Tugas Manajemen Strategi

Nama: Vanessa Rampengan

NIM : 210811020105

Kelas : B

Bab I Strategi Kompetitif: Konsep Inti

Persaingan adalah kunci sukses atau kegagalan perusahaan. Persaingan mempengaruhi
aktivitas perusahaan seperti inovasi, budaya kohesif, dan implementasi yang baik. Strategi
bersaing adalah mencari posisi kompetitif menguntungkan dalam industri, melawan kekuatan
persaingan.

Ada dua pertanyaan utama yang membentuk pilihan strategi bersaing. Yang pertama
adalah daya tarik industri terhadap profitabilitas jangka panjang dan faktor-faktor yang
mempengaruhinya. Tidak semua industri sama dalam hal profitabilasinya dan itu penting untuk
menentukan profitabilitas perusahaan. Pertanyaan lain dalam strategi bersaing adalah faktor
yang menentukan posisi kompetitif dalam industri. Beberapa perusahaan dalam industri lebih
menguntungkan dibanding yang lain, tak peduli rata-rata profitabilitas industri tersebut.

Tidak ada pertanyaan yang cukup panduan pilihan strategi bersaing. Suatu perusahaan
menarik industri belum tentu untung jika posisi kompetitif buruk. Begitu pula sebaliknya,
perusahaan dengan posisi kompetitif bagus mungkin kurang untung jika industri tak menarik.
Keduanya dinamis; daya tarik industri dan perubahan posisi kompetitif. Industri bisa berubah,
posisi kompetitif juga terus berubah.

Daya tarik industri dan posisi kompetitif dapat diubah oleh perusahaan, itulah yang
membuat pilihan strategi bersaing menantang. Meskipun faktor daya tarik industri tak selalu
besar pengaruhnya, strategi bisa merubah daya tarik. Begitu juga perusahaan bisa memperbaiki
atau merusak posisinya dalam industri lewat strategi. Jadi, strategi tak hanya merespons, tapi
juga bentuk lingkungan untuk kepentingan perusahaan.

Pertanyaan inti strategi bersaing menjadi fokus penelitian ini. Buku "Strategi Kompetitif:
Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing" menyajikan kerangka analitis pahami industri dan
pesaing, rumuskan strategi. Ini jelaskan lima kekuatan kompetitif yang menentukan daya tarik
industri, serta sebabnya, dan bagaimana berubah dan dipengaruhi strategi. Ada tiga strategi
umum capai keunggulan kompetitif. Buku ini juga tunjukkan cara analisis pesaing, prediksi dan
pengaruh perilaku mereka, serta cara memetakan dan menilai posisi paling menarik dalam
industri.

ANALISIS STRUKTURAL INDUSTRI

Penentu fundamental pertama dari profitabilitas suatu perusahaan adalah daya tarik
industri. Strategi bersaing harus tumbuh dari pemahaman yang canggih tentang aturan
persaingan yang menentukan daya tarik suatu industri. Tujuan akhir dari strategi bersaing
adalah untuk mengatasi dan, idealnya, mengubah aturan-aturan tersebut demi kepentingan
perusahaan. Dalam industri apa pun, baik domestik atau internasional atau menghasilkan
produk atau jasa.2 aturan persaingan diwujudkan dalam lima kekuatan kompetitif: masuknya
pesaing baru, ancaman barang pengganti, kekuatan tawar pembeli, kekuatan tawar-menawar.
pemasok, dan persaingan di antara pesaing yang ada.

Kekuatan kolektif dari lima kekuatan kompetitif ini menentukan kemampuan perusahaan-
perusahaan dalam suatu industri untuk memperoleh rata-rata tingkat pengembalian investasi
yang melebihi biaya modal. Kekuatan kelima kekuatan tersebut bervariasi dari satu industri ke
industri lainnya, dan dapat berubah seiring dengan berkembangnya suatu industri. Hasilnya
adalah tidak semua industri sama dalam hal profitabilitas yang melekat. Dalam industri dimana
lima kekuatan tersebut menguntungkan, seperti farmasi, minuman ringan, dan penerbitan basis
data, banyak pesaing memperoleh keuntungan yang menarik. Namun dalam industri yang
tekanannya kuat dari satu atau lebih kekuatan, seperti karet, baja, dan video game, hanya sedikit
perusahaan yang mempunyai industri yang menarik.

Struktur Industri dan Kebutuhan Pembeli

Memuaskan kebutuhan pembeli mungkin merupakan prasyarat bagi profitabilitas industri,
namun hal itu saja tidak cukup. Pertanyaan krusial dalam menentukan profitabilitas adalah
apakah perusahaan dapat menangkap nilai yang mereka ciptakan bagi pembeli, atau apakah
nilai ini dapat disaingi oleh perusahaan lain. Struktur industri menentukan siapa yang
menangkap nilai tersebut. Ancaman pendatang baru menentukan kemungkinan bahwa
perusahaan-perusahaan baru akan memasuki suatu industri dan bersaing memperebutkan nilai,
baik dengan memberikannya kepada pembeli dalam bentuk harga yang lebih rendah atau
menghilangkannya dengan menaikkan biaya persaingan. Kekuatan pembeli menentukan sejauh
mana mereka mempertahankan sebagian besar nilai yang diciptakan untuk diri mereka sendiri,
sehingga perusahaan-perusahaan dalam suatu industri hanya mendapatkan keuntungan yang
kecil. Ancaman produk substitusi menentukan sejauh mana produk lain dapat memenuhi
kebutuhan pembeli yang sama, dan dengan demikian menetapkan batas atas jumlah yang
bersedia dibayar pembeli untuk produk suatu industri. Kekuatan pemasok menentukan sejauh
mana nilai yang diciptakan untuk pembeli akan diambil alih oleh pemasok, bukan oleh
perusahaan dalam suatu industri. Terakhir, intensitas persaingan mempunyai efek serupa
dengan ancaman pendatang baru. Hal ini menentukan sejauh mana perusahaan-perusahaan
yang sudah berada dalam suatu industri akan bersaing memperebutkan nilai yang mereka
ciptakan untuk pembeli di antara mereka sendiri, meneruskannya kepada pembeli dengan harga
yang lebih rendah atau menghilangkannya dengan biaya bersaing yang lebih tinggi.

Struktur Industri dan Keseimbangan Penawaran/Permintaan

Industri dan Keseimbangan Penawaran/Permintaan

Pandangan umum lainnya mengenai profitabilitas industri adalah bahwa keuntungan

merupakan fungsi keseimbangan antara penawaran dan permintaan. Jika permintaan lebih
besar dari pasokan, hal ini menyebabkan profitabilitas tinggi. Namun, keseimbangan
pasokan/permintaan jangka panjang sangat dipengaruhi oleh struktur industri, begitu pula
konsekuensi dari ketidakseimbangan pasokan/permintaan terhadap profitabilitas. Oleh karena
itu, meskipun fluktuasi pasokan dan permintaan jangka pendek dapat mempengaruhi
profitabilitas jangka pendek, struktur industri mendasari profitabilitas jangka panjang.

Penawaran dan permintaan terus berubah, menyesuaikan diri satu sama lain. Struktur
industri menentukan seberapa cepat pesaing menambah pasokan baru. Tingginya hambatan
masuk mendasari kemungkinan pendatang baru memasuki suatu industri dan menurunkan
harga. Intensitas persaingan memainkan peran utama dalam menentukan apakah perusahaan-
perusahaan yang ada akan memperluas kapasitas secara agresif atau memilih untuk
mempertahankan profitabilitas. Struktur industri juga menentukan seberapa cepat pesaing akan
menghilangkan kelebihan pasokan.

Strategi Kompetitif Generik

Pertanyaan sentral kedua dalam strategi bersaing adalah posisi relatif suatu perusahaan
dalam industrinya. Positioning menentukan apakah profitabilitas suatu perusahaan berada di
atas atau di bawah rata-rata industri. Sebuah perusahaan yang dapat memposisikan dirinya
dengan baik mungkin memperoleh tingkat pengembalian yang tinggi meskipun struktur
industrinya tidak menguntungkan dan oleh karena itu profitabilitas rata-rata industri tersebut
rendah.

Dua tipe dasar keunggulan kompetitif dikombinasikan dengan ruang lingkup aktivitas yang
ingin dicapai perusahaan menghasilkan tiga strategi umum untuk mencapai kinerja di atas rata-
rata dalam suatu industri: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Strategi fokus memiliki
dua varian, fokus biaya dan fokus diferensiasi.

Masing-masing strategi generik melibatkan jalur yang berbeda secara mendasar menuju
keunggulan kompetitif, menggabungkan pilihan jenis keunggulan kompetitif yang dicari dengan
cakupan target strategis di mana keunggulan kompetitif ingin dicapai. Strategi kepemimpinan
biaya dan diferensiasi mengupayakan keunggulan kompetitif pada segmen industri yang luas,
sedangkan strategi fokus ditujukan pada keunggulan biaya (cost focus) atau diferensiasi (fokus
diferensiasi) pada segmen yang sempit.

Kepemimpinan Biaya

Kepemimpinan biaya mungkin merupakan strategi yang paling jelas dari ketiga strategi
umum tersebut. Di dalamnya, sebuah perusahaan bertekad untuk menjadi produsen berbiaya
rendah di industrinya. Perusahaan mempunyai cakupan yang luas dan melayani banyak segmen
industri, dan bahkan mungkin beroperasi di industri terkait—luasnya perusahaan seringkali
penting untuk keunggulan biayanya. Sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada
struktur industri. Faktor-faktor tersebut mungkin mencakup upaya mencapai skala ekonomi,
kepemilikan teknologi, akses istimewa terhadap bahan baku, dan faktor-faktor lain.

Jika suatu perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan biaya secara
keseluruhan, maka perusahaan tersebut akan mempunyai kinerja di atas rata-rata dalam
industrinya asalkan perusahaan tersebut dapat mengendalikan harga pada atau mendekati rata-
rata industri. Dengan harga yang setara atau lebih rendah dibandingkan para pesaingnya, posisi
pemimpin biaya yang berbiaya rendah menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi. Namun,
seorang pemimpin biaya tidak dapat mengabaikan dasar diferensiasi. Jika produknya tidak
dianggap sebanding atau tidak dapat diterima oleh pembeli, pemimpin biaya akan terpaksa
mendiskon harga jauh di bawah harga pesaing untuk mendapatkan penjualan. Hal ini dapat
meniadakan manfaat dari posisi biaya yang menguntungkan.

Pemimpin biaya (cost leader) harus mencapai keseimbangan atau kedekatan dalam dasar
diferensiasi relatif terhadap pesaingnya untuk menjadi pemain yang berkinerja di atas rata-rata,
meskipun perusahaan tersebut mengandalkan keunggulan biaya untuk keunggulan
kompetitifnya.

Diferensiasi

Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya dalam
beberapa dimensi yang dihargai secara luas oleh pembeli. Ia memilih satu atau lebih atribut
yang dianggap penting oleh banyak pembeli dalam suatu industri, dan secara unik
memposisikan dirinya untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Keunikannya dihargai dengan
harga premium.

Sarana untuk melakukan diferensiasi bersifat khusus untuk setiap industri. Diferensiasi
dapat didasarkan pada produk itu sendiri, sistem pengiriman yang digunakan untuk menjualnya,
pendekatan pemasaran, dan berbagai faktor lainnya. Pada peralatan konstruksi misalnya,
diferensiasi Caterpillar Tractor didasarkan pada ketahanan produk, servis, ketersediaan suku
cadang, dan jaringan dealer yang sangat baik. Dalam kosmetik, diferensiasi cenderung lebih
didasarkan pada citra produk dan penempatan counter di toko.

Sebuah perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi akan menjadi
perusahaan yang berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya jika harga premiumnya melebihi
biaya tambahan yang dikeluarkan untuk menjadi unik.

Logika dari strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan memilih atribut-atribut yang

membedakan dirinya dengan atribut-atribut pesaingnya. Sebuah perusahaan harus benar-benar
unik dalam suatu hal atau dianggap unik jika ingin mengharapkan harga premium. Berbeda
dengan kepemimpinan biaya, akan ada lebih dari satu strategi diferensiasi yang berhasil dalam
suatu industri jika terdapat sejumlah atribut yang dihargai secara luas oleh pembeli.

Fokus

Fokuser memilih segmen atau kelompok segmen dalam industri dan menyesuaikan
strateginya untuk melayani segmen tersebut dengan mengesampingkan segmen lainnya.
Dengan mengoptimalkan strateginya untuk segmen sasaran, focuser berupaya mencapai
keunggulan kompetitif di segmen sasarannya meskipun segmen sasarannya tidak memiliki
keunggulan kompetitif secara keseluruhan.

Strategi fokus memiliki dua varian. Dalam fokus biaya, perusahaan mencari keunggulan
biaya pada segmen sasarannya, sedangkan dalam fokus diferensiasi, perusahaan mencari
diferensiasi dalam segmen sasarannya. Kedua varian strategi fokus ini bertumpu pada
perbedaan antara segmen sasaran pemfokus dan segmen lain dalam industri.

Terjebak di tengah-tengah

Sebuah perusahaan yang terlibat dalam setiap strategi generik namun gagal mencapai
salah satu dari strategi tersebut akan “terjebak di tengah-tengah.” Ia tidak memiliki keunggulan
kompetitif. Posisi strategis ini biasanya menjadi resep bagi kinerja di bawah rata-rata.
Perusahaan yang terjebak di tengah akan bersaing dalam posisi yang kurang menguntungkan
karena pemimpin biaya, pembeda, atau pemfokus akan mempunyai posisi yang lebih baik untuk
bersaing di segmen mana pun. Jika perusahaan yang terjebak di tengah-tengah cukup
beruntung menemukan produk atau pembeli yang menguntungkan, pesaing yang memiliki
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan akan dengan cepat menghilangkan keuntungan
tersebut. Di sebagian besar industri, banyak pesaing yang terjebak di tengah-tengah.

Perusahaan yang terjebak di tengah akan memperoleh keuntungan yang menarik hanya jika
struktur industrinya sangat menguntungkan, atau jika perusahaan tersebut cukup beruntung
mempunyai pesaing yang juga terjebak di tengah. Biasanya, bagaimanapun, perusahaan seperti
itu akan kurang menguntungkan dibandingkan pesaingnya yang menggunakan salah satu
strategi generik. Kematangan industri cenderung memperlebar perbedaan kinerja antara
perusahaan yang menggunakan strategi generik dan perusahaan yang terjebak di tengah-
tengah, karena hal ini memperlihatkan strategi yang tidak dipahami dengan baik dan terbawa
oleh pertumbuhan yang pesat.

Mengejar Lebih dari Satu Strategi Generik

Masing-masing strategi generik merupakan pendekatan yang berbeda secara mendasar

untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, menggabungkan jenis
keunggulan kompetitif yang dicari perusahaan dan cakupan target strategisnya. Biasanya
perusahaan harus membuat pilihan di antara mereka, atau perusahaan akan terjebak di tengah-
tengah. Manfaat mengoptimalkan strategi perusahaan untuk segmen sasaran tertentu (fokus)
tidak dapat diperoleh jika perusahaan secara bersamaan melayani berbagai segmen
(kepemimpinan biaya atau diferensiasi). Kadang-kadang sebuah perusahaan mungkin dapat
menciptakan dua unit bisnis yang terpisah dalam entitas korporat yang sama, masing-masing
dengan strategi umum yang berbeda.

Perusahaan harus selalu secara agresif mengejar semua peluang pengurangan biaya tanpa
mengorbankan diferensiasi. Perusahaan juga harus mengejar semua peluang diferensiasi yang
tidak mahal. Namun, setelah titik ini, perusahaan harus siap untuk memilih keunggulan
kompetitif utamanya dan menyelesaikan trade-off yang ada

Keberlanjutan

Strategi generik tidak akan menghasilkan kinerja di atas rata-rata kecuali jika strategi
tersebut berkelanjutan dibandingkan dengan pesaing, meskipun tindakan yang memperbaiki
struktur industri dapat meningkatkan profitabilitas industri secara keseluruhan meskipun
tindakan tersebut ditiru. Keberlanjutan ketiga strategi generik ini menuntut keunggulan
kompetitif perusahaan agar tidak terkikis oleh perilaku pesaing atau evolusi industri.

Keberlanjutan strategi generik mengharuskan perusahaan memiliki beberapa hambatan

yang membuat peniruan strategi tersebut menjadi sulit. Namun, karena hambatan terhadap
peniruan tidak dapat diatasi, biasanya perusahaan perlu menawarkan target bergerak kepada
pesaingnya dengan berinvestasi agar dapat terus meningkatkan posisinya. Masing-masing
strategi umum juga berpotensi menjadi ancaman bagi strategi lainnya.

Strategi Generik dan Evolusi Industri

 Perubahan dalam struktur industri dapat mempengaruhi dasar-dasar penyusunan strategi
umum dan dengan demikian mengubah keseimbangan di antara strategi-strategi tersebut.
Misalnya, munculnya kontrol elektronik dan sistem pengembangan citra baru telah mengikis
pentingnya layanan sebagai dasar diferensiasi dalam mesin fotokopi.

Perubahan struktural dapat menggeser keseimbangan relatif antara strategi generik dalam
suatu industri, karena perubahan tersebut dapat mengubah keberlanjutan strategi generik atau
ukuran keunggulan kompetitif yang dihasilkannya.

Strategi Generik dan Struktur Organisasi

Setiap strategi generik menyiratkan keterampilan dan persyaratan yang berbeda untuk
sukses, yang biasanya diterjemahkan ke dalam perbedaan dalam struktur dan budaya
organisasi. Kepemimpinan biaya biasanya menyiratkan sistem pengendalian yang ketat,
minimalisasi overhead, upaya mencapai skala ekonomi, dan dedikasi terhadap kurva
pembelajaran; hal ini dapat menjadi kontraproduktif bagi perusahaan yang berusaha
membedakan dirinya melalui aliran produk baru yang kreatif.

Konsep strategi generik juga mempunyai implikasi terhadap peran budaya dalam
keberhasilan kompetitif. Budaya, yang merupakan seperangkat norma dan sikap yang sulit
didefinisikan yang membantu membentuk suatu organisasi, telah dipandang sebagai elemen
penting dari keberhasilan perusahaan. Namun, budaya yang berbeda menyiratkan strategi
generik yang berbeda. Diferensiasi dapat difasilitasi oleh budaya yang mendorong inovasi,
individualitas, dan pengambilan risiko (Hewlett-Packard), sedangkan kepemimpinan biaya dapat
difasilitasi oleh berhemat, disiplin, dan perhatian terhadap detail (Emerson Electric). Budaya
dapat secara kuat memperkuat keunggulan kompetitif yang ingin dicapai oleh strategi generik,
jika budaya tersebut sesuai. Tidak ada budaya yang baik atau buruk. Budaya adalah sarana
untuk mencapai keunggulan kompetitif, bukan tujuan akhir.

Strategi Generik dan Proses Perencanaan Strategis

Mengingat pentingnya peran keunggulan kompetitif dalam kinerja yang unggul, inti dari
rencana strategis perusahaan haruslah strategi generiknya. Strategi generik menetapkan
pendekatan mendasar terhadap keunggulan kompetitif yang dikejar perusahaan, dan
memberikan konteks tindakan yang harus diambil di setiap area fungsional. Namun dalam
praktiknya, banyak rencana strategis yang berupa daftar langkah-langkah tindakan tanpa
artikulasi yang jelas tentang keunggulan kompetitif apa yang dimiliki atau ingin dicapai
perusahaan dan bagaimana caranya. Rencana seperti itu kemungkinan besar telah
mengabaikan tujuan mendasar dari strategi bersaing dalam proses melalui mekanisme
perencanaan. Demikian pula, banyak rencana yang dibuat berdasarkan proyeksi harga dan biaya
di masa depan yang hampir selalu salah.