Design of Goods and Service

Untuk Memenuhi Mata Kuliah Manajemen Operasi I

Dosen Pengampu : Reza Rahardian, SE.M.Si

Oleh:
1. Dicky Wahyudi (F0221069)
2. Dwi Sri Lestari (F0221076)
3. Muhammad Nur Fauzan (F0221173)
\

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET (UNS) SURAKARTA

Jalan Ir. Sutami 36, Kentingan, Jebres, Kota Surakarta, Jawa

Tengah

2022
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat dan
kemudahanNya maka kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah kami yaitu Manajemen
Operasional 1. Kami ucapkan terima kasih kepada Reza Rahardian, SE.M.Si selaku dosen
mata kuliah ini dan seluruh pihak yang telah membantu.
Kami menyadari masih ada kekurangan dan kesalahan dalam makalah ini. Oleh
karena itu kritik dan saran dari pembaca yang bersifat membangun kami harapkan bisa
disampaikan. Terima kasih dan semoga rangkuman ini yang kami buat dapat bermanfaat bagi
kita semua, Aamiin.

Surakarta, 5 September 2022

Penulis
 BAB 1
PENDAHULUAN
A. Learning Objectives
1. Dapat mendefinisikan siklus hidup produk
2. Dapat menjelaskan sistem pengembangan produk
3. Dapat membangun rumah berkualitas
4. Dapat menjelaskan bagaimana kompetisi berbasis waktu diterapkan oleh OM
5. Dapat menjelaskan bagaimana barang dan jasa didefinisikan oleh OM
6. Dapat menjelaskan dokumen yang dibutuhkan untuk produksi
7. Dapat menjelaskan bagaimana pelanggan berpartisipasi dalam desain dan
penyampaian layanan
8. Dapat menerapkan pohon keputusan untuk masalah produk
 BAB 2
PEMBAHASAN
A. Pemilihan Barang dan Jasa
Perusahaan global seperti Regal Marine tahu bahwa dasar keberadaan
organisasi adalah barang atau jasa yang diberikannya kepada masyarakat. Produk
hebat adalah kunci sukses. Apapun yang kurang dari strategi produk yang sangat baik
dapat menghancurkan perusahaan. Untuk memaksimalkan potensi keberhasilan,
banyak perusahaan hanya fokus pada beberapa produk dan kemudian berkonsentrasi
pada produk tersebut. Misalnya, fokus Honda, kompetensi intinya, adalah mesin.
Hampir semua penjualan Honda (mobil, sepeda motor, generator, mesin pemotong
rumput) didasarkan pada teknologi mesinnya yang luar biasa. Namun, karena
sebagian besar produk memiliki siklus hidup yang terbatas dan bahkan dapat
diprediksi, perusahaan harus terus-menerus mencari produk baru untuk dirancang,
dikembangkan, dan dibawa ke pasar. Manajer operasi menuntut komunikasi yang kuat
antara pelanggan, produk, proses, dan pemasok yang menghasilkan tingkat
keberhasilan yang tinggi untuk produk baru mereka.
Kebutuhan akan produk baru adalah alasan Gillette mengembangkan pisau
cukur multiblade nya, terlepas dari penjualan yang tinggi dari pisau cukur Sensor
yang sukses secara fenomenal, dan mengapa Disney terus berinovasi dengan wahana
baru dan taman baru meskipun sudah menjadi perusahaan hiburan keluarga terkemuka
di dunia. Strategi produk yang efektif menghubungkan keputusan produk dengan
investasi, pangsa pasar, dan siklus hidup produk, dan mendefinisikan luasnya lini
produk. Tujuan dari keputusan produk adalah untuk mengembangkan dan
menerapkan strategi produk yang memenuhi tuntutan pasar dengan keunggulan
kompetitif.

1. Pilihan Strategi Produk Mendukung Keunggulan Kompetitif

Pemilihan produk adalah memilih barang atau jasa untuk diberikan
kepada pelanggan atau klien. Misalnya, rumah sakit mengkhususkan diri
dalam berbagai jenis pasien dan prosedur medis. Manajemen rumah sakit
dapat memutuskan untuk mengoperasikan rumah sakit tujuan umum atau
rumah sakit bersalin atau, seperti dalam kasus rumah sakit Kanada Shouldice,
untuk mengkhususkan diri pada hernia. pemilihan produk mempengaruhi
 keseluruhan sistem produksi. Taco Bell telah mengembangkan dan
menjalankan strategi biaya rendah melalui desain produk.
Strategi Toyota adalah respon cepat terhadap perubahan permintaan
konsumen. Dengan melaksanakan desain mobil tercepat di industri, Toyota
telah mendorong kecepatan pengembangan produk hingga di bawah 2 tahun
dalam industri yang standarnya masih di atas 2 tahun. Waktu desain yang lebih
singkat memungkinkan Toyota untuk membawa mobil ke pasar sebelum selera
konsumen berubah dan melakukannya dengan teknologi dan inovasi terbaru.
Keputusan produk sangat mendasar bagi strategi organisasi dan memiliki
implikasi besar di seluruh fungsi operasi.
2. Siklus Hidup Produk
Produk lahir. Mereka hidup dan mereka mati. Mereka disingkirkan
oleh masyarakat yang berubah. Mungkin bermanfaat untuk memikirkan
kehidupan produk yang dibagi menjadi empat fase. Fase-fase tersebut adalah
pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan. Siklus hidup produk
mungkin dalam hitungan beberapa hari (kaus konser), bulan (mode musiman),
tahun (permainan video sepak bola Madden NFL), atau dekade (Boeing 737).
Terlepas dari panjang siklus, tugas manajer operasi adalah sama: merancang
sistem yang membantu memperkenalkan produk baru dengan sukses. Jika
fungsi operasi tidak dapat bekerja secara efektif pada tahap ini, perusahaan
mungkin dibebani dengan kerugian—produk yang tidak dapat diproduksi
secara efisien dan mungkin tidak diproduksi sama sekali.
3. Siklus Hidup dan Strategi
Sama seperti manajer operasi harus siap untuk mengembangkan
produk baru, mereka juga harus siap untuk mengembangkan strategi untuk
produk baru dan yang sudah ada. Pemeriksaan produk secara berkala adalah
tepat karena strategi berubah seiring produk bergerak melalui siklus hidupnya.
Strategi produk yang sukses memerlukan penentuan strategi terbaik untuk
setiap produk berdasarkan posisinya dalam siklus hidupnya. Oleh karena itu,
perusahaan mengidentifikasi produk atau keluarga produk dan posisinya
dalam siklus hidup.
Fase Perkenalan Karena produk dalam fase perkenalan masih
"disesuaikan" untuk pasar, seperti juga teknik produksinya, mereka mungkin
memerlukan pengeluaran yang tidak biasa untuk (1) penelitian, (2)
 pengembangan produk, (3) modifikasi proses dan peningkatan, dan (4)
pengembangan pemasok. Misalnya, saat iPhone pertama kali diperkenalkan,
fitur yang diinginkan masyarakat masih ditentukan. Pada saat yang sama,
manajer operasi masih mencari-cari teknik manufaktur terbaik.
Fase Pertumbuhan Dalam fase pertumbuhan, desain produk sudah
mulai stabil, dan peramalan kebutuhan kapasitas yang efektif diperlukan.
Menambah kapasitas atau meningkatkan kapasitas yang ada untuk
mengakomodasi peningkatan permintaan produk mungkin diperlukan
Fase Kematangan Pada saat produk matang, pesaing didirikan. Jadi
volume tinggi, produksi inovatif mungkin tepat. Peningkatan pengendalian
biaya, pengurangan pilihan, dan pengurangan lini produk mungkin efektif atau
diperlukan untuk profitabilitas dan pangsa pasar
Penurunan Fase Manajemen mungkin perlu kejam dengan
produk-produk yang siklus hidupnya sudah berakhir. Produk sekarat biasanya
merupakan produk yang buruk untuk menginvestasikan sumber daya dan
bakat manajerial. Kecuali jika produk sekarat memberikan kontribusi unik
pada reputasi perusahaan atau lini produknya atau dapat dijual dengan
kontribusi yang luar biasa tinggi, produksinya harus dihentikan.
4. Analisis Produk demi Nilai
Analisis produk berdasarkan nilai mencantumkan produk dalam urutan
menurun dari kontribusi dolar individu mereka kepada perusahaan. Ini juga
mencantumkan total kontribusi dolar tahunan produk. Kontribusi rendah pada
basis per unit oleh produk tertentu mungkin terlihat sangat berbeda jika itu
mewakili sebagian besar penjualan perusahaan.
Laporan produk-oleh-nilai memungkinkan manajemen untuk
mengevaluasi kemungkinan strategi untuk setiap produk. Ini mungkin
termasuk meningkatkan arus kas (misalnya, meningkatkan kontribusi dengan
menaikkan harga jual atau menurunkan biaya), meningkatkan penetrasi pasar
(meningkatkan kualitas dan/atau mengurangi biaya atau harga), atau
mengurangi biaya (memperbaiki proses produksi). Laporan tersebut juga dapat
memberitahu manajemen penawaran produk mana yang harus dihilangkan dan
mana yang gagal untuk membenarkan investasi lebih lanjut dalam penelitian
dan pengembangan atau peralatan modal. Analisis produk-oleh-nilai
memusatkan perhatian pada arah strategis untuk setiap produk.
B. Menghasilkan Produk Baru
Pengembangan produk baru yang agresif mengharuskan organisasi
membangun struktur internal yang memiliki komunikasi terbuka dengan pelanggan,
budaya pengembangan produk yang inovatif, R&D yang agresif, kepemimpinan yang
kuat, insentif formal, dan pelatihan. Hanya dengan begitu perusahaan dapat secara
menguntungkan dan penuh semangat fokus pada peluang spesifik seperti berikut ini:
1. Memahami pelanggan adalah masalah utama dalam pengembangan produk
baru. Banyak produk komersial yang penting pada awalnya dipikirkan dan
bahkan dibuat prototipe oleh pengguna daripada produsen
2. Perubahan ekonomi membawa peningkatan tingkat kemakmuran dalam jangka
panjang tetapi siklus ekonomi dan perubahan harga dalam jangka pendek.
Dalam jangka panjang, misalnya, semakin banyak orang yang mampu
membeli mobil, tetapi dalam jangka pendek, resesi dapat melemahkan
permintaan mobil.
3. Perubahan sosiologis dan demografis dapat muncul dalam faktor-faktor seperti
berkurangnya ukuran keluarga. Tren ini mengubah preferensi ukuran untuk
rumah, apartemen, dan mobil.
4. Perubahan teknologi memungkinkan segalanya, mulai dari ponsel pintar, iPad,
hingga jantung buatan.
5. Perubahan politik dan hukum membawa perjanjian perdagangan baru, tarif,
dan persyaratan pemerintah.
6. Perubahan lain dapat terjadi melalui praktik pasar, standar profesional,
pemasok, dan distributor. Manajer operasi harus menyadari dinamika tersebut
dan mampu mengantisipasi perubahan peluang produk, produk itu sendiri,
volume produk, dan bauran produk.
C. Pengembangan produk
1. Sistem Pengembangan Produk
Strategi produk yang efektif menghubungkan keputusan produk
dengan fungsi bisnis lainnya, seperti R&D, teknik, pemasaran, dan keuangan.
Sebuah perusahaan membutuhkan uang tunai untuk pengembangan produk,
pemahaman tentang pasar, dan bakat manusia yang diperlukan. Sistem
pengembangan produk mungkin menentukan tidak hanya keberhasilan produk
tetapi juga masa depan perusahaan. Dalam sistem ini, pilihan produk melalui
serangkaian langkah, masing-masing memiliki kriteria penyaringan dan
 evaluasi sendiri, tetapi memberikan aliran informasi yang berkelanjutan ke
langkah-langkah sebelumnya. Pengembangan produk yang optimal tidak
hanya bergantung pada dukungan dari bagian lain perusahaan tetapi juga pada
integrasi yang berhasil dari keputusan OM, mulai dari desain produk hingga
pemeliharaan. Mengidentifikasi produk yang tampaknya akan menangkap
pangsa pasar, hemat biaya, dan menguntungkan tetapi pada kenyataannya
sangat sulit untuk diproduksi dapat menyebabkan kegagalan daripada
kesuksesan
2. Penerapan Fungsi Kualitas (QFD)
Penerapan fungsi kualitas (QFD) mengacu pada (1) menentukan apa
yang akan memuaskan pelanggan dan (2) menerjemahkan keinginan
pelanggan tersebut ke dalam desain target. Idenya adalah untuk menangkap
pemahaman yang kaya tentang keinginan pelanggan dan untuk
mengidentifikasi solusi proses alternatif. Informasi ini kemudian
diintegrasikan ke dalam desain produk yang berkembang. QFD digunakan di
awal proses desain untuk membantu menentukan apa yang akan memuaskan
pelanggan dan di mana harus menerapkan upaya kualitas. Salah satu alat QFD
adalah rumah kualitas, teknik grafis untuk mendefinisikan hubungan antara
keinginan pelanggan dan produk (atau layanan). Hanya dengan
mendefinisikan hubungan ini dengan cara yang ketat, manajer dapat
merancang produk dan proses dengan fitur yang diinginkan oleh pelanggan.
3. Pengorganisasian untuk Pengembangan Produk
Mari kita lihat empat pendekatan pengorganisasian untuk
pengembangan produk. Pertama, pendekatan tradisional AS untuk
pengembangan produk adalah organisasi dengan departemen yang berbeda:
departemen penelitian dan pengembangan untuk melakukan penelitian yang
diperlukan; departemen teknik untuk merancang produk; departemen teknik
manufaktur untuk merancang produk yang dapat diproduksi; dan departemen
produksi yang memproduksi produk. Keuntungan yang berbeda dari
pendekatan ini adalah bahwa tugas dan tanggung jawab tetap ada. Kerugian
yang berbeda adalah kurangnya pemikiran ke depan: Bagaimana departemen
hilir dalam proses menangani konsep, ide, dan desain yang disajikan kepada
mereka, dan pada akhirnya apa yang akan pelanggan pikirkan tentang produk?
Pendekatan kedua dan populer adalah menugaskan manajer produk untuk
"menjadi juara" produk melalui sistem pengembangan produk dan organisasi
terkait. Namun, ketiga, dan mungkin yang terbaik, pendekatan pengembangan
produk yang digunakan di A.S. tampaknya adalah penggunaan tim.Tim
semacam itu dikenal dengan beragam sebagai tim pengembangan produk, tim
desain untuk manufakturabilitas , dan tim rekayasa nilai

Tujuan dari tim pengembangan produk adalah untuk membuat barang atau
jasa sukses. Ini termasuk kemampuan pemasaran, manufakturabilitas, dan
kemudahan servis. Rekayasa serentak menyiratkan pengembangan produk
yang lebih cepat melalui kinerja simultan dari berbagai tahap pengembangan
produk.
 4. Manufaktur dan Rekayasa Nilai
Aktivitas manufakturabilitas dan rekayasa nilai berkaitan dengan
peningkatan desain dan spesifikasi pada tahap penelitian, pengembangan,
desain, dan pra-produksi dari pengembangan produk. Selain pengurangan
biaya yang nyata dan segera, desain untuk kemampuan manufaktur dan
rekayasa nilai dapat menghasilkan manfaat lain.Ini termasuk: 1 . Mengurangi
kompleksitas produk. 2. Pengurangan dampak lingkungan. 3. Standarisasi
tambahan komponen. 4. Peningkatan aspek fungsional produk. 5. Peningkatan
desain pekerjaan dan keselamatan kerja. 6. Peningkatan rawatan
(serviceability) produk. 7. Desain yang kokoh. Aktivitas manufakturabilitas
dan rekayasa nilai mungkin merupakan teknik penghindaran biaya terbaik
yang tersedia untuk manajemen operasi. Mereka menghasilkan peningkatan
nilai dengan berfokus pada pencapaian spesifikasi fungsional yang diperlukan
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara optimal.

Setiap kali braket didesain ulang dan disederhanakan, kami

mampu memproduksinya dengan harga lebih murah.

D. Masalah untuk Desain Produk

Desain yang kuat

Sebuah desain yang dapat diproduksi dengan persyaratan bahkan dengan kondisi yang tidak
menguntungkan dalam proses produksi.

Desain yang kuat berarti bahwa produk dirancang sedemikian rupa sehingga variasi kecil
dalam produksi atau perakitan tidak berdampak buruk pada produk.
Desain modular

Sebuah desain di mana bagian atau komponen produk dibagi menjadi modul yang mudah
dipertukarkan atau diganti. Produk yang dirancang dalam komponen yang mudah
tersegmentasi dikenal sebagai desain modular. Desain modular menawarkan fleksibilitas
untuk produksi dan pemasaran. Manajer operasi menemukan modularitas membantu karena
membuat pengembangan produk, produksi, dan perubahan selanjutnya lebih mudah.
Pemasaran mungkin menyukai modularitas karena menambah fleksibilitas pada cara
pelanggan dapat dipuaskan.

Computer-Aided Design (CAD) dan Computer-Aided Manufacturing (CAM)

Computer-aided design (CAD) adalah penggunaan komputer untuk merancang

produk secara interaktif dan menyiapkan dokumentasi teknik. CAD menggunakan gambar
tiga dimensi untuk menghemat waktu dan uang dengan memperpendek siklus pengembangan
untuk hampir semua produk.

Salah satu perluasan CAD adalah perangkat lunak desain untuk pembuatan dan
perakitan (DFMA), yang berfokus pada efek desain pada perakitan. DFMA adalah Software
yang memungkinkan desainer untuk melihat efek desain pada pembuatan produk.

Standar untuk pertukaran data produk (STEP) Sebuah standar yang menyediakan
format yang memungkinkan transmisi elektronik data tiga dimensi. LANGKAH
memungkinkan informasi produk 3-D diekspresikan dalam format standar sehingga dapat
dipertukarkan secara internasional.

Computer-aided manufacturing (CAM) mengacu pada penggunaan program komputer

khusus untuk mengarahkan dan mengendalikan peralatan manufaktur. Ketika informasi CAD
diterjemahkan ke dalam instruksi untuk CAM, hasil dari kedua teknologi ini adalah
CAD/CAM. Kombinasi ini merupakan alat yang ampuh untuk efisiensi manufaktur. Lebih
sedikit unit yang cacat diproduksi, yang berarti lebih sedikit pengerjaan ulang dan persediaan
yang lebih rendah. Penjadwalan yang lebih tepat juga berkontribusi pada persediaan yang
lebih sedikit dan penggunaan personel yang lebih efisien.

Perpanjangan terkait CAD adalah pencetakan 3-D. Pencetakan 3-D Perpanjangan

CAD yang membangun prototipe dan lot kecil. Teknologi ini sangat berguna untuk
pengembangan prototipe dan produksi lot kecil pengembangan kecepatan pencetakan 3-D
dengan menghindari proses manufaktur yang lebih panjang dan formal, seperti yang kita lihat
di OM dalam kotak Tindakan “Printer 3-D Mencapai Arus Utama.”

Teknologi Realitas Virtual

Realitas virtual adalah bentuk komunikasi visual di mana gambar

menggantikan hal yang nyata tetapi masih memungkinkan pengguna untuk merespons secara
interaktif. Realitas virtual Suatu bentuk komunikasi visual di mana gambar menggantikan
kenyataan dan biasanya memungkinkan pengguna untuk merespons secara interaktif.

Analisis Nilai

Analisis nilai Sebuah tinjauan produk sukses yang terjadi selama proses
produksi. Analisis nilai mencari perbaikan yang mengarah pada produk yang lebih baik, atau
produk yang dibuat lebih ekonomis, atau produk dengan dampak lingkungan yang lebih
sedikit. Teknik dan keuntungan untuk analisis nilai sama dengan rekayasa nilai, meskipun
perubahan kecil dalam implementasi mungkin diperlukan karena analisis nilai berlangsung
saat produk sedang diproduksi.

Penilaian Keberlanjutan dan Siklus Hidup (LCA)

Desain produk mengharuskan manajer mengevaluasi pilihan produk.

Mengatasi keberlanjutan dan penilaian siklus hidup (LCA) adalah dua cara untuk melakukan
ini. Keberlanjutan berarti memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengurangi kemampuan
generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka. LCA adalah evaluasi formal dari
dampak lingkungan dari suatu produk.

E. Kesinambungan Pengembangan Produk

Seiring dengan semakin pendeknya siklus hidup suatu produk, maka

kebutuhan akan pengembangan produk yang lebih cepat meningkat. Untuk mencapai
target tersebut, banyak perusahaan yang menerapkan konsep time based competition
atau kompetisi berbasis waktu. Time based competition merupakan strategi kompetisi
dengan menghemat waktu yang dibutuhkan untuk mengusulkan, mengembangkan,
memproduksi produk, memasarkan, serta menyampaikan produk tersebut kepada
konsumen. Suatu studi pada perusahaan yang mendesain ulang proses produksinya
untuk menghemat waktu dan meningkatkan kinerja, menunjukkan bahwa perusahaan
tersebut mampu mencapai produktivitas yang lebih tinggi, pangsa pasar yang lebih
tinggi, menetapkan harga yang lebih rendah, menurunkan risiko dan meningkatkan
pelayanan kepada pelanggan. Adapun strategi pengembangan produk dapat dilakukan
dengan strategi pengembangan internal dan eksternal, seperti ditunjukkan pada
gambar berikut.

Namun, pada pembahasan ini akan dijelaskan tiga pendekatan strategi

pengembangan eksternal.

1. Membeli Teknologi dengan Mengakuisisi Perusahaan

Microsoft dan Cisco Systems adalah contoh perusahaan di ujung

tombak teknologi yang sering mempercepat pembangunan dengan
mengakuisisi perusahaan teknologi yang telah berkembang sesuai dengan misi
mereka. Kemudian mereka memilih menyesuaikan organisasi yang
dibeli,terkait teknologinya, lini produknya, dan budayanya ke dalam
perusahaan pembeli, daripada sebuah masalah pengembangan produk.

2. Usaha Bersama

Usaha patungan adalah kepemilikan gabungan, biasanya antara dua

perusahaan, untuk membentuk entitas baru. Kepemilikan bisa menjadi 50-50,
atau satu pemilik dapat mengambil porsi yang lebih besar untuk memastikan
kontrol yang lebih ketat. Usaha bersama seringkali melihat peluang produk
tertentu yang mungkin tidak penting untuk misi perusahaan. Usaha seperti itu
 lebih mungkin berhasil ketika risikonya diketahui dan dapat dibagikan secara
adil.

3. Aliansi

Aliansi adalah perjanjian kerja sama yang memungkinkan perusahaan

untuk tetap independen tetapi menggunakan kekuatan pelengkap untuk
mengejar strategi yang konsisten dengan misi masing-masing. Aliansi sangat
bermanfaat ketika produk yang akan dikembangkan juga memiliki teknologi
yang sedang berkembang. Nama, aliansi jauh lebih sulit untuk mencapai dan
mempertahankan produk dibanding usaha patungan karena ambiguitas yang
terkait dengan mereka.

Peningkatan, migrasi, akuisisi, usaha patungan, dan aliansi merupakan

strategi untuk mempercepat pengembangan produk. Selain itu, mereka
biasanya mengurangi risiko yang terkait dengan pengembangan produk sambil
meningkatkan sumber daya manusia dan modal yang tersedia.

F. Mendefinisikan Produk

Setelah barang atau jasa baru dipilih untuk diperkenalkan, selanjutnya mereka
harus didefinisikan. Produk tersebut kemudian dirancang, dan perusahaan
menentukan bagaimana mencapai tujuan fungsional produk tersebut. Misalnya, ketika
jam alarm diproduksi, aspek desain seperti warna, ukuran, atau lokasi tombol dapat
membuat perbedaan substansial dalam kemudahan pembuatan, kualitas, dan
penerimaan pasar.

Spesifikasi produk yang tepat diperlukan untuk memastikan produksi yang

efisien. Peralatan, tata letak, dan sumber daya manusia tidak dapat ditentukan sampai
produk didefinisikan, dirancang, dan didokumentasikan. Oleh karena itu, setiap
organisasi membutuhkan dokumen untuk mendefinisikan produknya.

Sebagian besar barang yang diproduksi, serta komponennya, ditentukan oleh

gambar yang disebut sebagai gambar teknik. Gambar teknik menunjukkan dimensi,
toleransi, bahan, dan penyelesaian suatu komponen. Gambar teknik akan menjadi
item pada tagihan bahan. Contoh gambar teknik dapat dilihat pada tampilan berikut.
1. Membuat atau Membeli Keputusan

Untuk produk yang memiliki banyak komponen, perusahaan memiliki

pilihan untuk memproduksi komponen itu sendiri atau membelinya dari
sumber luar. Memilih di antara pilihan ini dikenal sebagai keputusan membuat
atau membeli. Keputusan membuat atau membeli membedakan antara apa
yang diinginkan perusahaan untuk diproduksi dan apa yang ingin dibeli.
Karena variasi dalam kualitas, biaya, dan jadwal pengiriman, keputusan
membuat atau membeli sangat penting untuk definisi produk. Banyak item
bisa dibeli sebagai "barang standar" yang diproduksi oleh orang lain.

2. Teknologi Grup

Teknologi grup mengidentifikasi komponen dengan skema pengkodean

yang menentukan ukuran, bentuk, dan jenis pemrosesan (seperti pengeboran).
Ini memfasilitasi standarisasi bahan, komponen, dan proses serta identifikasi
bagian bahan yang mirip. Ketika bagian bahan yang mirip diidentifikasi,
aktivitas dan mesin dapat dikelompokkan untuk meminimalkan pengaturan,
perutean, dan penanganan material. Teknologi grup menyediakan cara
sistematis untuk meninjau komponen apakah komponen yang ada mungkin
cukup untuk proyek baru. Menggunakan komponen yang ada atau standar
menghilangkan semua biaya yang terkait dengan desain dan pengembangan
bagian baru, merupakan pengurangan biaya utama. Contoh bagaimana bagian
bahan yang mirip dapat dikelompokkan, ditunjukkan pada gambar berikut.
G. Dokumen untuk Produksi
Setelah produk dipilih, dirancang, dan siap untuk produksi, produksi dibantu
oleh berbagai dokumen. Berikut pembahasan secara singkat.
Gambar perakitan hanya menunjukkan tampilan produk dasar. Gambar
perakitan biasanya merupakan gambar tiga dimensi, yang dikenal sebagai gambar
isometrik; lokasi relatif komponen digambar dalam kaitannya satu sama lain untuk
menunjukkan cara merakit unit.
Bagan perakitan menunjukkan skema bagaimana suatu produk dirakit.
Komponen produksi, komponen yang dibeli, atau kombinasi keduanya dapat
ditampilkan pada bagan rakitan. Bagan perakitan mengidentifikasi titik produksi di
mana komponen mengalir ke sub-rakitan dan akhirnya menjadi produk akhir.
Lembar rute mencantumkan operasi yang diperlukan untuk menghasilkan
komponen dengan materi yang sudah ditentukan dalam bill of material. Lembar rute
untuk suatu item akan memiliki satu entri untuk setiap operasi yang akan dilakukan
pada item tersebut. Ketika lembar rute menyertakan metode operasi tertentu dan
standar tenaga kerja, mereka sering dikenal sebagai lembar proses.
Perintah kerja adalah instruksi untuk membuat jumlah tertentu dari item
tertentu, biasanya sesuai jadwal yang diberikan. Perintah kerja adalah dokumen yang
lebih formal yang memberikan otorisasi untuk menarik item dari inventaris, untuk
melakukan berbagai fungsi, dan menugaskan personel untuk melakukan fungsi-fungsi
tersebut.
Pemberitahuan perubahan teknik (ECN) mengubah beberapa aspek definisi
atau dokumentasi produk, seperti gambar teknik atau daftar bahan. Perubahan desain
yang dinamis telah mendorong pengembangan disiplin yang dikenal sebagai
manajemen konfigurasi, yang berkaitan dengan identifikasi produk, kontrol, dan
dokumentasi. Manajemen konfigurasi adalah sistem di mana suatu produk yang
direncanakan dan perubahan konfigurasi diidentifikasi secara akurat dan untuk itu
kontrol dan akuntabilitas perubahan dipertahankan.

Manajemen Siklus Hidup Produk (PLM)

 Manajemen siklus hidup produk (PLM) adalah payung program perangkat
lunak yang mencoba untuk membawa bersama-sama fase desain dan pembuatan
produk. Gagasan di balik perangkat lunak PLM adalah bahwa desain produk dan
keputusan pembuatan dapat dilakukan lebih kreatif, lebih cepat, dan lebih ekonomis
ketika data terintegrasi dan konsisten.

Meskipun tidak ada satu standar, produk PLM sering dimulai dengan desain
produk (CAD/ KAM); beralih ke desain untuk pembuatan dan perakitan (DFMA);
dan kemudian menjadi produk perutean, bahan, tata letak, perakitan, pemeliharaan,
dan bahkan masalah lingkungan. Integrasi tugas-tugas ini masuk akal karena banyak
dari area keputusan ini memerlukan potongan-potongan data yang tumpang tindih.
Perangkat lunak PLM sekarang menjadi alat dari banyak organisasi besar, termasuk
Lockheed Martin, GE, Procter & Gamble, Toyota, dan Boeing.

Siklus hidup yang lebih pendek, produk yang lebih menantang secara
teknologi, lebih banyak peraturan mengenai bahan dan proses manufaktur, dan lebih
banyak masalah lingkungan, semuanya menjadikan PLM sebagai alat yang menarik
bagi manajer operasi. Vendor utama perangkat lunak PLM termasuk SAP PLM
(www.mySAP.com), Parametric Technology Corp. (www.ptc.com), Siemens
(www.plm.automation.siemens.com), dan Proplanner (www.proplanner.com).

H. Desain Layanan

Industri jasa meliputi perbankan, keuangan, asuransi, transportasi, dan

komunikasi. Produk yang ditawarkan oleh perusahaan jasa berkisar dari prosedur
medis yang hanya meninggalkan bekas luka terkecil setelah operasi usus buntu, hingga
sampo dan potong rambut di salon, hingga sandwich yang enak. Merancang layanan
merupakan tantangan karena memiliki karakteristik unik—interaksi pelanggan.

Analisis Proses–Rantai–Jaringan (PCN)

Analisis proses-rantai-jaringan (PCN) adalah Analisis yang berfokus pada cara-cara di mana
proses dapat dirancang untuk mengoptimalkan interaksi antara perusahaan dan pelanggan
mereka. Analisis proses-rantai-jaringan (PCN), yang dikembangkan oleh Profesor Scott
Sampson, berfokus pada cara-cara di mana proses dapat dirancang untuk mengoptimalkan
interaksi antara perusahaan dan pelanggan mereka.
Rantai proses adalah urutan langkah yang menyelesaikan suatu aktivitas, seperti membangun
rumah, menyelesaikan pengembalian pajak, atau menyiapkan sandwich. Peserta proses dapat
menjadi produsen, penyedia layanan, atau pelanggan. Jaringan adalah sekumpulan peserta.

Setiap peserta memiliki domain proses yang mencakup serangkaian aktivitas yang
dikendalikannya. Domain dan interaksi antara dua peserta untuk persiapan sandwich
ditunjukkan dalam diagram PCN. Kegiatan diatur dalam tiga wilayah proses untuk setiap
peserta:

1. Wilayah interaksi langsung meliputi langkah-langkah proses yang melibatkan interaksi

antar partisipan.

2. Wilayah interaksi pengganti (pengganti) mencakup langkah-langkah proses di mana satu

peserta bertindak atas sumber daya peserta lain, seperti informasi, materi, atau teknologi
mereka.

3. Wilayah pemrosesan independen mencakup langkah-langkah di mana pemasok sandwich

dan/atau pelanggan sandwich bertindak berdasarkan sumber daya di mana masing-masing
memiliki kontrol maksimum.

Menambah Efisiensi Layanan

Produktivitas layanan terkenal rendah, sebagian karena keterlibatan pelanggan dalam desain
atau penyampaian layanan, atau keduanya. Ini memperumit tantangan desain produk. Kami
sekarang akan membahas sejumlah cara untuk meningkatkan efisiensi layanan dan, di
antaranya, beberapa cara untuk membatasi interaksi ini.

Batasi Pilihan

Karena pelanggan dapat berpartisipasi dalam desain layanan (misalnya, untuk pemakaman
atau gaya rambut), spesifikasi desain dapat berupa segala hal mulai dari menu (di restoran),
hingga daftar pilihan (untuk pemakaman), hingga deskripsi verbal (gaya rambut). Namun,
dengan memberikan daftar pilihan (dalam kasus pemakaman) atau serangkaian foto (dalam
hal gaya rambut), ambiguitas dapat dikurangi.

Kustomisasi Penundaan
Rancang produk sehingga penyesuaian ditunda selambat mungkin dalam proses.

Modularisasi

Modularisasi layanan sehingga kustomisasi berbentuk perubahan modul. Strategi ini

memungkinkan layanan "kustom" dirancang sebagai entitas modular standar.

Otomatisasi

Bagilah layanan menjadi bagian-bagian kecil, dan identifikasi bagian-bagian yang

memungkinkan otomatisasi. Misalnya, dengan mengisolasi aktivitas pencairan cek melalui
ATM, bank sangat efektif dalam merancang produk yang meningkatkan layanan pelanggan
dan mengurangi biaya.

Momen Kebenaran

Interaksi pelanggan yang tinggi berarti bahwa dalam industri jasa ada momen kebenaran
ketika hubungan antara penyedia dan pelanggan sangat penting. Pada saat itu, kepuasan
pelanggan terhadap layanan ditentukan. Momen kebenaran adalah momen yang
mencontohkan, meningkatkan, atau mengurangi harapan pelanggan. Momen itu mungkin
sesederhana senyuman dari barista Starbucks atau membuat petugas kasir fokus pada Anda
daripada berbicara dari balik bahunya kepada petugas di konter berikutnya.

Dokumen untuk Layanan

Karena interaksi pelanggan yang tinggi dari sebagian besar layanan, dokumen untuk
memindahkan produk ke produksi sering kali berbentuk instruksi atau skrip pekerjaan yang
eksplisit. Misalnya, terlepas dari seberapa bagus produk bank dalam hal giro, tabungan, trust,
pinjaman, hipotek, dan sebagainya, jika interaksi antara peserta tidak dilakukan dengan baik,
produk tersebut mungkin akan diterima dengan buruk. Contoh 2 menunjukkan jenis
dokumentasi yang dapat digunakan bank untuk memindahkan produk (drive-up window
banking) ke “produksi”. Demikian pula, layanan telemarketing memiliki desain produk yang
dikomunikasikan kepada personel produksi dalam bentuk naskah telepon, sedangkan naskah
digunakan untuk buku, dan papan cerita digunakan untuk produksi film dan TV.
 I. Penerapan Pohon Keputusan pada Desain Produk

Pohon keputusan dapat digunakan untuk keputusan produk baru serta untuk berbagai macam
masalah manajemen lainnya ketika ada ketidakpastian. Mereka sangat membantu ketika ada
serangkaian keputusan dan berbagai hasil yang mengarah pada keputusan berikutnya diikuti
oleh hasil lainnya. Untuk membentuk pohon keputusan, kami menggunakan prosedur berikut:

1. Pastikan bahwa semua kemungkinan alternatif dan keadaan alami (mulai dari kiri dan
bergerak ke kanan) termasuk dalam pohon. Ini termasuk alternatif "tidak melakukan
apa-apa."

2. Pembayaran dimasukkan di akhir cabang yang sesuai. Ini adalah tempat untuk
mengembangkan hasil dari pencapaian cabang ini.

3. Tujuannya adalah untuk menentukan nilai moneter yang diharapkan (EMV) dari setiap
tindakan. Kami melakukannya dengan mulai dari ujung pohon (sisi kanan) dan bekerja ke
awal pohon (kiri), menghitung nilai pada setiap langkah dan "memangkas" alternatif yang
tidak sebaik yang lain dari simpul yang sama.

J. Transisi ke Produksi
Setelah suatu produk, baik barang atau jasa, telah dipilih, dirancang, dan
ditentukan. Kemudian berkembang dari ide ke definisi fungsional, mungkin ke desain.
Sekarang, manajemen harus membuat keputusan untuk pengembangan lebih lanjut
dan produksi atau menghentikan ide produk. Salah satu seni manajemen adalah
mengetahui kapan produk harus bergerak dari pengembangan hingga produksi,
langkah ini dikenal sebagai transisi ke produksi.
Setelah manajemen memutuskan untuk melakukan produksi, biasanya ada
periode produksi percobaan untuk memastikan bahwa desainnya memang bisa
diproduksi. Ini adalah uji kemampuan manufaktur. Percobaan ini juga memberikan
staf operasi kesempatan untuk mengembangkan perkakas yang tepat, prosedur kontrol
kualitas, dan pelatihan personil untuk memastikan bahwa produksi dapat dimulai
dengan sukses. Akhirnya, ketika produk dianggap dapat dipasarkan dan dapat
diproduksi, manajemen lini akan berasumsi tanggung jawab. Untuk memastikan
bahwa transisi dari pengembangan ke produksi berhasil, beberapa perusahaan
menunjuk seorang manajer proyek atau menggunakan tim pengembangan produk.
 Daftar Pustaka
Render, Barry, Jay Heizer, and Chuck Munson. 2015. Operations Management:

Sustainability and Supply Chain Management. N.p.: Pearson.

“SINERGI.” n.d. SINERGI. Accessed September 5, 2022.

https://journal.uii.ac.id/Sinergi/article/download/910/835/893.