PAPER MANAJEMEN PEMASARAN

(Menganilisis Pasar Industri dan Pesaing)

DOSEN : Dr. Hj. ASNIWATI, S.E, M.M

Oleh :

EDY HAMKA
2020MM12914
KELAS. 14.C

PASCA SARJANA

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

STIE NOBEL INDONESIA
TAHUN 2020
BAB I
 PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Suatu industri berbeda antara satu dan lainnya didasarkan atas
karekteristik ekonomi, situasi persaingan, dan prospek
perkembangannya di masa datang. Tingkat perubahan berbagai faktor
seperti teknologi, ekonomi, pasar dan persaingan akan bergerak dalam
satu range tetentu mulai dari yang lambat sampai dengan yang cepat.
Analisis industri dan persaingan akan menggunakan alat dan teknik
tertentu bagi perusahaan untuk dapat menyesuaikan dengan
perubahan dan kemudian membentuk kekuatan dalam menghadapi
persaingan. Pengertian industri adalah suatu usaha atau kegiatan
pengolahan bahan mentah atau barang setengah jadi menjadi barang,
jadi barang jadi yang memiliki nilai tambah untuk mendapatkan
keuntungan .Beberapa hal yang dapat diidentifikasikan sebagai faktor
ekonomi yang utama yang berpengaruh dalam membentuk kekuatan
suatu industri adalah market size, lingkup persaingan, tingkat
pertumbuhan pasar dan siklus kehidupan industri, jumlah pesaing dan
besaran relatif dari masing-masing perusahaan pesaing, jumlah dan
besaran relatif pembeli potensial, dorongan untuk melakukan integrasi
ke depan dan ke belakang, serta kemudahan dan hambatan untuk
memasuki atau keluar dari jenis industri.
Industri sangat erat kaitannya dengan persaingan. Karena tak
mungkin suatu industri hanya berdiri sendiri tanpa adanya hubungan
dengan industri lain. Suatu industri memproduksi suatu produk
tentunya juga menggunakan bahan yang diperoleh dari industri lain.
Untuk itu, satu industri dengan industri lain itu selalu berhubungan dan
tak jarang melakukan persaingan. Dalam makalah ini kami akan
menjelaskan tentang hubungan industri dengan pesaing. Persaingan
industri terjadi apabila suatu perusahaaan menganggap para
pesaingnya adalah semua perusahaan yang membuat produk atau
kelas produk yang sama.
BAB II
 PEMBAHASAN

A. Analisis Industri dan Kekuatan Pesaing

Analisis industri merupakan kombinasi antara ekonomi industri
dan strategi. Diawali dengan adanya tambahan atas teori organisasi
industri oleh Joe S. Bain (1950-an) yang menyatakan bahwa struktur
industri tidak hanya terbatas pada ukuran besarnya industri, tetapi juga
ditentukan dengan mobilitas hambatan masuk ke dalam industri.
Selanjutnya berkembang teori struktur industri yang berdasarkan pada
premis bahwa perbedaan tingkat keuntungan perusahaan merupakan
fungsi kekuatan pasar yang didorong oleh struktur inter-industri dan
intra-industri. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing
tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan
mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat
memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
Ruang lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut yang pertama
yaitu ancaman persaingan segmen yang ketat, segmen tertentu
menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat,
atau agresif. Kedua, ancaman pendatang baru, daya tarik segmen
berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan
keluarnya. Ketiga, ancaman produk substitusi, segmen tertentu
menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau
potensial. Keempat, ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar
pembeli, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki
kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin
meningkat. Dan yang terakhir, kelima yaitu ancaman peningkatan
kekuatan posisi tawar pemasok, segmen tertentu menjadi tidak
menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau
mengurangi kuantitas yang mereka pasok.
Industri jika dikelompokkan menurut jumlah penjual adalah
sebagai berikut: monopoli murni, hanya satu perusahaan yang
menyediakan produk atau jasa tertentu diwilayah tertentu. Oligopoli
 Murni, terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi komoditas
yang pada dasarnya sama. Oligopoli yang terdiferensiasi terdiri dari
beberapa perusahaan yang memproduksi produk yang terdiferensiasi
secara parsial (mobil, kamera), menurut lini mutu, fitur, mode atau
pelayanan. Persaingan Monopolistik, banyak pesaing yang mampu
mendiferensiasikan tawaran mereka secara keseluruhan atau
sebagian. Persaingan Murni, banyak pesaing menawarkan produk dan
jasa yang sama. Struktur persaingan industri tertentu dapat berubah
dari waktu ke waktu. Hambatan masuk yang utama menyangkut suatu
perusahaan diantaranya persyaratan modal, skala ekonomis,
persyaratan hak paten dan lisensi, kelangkaan lokasi, bahan baku,
atau distributor, persyaratan reputasi. Bahkan setelah perusahaan
masuk ke industri tertentu, ia mungkin menghadapi hambatan
mobilitas sewaktu ia berusaha memasuki segmen-segmen pasar yang
lebih baik. Hambatan keluar yang sering dihadapi perusahaan, seperti
tanggung jawab hukum dan moral terhadap pelanggan, kreditor dan
karyawan, pembatasan pemerintah, nilai sisa aset yang rendah akibat
terlalu terspesialisasi atau using, kekurangan peluang alternatif
integritas vertikal yang tinggi dan hambatan yang emosional.
Setiap industri memiliki beban biaya tertentu yang banyak
membentuk tindakan strateginya. Perusahaan merasa lebih
bermanfaat untuk melakukan integritas kehulu atau kehilir (integrasi
vertikal). Produsen besar minyak bumi melakukan eksploitasi minyak
bumi, pengeboran minyak bumi, penyulingan minyak bumi, produksi
bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi kendaraan. Tingkat
globalisasi perusahaan di industri global harus bersaing secara global,
jika mereka mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan
terakhir teknologi.

B. Mengidentifikasi pesaing
 Identifikasi pesaing meliputi jenis produk yang ditawarkan, yaitu
melihat besarnya pasar yang dikuasai (Market Share) pesaing,
peluang dan ancaman, serta keunggulan dan kelemahan. Kadang-
kadang sebuah perusahaan tertentu memiliki produk yang beragam.
Tugas perusahaan adalah mengidentifikasikan secara lengkap dan
benar produk apa saja yang dimilki oleh pesaing-pesaingnya.
Identifikasikan siapa pesaing utama yang terdekat serta pesaing lainya
yang juga berpotensi mengancam perusahaan kita sekarang dan di
masa yang akan datang. Untuk melihat besarnya pasar yang dikuasai
pesaing, dapat dilakukan melalui segmen pasar yang akan dimasuki.
Dalam hal ini perusahaan harus mengestimasi besarnya pasar
dan market share masing-masing pesaing. Market share yang harus
diketahui adalah untuk masa sekarang dan di masa yang akan datang,
baik yang dikuasai pesaing maupun secara keseluruhan.
Dengan memperkirakan besarnya market share, akan kelihatan
peluang yang ada serta ancaman yang mungkin timbul sekarang dan
di masa yang akan datang. Setiap peluang harus dimasuki dan
diusahakan untuk menciptakan peluang baru yang sebesar-besarnya.
Kemungkinan ancaman atau masalah yang timbul pun harus segera
diantisipasi sehingga tidak menimbulkan masalah. Identifikasi
kelemahan dan keunggulan berarti memetakan atau mencari tahu
keunggulan dan kelemahan yang dimilki pesaing. Identifikasikan
kelemahan dan keunggulan pesaing dalam berbagai bidang, misalnya
dalam hal kelengkapan produk, mutu, kemasan, harga, distribusi,
lokasi, serta promosi.

C. Menganalisis Pesaing – Tujuan dan Strategi

Salah satu asumsi awal yang berguna adalah bahwa para
pesaing berusaha memaksimumkan laba mereka. Namun, akan
berbeda-beda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan atas
laba jangka pendek dan jangka panjang.
 Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama
atas pasar sasaran tertentu dinamakan kelompok strategis. Memilih
pesaing dapat dilakukan dengan dua cara yaitu dengan pesaing kuat
versus pesaing lemah dan pesaing dekat versus pesaing jauh.
Diantara strategi yang digunakan antara lain:
1) Strategi pemimpin pasar
Kebanyakan industri memiliki satu perusahaan yang dikenal
sebagai pemimpin pasar. Perusahaan ini memiliki pangsa pasar
terbesar dalam pasar produk yang relevan. Keunggulan
perusahaan ini dari perusahaan lainnya, pada umumnya mencakup
perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran
distribusi dan intensitaas promosi. Perusahaan pemimpin pasar ini
bisa saja tidak dikagumi atau dikagumi, tetapi yang jelas kalangan
perusahaan lain mengakui dominasinya. Perusahaan ini menjadi
titik pusat orientasi para pesaing, ia merupakan perusahaan yang
ditantang, ditiru atau dijauhi.
Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu.
Sikap ini mendorongnya untuk mengambil tindakan ke tiga arah.
Pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk
mengembangkan jumlah permintaan keseluruhan. Kedua,
perusahaan harus menjaga tingkat pasar yang dikuasainya dengan
cara bertahan maupun menyerang dengan baik. Ketiga, berikutnya
nanti perusahaan dapat mencoba meningkatkan pangsa pasarnya
meskipun luas pasar tidak berubah. Bila pasar berkembang,
biasanya perusahaan dominanlah yang memperoleh manfaat
terbanyak. Pada dasarnya, perusahaan yang memimpin akan
mencari pemakai baru, kegunaan baru dan penggunaan yang lebih
banyak atas produknya.
a. Pemakai Baru
Setiap kelas produk mempunyai peluang untuk menarik
pembeli yang belum kenal pada produknya atau yang menolaknya
karena masalah harga atau kurangnya ciri tertentu pada produk.
 b. Kegunaan Baru
Pasar bisa diperluas dengan jalan menemukan dan
mengenalkan kegunaan baru dari suatu produk. Mengikuti pengunaan
produk oleh konsumen adalah kewajiban perusahaan yang harus terus
menerus dilakukan, prinsip ini berlaku baik bagi produk konsumsi
maupun produk industri.
c. Pengunaan Yang Lebih Baik
Strategi yang ketiga untuk pengembangan pasar ialah
meyakinkan masyarakat konsumen agar menggunakan produk lebih
banyak pada setiap kesempatan.
Apa yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk
mempertahankan kekuasaannya? Tindakan yang paling konstruktif
adalah inovasi yang berkesinambungan. Pemimpin pasar tidak mau
didikte oleh keadaaan dan memimpin industrinya ke arah gagasan-
gagasan produk baru, pelayanan pelanggan, efektivitas distribusi, dan
penekanan biaya.
Pemimpin pasar dapat juga berkembang dengan jalan
meningkatkan pangsa pasarnya. Tetapi perusahaan tidak boleh
berpikir bahwa meningkatkan pangsa pasar akan dengan sendirinya
meningkatkan kemampuan lab mereka. Ini banyak tergantung pada
strategi untuk meningkatkan pangsa pasar tersebut. Biaya untuk
meningkatkan pangsa pasar mungkin saja jauh melebihi nilai
penjualannya. Kotler (1993) menyatakan bahwa : “Ada tiga faktor yang
perlu dipertimbangkan perusahaan sebelum mengupayakan kenaikan
pangsa pasar”
Faktor pertama adalah kemungkinan timbulnya tidakan anti-
trust. Pesaing yang iri hati cenderung akan meneriakkan
“monopolisasi” jika perusahaan yang dominan melakukan tindakan-
tindakan lebih jauh untuk merebut pangsa pasar. Adanya resiko ini
akan mengurangi daya tarik menguasai pangsa pasar terlalu jauh.
Faktor kedua adalah biaya ekonomik. Biaya yang diperlukan
untuk memperoleh tambahan pangsa pasar lebih dari yang dimilikinya
sekarang (yang sudah besar), sering meningkat cepat sehingga
mengakibatkan terkikisnya keuntungan. Perusahaan yang misalnya
memiliki 60 persen pangsa pasar sebaiknya menyadari bahwa
beberapa konsumen mungkin tidak menyukai perusahaannya dan
setia pada pesaingnya. Mungkin mereka mempunyai kebutuhan yang
khas, atau lebih suka berurusan dengan perusahaan kecil. Apalagi
pesaing pasti bekerja keras untuk merebut pangsa pasarnya kembali.
Faktor ketiga adalah adanya kemungkinan perusahaan mengambil
strategi bauran pemasaran yang keliru dalam usahanya meraih
pangsa pasar yang lebih tinggi. Hal ini jelas akan menambah
keuntungan perusahaan. Walaupun beberapa unsur tertentu dari
bauran pemasaran akan lebih efektif dalam peningkatan pangsa pasar
itu tidak akan selalu menelorkan lebih banyak keuntungan.

2) Strategi penantang pasar.

Pada dasarnya, penyerang dapat memilih salah satu jenis
perusahaan :
a. Perusahaan menyerang pemimpin pasar
Pilihan ini membawa resiko tinggi, tetapi bisa merupakan
strategi yang akan banyak menghasilkan dan memang benar-benar
masuk akal bila si pemimpin pasar bukanlah “ pemimpin yang
sejati” dan ternyata tidak memenuhi kebutuhan pasar dengan
sempurna. Bidang yang harus diteliti dengan cermat adalah
kebutuhan konsumen atau ketidakpuasan mereka. Bila dalam
kenyataannya, banyak “ruangan” yang tidak atau kurang dipenuhi,
maka hal ini akan menjadi sasaran strategis yang bagus.
b. Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang
lebih kecil yang kurang berhasil serta kekurangan dana
Baik kepuasan konsumen maupun potensi pembauran perlu
diteliti dengan mendalam. Bahkan serangan frontal bisa berhasil
bila memang sumber daya perusahaan lain terbatas.
 Dengan demikian terlihat bahwa ada interaksi antara
memilih siapa lawan dengan memilih apa yang akan dijadikan
sasaran. Bila perusahaan penyerang mengarah pada market
leader, maka sasarannya bisa jadi ialah merebut pangsa pasar.
Bila kita misalkan ada lawan yang menduduki daerah
pemasaran tertentu, maka ada lima strategi penyerangan yang bisa
dilakukan, yaitu :
c. Serangan Frontal
Penyerang dikatakan melakukan serangan frontal bila ia
mengerahkan massa dan kekuatannya tepat berhadapan dengan
lawan. Ia lebih menyerang kekuatan lawan daripada titik kelemahan
lawan. Bagaimana hasilnya akan tergantung siapa yang memiliki
kekuatan dan daya tahan yang lebih besar. Dalam serangan yang
benar-benar frontal, penyerang menandingi produk, iklan, harga
dan seterusnya dari lawannya.
d. Serangan Melambung (Flank Attack)
Daerah yang diperkirakan akan diserang selalu memiliki
pasukan yang terkuat. Itulah sebabnya daerah sayap dan belakang
sering lemah, sehingga merupakan daerah sasaran musuh. Prinsip
pokok dari serangan yang modern ialah “kosentrasi kekuatan untuk
menyerang kelemahan”. Penyerang bersikap seolah-olah akan
menyerang bagian yang kuat, sehingga lawan mengerahkan
semua daya ke bagian tersebut, namun serangan yang
sesungguhnya akan diarahkan pada bagian sayap atau belakang.
Manuver ini sering tidak menjumpai perlawanan apapun, karena
penjagaan memang kurang. Serangan sisi memang merupakan
tindakan pemasaran yang cemerlang, terutama bagi perusahaan
penantang yang kurang memiliki sumber daya sebesar yang dimiliki
lawan. Bila perusahaan tidak bisa menyerang lawan dengan
kekuatan penuh, maka ia bisa menggunakan akalnya.
e. Serangan Mengepung (Encirclement Attack)
Merupakan kebalikan dari serangan sisi, maka serangan
mengepung merupakan usaha menembus daerah pemasaran
lawan. Manuver mengepung ini dijalankan dengan serangan besar-
besaran terhadap berbagai front, sehingga lawan harus melindungi
bagian depan, samping dan belakang pada saat bersamaan.
Perusahaan penantang dapat memasarkan segala apa saja yang
dipasarkan oleh pesaing, dan melebihi apa yang dimiliki pesaing,
sehingga tawaran perusahaan ini tidak mungkin ditolak konsumen.
Serangan mengepung akan berhasil sebagai suatu strategi ofensif
bila pihak penyerang memiliki sumber daya yang lebih dibanding
yang dipunyai oleh lawan, dan bila pihak penyerang yakin bahwa
pengepungan akan sempurna dan cukup cepat untuk mematahkan
pertahanan lawan.
f. Serangan Lintas (Bypass Attack)
Serangan jenis ini adalah strategi menyerang yang paling
tidak langsung serta menjauhkan diri dari setiap gerakan yang
mengarah ke daerah pemasaran pesaing. Serangan ini dilakukan
dengan cara melintasi lawan dan menyerang pasar yang lebih
lemah agar basis sumber daya dapat diperluas.
g. Serangan Gerilya
Khusus bagi perusahaan-perusahaan kecil, terutama yang
kekurangan modal yang ingin menyerang pasar, ada pilihan yang
tersedia, yaitu serangan gerilya. Perang gerilya dilancarkan dengan
serangan kecil dan terputus-putus pada berbagai wilayah lawan.
Tujuannya mengganggu dan mengacau lawan dan akhirnya
memperoleh tempat berpijak yang tepat. Pada umumnya, perang
gerilya dilakukan perusahaan yang lebih kecil melawan perusahaan
yang lebih besar. Disebabkan ketidakmampuannya melancarkan
serangan frontal maupun serangan sisi yang efektif, perusahaan
yang lebih kecil tersebut menyerang secara beruntun dengan
promosi yang pendek dan potongan harga pada beberapa tempat
 secara sembarangan dalam wilayah yang dikuasai perusahaan
yang lebih besar. Tindakan ini diperhitungkan untuk secara
perlahan-lahan melemahkan kekuasan atas pasar. Dalam hal ini,
penyerang tetap harus menentukan apakah akan melancarkan
serangan besar atau serangan kecil-kecilan dan dilakukan terus-
menerus.

3) Strategi pengikut pasar

Banyak perusahaan yang lebih suka mengikuti daripada
menantang pemimpin pasar. Karena pengikut sering merupakan
sasaran serangan utama oleh penantang, ia harus
mempertahankan biaya produksi yang rendah, mutu produk serta
pelayanan yang tinggi. Ada empat strategi yang berbeda: Pertama
pemalsu, meniru bulat-bulat produk dan kemasan pemimpin.
Kedua, pengklon, menyamai atau melebihi produk, nama, dan
pengemasan produk pemimpin. Ketiga, peniru, mencontek
beberapa hal dari pemimpin, namun masih mempertahankan
diferensiasi kemasan, iklan, harga,dll. Keempat, pengadaptasi,
mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi atau
memperbaikinya.

4) Strategi pengisi relung pasar

Dalam hampir setiap industri, selalu terdapat perusahaan-
perusahaan kecil yang mengkhususkan diri pada sebagian dari
pasar dan menghindari bentrok dengan perusahaan- perusahaan
besar. Perusahaan-perusahaan kecil ini menempati “relung-relung”
pasar yang mereka layani dengan efektif melalui spesialisasi, dan
yang cendrung diabaikan perusahaan-perusahaan besar.
Perusahaan-perusahaan semacam ini menyandang berbagai nama
seperti: penggarap relung pasar (market nichers), spesialis pasar,
perusahaan ambang pintu (threshold firms) atau perusahaan
tumpuan (foothold firms). Perusahaan-perusahaan jenis ini
mencoba masuk ke satu atau lebih celah-celah pasar yang aman
dan menguntungan. Satu relung atau celah pasar yang ideal akan
memiliki beberapa ciri yaitu memiliki luas cukup besar dan daya beli
yang cukup agar bisa menguntungkan, memiliki potensi untuk
berkembang, diabaikan oleh perusahaan besar, perusahaan
memiliki keterampilan dan sumber daya untuk memenuhi
kebutuhan relung pasar tersebut secara efektif, perusahaan
mampu membela diri dari serangan pesaing besar dengan
membina “Goodwill” atas produknya.
Gagasan pokok dalam menggarap relung pasar ini ialah
“spesialisasi”. Perusahaan harus mempunyai keahlian khas dalam
hal pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam bauran pasarnya.
Menurut Kotler (1993) bahwa ada beberapa jenis pengkhususan
yang dapat dipilih, yaitu : spesialis pemakai akhir, spesialis tingkat
vertikal, spesialis ukuran pelanggan tertentu, melayani pelanggan
khusus, melayani daerah geografi tertentu, spesialis produk atau
lini produk tertentu, spesialis produk dengan sifat khusus, spesialis
kerja pesanan, spesialis mutu / harga tertentu, dan spesialis jasa.
Perusahaan kecil yang melayani hanya sebagian kecil dari
pasar ini menghadapi resiko berat apabila pasarnya menyusut atau
diserang pesaing. Itulah sebabnya mengapa lebih baik melayani
lebih dari satu relung pasar (multiple niching) dan bukannya satu
saja (sigle niching). Dengan mengembangkan kekuatan pada lebih
dari satu relung pasar tersebut, perusahaan dapat memperbesar
kemampuannya untuk bertahan hidup. Bahkan beberapa
perusahaan besar memilih strategi “multiple niching” daripada
melayani seluruh pasar. Yang terpenting disini adalah bahwa
perusahaan dengan pangsa pasar kecil dapat saja
menguntungkan, dan strategi penggarap relung pasar dengan
cerdik ini merupakan satu dari sekian jawaban.
5) Analisis kekuatan dan kelemahan pesaing
membahayakan posisi jangka panjangnya dan dapat
mempertahankan posisi jangka panjangnya apa pun tindakan yang
dilakukan oleh pesaing. Ketiga, cukup baik, perusahaan ini memiliki
kekuatan yang bisa dimanfaatkan dan peluang yang ada diatas
rata-rata untuk meningkatkan posisinya. Keempat, cukup,
perusahaan ini memiliki kinerja pada tingkat yang cukup untuk
mencapai hasil memuaskan yang bisa terus mempertahankan
dalam bisnis. Namun, perusahaan ini ada karena dibiarkan oleh
perusahaan yang dominan dan memiliki peluang dibawah rata-rata
untuk ada meningkatkan posisinya. Kelima, lemah, perusahaan ini
harus berubah atau kalau tidak, keluar dari pasar. Keenam, tidak
berpeluang, perusahaan ini memiliki kinerja yang tidak memuaskan
dan tak ada peluang untuk memperbaiki. Secara umum, setiap
perusahaan harus memantau tiga variabel ketika menganalisis para
pesaingnya: pertama pangsa pasar (share of market), pangsa
pesaing atas pasar sasaran. Kedua,  pangsa ingatan (share of
mind), persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam
menanggapi pertanyaan, “sebutkanlah perusahaan pertama di
industri ini yang ada dalam pikiran anda”. Ketiga, pangsa hati
(share of heart), persentase pelanggan yang menyebut nama
pesaing dalam menanggapi pertanyaan “sebutkanlah perusahaan
yang produknya lebih anda sukai untuk dibeli”.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dunia ini semakin berubah dengan pesat, begitu pula pola pikir
konsumen sehingga menuntut perusahaan untuk lebih kreatif dan
kompetitif. Selain itu, masalah pesaing juga harus benar-benar
diperhatikan. Beberapa hal yang perlu diketahui dari pesaing:
kelengkapan mutu, desain dan bentuk produk, harga yang ditawarkan,
saluran distribusi atau lokasi cabang yang dimiliki, promosi yang
dijalankan, rencana kegiatan pesaing ke depan. Untuk mengetahui
informasi tersebut, maka perusahaan perlu mengadakan analisis pesaing
dengan cara; mengidentifikasikan pesaing, menentukan sasaran pesaing,
identifikasi strategi pesaing, analisis kekuatan dan kelemahan pesaing,
menentukan sasaran pesaing,identifikasi reaksi pesaing dan strategi
menghadapi pesaing. Untuk menghadapi pesaing, maka kita harus
mengetahui strategi dan sasaran yang diinginkan pesaing sehingga kita
dapat menindaklanjutinya dengan mengeluarkan strategi-strategi yang
dapat mematahkan strategi pesaing kita. Secara umum strategi
menyerang pesaing terdiri dari: strategi menyerang pesaing yang lemah
lebih dahulu,  pesaing langsung menyerang lawan yang kuat, strategi
gerilya, dan strategi bertahan. Sedangkan strategi untuk menghadapi
pesaing dapat dilakukan untuk posisi-posisi sebagai berikut: strategi
pemimpin pasar, strategi penantang pasar, strategi pengikut pasar, dan
strategi relung pasar. Strategi penyerangan yang dapat dilakukan
terhadap pesaing ada lima cara, yaitu : serangan frontal, serangan
sampingan, serangan Pengepungan, serangan melambung dan serangan
gerilya. Adapun perlindungan diri dalam bentuk pertahanan yang dapat
digunakan paling tidak ada empat cara: pertahanan frontal, pertahanan
samping, pertahanan menyerang lebih dulu, dan pertahanan menyerang
balik.
 Daftar pustaka

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, Michael Porter (1980)
Kotler, Philip. 2007. Manajemen Pemasaran, Edisi Bahasa Indonesia, Jilid
I, Edisi Kedua Belas. PT Indeks
] http://www.manbisnis2.tripod.com/1_1_3.pdf

www.blogger.com, Aria Candra, Minggu-6-Juni-2010, diakses pada

tanggal 22 Oktober 2010