebih besar. Di samping itu, penekanan dilakukan
pada penawaran lii produk yang lebih menguntungkan dan memproduksi produk tersebut yang
lebih efesien. Inovasi produk baru tidak lagi ditekankan, tetapi perhatian lebih diberikan pada
inovasi proses. Inovasi proses menolong dalam mempertahankan efesiensi biaya dan kualitas
barang yang dihasilkan dan diberikan kepada konsumen. Akhirnya, perusahaan dalam industri
matang seringkali mengusahaka ekspansi internasional atau penekanan yang semakin meningkat
pada operasi dan penjualan internasional, suatu gerakan yang kadang memperpanjang siklus
hidup suatu produk. (M.A, R.D, & R.E, 1996)
7

C. Jenis-jenis Persaingan dan Kekuatan Bersaing

Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang merancang dan mengoperasikan sistem
untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan tentang para pesaing.
Perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai setiap perusahaan yang
memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, dengan kisaran harga yang sama, dan
kepada pelanggan yang sama. Tetapi pada kenyataannya perusahaan harus menghadapi
perusahaan-perusahaan pesaing dalam arti yang lebih luas.
Berikut jenis-jenis persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk menurut Philip
Kotler:
1

Persaingan Merk
Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk
dan jasa yang sama atau sejenis kepada pelanggan yang sama dengan kisaran harga yang
sama pula.

Persaingan Industri
Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan menganggap
pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang membuat produk atau jenis produk
yang sama.

Persaingan Bentuk
Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang
menghasilkan produk yang memberikan manfaat yang sama.

Persaingan Umum
Perusahaan dapat memandang pesaing utamanya dalam arti yang lebih luas lagi yaitu
semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang sama.
Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan bersaing, yaitu para pesaing
industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima ancaman yang
ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman
pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan atau
kekuatan posisi tawar pemasok.

Ancaman persaingan segmen yang ketat. Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen
berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya.
8

Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat
substitusi produk yang aktual atau potensial.

Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi tidak
menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau
semakin meningkat.

Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok. Segmen tertentu menjadi tidak
menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi
kuantitas yang mereka pasok. (Anggara, 2014)

D. Memahami Keunggulan dalam Perubahan Lingkungan Persaingan

Dalam menghadapi persaingan dan untuk merumuskan strategi, pertanyaan fundamental
yang perlu dijawab adalah dimana kelebihan perusahaan kita dibandingkan dengan lawan?
Untuk menguji keunggulan suatu perusahaan disbanding dengan lawannya, pertama-tama yang
mesti diketahui dan dibandingkan adalah competitor yang ada. Perusahaan harus mengetahui
aspek yang relevan tentang competitor untuk kemudian dianalisis apakah perusahaan memiliki
sumberdaya dan kapabilitas untuk menghadapi persaingan terutama competitor utamanya.
1. Menelaah Arena Persaingan
Dalam menelaah arena persaingan yang perlu diperhatikan adalah bagaiman dapat
didefinisikan secara cermat ikatan atau boundaries dan struktur persaingan yang ada, untuk
kemudian lebih memahami dan melakukan manufer dan bereaksi terhadap lawannya tanpa harus
melakukan simplifikasi berlebihan yang membahayakan perusahaan (Day, George S, et al, 1997,
Sampurno, 2009).
Salah satu kunci penting untuk mengidentifikasi arena persaingan adalah dengan
mengetahui pola subtitusinya. Subtitusi ini dapat dilihat dari perspektif sisi permintaan atau
perspektif sisi pemasok yang menyangkt semua competitor yang mempunyai kemampuan untuk
melayani customer (day, et al., 1997, Sampurno, 2009). Dari sisi demand pasar terdiri dari
pergeseran pola kebutuhan yang dapat dilayani perusahaan.
2. Persaingan yang Dinamis
9

Dalam lingkungan yang lamban, perusahaan dapat mempertahankan keunggulannya dalam

waktu yang relative panjang, tetapi dalam lingkungan yang dinamis, proses penciptaan dan erosi
keunggulan berlangsung dengan sangat cepat. Dengan kata lain keunggulan lebih bersifat
temporer dan oleh karena itu pimpinan perusahaan yang semula menekankan keunggulan statik,
harus berubah kearah membangun organisasi yang secara terus-menerus mencari sumber
keunggulan baru.
a. Sumber daya dan konsekuensi dari keunggulan
Keunggulan pada dasarnya ditentukan oleh posisi atau oleh asset dan kapabilitas.
Position of advantage berkenaan dengan what the competitive advantage sedangkan
keunggulan sumber daya berkaitan denga how of competitive advantage secara
bersama-sama

kedua

sumber

keunggulan

tersebt

menggambarkan

kemampuan

perusahaan dalam mengatasi persaingan.

b. Posisi Keunggulan
Posisi keunggulan dapat dijelaskan melalui dua kerangka kerja, yaitu low-cost atau
diferensiasi dan value discipline. Pendekatan low-cost versus diferensiasi adalah suatu
pandangan sederhana bahwa keunggulan posisi dapat dicapai melalui diferensiasi dengan
memberikan nilai superior kepada customer atau dengan memberikan harga yang rendah.
Strategi value discipline mencakup: 1. Operational Secellence, memberikan kualitas
yang konsisten melalui standarisasi system bisnis yang meminimalkan biaya. 2.
Customer responsiveness, strategi ini menekankan pada the careful tailoring dan adaptasi
produk atau jasa untuk dengan presisi yang terus meningkat yang berorientasi kuat pada
kebutuhan khusus bagi individu customer.

10

c. Asset dan Kapabilitas: Bagaimana Keunggulan Diciptakan

Keunggulan daya saing ditandai dengan asset superior dan kapabilitas khusus yang
dimilki oleh perusahaan. Superior assets menurut Day (1997) mencakup:
- Skala dan scope fasilitas serta utilisasi kapasitas
- Jangkauan distribusi
- Jumlah tenaga penjualan atau service
- Belanja iklan dan dukungan promosi
- Kapasitas finansial dan biaya modal
- Biaya bahan baku
- Jangkauan geografik
- Brand equity
d. Erosi Keunggulan
Keunggulan juga dapat tererosi karena tekanan eksternal atau kedatangan outside
competitor yang dapat menawarkan kapabilitas yang lebih baik. Sebagai contoh adalah
AT&T yang memasuki pasar kredit pada tahun 1990 dan dalam dua tahun telah menjadi
terbesar ke empat dalam bisnis kartu kredit di USA. Perbedaan kecepatan erosi
keunggulan menurut Day, et al (1997) dalam Sampurno (2009) terefleksi dalam tiga
kategori siklus kompetitif yaitu:
- Class 1 (slow-Cycle), Perusahaan memiliki keunggulan daya saing tinggi yang
-

berjangka panjang yang berbasis pada sumber daya atau keunikan kapabilitas.
Class 2 (Standard-Cycle), Perusahaan yang termasuk kelas ini umumnya mengadapi
tantangan dari beberapa perusahaan yang sama capital-intense nya atau mass

markets.
Class 3, (Fast-Cycle), Organisasi kategori ini ditemukan di pasar dengan life cycle
produk yang pendek dan fast profit margin compression. (Sampurno, 2013, hal. 159167)

11

E. Merancang Strategi Bersaing dalam rangka Menciptakan Keunggulan Kompetitif

Menurut Philip Kotler dan Gary Armstrong, terdapat tiga langkah yang dapat
ditempuh untuk menciptakan keunggulan kompetitif:
1

Analisis Pesaing
Analisis pesaing merupakan proses mengidentifikasi para pesaing utama; menilai tujuan,

strategi, kekuatan, dan kelemahan mereka, dan pola reaksi; kemudian memilih pesaing yang
akan diserang atu dihindari.

Mengidentifikasi Pesaing

Perusahaan dapat mengidentifikasi pesaing dari sudut pandang industri dan sudut
pandang pasar. Industri (industry) adalah suatu kelompok perusahaan yang menawarkan produk
atau kelas produk yang merupakan pengganti erat satu sama lain. Pemasar mengklasifikasikan
industri menurut jumlah penjual, tingkat diferensiasi produk, kehadiran atau ketiadaan produk
penghalang untuk masuk; mobilitas; dan penghalang untuk keluar, struktur biaya, tingkat
integrasi vertikal, dan tingkat globalisasi.
Dengan menggunakan pendekatan pasar, kita mengidentifikasikan pesaing sebagai
perusahaan yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama. Konsep pasar untuk persaingan
menunjukkan jumlah pesaing aktual dan potensial yang lebih besar dibandingkan persaingan
yang hanya didefinisikan dalam istilah kategori produk.
b

Menilai Pesaing

Dalam menilai pesaing, perusahaan dapat melakukan tahap-tahap berikut:

1)

Menentukan tujuan pesaing

Masing-masing pesaing mempunyai bauran tujuan. Dengan mengetahui bauran tujuan
pesaing, kepuasan pesaing atas situasi saat ini dan bagaimana pesaing bereaksi terhadap tindakan
kompetitif yang berbeda akan terungkap.

12

2) Mengidentifikasi strategi pesaing

Semakin mirip strategi suatu perusahaan dengan perusahaan lain, semakin tajam
persaingan antara kedua perusahaan tersebut. Dalam kebanyakan industri, pesaing dapat
dipisahkan menjadi kelompok-kelompok yang mengerjar strategi berbeda. Kelompok strategis
adalah kelompok perusahaan di dalam industri yang mengikuti strategi yang sama atau mirip
dalam pasar sasaran tertentu.
Ada beberapa hal yang harus dilakukan oleh perusahaan. Pertama, perusahaan harus
melihat keseluruhan dimensi yang mengidentifikasi kelompok strategis di dalam industri. Kedua,
perusahaan harus memahami bagaimana masing-masing pesaing menghantarkan nilai kepada
pelanggannya. Ketiga, perusahaan harus mengetahui kualitas produk pesaing, fitur, dan
baurannya (layanan pelanggan, kebijakan penetapan harga, cakupan distribusi, strategi tenaga
penjualan, seta iklan dan program promosi penjualan). Keempat, perusahaan harus mempelajari
detail masing-masing R&D pesaing, proses manufaktur, pembelian, keuangan, dan strategi
lainnya.
3)

Menilai kekuatan dan kelemahan pesaing

Pemasar harus menilai masing-masing kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing
secara cermat untuk mengetahui apa yang dapat dilakukan oleh pesaing perusahaan. Sebagai
langkah pertama, perusahaan dapat mengumpulkan data tentang masing-masing tujuan pesaing,
strategi, dan kinerja selama beberapa tahun terakhir.
Selain itu, perusahaan biasanya mempelajari kekuatan dan kelemahan pesaing melalui
data sekunder, pengalaman pribadi, dan berita dari mulut ke mulut. Perusahaan juga dapat
mengadakan riset pemasaran primer dengan pelanggan, pemasok, dan penyalur. Yang terakhir,
perusahaan dapat menetapkan tolok ukur (benchmarking) terhadap perusahaan lain, dengan
membandingkan produk dan proses perusahaan dengan pesaing atau perusahaan terkemuka
dalam industri lain untuk menemukan cara meningkatkan kualitas dan kinerja.

13

4)

Memperkirakan reaksi pesaing

Tujuan pesaing, strategi, serta kekuatan dan kelemahan pesaing akan berguna untuk
menjelaskan tindakan yang akan diambil perusahaan dan menunjukkan reaksi perusahaan seperti
pemotongan harga, peningkatan promosi, atau pengenalan produk baru.
Masing-masing pesaing mempunyai beragam reaksi. Beberapa pesaing tidak bereaksi
dengan cepat atau kuat terhadap gerakan pesaing lain, dan mungkin hanya bereaksi terhadap
jenis gerakan tertentu. Sebaliknya, pesaing lain bereaksi cepat dan kuat terhadap tindakan
apapun.
c

Memilih Pesaing yang Diserang atau Dihindari

Setelah

perusahaan

mengidentifikasi

dan

menilai

pesaing,

perusahaan

dapat

memfokuskan pada salah satu kelas pesaing berikut:

Pesaing Kuat atau Lemah

Pesaing Dekat atau Jauh

Pesaing Baik atau Buruk

Memilih Pelanggan
Menurut Kotler dan Keller dalam bukunya Manajemen Pemasaran, dalam
menganalisis pesaing, perusahaan harus mengevaluasi basis pelanggannya dan
memikirkan pelanggan mana yang harus dilepas dan mana yang harus dipertahankan,
yang dapat ditentukan melalui kisi pemilihan pelanggan.

Merancang Strategi Pemasaran Kompetitif yang Luas

Michael Porter menyarankan empat strategi positioning kompetitif dasar yang
dapat diikuti perusahaan.
a

Strategi Pemimpin Pasar (Market Leader)

Perusahaan seperti ini memegang bagian terbesar dalam pasar, biasanya perusahaanperusahaan lain mengikuti tindakan-tindakan perusahaan dalam hal perubahan harga,
pengenalan produk baru, pencakupan saluran distribusi, dan intensitas promosi.

Strategi Penantang Pasar (Market Challenger)

14

Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari pemimpin pasar.
Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang
telah dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski
pun penantang ini kalah dalam hal jumlah konsumen. Perusahaan runner-up ini bisa
memilih salah satu dari dua penampilan. Mereka dapat menyerang market leader dan
pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar merebut pangsa pasar,
perusahaan inilah yang dinamakan penantang pasar atau Market Challenger.
c

Strategi Pengikut Pasar (Market Follower)

Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama. Tapi
juga pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara pemimpn (Leader) dengan
pesaing (Competittors) pasar. Namun yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak
ikut serta secara terang-terangan dalam persaingan melainkan secara kecil karena jika
secara terang-terangan sudah pasti perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan.
Berikut ini tiga strategi umum yang bisa dimanfaatkan:

Mengikuti dari dekat.

Mengikuti dari jauh
Mengikuti secara selektif

Strategi Penceruk Pasar (Market Nicher)

Strategi Penceruk Pasar (Market Nicher)

Setiap industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau jasa selain
memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki pasar yang tidak diperhitungkan di
dalam persaingan. Mereka sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki
konsumen.

Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing

Suatu perusahaan harus mengamati pesaingnya dan menemukan strategi pemasaran

kompetitif yang paling efektif memposisikan perusahaan, serta harus terus menyesuaikan
strateginya terhadap lingkungan kompetitif yang cepat berubah. (Kotler & Gary Amstrong,
2008)

15

KESIMPULAN
Strategi bersaing merupakan salah satu unsur penting yang harus diperhatikan
perusahaan. Strategi ini dapat menentukan bagaimana suatu perusahaan dapat berkembang
dan bersaing dengan perusahaan lain di era global seperti saat ini, mengingat semakin
banyak perusahaan-perusahaan besar yang semakin inovatif dalam meluncurkan produkproduk baru dengan berbagai keunggulan dan strategi yang handal. Oleh karena itu,
perusahaan perlu menyusun startegi bersaing yang efektif dan berorientasi ke depan demi
menjaga kelangsungan hidup perusahaan, dengan memperhatikan berbagai aspek penting
yang ada.

16

DAFTAR PUSTAKA

Anggara, R. (2014). Rivalitas dan Dinamika Persainga, 6-8.

Kotler, P., & Gary Amstrong. (2008). Prinsip-prinsip Pemasaran Edisi 12 Jilid 2.
Jakarta: Erlangga.
M.A, H., R.D, I., & R.E, H. (1996). Manajemen Strategi : Menyongsong Era Persaingan
dan Globalisasi. Jakarta: Erlangga.
Muhardi. (2007). Strategi Operasi untuk Keunggulan Bersaing. Yogyakarta: Graha
Ilmu.
Sampurno. (2013). Manajemen Strategik Menciptakan Keunggulan Bersaing yang
Berkelanjutan. Yogyakarta: Gadjah Mada University.

17