Analisis Lingkungan

Industri dan
Konstruksi Skenario
KHOIRY DWI I
MOCH DIDIN
SLAMET AL KASNI
UKT RAHMAT
MODEL EKONOMI INDUSTRI
Analisis lingkungan industri (ALI) mencari gambaran tentang peluang dan ancaman bisnis
yang diakibatkan oleh strategi dan perilaku bisnis sekelompok perusahaan yang bersaing satu
sama lain dalam satu wilayah pemasaran. Mereka adalah perusahaan-perusahaan yang
menghasilkan barang yang sama atau mendekati sama atau sebagai barang pengganti atau
amat dekat sebagai pengganti. Biasanya produk yang mereka tawarkan ditujukan untuk target
pasar yang kurang lebih sama dengan harga yang kurang lebih tak berbeda jauh. Secara
teknis, biasanya memiliki elastisitas silang negatif yang tinggi. Jika salah satu barang
mengalami kenaikan harga, maka konsumen akan berpindah mengonsumsi barang lain yang
dijual oleh pesaing. Bertujuan untuk membantu perusahaan merumuskan strategi bisnis yang
hendak dijalankan dan di saat yang sama membantu mengantisipasi strategi bisnis yang
diluncurkan oleh pesaing. Dengan memiliki informasi yang terpercaya tentang pesaing,
perusahaan diharapkan dapat memiliki waktu yang cukup guna membangun sikap proaktif.
Tidak sekedar reaktif. Strategi bisnis yang sejak awal disusun dan strategi tandingan
(retaliasi) yang diperlukan memiliki pijakan yang mantap. untuk memahami struktur pasar
tempat perusahaan beroperasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi terbentuknya struktur
pasar tersebut. Struktur pasar menggambarkan tingkat intensitas persaingan antar
perusahaan dan di saat yang sama juga mengisyaratkan tentang kemungkinan laba potensial
yang dapat diraih. Jika perusahaan yang telah beroperasi dalam satu struktur pasar tertentu
mampu menghasilkan laba yang cukup besar, maka ini berarti ada insentif (dorongan) bagi
pesaing potensial untuk dengan segera mengubah diri menjadi pesaing riil. Untuk keperluan
tersebut, ALI akan membahas tentang berbagai jenis halangan memasuki pasar (barrier to
entry). Jika halangan memasuki pasar amat tinggi, maka posisi perusahaan yang sudah
terlebih dahulu beroperasi sangat stabil. Tidak ada ancaman baru. Demikian sebaliknya, jika
halangan memasuki pasar amat rendah, maka perusahaan yang telah beroperasi hendaknya
selalu bersiap diri untuk memperoleh ancaman bisnis yang semakin meningkat.
STRUKTUR PASAR
DETERMINAN STRUKTUR PASAR
Faktor-faktor determinan yaitu: tingkat kedewasaan industri, partisipasi pemerintah, struktur
biaya, diferensiasi produk, derajat integrasi industri, jumlah dan tingkat konsentrasi pembeli,
skala ekonomi, pangsa pasar, tingkat konsentrasi pasar, dan halangan memasuki pasar.
Perusahaan akan mengetahui berapa banyak pesaing yang ada di pasar yang menjual
barangbarang yang terkategori dalam satu jenis industri. Untuk keperluan ini, ada dua dimensi
pasar yang perlu diperhatikan, yakni dimensi produk dan geografis. Dimensi pertama mencakup
penentuan tingkat elastisitas silang antarproduk, derajat perbedaan segmen pasar yang dipilih,
intensitas kelengkapan informasi pasar, perbedaan harga antarproduk, dan independensi
kebijaksanaan penetapan harga antarprodusen. Dimensi kedua meliputi pengertian kebakuan
wilayah penjualan perusahaan tertentu dan perilaku pembelian konsumen. hanya dengan
menggunakan tolok ukur konsentrasi pasar saja, orang sudah dapat memiliki gambaran
mengenai jenis struktur pasar. Konsentrasi pasar diartikan sebagai jumlah atau kombinasi
pangsa pasar dari beberapa perusahaan yang mendominasi pasar. Biasanya berkisar antara
dua sampai dengan delapan perusahaan. Apa saja yang mengurangi kesempatan, kemudahan,
kemungkinan dan tingkat kecepatan perusahaan baru (calon pesaing) untuk berpartisipasi
(beroperasi) di dalam pasar termasuk kategori halangan memasuki pasar. halangan memasuki
pasar dikelompokkan dalam dua kategori besar yakni halangan endogen dan eksogen. Yang
disebut pertama merupakan halangan yang secara langsung disebabkan oleh besarnya
kekuatan pengendalian pasar oleh perusahaan yang sudah ada (mapan) terlebih dahulu di
pasar. Sedangkan halangan eksogen adalah halangan memasuki pasar yang tidak secara
langsung disebabkan dan dikendalikan oleh pihak-pihak (perusahaan) yang sudah ada terlebih
dahulu di pasar.
 Ketika Joe Bain pada tahun 1956 pertama kali
memperkenalkan tentang halangan memasuki pasar, ia
hanya menjelaskan empat macam halangan, yakni: (1)
keunggulan biaya absolut, (2) skala ekonomi, (3)
persyaratan modal, dan (4) diferensiasi produk. Dalam
perkembangannya, ada dua macam halangan struktural
baru yang serupa dengan diferensiasi produk, yakni: (5)
biaya perpindahan penggunaan barang, dan (6) akses pada
saluran distribusi; dan sebuah halangan struktural hukum,
yakni: (7) peraturan pemerintah. Skala ekonomi adalah
keunggulan memproduksi dengan biaya rendah karena
semakin besarnya volume barang yang dihasilkan pada
satu periode tertentu. Keunggulan ini dapat diperoleh
karena adanya spesialisasi tenaga kerja dan mesin. Skala
ekonomi juga dapat berasal dari elemen biaya yang tak
dapat dibagi (indivisbilities), yakni biaya yang besar
kecilnya tak bergantung pada besar kecilnya volume
produksi.
 Analisis lingkungan industri (ALI) seperti yang telah diuraikan pada bagian sebelum ini
dengan memperhatikan struktur pasar, determinan, dan aktor-aktor ekonomi yang terlibat
dalam struktur pasar tersebut belum cukup memberikan gambaran yang riil tentang
lingkungan industri di negara sedang berkembang. Berbagai aktor ekonomi lain yang juga
memiliki kekuatan yang tidak kecil, yakni: Badan Usaha Milik Negara (BUMN), kelompok
(grup) bisnis, perusahaan multinasional, perusahaan keluarga, sektor informal, dan koperasi.
BUMN berdiri, setidaknya, dengan dua alasan pokok: ekonomis dan politis.

Terdapat dua model lain yang juga biasa digunakan untuk melakukan analisis lingkungan
industri: metode jalan pintas (short cut methods) dan analisa laporan keuangan
(financial statements analysis). Metode jalan pintas terdiri dari banyak jenis. Salah satu di
antaranya - yang dikenal amat luas - adalah metode matriks, seperti misalnya matriks
pertumbuhan-pangsa pasar (growth-share matrix), matriks daya tarik industri-kekuatan
perusahaan (industry attractivenes-business strength matrix), dan matriks daur kehidupan
industri (industry life cycle matrix). Di samping itu juga dikenal analisis industri dengan
melakukan analisis laporan keuangan (Financial Statements Analysis /FSA) dari masing-masing
pesaing. metode ini dapat dimodifikasi dengan cara membandingkan laporan keuangan
perusahaan dengan pesaing pokoknya saja atau dengan rata-rata industri. Untuk hal ini,
paling tidak diperlukan data dari tiga jenis laporan keuangan, yakni neraca, laporan rugi laba,
dan laporan perubahan posisi keuangan. Secara teknis, metode ini dikerjakan dengan
membuat analisis laporan keuangan common-size dan atau analisis rasio keuangan.
 Untuk keperluan manajemen strategik, analisis lingkungan industri saja belum
cukup. Analisis ini diperlukan untuk mengetahui secara detail keunggulan dan
kelemahan pesaing. Berikut ini adalah beberapa informasi yang dibutuhkan untuk
menganalisis pesaing secara individual: karakteristik pokok, tujuan, strategi,
keberhasilan, keunggulan dan kelemahan, dan prakiraan perilaku bisnis di masa
depan. Analisis mengenai tujuan pesaing memberikan manfaat untuk mengetahui
apakah pesaing tersebut telah merasa puas dengan posisi pasar
dan kinerja perusahaan yang telah dicapainya. Dengan demikian, manajemen
memiliki peluang untuk mengetahui ada tidaknya kemungkinan perubahan strategi
pesaing. Informasi ini tidak sekedar berkaitan dengan tujuan keuangan dan
penguasaan pangsa pasar, akan tetapi juga tujuan yang lebih bersifat kualitatif,
misalnya kepemimpinan dalam industri, teknologi produksi, pengembangan produk
baru, dan tanggung jawab sosial. Pemahaman tentang strategi yang sedang
dijalankan membuka peluang mengetahui secara detail keunggulan dan kelemahan
pesaing sehingga manajemen mampu merumuskan ancaman yang datang dari
pesaing dengan lebih baik. Semua informasi tersebut pada akhirnya diperlukan
untuk memperkirakan perilaku dan strategi bisnis pesaing di masa yang akan
datang.
 Konstruksi Skenario: Model Royal
Dutch/Shell

Skenario yang dikembangkan oleh RDS sebagian besar
berkaitan dengan persoalan strategis yang sedang dihadapi
oleh perusahaan. Oleh karena itu skenario yang berhasil
dibangun biasanya disebut dengan skenario terfokus (focus
scenarios), bukan skenario visioner (vision scenarios) yang lebih
ersifat global yang mungkin belum terkait langsung dengan
pokok persoalan yang sedang dihadapi perusahaan. Schwartz
(1991: 226) menyatakan bahwa onstruksi skenario lebih bagus
dimulai dari dalam ke luar (from the inside out) dibanding dari
luar ke dalam (from the outside in). Artinya, skenario selalu
diawali dengan pertanyaan tentang keputusan spesifik yang
hendak dibuat oleh eksekutif perusahaan, yang dalam
pengambilan keputusan tersebut tidak mungkin terpisahkan
dari lingkungan bisnisnya.
 Arsitek skenario perlu benar-benar memiliki kepekaan. Kekuatan penentu pada dasarnya
adalah keseluruhan variabel yang berasal dari lingkungan bisnis – makro dan mikro – yang
memiliki pengaruh yang signifikan pada pokok persoalan skenario yang sebelumnya telah
dirumuskan. Lingkungan makro di antaranya meliputi ekonomi, politik, hukum, sosial
budaya, teknologi, kependudukan, dan lingkungan hidup. Sedangkan lingkungan mikro
biasanya mencakup pesaing – riil dan potensial, konsumen, pemasok, dan barang
pengganti. untuk menemukan keunikan kekuatan penentu yang khas berpengaruh pada
pokok persoalan skenario, di samping tentu saja kelengkapan jenis variabel lingkungan
bisnisnya.

Jumlah variabel lingkungan bisnis yang diidentifikasi berpengaruh signifikan pada pokok
persoalan skenario – yang telah dilakukan dalam tahap sebelumnya – mencapai puluhan.
Bukan mustahil mencapai jumlah lebih dari lima puluhan. Berapa pun jumlahnya,
variabel-variabel tersebut selanjutnya perlu dibedakan dalam dua kelompok besar:
(1) variabel yang termasuk dalam kategori kecenderungan (tren), dan
(2) variabel yang termasuk dalam kategori ketidakpastian (uncertainties).
Variabel yang termasuk kategori pertama bukan berarti variabel yang tidak penting dan
tidak memiliki pengaruh yang tinggi pada pokok persoalan. Variabel dikategorikan sebagai
kecenderungan (tren/T) jika arah pengaruh variabel tersebut - positif atau negatif -
terhadap pokok persoalan skenario jelas dapat diprakirakan.
Untuk keperluan menyusun inti skenario, hanya diperlukan dua variabel kelompok U yang
memiliki tingkat ketidakpastian dan pengaruh (impact) yang tertinggi. Paling banyak tiga
variabel U dengan tingkat ketidakpastian dan pengaruh yang tertinggi, sekalipun pilihan ini
sangat jarang terjadi. Untuk keperluan itu biasanya dilakukan satu langkah antara, yakni
membedakan keseluruhan variabel kelompok U berdasar tingkat ketidakpastiannya dan
pengaruhnya dalam tiga kategori secara relatif, yakni: tinggi, sedang, dan rendah. Setelah
dua variabel U yang memiliki ketidakpastian tertinggi dan impak yang paling signifikan
ditemukan, misalnya dengan bantuan penjaringan pendapat manajemen, kini tiba saatnya
membangun inti skenario (skenario awal). Inti skenario dapat disusun dengan membuat
matriks dari U1 dan U2, yakni matriks duakali- dua. Sumbu horizontal menggambarkan dua
kemungkinan (K1 dan K2) dari U1, sedangkan sumbu vertikal menggambarkan dua
kemungkinan (A1 dan A2) dari U2. Secara keseluruhan matriks inti skenario memiliki
empat sel. Masing-masing sel dari matriks tersebut menggambarkan satu kemungkinan
skenario. Dua variabel U1 dan U2 diletakkan dalam satu garis tersebut, dan dari situlah
logika inti skenario dikembangkan, misalnya dengan melihat bahwa satu variabel
menjadi prasyarat dari variabel lainnya. U1 harus terjadi terlebih dahulu sebelum U2.
Teknik inilah yang dipakai ketika model RDS digunakan untuk membangun skenario masa
depan Afrika Selatan pasca berakhirnya pemerintahan rasialis (Kahane, 1998: 325-32;
Heijden, 1996: 203), sekalipun dengan hasil tetap menghasilkan empat kemungkinan
skenario.
 Plot dan narasi yang dibangun pada inti skenario masih
merupakan plot dan narasi yang paling fundamental. Itulah
bentuk yang paling sederhana dan dasar dari berbagai
kemungkinan yang tersedia di masa depan. Akan tetapi,
hendaknya juga diketahui bahwa inti skenario masih bersifat
kasar, belum mampu menggambarkan secara utuh proyeksi
kemungkinan masa depan yang disajikan. Arsitek skenario perlu
mengembangkan inti skenario tersebut dengan mengikutsertakan
variabel ketidakpastian (U) lainnya, selain U1 dan U2. Proses ini
disebut sebagai fleshing out oleh Schwartz (1991: 230-1) yang
berusaha menjadikan skenario lebih bersinar. Hasil akhirnya
disebut sebagai cetak biru skenario (Schoemaker dan Mavaddat,
2000: 234-5). Masingmasing skenario dicoba dihubungkan
dengan semua variabel ketidakpastian
dan diharapkan dari masing-masing hubungan antar variabel
tersebut lahir tema-tema narasi.
Cetak biru skenario masih perlu dikembangkan lebih jauh
dengan melibatkan variabel kecenderungan (tren), Masing-
masing skenario dasar dalam inti skenario, tema-tema narasi
baru per masing-masing skenario dasar, dan variabel
kecenderungan diolah bersama menjadi satu cerita yang utuh
untuk masing-masing skenario. Ketika proses pengolahan
akhir ini dapat dilakukan untuk keseluruhan skenario dasar
dalam inti skenario, maka
wujud akhir skenario mulai terlihat. sudah terlihat secara
jelas, rinci, dan logis berbagai hubungan variabel penentu
keputusan. wujud akhir skenario pasti memerlukan beberapa
kali penulisan. Tidak mungkin hanya sekali jadi.
Ketika wujud akhir skenario telah terbentuk semestinya Strategi baru
dapat dirumuskan ketika narasi dalam
skenario telah (dapat) dikaitkan dengan elemen lain manajemen
strategik,
setidaknya dengan visi dan keunggulan (posisi) bersaing yang dimiliki
perusahaan (Schoemaker, 1992; Wack, 1985b: 150). Kombinasi dari
berbagai elemen tersebutlah yang membuka pintu untuk melihat opsi
strategi.
Jadi strategi dirumuskan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari
skenario
yang berhasil dibangun. Strategi disusun di dalam kerangka logika
skenario
(Raltston dan Wilson, 2006: 149-65; Wilson, 1998: 93-4). Ketika
skenario
telah sampai pada tingkatan untuk dapat digunakan sebagai alat
bantu
eksekutif dalam konstruksi strategi, skenario telah mampu berfungsi
sebagai
memori masa depan (memory of the futures), layaknya sejarah sebagai
memori masa lalu.
Langkah terakhir yang perlu dilakukan adalah melakukan kuantifikasi pada beberapa
variabel dan implikasi strategis yang lahir dari berbagai kemungkinan skenario yang
tersedia. Kuantifikasi ini diperlukan untuk memberikan gambaran yang lebih jelas
dan tegas pada manajemen. Tentu saja tidak semua variabel yang ada dalam skenario
dapat dan tidak perlu dikuantitatifkan. Prioritas diberikan pada variabel pokok saja
yang terkait langsung dengan pokok persoalan skenario. Di samping itu, arsitek
skenario dan manajemen perlu dengan segera melakukan monitoring terhadap
indikator dan gejala – eksternal maupun internal – yang dapat digunakan untuk
melakukan deteksi dini terhadap kecenderungan yang hendak terjadi dari berbagai
kemungkinan skenario.

Identifikasi kekuatan penentu utama dilakukan untuk jangka waktu sepuluh tahun
ke depan, sejak dari lingkungan bisnis makro – ekonomi, politik, teknologi, sosial
budaya, dan lainnya – dan lingkungan industri. Analisis diarahkan pada pencarian
variabel fundamental, bukan pada turunan. Dalam prosesnya, perancang skenario
melakukan wawancara dengan pelaku bisnis media, pemasang iklan, agen
periklanan, pembaca, dan ahli media. Variabel yang dapat diperkirakan arah
perubahannya dikategorikan sebagai kelompok kecenderungan (tren/T), sedangkan
yang memiliki tingkat ketidakpastian arah dikategorikan sebagai kelompok
ketidakpastian (uncertainties/U).
Tugas perancang skenario (bersama eksekutif) selanjutnya adalah memilih dua di
antaranya yang dinilai memiliki pengaruh paling besar terhadap pokok persoalan
perusahaan. Dua kekuatan utama yang termasuk dalam kategori ketidakpastian
dan memiliki pengaruh paling besar ini disebut sebagai ketidakpastian kritikal
(critical uncertainties) atau ketidakpastian pokok (central uncertainties). Berdasar
dua ketidakpastian kritikal inilah skenario inti disusun. Dalam konteks ini kedua
variabel tersebut adalah:
(1) Model bisnis (U1) dan
(2) bagaimana konsumen menggunakan informasi (U7).
Model bisnis (U1) industri media memiliki dua kemungkinan. Industri
media dapat bertahan dengan mengandalkan pendapatan dari iklan sebagai
pendapatan pokok seperti yang selama ini terjadi atau berubah dan menjadi
mengandalkan pelayanan dan penjualan informasi yang tidak lagi harus terikat
(terkait) dengan iklan sebagai pendapatan pokoknya. Pendapatan iklan disebut
sebagai model bisnis tradisional, sedangkan model bisnis yang mengandalkan
pendapatan dari penjualan informasi disebut sebagai model baru. Perilaku
konsumen dalam menggunakan informasi (U7) juga memiliki dua kemungkinan.
Mereka berubah secara radikal yang menjadikan informasi menjadi demikian
penting dalam pengambilan keputusan atau hanya melakukan perubahan minor
saja.
Tibalah saatnya perancang skenario dan eksekutif perusahaan atau orang
yang diminta mewakilinya mulai menulis dan mengembangkan cerita
sebagai rancang bangun yang koheren dan konsisten dalam apa yang
disebut dengan narasi (lengkap) skenario. Secara teknis, proses penulisan
bisa jadi lebih mudah ketika dalam cetak biru skenario tidak hanya
mengikutsertakan variabel ketidakpastian, akan tetapi juga variabel
kecenderungan. Inilah tahapan teknis yang Terakhir, sebelum sampai
pada desain strategi dan monitoring gejala. Pada tahapan penulisan inilah
perdebatan yang hangat sudah selayaknya diperkirakan akan terjadi,
sekaligus sebagai tempat dan sarana proses pembelajaran. untuk
membantu memudahkan melakukan penulisan cerita biasanya
perancang skenario berusaha terlebih dahulu menemukan tema-tema
besar dalam masing-masing skenario. Misalnya bisa saja dikaitkan
dengan analisis lima kekuatan persaingan (Porter, 1980) – pemasok,
konsumen, barang pengganti, intensitas persaingan, dan pesaing
potensial. Bisa juga misalnya dikaitkan kembali dengan berbagai
lingkungan bisnis yang merupakan kekuatan penentu utama. Dapat juga
dikaitkan dengan keunggulan bersaing perusahaan. Untuk sekedar
contoh, berikut ini disajikan analisis kerangka tematik dalam kasus K-R,
sebelum sampai pada membangun cerita. Tema-tema tersebut terlihat
pada Tabel 3.2.7.
 SEKIAN DAN
TERIMAKASIH