A.

Seleksi Barang dan Jasa

Perusahaan-perusahaan global seperti Regal Marine tahu bahwa dasar keberadaan
sebuah organisasi adalah barang atau jasa yang disediakannya untuk masyarakat. Produk-
produk yang hebat adalah kunci kesuksesan. Strategi produk apa pun yang kurang unggul
dapat membahayakan perusahaan. Untuk memaksimalkan potensi kesuksesan, banyak
perusahaan fokus hanya pada beberapa produk tertentu dan kemudian berkonsentrasi pada
produk-produk tersebut. Sebagai contoh, fokus Honda, kompetensi utamanya, adalah mesin.
Sebenarnya semua penjualan Honda (mobil, sepeda motor, generator, mesin pemotong
rumput) adalah berdasarkan pada teknologi mesinnya yang terkenal, Demikian juga fokus
Intel adalah pada mikroprosesor, dan Michelin adalah pada ban.
Namun, karena sebagian besar produk memiliki siklus hidup yang terbatas dan bahkan
dapat diprediksi, perusahaan harus terus-menerus mencari produk baru untuk didesain,
dikembangkan dan dibawa ke pasar. Manajer operasi menuntut komunikasi yang kuat antara
pelanggan, produk, proses, dan pemasok yang menghasilkan tingkat kesuksesan yang tinggi
bagi produk-produk mereka, Tujuan 3M adalah untuk memperoleh sebesar 30% profitnya dari
produk-produk yang diperkenalkan pada 4 tahun terakhir. DuPont memperoleh hampir 40%
penghasilannya dari produk-produk yang diluncurkan dalam 5 tahun terakhir. Perbandingan,
tentunya, berbeda-beda berdasarkan pada industri: Regal memperkenalkan enam kapal (boat)
baru dalam setahun, dan Rubbermaid memperkenalkan sebuah produk baru setiap harinya!
Pentingnya produk baru tidak dapat ditaksir terlalu tinggi. Seperti yang ditunjukan
pada Gambar 5.1, perusahaan yang memimpin menghasilkan porsi penjualan yang substansial
dan produk-produk yang berumur kurang dari 5 tahun. Kebutuhan atas produk baru adalah
alasan bagi Gillete untuk mengembangkan pisau cukur bermata ganda (multiblade razor),
meskipun melanjutkan penjualannya yang tinggi dari pisau cukur sensor yang sukses secara
fenomena dan alasan bagi Disney untuk terus berinovasi dengan jenis permainan baru dan
taman bermain baru meskipun telah menjadi perusahaan hiburan keluarga yang terkemuka
Meskipun usaha yang terus-menerus untuk giat memperkenalkan produk-produk baru,
banyak produk baru yang tidak sukses di pasaran. Pemilihan produk, pendefinisian dan
perancangan sering terjadi, mungkin ratusan kali bagi masing-masing produk yang sukses
secara finansial. DuPont mengestimasikan bahwa mereka membutuhkan 250 ide untuk
menghasilkan satu produk yang dapat dipasarkan. Manajer operasi dan organisasinya
membangun budaya yang menerima risiko ini dan menoleransi kegagalan. Mereka belajar
untuk mengakomodasi banyak ide-ide produk baru sembari mempertahankan aktivitas
produksi yang telah mereka jalankan.
Perhatikan bahwa banyak perusahaan jasa juga menganggap tawaran mereka sebagai
produk. Misalnya, ketika Allstate Insurance menawarkan kebijakan kepernilikan rumah
(homeowner’s policy) yang baru, mereka menyebutnya sebagai "produk" baru. Hal yang
serupa, ketika Citicorp membuka departemen pegadaian, mereka menawarkan sejumlah
"produk" hipotek baru. Meskipun istilah produk mungkun sering dikaitkan dengan barang
berwujud, istilah ini juga dimaksudkan untuk penawaran oleh perusahaan-perusahaan jasa.
Sebuah strategi produk yang efektif mengaitkan keputusan produk dengan Investasi,
pangsa pasar, dan siklus hidup produk (product Life cyle), dan mendefinisikan luasnya lini
produk. Tujuan keputusan produk (product decision) adalah untuk mengembangkan dan
mengimplementasikan strategi produk yang memenuhi permintaan pasar dengan keunggulan
kompetitif. Sebagai satu dari 10 keputusan OM, strategi produk dapat difokuskan pada
pengembangan keunggulan kompetitif melalui diferensiasi, biaya yang rendah, cepat tanggap,
atau kombinasinya.
1. Pilihan Strategi Produk Mendukung Keunggulan Kompetitif
Terdapat banyak pilihan dalam pemilihan, pendefinisian, dan perancangan
produk. Pemiliha produk adalah pemilihan barang atau jasa yang akan disediakan bagi
pelanggan atau klien Misalnya, rumah sakit terspesialisasi untuk berbagai jenis pasien
dan prosedur medis, Manajemen rumah sakit dapat memutuskan untuk mengoperasikan
rumah sakit umun atau rumah sakit bersalin atau, seperti dalam kasus rumah sakit Kanada
Shouldice, spesial hernia. Rumah sakit memilih produknya ketika mereka memutuskan
mereka ingin menjadi rumah sakit apa. Terdapat berbagai pilihan lain untuk rumah sakit,
sama seperti pilihan - pilihan yang ada pula bagi Taco Bell dan Toyota.
Perusahaan jasa seperti Shouldice Hospital mendiferensiasi diri mereka melalui
produknya. Shouldice mendiferensiasi dirinya dengan menawarkan produk yang sangat
unik dan berkualitas tinggi. Spesialisasinya yang dikenal dunia dalam jasa pengobatan
hernia sangat efektif sebab mereka dapat membantu pasien kembali ke kegiatan
normalnya dalam 8 hari dibandingkan dengan rata-rata rumah sakit lainnya 2 minggu,
dan dengan komplikasi yang sangat sedikit. Sistem produksi keseluruhan dirancang untuk
 satu produk ini, Obat bius lokal digunakan pasien masuk dan keluar ruang operasi
sendiri, makanan disajikan di ruang makan bersama, mendorong pasien bangkit dari
tempat tidur untuk makan dan bergabung dengan pasien lainnya di ruang santai, Seperti
yang ditunjukkan Shouldice, pemilihan produk memengaruhi sistem produksi
keseluruhan,
Taco Bell telah mengembangkan dan menjalankan strategi biaya rendah (low-cost
strategy) melalui desain produk. Dengan perancangan sebuah produk (menu) yang dapat
diproduksi dengan mempekerjakan sedikit tenaga kerja di dapur yang kecil, Taco Bell
telah mengembangkan sebuah lini produk yang rendah biaya sekaligus bernilai tinggi.
Desain produk yang sukses membantu Taco Bell untuk meningkatkan nilai makanan dari
produknya dari 27c menjadi 45c pada setiap dolar penjualannya.
Strategi Toyota adalah cepat tanggap (rapid response) untuk mengubah
permintaan pasar. Dengan menjalankan desain mobil tercepat di industrinya, Toyota telah
mendorong kecepatan pengembangan produk hingga di bawah 2 tahun dalam sebuah
industri yang standarnya masih di atas 2 tahun. Waktu desain yang lebih pendek
membantu Toyota memperkenalkan mobil ke pasar sebelum selera konsumen berubah
dan melakukannya dengan teknologi terkini dan inovasi,
Keputusan produk sangat penting bagi strategi perusahaan dan memiliki dampak
besar bagi keseluruhan fungsi operasi. Misalnya, setir (steering column) GM adalah
contoh yang baik bagi peranan kuat yang dimainkan oleh desain produk baik dalam
kualitas ataupun efisiensi. Perancangan ulang setir lebih mudah, dengan sekitar 30%
lebih sedikit bahan yang dibutuhkan dibandingkan pendahulunya. Hasilnya: Waktu
perakitan yang dibutuhkan menjadi sepertiga dari waktu perakitan setir lama, dan kualitas
setir baru sekitar tujuh kali lebih baik. Sebagai bonus tambahan, mesin di lini baru
biayanya sepertiga kali lebih rendah dibandingkan biaya pada lini lama,
2. Siklus Hidup Produk
Produk tidak dilahirkan. Mereka hidup dan mereka mati. Mereka dikesampingkan
oleh masyarakat yang terus berubah. Akan lebih mudah untuk membayangkan kehidupan
produk jika dibagi dalarn empat fase. Fase-fase tersebut adalah pengenalan,
pertumbuhan, kematangan, dan penurunan.
 Siklus hidup produk mungkin hanya beberapa hari (kaus konser), beberapa bulan
(mode musiman), beberapa tahun (video game sepak bola Madden NFL), atau beberapa
dekade (Boeing 737). Tanpa menghiraukan lamanya siklus, tugas bagi manajer operasi
tetap sama yaitu mendesain sebuah sistem yang membantu pengenalan produk baru
dengan sukses. Jika fungsi-fungsi operasi tidak dapat dilakukan secara efisien pada tahap
ini, perusahaan mungkin akan menderita kerugian. Produk-produk tidak dapat diproduksi
secara efisien dan mungkin sama sekali tidak dapat diproduksi.
Gambar 5.2 menunjukkan empat tahapan siklus hidup dan keterkaitan antara
penjualan produk, arus kas, dan laba dalam siklus hidup sebuah produk. Harap
diperhatikan bahwa biasanya sebuah perusahaan mengalami arus kas negatif ketika
mereka mengembangkan sebuah produk. Ketika produk telah sukses, kerugian tersebut
dapat tertutupi. Akhirnya, produk yang sukses dapat meraup keuntungan pada tahap
penurunannya. Namun demikian, laba yang diperoleh hanya sekejap. Oleh karena itu, ada
kebutuhan konstan atas produk-produk baru,
3. Siklus Hidup dan Strategi
Sebagai manajer operasi yang harus siap untuk mengembangkan produk-produk
baru, mereka juga harus siap untuk mengembangkan strategi untuk produk baru dan
produk yang telah ada. Pengujian produk secara periodik perlu dilakukan karena strategi
berubah seiring dengan bergeraknya produk dalam siklus hidupnya. Strategi produk yang
sukses mebutuhkan penentuan strategi terbaik bagi masing-masing produk berdasarkan
pada posisinya dalam siklus hidupnya. Karena itu sebuah perusahaan perlu
mengidentifikasi produk atau kelompok produk dan posisinya dalam siklus hidupnya.
Mari kita tinjau ulang beberapa pilihan strategi seiring dengan bergeraknya produk dalam
siklus hidupnya.
a. Fase Pengenalan. Karena produk yang berada dalam fase pengenalan masih menjadi
"fine tune” bagi pasar, sebagai teknik produksi mereka, mereka mungkin memerlukan
biaya-biaya rang udak biasa untuk riset, pengembangan produk, proses modifikasi dan
perbaikan, serta pengembangan pemasok. Misalnya, ketika iPhone pertarna kali
diperkenalkan, fitur-fitur yang diinginkan oleh masyarakat masih dalam proses
penentuan. Pada saat yang bersamaan, manajer operasi masih meraba-raba teknik
manufaktur yang paling baik.
 b. Fase Pertumbuhan. Dalam fase pertumbuhan, desain produk telah mulai stabil dan
perkiraan kebutuhan kapasitas yang efektif sangat dibutuhkan. Penambahan kapasitas
atau pemaksimalan kapasitas yang ada untuk mengakomodi pertumbuhan permintaan
produk akan dibutuhkan
c. Fase Kematangan. Ketika sebuah produk matang competitor muncul. Jadi, produksi
dengan volume tinggi dan inovatif akan dibutuhkan. Memperbaiki pengndalian biaya,
penurunan pilihan, dan pengurangan lini produk akan menjadi langkah efektif atau
penting untuk profitabititas dan pangsa pasar
d. Fase Penurunan. Manajemen harus kejam terhadap produk yang siklus hidupnya tiba
pada tahap akhir. Produk yang sekarat biasanya adalah produk-produk yang lemah
yang membutuhkan investasi sumber daya dan keahlian manajerial. Kecuali produk-
produk sekarat memberi kontribusi unik bagi reputasi prusahaan atau lini produknya
atau dapat dijual dengan kontribusi yang sangat tinggi, produk harus dihentikan
4. Analisis Produk Berdasarkan pada Nilai
Manajer operasi yang efektif memilih item yang paling menjanjikan. Ini adalah
prinsip pareto yang diterapkan dalam bauran produk (product mix): Sumber daya akan
diinvestasikan dalan jumlah yang cukup dan tidak berlebihan. Analisis produk
berdasarkan pada nilai (product by-value) mengurutkan produk dalam urutan menurun
berdasarkan pada kontribusi uang masing-masingnya kepada perusahaan, juga
mengurutkan total kontribusi uang tahunan produk tersebut. Kontribusi produk tertentu
yang rendah dalam basis per unitnya akan terlihat sangat berbeda jika produk tersebut
mewakilkan porsi yang besar dalam penjualan perusahaan.
Laporan analisis produk berdasarkan pada nilai membantu manajemen dalam
mengevahasi strategi yang mungkin dilakukan untuk masing-masing produk. Hal Ini
mungkin mencakup peningkatan arus kas (misalnya, kontribusi yang meningkat dengan
peningkatan harga jual atas penurunan biaya), peningkatan penetrasi pasar (meningkatkan
kualitas dan mengurang biaya atau harga), atau pengurangan biaya (memperbaiki proses
produksi). Laporan tersbut juga dapat memberi tahu manajemen mengenai penawaran
produk mana yang harus dieliminasi dan yang mana yang gagal untuk memberikan alasan
bagi investasi selanjutnya dalam penelitian dan pengembangan atau peralatan modal,
 Analisis produk berdasarkan pada nilai memusatkan perhatian pada arah strategi untuk
masing-masing produk.

B. Penciptaan Produk Baru

Karena produk-produk mati, produk-produk harus dicabut dan diganti, perusahaan

menciptakan sebagian besar dari pendapatan dan laba mereka dari produk - produk baru,
pemilihan, definisi, dan desain produk dilakukan secara terus-menerus. Pertimbangkan
perubahan-perubahan produk baru-baru ini yaitu TV menjadi HDTV, radio menjadi radio
satelit, warung kopi menjadi kopi trendi Starbucks, sirkus keliling menjadi Cirque du Soleil,
sambungan telepon menjadi telepon genggam, telepon genggam menjadi iPhone, Walkman
menjadi iPod, kain pel menjadi Swiffers dan daftar masih akan terus berlanjut. Mengetahui
bagaimana mencari dan mengembangkan produk baru secara sukses adalah sebuah keharusan.
Pengembangan produk baru yaag agresif mensyaratkan perusahaan tersebut untuk
membangun struktur internal yang memiliki komunikasi terbuka dengan pelanggan, budaya
pengembangan produk inovatif, R&D yang agresif, kepemimpinan yang kuat, insentif formal,
dan pelatihan, Kemudian, sebuah perusahaan dengan menguntungkan dan penuh semangat
memusatkan perhatian pada kesempatan seperti berikut:
1. Memahami pelanggan adalah isu utama dalam pengembangan produk baru. Banyak
produk-produk yang secara komersial penting yang awalnya adalah pemikiran dan bahkan
prototipe dari pengguna alih-alih dari produsen. Produk-produk tersebut biasanya
dikembangkan oleh “pengguna utama" perusahaan, organisasi, atau individu yang
memimpin tren pasar dan mempunyai kebutuhan yang jauh di depan pengguna-pengguna
biasa.
2. Perubahan ekonomis membawa peningkatan level kemakmuran dalam jangka panjang,
namun menyebabkan siklus ekonomis dan perubahan harga dalam jangka pendek. Dalam
jangka panjang, misalnya, semakin banyak orang yang dapat membeli mobil, namun dalam
jangka pendek, resesi akan melemahkan permintaan atas mobil.
3. Perubahan sosiologi dan demografi mungkin muncul dalam faktor-faktor tertentu seiring
dengan menurunnya ukuran keluarga. Tren ini mengubah preferensi ukuran untuk rumah,
apartemen, dan mobil
4. Perubahan teknologi menyebabkan semuanya mungkin dari telepon genggam hingga iPad
hingga jantung buatan.
5. Perubahan politik dan hukum membentuk kesepakatan perdagangan, tarif, dan peraturan
pemerintah baru.
6. Perubahan lain mungkin akan melahirkan praktik pasar, standar profesional, pemasok, dan
distributor.
Manajer operasi harus sadar akan dinamika ini dan mampu mengantisipasi perubahan
dalam patan produk, produk itu sendiri, volume produk, dan bauran produk.
Referensi: Heizer Jay, Tender Barry. 2015. Manajemen operasi Edisi 11. Jakarta: Salmba
Empat