Perumusan strategi 2: strategi umum untuk pengikut pemimpin, penantang dan relawan

TUJUAN PEMBELAJARAN

Ketika Anda telah membaca bab ini, Anda harus dapat memahami:

(a) kebutuhan akan pernyataan strategi pemasaran yang jelas;

(b) jenis strategi pemasaran yang terbuka untuk suatu organisasi;

(c) kekuatan yang mengatur persaingan dalam suatu industri dan bagaimana mereka
berinteraksi;

(d) sumber keunggulan kompetitif; .

(e) pengaruh posisi pasar terhadap Strategi;

(f) bagaimana organisasi dapat menyerang orang lain dan membela diri;

(g) bagaimana siklus hidup produk mempengaruhi strategi.

PENGANTAR

Setelah menggunakan teknik yang dibahas dalam bab sebelumnya untuk mengidentifikasi:
kekuatan dan kelemahan portofolio produk, ahli strategi harus berada dalam posisi yang jauh
lebih kuat untuk fokus pada cara-cara di mana organisasi paling mampu mengembangkan.
Terhadap latar belakang ini, kami sekarang mengalihkan perhatian kami untuk memeriksa
beberapa faktor utama yang memengaruhi strategi pemasaran. : Kami mulai dengan
memeriksa Karya Michael Porter di mana penekanan diberikan pada kebutuhan untuk
pernyataan yang jelas tentang strategi generik dan agar ini didasarkan pada pemahaman rinci
tentang kemampuan perusahaan dan keunggulan kompetitif. Ini kemudian digunakan sebagai
dasar untuk diskusi tentang cara-cara di mana posisi organisasi di pasar, mulai dari pemimpin
pasar hingga pasar yang lebih baik, mempengaruhi strategi. Akhirnya, kami mengalihkan
perhatian kami ke cara-cara di mana pasar dan siklus hidup produk perlu diperhitungkan.

 JENIS STRATEGI

Melalui buku ini, kami telah mencoba memberikan penekanan penuh pada kebutuhan akan
tujuan dan strategi agar realistis, dapat diperoleh, dan didasarkan pada kemampuan
perusahaan. Dalam praktiknya, tentu saja, ini diterjemahkan ke dalam sejumlah strategi yang
hampir tak terbatas yang terbuka untuk suatu organisasi. Porter (1980), bagaimanapun, telah
menyatukan mereka dan mengidentifikasi tiga jenis generik strategi keseluruhan,
kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus yang memberikan dasar yang bermakna bagi
pemikiran strategis (lihat Gambar 10.1). Dalam melakukan ini, ia memberikan penekanan
pada kebutuhan bagi ahli strategi untuk mengidentifikasi proposisi penjualan yang jelas dan
bermakna bagi organisasi. Dengan kata lain, apa sikap kompetitif kita, dan apa yang kita
perjuangkan di mata pelanggan kita? Kegagalan dari pihak ahli strategi untuk
mengidentifikasi dan mengomunikasikan proposisi penjualan dan strategi, ia menyarankan,
kemungkinan akan mengarah pada pengenceran penawaran dan perusahaan berakhir dengan
terjebak di tengah atau, seperti yang terlihat pada Gambar 10.1 , seorang antek jalanan.

Tesis Porter oleh karena itu mudah: untuk bersaing dengan sukses ahli strategi perlu memilih
strategi generik dan mengejar secara konsisten. Jelas sekali, tidak ada satu strategi 'terbaik'
bahkan dalam industri tertentu, dan tugas yang dihadapi oleh ahli strategi melibatkan memilih
pendekatan strategis yang akan memungkinkannya untuk memaksimalkan kekuatannya
dibandingkan dengan para pesaingnya. Ini perlu dilakukan, Porter (1979, pp.137-45)
mengemukakan, dengan memperhitungkan berbagai faktor, lima faktor yang paling
signifikan di antaranya adalah:

1. daya tawar pemasok

2. daya tawar pelanggan;

3. ancaman pendatang baru di industri;

4. ancaman produk atau layanan pengganti;

5. persaingan di antara pesaing saat ini.

Secara bersama-sama, faktor-faktor ini mewakili kekuatan yang mengatur sifat dan intensitas
persaingan dalam suatu industri, dan mereka adalah background latar belakang di mana
Pilihan 'strategi generik harus dibuat. Fitur utama dari lima kekuatan ini ditunjukkan pada
Gambar 10.2. , '

Dalam mengidentifikasi tiga strategi generik ini, Porter menyarankan bahwa perusahaan-
perusahaan yang mengejar strategi tertentu yang ditujukan untuk pasar yang sama dengan
segmen pasar membentuk kelompok strategis. Ini adalah perusahaan yang kemudian berhasil
mengejar strategi yang paling efektif yang akan menghasilkan keuntungan terbesar. Jadi
dalam kasus perusahaan yang mengejar strategi biaya rendah, perusahaanlah yang pada
akhirnya mencapai biaya terendah yang akan melakukan yang terbaik “

TIGA STRATEGI KOMPETITIF GENERIK PORTER

Dengan mengejar strategi kepemimpinan biaya, organisasi berkonsentrasi pada pencapaian

biaya produksi dan distribusi terendah sehingga memiliki kemampuan menetapkan harga
pada tingkat yang lebih rendah daripada pesaingnya. Apakah itu kemudian memilih. untuk
melakukan ini tergantung. pada-tujuan dan persepsi tentang pasar. Saunders (1987, h. 12)
misalnya, menunjuk ke IBM dan Boeing, keduanya merupakan pemimpin biaya yang telah
memilih untuk menggunakan biaya lebih rendah mereka bukan untuk mengurangi harga
tetapi untuk menghasilkan pengembalian yang lebih tinggi yang kemudian diinvestasikan
dalam pemasaran, R & D. dan manufaktur sebagai alat untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi mereka. Namun, yang lebih umum, perusahaan yang ingin menjadi
pemimpin biaya
Memahami kekuatan yang bekerja di setiap segmen pasar adalah prasyarat yang diperlukan
untuk menyimpulkan apakah ~ dan jika sesuai, bagaimana-perusahaan harus menggunakan
segmem itu sebagai area bisnis rategik. Kelima kekuatan tersebut adalah:

1. pendatang baru, pendatang potensial dan ancaman masuk:

2. produk / layanan pengganti;

3. pembeli dan kekuatan pembeli;

4. pemasok dan kekuatan pemasok;

5. Pesaing dan sifat persaingan antar perusahaan.

Semakin besar intensitas dari salah satu sumber persaingan ini, semakin sulit jika suatu
organisasi mendapatkan laba dan semakin besar pula kebutuhan akan kecanggihan strategis.
Di Inggris intensitas kompetisi 'Di pasar sedang tumbuh. Daftar pertanyaan dapat membantu
ahli strategi dalam memikirkan implikasi strategis dari struktur kompetitif suatu industri:

1. Apa yang dimaksud dengan masuknya industri dan dari mana itu muncul?

2. Di mana letak produk / layanan pengganti yang ada dan potensial dan apa dampaknya atau
kemungkinan dampaknya terhadap organisasi dan industri?

3. Siapa pembeli dan sejauh mana kekuatan mereka dalam hal organisasi?

4. Siapa pemasok kita dan apa kekuatan mereka sehubungan dengan organisasi?

5. Siapa pesaing kita saat ini dan yang potensial dan seberapa kuat (atau akan) persaingan
sekarang dan potensial?

Masing-masing bidang utama ini pada gilirannya dapat dianalisis untuk menentukan
intensitas persaingan: 1 Pendatang potensial. Ancaman masuk tergantung pada tingkat
hambatan masuk, jadi:

1. Apakah basis pelanggan potensial cukup untuk mendukung operasi baru?

• Berapa berat persyaratan investasi eapital di industri? Apakah keuangan tersedia?

• Apakah ada citra merek yang kuat untuk diatasi?

• Seberapa mahal akses ke saluran distribusi?

• Apa keuntungan biaya operasi yang dimiliki pesaing yang ada (mis. Staf yang
berpengalaman, perlindungan paten, dll.)?

• apakah ada perlindungan pemerintah / legislatif yang diberikan kepada organisasi yang ada?

• Seberapa bersemangatkah operator yang ada bereaksi terhadap upaya entri baru?

2. Pengganti produk jasa layanan akan lebih lazim jika:

• pelanggan menerima penawaran lain untuk melakukan fungsi yang sama dengan kami;

• produk pengganti menawarkan nilai uang yang lebih tinggi; ‘

• produk pengganti menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi.

3. Daya beli cenderung tinggi jika:

• ada konsentrasi pembeli;

• ada sumber pasokan alternatif;

• pembeli memiliki akses ke informasi yang berguna dan cenderung berbelanja;

• Ada ancaman integrasi mundur jika pembeli tidak mendapatkan kepuasan. persediaan dan
harga.

4. Supplierpower_ Kemungkinan tinggi jika:

• ada konsentrasi pemasok;

• biaya untuk beralih dari satu pemasok ke yang lain adalah tinggi; • Pemasok cenderung
berintegrasi ke depan jika mereka tidak mendapatkan harga / keuntungan yang mereka cari;

• organisasi memiliki sedikit kekuatan serangan balik.

5. Intensitas persaingan akan lebih besar jika:

• pesaing berukuran sama dan mencari dominasi;

• pasar sudah matang dan tunduk pada aktivitas 'goyang';

• biaya tetap tinggi memicu perang harga untuk mempertahankan kapasitas;

• homogenitas produk memerlukan aktivitas untuk mempertahankan pangsa;

• masuknya kapasitas baru telah menciptakan kelebihan kapasitas;

• hambatan 'keluar' yang tinggi (kendala hukum; biaya tinggi pabrik dan peralatan yang tidak
bisa dilewati; komitmen emosional) ada.

SUMBER: Richardson dan Richardson (1989), hlm. "52 -'- 3

kemudian gunakan basis biaya yang lebih rendah ini untuk mengurangi harga dan dengan
cara ini membangun pangsa pasar Amstrad pada 1980-an adalah contohnya. Meskipun
pengurangan biaya selalu menjadi elemen penting dari strategi kompetitif, Porter telah
berkomentar bahwa itu menjadi semakin populer Pada tahun 1970-an terutama karena
kesadaran yang lebih besar dari konsep kurva pengalaman. Agar berhasil, ia menyarankan
bahwa:
Kepemimpinan biaya membutuhkan konstruksi agresif dari fasilitas skala-efisien, pengejaran
kuat pengurangan biaya dari pengalaman, biaya ketat dan kontrol overhead, penghindaran
rekening pelanggan marjinal, dan minimalisasi biaya di bidang-bidang seperti R&D, layanan,
tenaga penjualan, iklan, dan sebagainya pada (1980, hlm. 35).

Oleh karena itu dalam menangani biaya, ahli strategi perlu mengenali terlebih dahulu potensi
kompleksitas tugas, karena bukti menunjukkan bahwa pemimpin biaya sejati umumnya
mencapai ini dengan kontrol yang sangat ketat dan konsisten di semua bidang bisnis,
termasuk teknik, pembelian, manufaktur, distribusi dan pemasaran. Elemen tambahan yang
penting tentu saja adalah skala operasi dan ruang lingkup yang ada untuk skala ekonomi.
Namun, skala saja tidak selalu mengarah pada biaya yang lebih rendah; melainkan
menyediakan manajemen dengan kesempatan untuk belajar bagaimana triad teknologi,
manajemen, dan tenaga kerja dapat digunakan secara lebih efektif; (lihat. Bab 12). Apakah -
peluang ini. kemudian disita tergantung pada sikap dan tekad manajemen untuk mengambil
keuntungan dari potensi yang ada untuk pemotongan biaya. Penelitian telah menunjukkan,
misalnya, bahwa orang Jepang paling mahir dalam memperoleh. pengalaman, melakukannya
pada tingkat yang lebih cepat daripada orang Amerika, yang pada gilirannya lebih cepat dari
kaum Enropean.

Sementara pengalaman cu Sebelum (lihat halaman 339-41) dapat memberikan dasar untuk
pengurangan biaya, produsen juga dapat mengubah .untuk berbagai bidang lain termasuk:

1. globalisasi operasi, termasuk merek, untuk mendapatkan keuntungan dari ekonomi 'yang
tidak mungkin dengan beroperasi murni berdasarkan regional;

2. memusatkan upaya pembuatan di satu ‘atau 'dua pabrik yang sangat besar di negara-negara
seperti Korea Selatan, Taiwan, dan Filipina yang, saat ini setidaknya, menawarkan basis
biaya rendah;

3. memodifikasi desain untuk menyederhanakan proses pembuatan dan memanfaatkan bahan-

bahan baru;

4. mencapai efektivitas tenaga kerja yang lebih besar dengan berinvestasi di pabrik dan
proses baru.

Manfaat potensial dari menjadi produsen berbiaya rendah cukup signifikan karena organisasi
tersebut kemudian berada dalam posisi yang jauh lebih kuat untuk melawan kelima kekuatan
kompetitif, tetapi melakukan saingannya, dan membangun penghalang untuk masuk yang
akan membantu melindungi organisasi jangka panjang. posisi; Dalam praktiknya, di mana
pun, banyak organisasi mendapati bahwa pengejaran jangka panjang dan pemeliharaan
strategi kepemimpinan biaya sulit. Orang Jepang, misalnya, mendasarkan sebagian besar
keberhasilan mereka pada 1960-an pada manajemen biaya agresif tetapi kemudian
menemukan bahwa karena kombinasi kenaikan biaya domestik dan munculnya pesaing baru
dan bahkan berbiaya rendah seperti Taiwan, posisinya adalah belum tentu bisa bertahan
dalam jangka panjang. Meskipun realisasi ini bertepatan dalam banyak kasus dengan
keinginan dari pihak perusahaan untuk pindah ke pasar lain di mana ruang lingkup untuk
harga premium lebih besar, pengalaman Jepang membantu untuk menggambarkan potensi
bahaya dari ketergantungan pada kepemimpinan biaya: Ini sebagian besar karena ini banyak
organisasi memilih cepat atau lambat untuk kebijakan alternatif seperti diferensiasi.

Dengan mengejar strategi diferensiasi, organisasi memberikan penekanan pada elemen

tertentu dari bauran pemasaran yang dilihat oleh pelanggan sebagai hal yang penting dan
bahwa sebagai hasilnya memberikan dasar yang bermakna untuk keunggulan kompetitif.
Oleh karena itu perusahaan mungkin berusaha untuk menjadi pemimpin kualitas (Mercedes
Benz dengan mobil, Bang dan Olufsen dengan hi-fi, dan Marks and Spencer dengan
makanan), pemimpin layanan (McDonald's), pemimpin pemasaran (Jepang dengan mobil),
atau teknologi. pemimpin (Makita dengan alat-alat listrik yang dapat diisi ulang pada awal
1980-an, dan Dolby dengan sirkuit penekan kebisingan untuk deck tape).

Diferensiasi juga dapat dicapai melalui mag citra merek: pengemasan, suatu cara yang sangat
cocok untuk pasar yang sudah matang di mana produk-produknya sebagian besar tidak dapat
dibedakan secara fisik. Ini bisa dibilang termasuk rokok dan bir di mana tes buta
menunjukkan bahwa bahkan pelanggan yang sangat setia merek mengalami kesulitan dalam
mengidentifikasi merek favorit mereka. Pentingnya label dan gambar merek, dan karenanya
potensi mereka untuk diferensiasi, juga ditunjukkan dalam industri pakaian mode di mana
nama merek dan logo seperti Benetton, Nike dan Lacoste sering ditampilkan secara jelas dan,
berdasarkan gambar yang terkait dengan mereka, digunakan sebagai dasar untuk penetapan
harga premium.

Yang ketiga dari-strategi generik yang diidentifikasi oleh Porter melibatkan organisasi dalam
memusatkan upayanya pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit, daripada mengejar
strategi berbasis bmader. Dengan melakukan ini perusahaan dapat membangun pengetahuan
yang lebih mendalam dari masing-masing segmen, serta menciptakan hambatan untuk masuk
berdasarkan reputasi spesialisnya. Setelah membangun sendiri, perusahaan biasanya akan
kemudian, tergantung pada permintaan spesifik pasar, mengembangkan strategi berbasis oost
atau dibedakan. Di antara mereka yang telah menggunakan pendekatan ini dengan sukses,
setidaknya dalam jangka pendek, adalah Laura Ashley dan Land Rover. Perusahaan lain yang
telah menggunakan strategi terfokus adalah Morgan dengan mobil, Steinway dengan piano,
dan di masa-masa awalnya, Amstrad dengan mikrokomputer yang dirancang untuk mereka
yang tingkat melek komputernya rendah dan mereka yang menginginkan kata harga yang
murah, mudah digunakan. peralatan pengolahan.

Salah satu masalah terbesar yang dihadapi oleh perusahaan yang mengadopsi pendekatan ini
bermula secara paradoks dari potensi keberhasilannya, karena ketika organisasi bertambah
besar, ada kecenderungan untuk tumbuh lebih besar dari pasar dan kehilangan kedekatan
kontak yang sering dibutuhkan. Oleh karena itu, sebagai aturan umum, strategi terfokus
sering paling cocok untuk perusahaan kecil karena biasanya mereka yang memiliki
fleksibilitas untuk merespon dengan cepat kebutuhan khusus segmen kecil.

Mengkhususkan dengan cara ini juga memungkinkan organisasi untuk mencapai setidaknya
beberapa manfaat dari dua strategi lainnya karena, meskipun secara absolut skala operasi
mungkin terbatas, organisasi mungkin memiliki skala ekonomi terbesar dalam segmen yang
dipilih. Demikian pula, semakin besar tingkat konsentrasi pada target pasar, semakin khusus
spesialisasi reputasi perusahaan dan karenanya semakin besar tingkat diferensiasi produk
yang dirasakan. masalah Roblem yang dihadapi oleh banyak perusahaan, oleh karena itu,
bukan bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif, tetapi bagaimana
mempertahankannya untuk waktu yang lama. Sebagian besar pemasar, misalnya, sepenuhnya
menyadari potensi keuntungan yang terkait dengan Strategi berdasarkan, katakanlah, kualitas
premium atau kepemimpinan teknologi. kesulitan yang terlalu sering dihadapi dalam praktik,
bagaimanapun, adalah bagaimana menjaga terhadap predator dan memanfaatkan manfaat ini
dalam jangka panjang. Sejarah bisnis penuh dengan contoh-contoh perusahaan yang telah
berinvestasi dalam strategi tertentu, kemudian menjadi korban organisasi yang lebih besar.
Pertanyaan yang dihadapi oleh banyak ahli strategi pemasaran pada satu waktu atau yang lain
adalah bagaimana cara terbaik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam
membahas ini, Wensley (1987, hlm. 34) telah menyarankan bahwa ada tiga pendekatan yang
mungkin:

1. keuntungan yang berada di organisasi;

2. keuntungan yang berasal dari area fungsional tertentu;

3. keuntungan berdasarkan hubungan dengan entitas eksternal.

Poin-poin ini dibahas secara rinci dalam Gambar 2.4.

Masalah bagaimana mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif juga telah

dibahas secara rinci oleh Davidson (1987, hlm. 153) advantage Keuntungan kompetitif,
menurutnya, dicapai setiap kali Anda melakukan sesuatu yang lebih baik daripada pesaing.
Jika sesuatu itu penting bagi konsumen, atau jika sejumlah keuntungan kecil dapat
digabungkan, Anda memiliki keunggulan kompetitif yang dapat dieksploitasi. Satu atau lebih
keunggulan kompetitif biasanya diperlukan untuk mengembangkan strategi kemenangan, dan
pada gilirannya ini akan memungkinkan perusahaan untuk mencapai pertumbuhan dan laba
di atas rata-rata.

Bagi Davidson, delapan keunggulan kompetitif potensial yang paling signifikan adalah:

1. manfaat produk unggulan seperti aplikasi oleh Jepang teknologi solid state di televisi pada
1970-an,

2. keuntungan yang dirasakan: Marlboro, dengan citra maskulinnya yang agresif

menampilkan koboi, memegang 22 persen pangsa pasar rokok AS; merek ini dipasarkan
dengan baik tetapi tidak ada alasan untuk percaya bahwa rokok secara obyektif lebih unggul
dalam penerimaan konsumen; ...

3. operasi berbiaya rendah sebagai hasil dari kombinasi produktivitas tinggi, overhead, biaya
tenaga kerja rendah, keterampilan pembelian yang lebih baik, rangkaian produk terbatas atau
distribusi biaya rendah;
4. keunggulan hukum dalam bentuk paten, hak cipta, distributor tunggal, atau posisi yang
dilindungi;

5. kontak superior;

6. pengetahuan unggul sebagai hasil dari riset pasar yang lebih efektif, pemahaman yang
lebih baik tentang biaya atau sistem informasi yang unggul

7. skala keuntungan; .

8. sikap ofensif pada, seperti Procter & Gamble label itu, sikap ketangguhan kompetitif dan
tekad untuk menang.

Pemahaman mendasar tentang pentingnya keunggulan kompetitif telah lama menjadi jantung
dari strategi Marks and Spencer. Kinerja mereka secara konsisten melampaui sebagian besar
pengecer dan telah menyebabkan tidak hanya perusahaan yang mempertahankan posisinya
sebagai pemimpin pasar di pasar pakaian, tetapi juga pada pengembangan ritel makanan yang
sangat sukses. Perusahaan telah berkonsentrasi pada pengembangan serangkaian keunggulan
kompetitif yang, secara bersama-sama, mewakili posisi penjualan yang kuat, memberi
konsumen alasan kuat untuk membeli, dan menempatkan pesaing pada posisi yang kurang
menguntungkan.

Signifikansi posisi pasar dan sering kali sangat langsung dipengaruhi oleh strategi telah
dibahas secara rinci oleh berbagai penulis, kebanyakan dari mereka menyarankan klasifikasi
posisi kompetitif di sepanjang spektrum dari pemimpin pasar ke pasar nichers:

• Pemimpin pasar. di sebagian besar industri ada satu perusahaan yang secara umum
diakui sebagai pemimpin. Ini biasanya memiliki pangsa pasar terbesar, dan berdasarkan
harga, intensitas iklan, cakupan distribusi, kemajuan teknologi, dan tingkat pengenalan
produk baru, ia menentukan kecepatan dan dasar persaingan. Dominasi inilah yang biasanya
menjadi tolok ukur bagi perusahaan lain di industri ini.

• Penantang dan pengikut pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar yang sedikit lebih kecil
dapat mengadopsi satu dari dua sikap. Mereka dapat memilih untuk mengambil sikap agresif
dan menyerang perusahaan lain, termasuk pemimpin pasar, dalam upaya untuk mendapatkan
saham dan mungkin dominasi (penantang pasar), atau mereka dapat mengadopsi sikap agresif
untuk mempertahankan status quo (pengikut pasar) ).

• Market nicbers. Hampir setiap industri memiliki serangkaian perusahaan kecil yang
bertahan, dan memang sering makmur, dengan memilih untuk mengkhususkan diri di bagian-
bagian pasar yang terlalu terbatas dalam ukuran dan potensi untuk menjadi kepentingan nyata
bagi perusahaan-perusahaan besar; Contoh kasusnya adalah Morgan yang berspesialisasi
dalam olahraga tradisional. Dengan memusatkan upaya mereka dengan cara ini, ceruk pasar
dapat membangun pengetahuan pasar spesialis dan menghindari perkelahian langsung dengan
perusahaan besar.
Pendekatan klasifikasi ini pada gilirannya menyebabkan diskusi yang cukup besar tentang
alternatif strategis bagi para pemimpin, penantang dan relawan, dengan banyak

analogi bei antara strategi bisnis dan strategi militer. Idenya adalah untuk menunjukkan
bagaimana ide-ide ahli strategi militer, dan khususnya Von Clausewitz, Sun-Tzu dan Liddell-
Hart, dapat diterapkan pada alternatif yang terbuka bagi perusahaan yang bermaksud untuk
mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, dalam bagian ini
kita akan memeriksa beberapa dari ide-ide ini dan menunjukkan bagaimana para pemimpin
pasar dapat mempertahankan posisi mereka saat ini, bagaimana para penantang dapat
mencoba untuk mengambil bagian, dan bagaimana para pengikut anti-nicher dipengaruhi
oleh hal ini.

STRATEGI UNTUK PEMIMPIN PASAR

Meskipun posisi kepemimpinan pasar tidak diragukan lagi memiliki daya tarik baik dalam hal
ruang lingkup yang sering ada untuk mempengaruhi orang lain dan kemungkinan
pengembalian investasi yang lebih tinggi, para pemimpin terlalu sering di masa lalu terbukti
rentan dalam menghadapi serangan dari penantang. atau ketika dihadapkan dengan kebutuhan
akan perubahan teknologi besar; Jika karena itu seorang pemimpin pasar tetap sebagai
perusahaan dominan, maka ia perlu mempertahankan posisinya secara konstan. Dalam
melakukan ini, ada tiga bidang utama yang perlu diperhatikan oleh ahli strategi pemasaran:

1. cara terbaik untuk memperluas total pasar;

2. cara melindungi pangsa pasar organisasi saat ini;

3. cara meningkatkan pangsa pasar.

Dari jumlah tersebut, ini merupakan perluasan dari pasar keseluruhan dari mana pemimpin
pasar biasanya paling diuntungkan. Oleh karena itu, ahli strategi perlu mencari pengguna
baru, penggunaan baru dan tingkat penggunaan yang lebih besar dari produk perusahaannya.
Ini bisa dilakukan dengan berbagai cara. Pada 19605 dan 1970-an, misalnya, Honda
meningkatkan penjualannya dengan menargetkan kelompok yang secara tradisional tidak
membeli sepeda motor. Kelompok-kelompok ini, yang termasuk komuter dan perempuan,
terlihat menawarkan potensi yang sangat besar yang belum dimanfaatkan.

Pentingnya pangsa pasar, dan khususnya pengaruhnya terhadap pengembalian investasi, telah
lama diakui, dan telah ditunjukkan oleh berbagai penelitian selama 20 tahun terakhir, yang
paling terkenal adalah PIMS (Dampak Keuntungan Pasar) Strategi) penelitian. Tujuan dari
program PIMS, yang sekarang memiliki database lebih dari 2.800 bisnis, adalah untuk
mengidentifikasi faktor penentu yang paling signifikan dari profitabilitas, Faktor-faktor yang
menunjukkan diri mereka sebagai yang paling berpengaruh secara terus-menerus adalah yang
paling berpengaruh adalah;

1. posisi kompetitif (termasuk pangsa pasar dan kualitas produk relatif)

2. struktur produksi (termasuk intensitas investasi dan produktivitas operasi;

3. daya tarik pasar yang dilayani (seperti yang ditunjukkan oleh tingkat pertumbuhan dan
karakteristik pelanggannya).

Secara keseluruhan, faktor-faktor ini menjelaskan 6570 persen dari variabilitas dalam
profitabilitas di antara perusahaan-perusahaan di basis data PIMS. Dengan memeriksa faktor-
faktor penentu profitabilitas, dimungkinkan untuk menjawab serangkaian pertanyaan strategis
seperti:

• Berapa tingkat laba dan arus kas normal untuk jenis bisnis ini?

• Hasil laba dan arus kas apa yang dapat diharapkan jika bisnis berlanjut dengan strategi saat
ini?

• Bagaimana kinerja masa depan dipengaruhi oleh perubahan strategi? '

Pentingnya pangsa pasar, dan khususnya pengaruhnya terhadap investasi pengembalian, telah
lama diakui, dan telah ditunjukkan oleh berbagai studi selama 20 tahun terakhir, yang paling
terkenal adalah PIMS (Dampak Keuntungan dari Strategi Pasar) ) penelitian. Tujuan dari
program PIMS, yang sekarang memiliki database lebih dari 2.800 bisnis, adalah untuk
mengidentifikasi faktor penentu yang paling signifikan dari profitabilitas. Faktor-faktor yang
menunjukkan diri sebagai yang paling berpengaruh adalah

1. posisi kompetitif (termasuk pangsa pasar dan kualitas produk relatif);

2. struktur produksi (termasuk intensitas investasi dan Operasi produktivitas;

3. daya tarik pasar yang dilayani (seperti yang ditunjukkan oleh tingkat pertumbuhan dan
karakteristik pelanggannya).

Secara keseluruhan, faktor-faktor ini menjelaskan 65-70 persen dari profitabilitas variabilitas
di antara perusahaan-perusahaan di basis data PIMS. Dengan memeriksa faktor-faktor
penentu profitabilitas, dimungkinkan untuk menjawab serangkaian pertanyaan strategis
seperti:

• Berapa tingkat laba dan arus kas normal untuk jenis bisnis ini?

• Hasil laba dan arus kas apa yang dapat diharapkan jika bisnis bersesuaian dengan strategi
saat ini?

• Bagaimana kinerja masa depan dipengaruhi oleh perubahan strategi?

Namun, yang mungkin menjadi perhatian utama adalah praktik memperoleh resep tentang
Strategi dari kesimpulan kausal yang tidak didukung. Oleh karena itu penting dalam
menggunakan data PIMS untuk memahami keterbatasan pendekatan. Ketika digunakan
dengan cara ini, program PIMS dapat, para pembela berpendapat, memberikan wawasan
berharga untuk strategi pemasaran dan korporasi yang efektif. Secara khusus, mereka
menunjuk ke beberapa kesimpulan umum dari program yang dapat diringkas sebagai:
1. Dalam jangka panjang, satu-satunya faktor terpenting yang mempengaruhi kinerja adalah
kualitas produk / layanan perusahaan dibandingkan dengan faktor-faktor dari
kompentitornya.

2. Pangsa pasar dan profitabilitas sangat terkait: '

• ROI meningkat secara stabil seiring meningkatnya pangsa pasar; °

• perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang relatif besar cenderung memiliki tingkat
perputaran investasi di atas rata-rata;

• rasio biaya pemasaran terhadap pendapatan penjualan cenderung lebih rendah £ 01? 3 ;:
perusahaan yang memiliki pangsa pasar tinggi. “‘

Program PIMS telah menunjukkan keterkaitan antara kualitas relatif superior, harga relatif
lebih tinggi, keuntungan dalam pangsa pasar, biaya relatif lebih rendah dan profitabilitas yang
lebih tinggi. Keterkaitan ini digambarkan dalam Gambar 10. 6 dan 10.7 yang menunjukkan
peran kausal yang dimainkan oleh kualitas relatif dalam mempengaruhi kinerja bisnis.

3. Intensitas investasi yang tinggi bertindak sebagai hambatan kuat terhadap profitabilitas:

• semakin tinggi rasio investasi terhadap penjualan, semakin rendah ROI; 0 cnterpr'isés yang
memiliki intensitas investasi tinggi cenderung tidak mampu mencapai margin laba yang
cukup untuk menopang pertumbuhan. .

4. Banyak kegiatan anjing dan kucing liar menghasilkan uang tunai, sedangkan banyak sapi
tunai tidak

5. Integrasi vertikal adalah strategi yang menguntungkan untuk beberapa jenis usaha tetapi
tidak untuk yang lain.

6. Sebagian besar faktor strategis yang mendorong ROI juga berkontribusi pada nilai jangka
panjang

Mungkin poin paling penting yang datang dari pengamatan semacam ini adalah bahwa
Strategi Pemasaran harus juga tidak secara membabi buta mengejar pangsa pasar dengan
harapan akan secara otomatis meningkatkan keuntungan. Justru itu adalah kasus bahwa
pengembalian akan tergantung pada jenis strategi yang ditempuh. Dalam beberapa kasus,
misalnya, biaya pencapaian keuntungan saham mungkin jauh melebihi pengembalian yang
mungkin. Oleh karena itu ada empat penggemukan yang perlu dipertimbangkan dalam
mengejar keuntungan saham:.

1. kemungkinan menjalankan pelanggaran undang-undang anti-monopoli; .

2. biaya ekonomi dari keuntungan - ada 13 bukti yang cukup besar di banyak pasar tentang
apa yang mungkin dilihat sebagai pangsa pasar yang optimal untuk perusahaan mana pun.
Melampaui ini tidak mungkin membuktikan biaya efektif karena akan melibatkan pindah ke
segmen pasar yang lebih kecil dan kurang menarik;
3. kemungkinan peperangan kompetitif yang. meningkat secara dramatis ketika organisasi
lain merasa terancam dan mulai berjuang untuk mempertahankan bagian;

4. perubahan radikal dan mungkin mahal untuk strategi bauran pemasaran mungkin
diperlukan jika keuntungan saham harus 'dipertahankan untuk waktu yang lama.

Poin-poin semacam ini juga telah dirujuk oleh Jacobson dan Aaker (1985) yang dalam
sebuah artikel berjudul ‘Apakah MarketShare All That It Cracked Up To Be? Raised
mengangkat serangkaian pertanyaan mendasar tentang nilai mengejar keuntungan saham.
Namun, adalah mungkin untuk mengidentifikasi keduanya. kondisi di mana bagian yang
lebih tinggi biasanya mengarah ke yang lebih tinggi. keuntungan. Ini adalah, pertama, ketika
perusahaan menawarkan produk dengan kualitas unggul yang kemudian dijual dengan harga
premium yang lebih dari mengimbangi biaya tambahan untuk mencapai kualitas yang lebih
tinggi, dan kedua, ketika biaya unit turun secara signifikan ketika penjualan dan pangsa
meningkat.

Dua poin ini telah dikembangkan oleh Buzzell dan Wiersema (1981) yang, dengan
menggunakan data PIMS, menyimpulkan bahwa perusahaan yang berhasil mencapai
keuntungan dalam 'pangsa pasar umumnya mengalahkan pesaing mereka di tiga bidang':
aktivitas produk baru, kualitas produk relatif, dan tingkat pengeluaran pemasaran. Jadi:

1. gainers yang sukses mengembangkan dan menambahkan sejumlah besar produk baru ke
dalam jajaran produk mereka daripada pesaing mereka;

2. perusahaan yang meningkatkan kualitas produk relatifnya memperoleh keuntungan saham

lebih besar daripada perusahaan yang kualitasnya tetap atau menurun;

3. perusahaan-perusahaan yang meningkatkan pengeluaran pemasaran mereka lebih cepat

daripada tingkat pertumbuhan pasar yang diperoleh pangsa;

4. perusahaan yang memangkas harga mereka lebih cepat daripada pesaing jarang - dan
mungkin secara mengejutkan tidak mencapai keuntungan saham yang signifikan.

Bentuk pertahanan terakhir cenderung mulai berlaku begitu serangan terjadi. Dihadapkan
dengan potongan harga yang signifikan dari pesaing, produk baru utama, atau peningkatan
iklan, seorang pemimpin pasar perlu merespons untuk meminimalkan ancaman tersebut. B
Respons ini dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk:

1. memenuhi serangan secara langsung; .

2. menyerang sisi penyerang; '

3. mengembangkan gerakan menjepit dalam upaya untuk memotong basis operasional

penyerang

Dari jumlah tersebut, ini adalah yang pertama yang bisa dibilang paling mudah dan terlihat
dalam cara di mana maskapai merespons pada tahun 1970 atas serangan Freddie Laker pada
harga di rute Atlantik Utara. Dihadapkan dengan pemotongan harga Laker dari maskapai lain
yang terbang dengan rute ini juga memotong harga mereka. Perusahaan Laker akhirnya
dipaksa likuidasi meskipun tidak mampu membayar utangnya.

STRATEGI UNTUK TANTANGAN PASAR

Perusahaan yang bukan pemimpin pasar dihadapkan pada pilihan strategis langsung: apakah
mereka menyerang perusahaan lain termasuk mungkin pemimpin pasar dalam upaya untuk
membangun pangsa pasar dan mencapai kepemimpinan sendiri (penantang pasar) atau
mereka mengejar strategi yang jauh kurang agresif dan dalam melakukan jadi terima status
quo (pengikut pasar) I Dalam memutuskan antara keduanya, beberapa faktor perlu
dipertimbangkan, yang paling penting adalah biaya untuk menyerang perusahaan lain,
kemungkinan sukses, kemungkinan hasil akhirnya, dan kemauan manajemen untuk terlibat
dalam apa dalam kebanyakan kasus akan terbukti menjadi pertarungan yang mahal. Dalam
mengomentari masalah pengembalian, Fruhan (1972, p. 100) telah menyoroti bahaya
pengeluaran secara tidak bijaksana, dengan alasan bahwa, khususnya di pasar yang matang,
manajemen dapat dengan mudah jatuh ke dalam perangkap mengejar pangsa pasar yang
terbukti tidak hemat biaya.

Tema ini, pada gilirannya, telah diambil oleh Dolan (1981) yang telah menyarankan bahwa
persaingan kompetitif biasanya paling kuat di industri yang dihadapkan dengan permintaan
stagnan, biaya tetap tinggi dan biaya persediaan tinggi. Implikasi bagi perusahaan dalam
situasi ini berpotensi Signifikan, karena, walaupun mungkin ada kebutuhan untuk
mendapatkan saham untuk mendapatkan manfaat dari skala ekonomi yang lebih besar, tidak
hanya biaya melakukan ini setinggi, tetapi kemungkinan semacam itu Kemenangan pyrrhic
yang disebutkan di atas juga meningkat secara dramatis. Pengakuan ini kemudian harus
mengarahkan ahli strategi untuk persepsi yang lebih jelas tentang tindakan yang mungkin
paling efektif dari segi biaya. Dalam praktiknya, ini. berarti memilih antara:

1. menyerang pemimpin pasar;

2. menyerang perusahaan dengan ukuran yang sama dengan perusahaan itu sendiri tetapi
yang dibiayai atau kurang aktif kembali;

3. menyerang perusahaan regional yang lebih kecil.

Oleh karena itu, kebutuhan pengikut untuk mengembangkan strategi yang jelas dan
diformulasikan dengan baik sama besarnya dengan pemimpin atau penantang pasar yang jauh
lebih proaktif. dalam praktiknya, bagaimanapun, banyak pengikut pasar gagal mengenali hal
ini dan mengejar 'strategi' yang 'sebagian besar tersirat dan turunan. Paling tidak seorang
pengikut perlu menyadari pentingnya memposisikan dirinya sendiri sehingga basis
pelanggannya tidak terkikis, bahwa penjualan meningkat sejalan dengan tingkat pertumbuhan
pasar, dan bahwa ia tidak terlalu rentan terhadap penantang pasar yang lebih agresif dan
predator. Ini sangat penting ketika diingat bahwa penantang dapat memperoleh bagian dalam
tiga cara, termasuk dengan mengambil penjualan dari pesaing yang berukuran lebih kecil atau
setara (lihat halaman 261), Seorang pengikut pasar dalam keadaan ini seringkali dapat
terbukti menjadi target yang menarik dan rentan.
Oleh karena itu, para pengikut perlu memutuskan bagaimana mereka berniat beroperasi dan,
khususnya, seberapa dekat mereka harus mengikuti pemimpin pasar. Dalam melakukan ini,
penting bahwa perusahaan mengurangi kerentanannya sebanyak mungkin dengan kombinasi
kontrol biaya yang ketat, pengakuan awal terhadap peluang yang berkembang, dan strategi
produk dan layanan yang jelas. Poin terakhir ini sangat penting. karena ini adalah bahaya
melihat pengikut pasar cukup sederhana sebagai peniru pemimpin pasar. Di mana hal ini
terjadi, bahaya kebingungan di antara pelanggan meningkat dan alasan untuk membeli dari
pengikut semakin berkurang.

Adalah mungkin untuk mengidentifikasi tiga postur yang sangat berbeda untuk pengikut
pasar, tergantung pada seberapa dekat mereka meniru pemimpin:

1. mengikuti erat dengan bauran pemasaran dan kombinasi segmentasi pasar yang sama
mungkin;

2. mengikuti dari kejauhan sehingga meskipun ada kesamaan yang jelas, ada juga bidang
diferensiasi antara keduanya;

3. mengikuti secara selektif baik dalam hal produk dan pasar sehingga kemungkinan
persaingan langsung diminimalkan.

STRATEGI UNTUK NICHERS PASAR

Posisi strategis keempat dan terakhir untuk perusahaan adalah posisi pasar yang lebih baik.
Meskipun niching biasanya dikaitkan dengan perusahaan kecil, dalam praktiknya strategi
yang juga diadopsi oleh divisi dari perusahaan besar di industri di mana persaingan sangat
ketat dan Biaya untuk mencapai posisi yang menonjol sangat tinggi secara tidak proporsional.
Karena itu, kemajuan niching dapat menjadi besar, karena jika dilakukan dengan benar itu
tidak hanya menguntungkan, tetapi juga menghindari konfrontasi dan persaingan.

Daya tarik ceruk pasar biasanya dipengaruhi oleh beberapa faktor, yang paling penting yang
diidentifikasi oleh Kotlet (1988, hal. 342) sebagai berikut:

1. [Ini] berukuran cukup dan daya beli untuk menjadi menguntungkan; .

2. niche memiliki potensi pertumbuhan; ’

3. niche sangat diminati oleh pesaing utama;

4. perusahaan memiliki keterampilan dan sumber daya yang diperlukan untuk melayani niche
secara efektif; .

5. perusahaan dapat mempertahankan diri terhadap pesaing utama yang menyerang melalui
niat baik pelanggan yang telah dibangunnya.

Dalam hal bagaimana ceruk pasar beroperasi, ada beberapa pedoman yang dapat
diidentifikasi. Ini termasuk:

1. mengkhususkan diri secara geografis;

2. mengkhususkan diri dengan jenis pengguna akhir;

3. spesialisasi oleh produk atau lini produk; ‘

4. mengkhususkan diri pada spektrum kualitas / harga;

5. mengkhususkan diri oleh layanan;

6. spesialisasi oleh ukuran pelanggan;

7. spesialisasi oleh fitur produk.

BAHAYA STRATEGIS

Terlepas dari mana perusahaan itu adalah seorang pemimpin, foiio Karena, penantang atau
lebih baik, ahli strategi pemasaran perlu menyadari bahwa bahkan strategi yang paling
sukses, cepat atau lambat, akan mulai aus dan kehilangan dampaknya. Oleh karena itu, sangat
penting bahwa strategi dirancang untuk mengantisipasi dan menghadapi tantangan persaingan
dan kebutuhan konsumen yang berubah, Di antara perusahaan yang gagal melakukannya
adalah Polaroid dan: yang besar. perusahaan pemesanan surat. Dalam kasus Polaroid, strategi
kemenangannya di tahun 1960-an dan 1970-an gagal untuk mengubah cukup untuk berdamai
dengan pasar yang berbeda secara radikal pada 1980-an ketika pesaing non-instan
meningkatkan kinerja produk dan jalan raya menyaksikan eXplosion di jumlah dan keandalan
toko yang menawarkan layanan pengembangan fotografi satu jam dan 24 jam. .

Demikian pula, perusahaan-perusahaan pasar pesan massal gagal pada 19705 untuk
menerima perubahan peran perempuan, daya beli mereka yang lebih besar, jumlah yang lebih
kecil tinggal di rumah pada siang hari, semakin banyak atraksi jalan raya, dan semakin besar
ketersediaan kredit mstant. Hasilnya adalah penurunan cepat dalam bagian pengeluaran
konsumen mereka, formula penjualan yang terlihat semakin lelah, dan mungkin lebih
mendasar, tidak adanya pemahaman nyata tentang bagaimana untuk melawan.

Jelas vulnetability suatu perusahaan terhadap predator dalam keadaan ini meningkat sangat
besar dan menyoroti kebutuhan akan tinjauan strategi secara teratur. Dalam banyak kasus,
bagaimanapun, dan khususnya ketika sebuah perusahaan telah berhasil, manajemen
seringkali terbukti enggan untuk mengubah apa yang dilihat sebagai strategi kemenangan.
Kebutuhan akan perubahan sering menjadi jelas hanya pada tahap selanjutnya ketika
kesenjangan antara apa yang dilakukan perusahaan dan apa yang seharusnya dilakukan
meningkat ke titik di mana kinerja dan prospek mulai menderita dengan cara yang jelas. Pada
tahap ini kompetitor yang jeli dan cerdik akan mengambil keuntungan dari peningkatan
kompetensi perusahaan. Oleh karena itu, argumen yang mendukung tinjauan lingkungan dan
strategis secara reguler tidak tersedia dan memperkuat pembahasan Bab 2. Secara khusus,
jenis faktor yang berkontribusi terhadap penurunan strategi meliputi:.

• perubahan dalam struktur pasar ketika pesaing masuk atau keluar;

• perubahan sikap pesaing; '

• inovasi kompetitif;

• perubahan ekspektasi konsumen; .

• perubahan ekonomi; '

• perubahan legislatif;

• perubahan teknologi; ini termasuk dalam beberapa kasus munculnya teknologi baru yang
pada pandangan pertama tidak terkait atau hanya secara tidak langsung terkait dengan ruang
operasi Perusahaan yang ada;

• perubahan distribusi;

• perubahan pemasok;

• kurangnya investasi internal;

• kontrol yang buruk terhadap biaya perusahaan;

• filosofi manajerial yang lelah dan tidak pasti.

Karakteristik yang mereka sarankan mengarah pada kinerja dan keunggulan di atas rata-rata
'di lingkungan ambigu adalah:

1. Bias untuk bertindak. Organisasi yang sukses menunjukkan kemampuan dan keinginan
untuk mencoba hal-hal untuk menanggapi situasi daripada duduk dan berharap lingkungan
berubah dalam penyimpangan organisasi.

2. Kedekatan dengan pelanggan. Sukses untuk perusahaan-perusahaan ini didirikan pada

pemahaman tentang kebiasaan-dan dalam melayani mereka dengan baik.

3. Otonomi dan kewirausahaan Inorder untuk menghindari beberapa masalah 'besar', banyak
perusahaan yang berhasil mendorong tanggung jawab dan wewenang (oton = omy) 'ke bawah
garis' kepada manajer produk dan tim usaha. Selain itu mereka mendorong staf untuk
berwirausaha.

4. Produktivitas melalui orang. Perusahaan-perusahaan yang unggul memperlakukan pekerja

mereka sebagai 'orang dewasa yang akan merespons dengan lebih baik terhadap ekspektasi
tinggi dan penilaian kelompok sebaya daripada kontrol' bos 'yang diserahkan dengan tangan
berat.

5. Berbasis nilai. Karakteristik ini mengacu pada cara para pemimpin, melalui teladan dan
keterlibatan pribadi, telah mengindoktrinasi organisasi mereka untuk menerima dan
mematuhi nilai-nilai inti yang penting bagi identitas dan kesuksesan organisasi.

6. Menempel pada rajutan. Menurut Peters dan Waterman, organisasi yang 'bercabang tetapi
ke daerah Operasi baru yang cukup terkait untuk mendapatkan manfaat dari keterampilan'
unggul 'per‘fomi yang ada lebih berhasil daripada konglomerat' keluar dan keluar '.
7. Bentuk sederhana, staf lean. Perusahaan-perusahaan yang sukses telah menghindari dua
bahaya bahwa ekspansi menciptakan struktur organisasi yang kompleks dan sejumlah besar
staf. Perusahaan-perusahaan yang sangat baik tampaknya memiliki sedikit orang yang
bekerja di tingkat cOrpOrate yang sebagian besar keluar 'di lapangan' untuk mendapatkan
kloning. Meskipun banyak sekali 'organisasi pemenang' ini, Staf tahu pekerjaan mereka dan
tempat mereka dalam struktur. Meskipun pekerjaan dan usaha mungkin dalam keadaan terus
berubah.

8. Sifat lepas-serentak yang simultan. Sementara firma-firma yang luar biasa itu merangkul
antonomi dan kewirausahaan, para karyawan tahu, bahwa pengambilan keputusan bebas
beroperasi dalam batasan kepatuhan terhadap nilai-nilai inti organisasi. Keunggulan dalam
bidang-bidang ini sering dicapai melalui perhatian pada, dan kontrol, detail terbaik.