Nama : Jennyamor Ramadhani 12010119420091

Fuad Abrari 12010119420125

Kelas : Paralel I
WHAT IS STRATEGY

Efektifitas Operasional Bukanlah Strategi

Michael Porter (1996) berpendapat bahwa operational effectiveness berbeda dengan
strategi karena banyak orang yang berasumsi keduanya sama. Keefektifan operasional berarti
melakukan kegiatan serupa namun labih baik dari yang dilakukan pesaing sehingga sering
disebut dengan langkah yang diambil sebagai best practice. Sebagai contoh adalah
mengurangi cacat atau kekurangan produk atau mengembangkan produk yang lebih baik
dengan waktu yang lebih cepat dari pesaing.
Strategic positioning memiliki arti melakukan kegiatan yang berbeda dari pesaing atau
melakukan aktivitas yang sama dengan jalan yang berbeda. Dengan kata lain strategi tidak
cukup hanya memperbaiki kekurangan produksi melainkan melakukan hal lain yang tidak
dilakukan oleh pesaing. Strategi merupakan tempat di mana di dalamnya membahas
mengenai positioning, pembuatan perdagangan yang jelas dan pengetatan dari sifat fit
(keserasian).

Strategi Bertumpu pada Keunikan

Strategi kompetitif adalah tentang menjadi berbeda. Ini berarti secara sengaja memilih
rangkaian kegiatan yang berbeda untuk memberikan campuran nilai yang unik. Selain itu,
esensi strategi menurut Porter, adalah memilih untuk melakukan kegiatan yang berbeda dari
saingan. Strategi adalah penciptaan yang unik dan posisi yang berharga, yang melibatkan
serangkaian kegiatan yang berbeda.
Tiga prinsip utama mendasari posisi strategis.
1. Strategi adalah penciptaan posisi yang unik dan berharga, yang melibatkan serangkaian
kegiatan yang berbeda. Posisi strategis muncul dari tiga sumber yang berbeda.
a) Sedikit kebutuhan banyak pelanggan
b) Kebutuhan luas beberapa pelanggan
c) Kebutuhan luas banyak pelanggan di pasar yang kecil
2. Strategi mengharuskan Anda untuk melakukan trade-off dalam bersaing-untuk memilih
apa yang tidak harus dilakukan.
 3. Strategi melibatkan menciptakan Fit (keserasian) di antara kegiatan perusahaan.
Keserasian ada hubungannya dengan cara kegiatan perusahaan berinteraksi dan
memperkuat satu sama lain.

Posisi Strategis Perusahaan yang Berkelanjutan Membutuhkan Trade-Off

Keuntungan berkelanjutan tidak dapat dijamin hanya dengan memilih posisi yang unik,
karena pesaing akan meniru posisi yang berharga dalam salah satu dari dua cara berikut:
1. Pesaing dapat memilih untuk memposisikan ulang dirinya agar sesuai dengan pemain
yang unggul.
2. Pesaing dapat berupaya mencocokkan manfaat dari posisi yang sukses sambil
mempertahankan posisi yang ada

Menemukan kembali strategi yang tepat

Kegagalan untuk memilih posisi strategis, kesalahpahaman tentang persaingan dan
kekuatan terkaitnya, kesalahan manajemen organisasi, ketergantungan pada teknologi dan
keinginan untuk tumbuh secara eksponensial adalah contoh untuk pembuatan dan eksekusi
strategi yang tidak berhasil. Praktik terbaik dan efektivitas operasional telah dilihat sebagai
pengganti dan barometer kesuksesan dalam membangun posisi yang berbeda dari yang lain
dan akan membuat peniruan menjadi sulit. Meningkatkan efektivitas operasional adalah
bagian penting dari manajemen, tetapi itu bukan strategi dan hanya upaya berkelanjutan
untuk menemukan posisi yang unik akan memastikan posisi kompetitif dan keuntungan.

Dengan penjelasan singkat mengenai operational effectiveness dan strategi di atas maka

Porter menyimpulkan bahwa strategi adalah menciptakan posisi yang unik dan bernilai, yang
melibatkan serangkaian kegiatan yang berbeda. Dan yang perlu ditekankan lagi
adalah strategic positioning adalah melakukan aktivitas yang berbeda dari pihak lawan.
Sehingga dengan “berbeda” dan “unik” tersebut maka strategi dapat digunakan untuk
mencapai kesuksesan sebuah usaha.
 The Five Competitive Forces that Shape Strategy (5 Kekuatan Kompetitif yang
Membentuk Strategi)

Untuk memahami strategi kita harus memahami dan memperdalam tentang persaingan.
Dalam persaingan industri ada 4 hal yang selalu berkaitan yaitu kosumen, penyuplai,
pendatang baru dan produk substitusi. Pertumbuhan struktur industri membuat industri itu
harus paham dengan kekuatan dan kompetisi yang akan dihadapinya nanti. Ada 5 kekuatan
yang membentuk adanya persaingan dalam industri yaitu ancaman pendatang baru, kekuatan
dari konsumen, kekuatan dari pemasok, ancaman produk substitusi/pengganti dan persaingan
antara kompetitor yang sudah ada.
1. Ancaman Pendatang Baru.
Industri yang baru masuk ke dalam pasar akan merasakan tekanan dalam harga, kerugian
dan kebutuhan investasi yang harus masuk dalam persaingan. Biasanya ketika sebuah industri
baru masuk ke pasar akan membuat pasar kompetisi berguncang seperti saat pepsi keluar ke
pemasaran pertama kali, saat Microsoft muncul dan saat apple berkontribusi dalam bisnis
music. Saat ancaman masuk, profit yang didapat dalam perusahan akan terdampak seperti
saat ini sudah banyak kedai-kedai kopi yang masuk ke pasar dan hal itu membuat Starbucks
harus memodernisasi tokonya dan menunya.
2. Kekuatan dari Pemasok
Pemasok memiliki segala cara agar mereka memperoleh keuntungan secara lebih dengan
cara membebankan harga yang lebih tinggi dan membatasi kualitas dan layanannya. Pemasok
akan memiliki kekuatan lebih jika lebih berkonsentrasi pada satu penjualan, jika grup
pemasok sudah masuk ke dalam pasar, jika tidak ada pengganti atau substitusi dari produk
yang ditawarkan, jika menawarkan produk yang berbeda-beda dan jika peserta industri
menghadapi perubahan biaya dalam mengganti pemasok.
3. Kekuatan dari Konsumen
Konsumen dapat menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik atau layanan yang
memuaskan dan hal ini membuat kesulitan dalam pelaku industri. Seperti halnya dengan
pemasok, mungkin ada kelompok pelanggan yang berbeda-beda dalam daya tawar menawar
seperti:
- Ada pembeli yang membeli produk dalam jumlah relatif besar dal satu vendor yang
membuat harganya lebih murah.
- Produk industri terstandarisasi atau tidak terdiferensiasi yang mengartikan bahwa pembeli
percaya bahwa mereka akan selalu menemukan produk yang setara dan akan memaikan
satu vendor dengan yang lain.
4. Ancaman Pengganti
Maksud dari ancaman pengganti adalah menghasilkan fungsi yang sama atau serupa sebagai
produk industri dengan cara yang berbeda. Biasaya produk pengganti lebih dipilih oleh
konsumen karena lebih praktis dan modern sehingga lebih diperlukan dalam kebutuhan
sehari-hari yang sudah modern ini. Jika suatu industri tidak menjauhkan diri dari penggantian
melalui kinerja produk, pemasaran atau cara lain maka hal itu akan membuat industri
menderika dalam hal profitabilitas dan dalam potensi pertumbuhannya. Ancaman pengganti
akan meningkat jika:
- Menawarkan penawaran harga kinerja yang menarik untuk produk industri.
- Beralih ke produk substitusi jika memiliki harga yang lebih murah.
5. Persaingan di antara persaingan yang ada
Persaingan di antara pesaing yang ada mengambil keuntungan melalui diskon harga,
pengenalan produk baru, kampanye iklan, dan peningkatan layanan. Persaingan tinggi
membatasi profitabilitas suatu industri. Sejauh mana persaingan menekan potensi keuntungan
industri bergantung pada pertama intensitas persaingan perusahaan dan kedua pada dasar
dimana mereka bersaing. Intensitas persaingan paling besar jika:
- Pesaing banyak dalam ukuran dan kekuatan
- Pertumbuhan industri lambat
- Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi
- Perusahaan tidak dapat membaca sinyal satu sama lain dengan baik karena kurangnya
keakraban satu sama lain, beragam pendekatan untuk bersaing atau memiliki tujuan yang
berbeda.
Kekuatan kompetisi mengungkap pendorong persaingan industri. Seorang ahli strategi
perusahaan yang memahami bahwa persaingan meluas melampaui pesaing yang ada akan
mendeteksi ancaman persaingan yang lebih luas dan lebih siap untuk mengatasinya. Pada
saat yang sama, berfikir secara komprehensif tentang struktur industri dapat membuka
peluang perbedaan dalam pelanggan, pemasok, pengganti, calon pendatang dan saingan
yang dapat menjadi dasar strategi berbeda yang menghasilkan kinerja yang unggul. 5
kekuatan kompetitif mengungkapkan apakah suatu industri benar menarik dan membantu
investor mengantisipasi perubahan positif atau negatif dalam struktur industri.
 Building your Company’s Vision (Membangun Visi Perusahaan)

Perusahaan yang menikmati kesuksesan abadi memiliki nilai-nilai dan tujuan inti yang
tetap teguh sementara strategi dan praktik bisnis mereka terus-menerus beradaptasi dengan
dunia yang terus berubah. Perusahaan yang benar-benar hebat memahami perbedaan antara
apa yang seharusnya tidak pernah berubah dan apa yang harus terbuka untuk perubahan.
Kemampuan langka ini untuk mengelola kontinuitas dan perubahan yang dipraktikan secara
sadar terkait erat dengan kemampuan untuk mengembangkan visi. Visi memberikan panduan
tentang inti apa yang harus dipertahankan dan masa depan apa yang mendorong kemajuan.
Visi yang disusun dengan baik terdiri dari dua komponen utama yaitu ideologi inti dan masa
depan yang diharapkan.
Ideologi ini mendefinisikan karakter abadi dari suatu organisasi, identitas yang konsisten
yang konsisten yang melampaui siklus hidup produk atau pasar, terobosan teknologi, mode
manajemen dan pemimpin individu. Sebuah perusahaan bisa saja ditinggalkan oleh
pemimpinnya, produk menjadi usang, pasar berubah, teknologi baru muncul tapi ideologi inti
dalam perusahaan tersebut akan terus ada. Setiap visi yang efektif harus mewujudkan
ideologi inti dari organisasi yang terdiri dari bagian-bagian berbeda seperti nilai-nilai inti,
sistem prinsip, prinsip panduan dan tujuan inti alasan paling mendasar dari keberadaan
organisasi.
Ideologi inti didapat bukan dengan cara dibuat atau ditetapkan melainkan ditemukan.
Ideologi inti tidak bisa disimpulkan dengan melihat lingkungan eksternal tapi dengan cara
memahaminya dengan melihat ke dalam. Ideologi harus otentik dan tidak bisa dipalsukan.
Keaslian, disiplin dan konsistensi membuat ideologi itu hidup, bukan isi ideologi itu yang
membedakan perusahaan visioner dari yang lain. Dua perusahaan bisa saja memiliki ideologi
yang sama namun akan berbeda dalam penerapannya. Ideologi inti harus bermakna dan
hanya menginsipirasi orang-orang di dalam organisasi dan tidak perlu menarik bagi orang
luar. Hal ini dikarenakan orang-orang di dalam organisasi perlu berkomitmen untuk ideologi
organisasi dalam jangka panjang. Ideologi inti juga dapat berperan dalam menentukan siapa
yang ada di dalam dan siapa yang tidak.
Ideologi inti dengan konsep kompetensi inti adalah hal yang berbeda. Kompetensi ini
adalah konsep strategis yang mendefinisikan kemampuan organisasi anda, apa yang dikuasai
sedangkan ideologi inti menangkap apa yang diperjuangkan dan kenapa harus ada.
Kompetensi inti harus diselaraskan dengan baik dengan ideologi inti perusahaan.
 Kesuksesan perusahaan terletak pada membangun kekuatan organisasi mereka sebagai
cara utama mereka untuk menciptakan masa depan. Banyak eksekutif yang membicarakan
tentang pernyataan visi. Sayangnya sebagian besar pernyataan itu berubah menjadi deskripsi
yang membosankan, membingungkan dan tidak membangkitkan respon. Pernyataan yang
dinamis, bukan visi atau misi, adalah mesin utama perusahaan untuk bertahan lama. Visi
hanya menyediakan konteks untuk menghidupkan dinamika ini. Membangun perusahaan
visioner membutuhkan 1% visi dan 99% keselarasan. Membuat penyelarasan mungkin paling
penting bagi perusahaan. Tetapi langkah pertama akan selalu untuk menyusun kembali visi
atau misi anda ke dalam konteks yang efektif untuk membangun perusahaan visioner. Jika
dilakukan secara benar maka setidaknya tidak perlu dilakukan lagi dalam 1 dekade.