BAB 11

MENGHADAPI PERSAINGAN

::: Kekuatan Kompetitif

Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan
daya tarik jangka panjang intrinsik sebuah pasar atau segmen pasar:
pesaing industri, pendatang baru potensial, pengganti, pembeli, dan
pemasok. Modelnya diperlihatkan dalam Peraga 11.1. Ancaman yang
terkandung dalam kekuatan ini adalah sebagai berikut:
1. Ancaman rivalitas segmen yang intensSebuah segmen
dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang
kuat atau agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika
segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus
ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau
penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung
resiko yang besar untuk tetap berada dalam segmen tersebut.
Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan
peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan membuat
segmen menjadi segmen yang mahal untuk bersaing. Pasar
telepon seluler merupakan pasar dengan persaingan ketat akibat
rivalitas segmen.
2. Ancaman pendatang baruSegmen paling menarik adalah
segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan
penghalang untuk keluar yang rendah.3 Hanya sedikit
perusahaan baru yang dapat memasuki industri ini, dan
perusahaan yang kinerjanya buruk dapat keluar dengan mudah.
Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama
tinggi, potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi risiko
lebih besar karena perusahaan yang berkinerja buruk tetap
tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk
masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah
masuk dan keluar dari industri, dan tingkat pengembalian stabil
dan rendah. Kasus paling buruk adalah ketika penghalang untuk
 masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi: Di sini
perusahaan masuk pada masa yang bagus tetapi sulit keluar saat
keadaan sedang buruk. Hasilnya adalah kelebihan kapasitas yang
kronis dan laba semua perusahaan tertekan. Industri
penerbangan memiliki penghalang untuk masuk yang rendah
tetapi penghalang untuk keluarnya tinggi, membuat semua
angkutan udara mengalami kesulitan selama kelesuan ekonomi.
3. Ancaman produk penggantiSebuah segmen tidak menarik
apabila ada pengganti aktual atau potensial untuk produk
tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan memberi
batasan pada harga dan laba. Jika kemajuan teknologi atau
persaingan meningkat dalam industri produk pengganti ini, harga
dan laba akan turun. Greyhound dan Amtrak telah melihat
profitabilitasnya terancam oleh peningkatan perjalanan udara.
4. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar
Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar
yang kuat atau semakin besar. Kemunculan raksasa eceran
seperti Wal-Mart membuat beberapa analis menyimpulkan bahwa
profitabilitas potensial perusahaan barang kemasan akan
terbatas. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi
lebih terorganisasi atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki
bagian yang signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak
didiferensiasikan, ketika biaya peralihan pembeli rendah, ketika
pembeli sensitif terhadap harga karena laba yang rendah, atau
ketika mereka dapat berintegrasi untuk naik kelas. Untuk
melindungi diri mereka sendiri, penjual dapat memilih pembeli
yang mempunyai kekuatan paling rendah untuk bernegosiasi
atau beralih pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah dengan
memberikan penawaran unggul yang tidak dapat ditolak pembeli
yang kuat.
5. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar
Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan
mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang
 yang dipasok. Perusahaan minyak seperti ExxonMobil, Shell, BP,
dan Chevron- Texaco menderita akibat jumlah cadangan minyak
yang terbatas dan tindakan kartel pemasok minyak seperti OPEC.
Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau
terorganisasi, ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk
yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya
peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrasi
untuk turun kelas. Pertahanan terbaik adalah dengan
membangun hubungan yang sama-sama menguntungkan
dengan pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan.

::: Mengidentifikasi Pesaing

Tampaknya tugas yang sederhana bagi perusahaan untuk
mengidentifikasi pesaingnya. PepsiCo tahu bahwa Dasani dari Coca-
Cola adalah pesaing air botol utama bagi merek Aquafina-nya;
Citigroup tahu bahwa Bank of America adalah bank pesaing utama;
dan PetSmart.com tahu bahwa pesaing Online utama mereka untuk
makanan dan perlengkapan hewan peliharaan adalah Petco.com.
Meskipun demikian, kisaran pesaing aktual dan potensial perusahaan
bisa saja jauh lebih luas daripada yang kasat mata. Dan perusahaan
cenderung lebih terluka oleh munculnya pesaing atau teknologi baru
ketimbang oleh pesaing saat ini.
Dalam tahun-tahun terakhir, misalnya, sejumlah raksasa baru
muncul di negara-negara berkembang, dan pesaing cepat ini tidak
hanya bersaing dengan perusahaan multinasional di negara mereka
sendiri tetapi juga menjadi kekuatan global dengan caranya sendiri.
Mereka mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi
pengetahuan mereka tentang faktor produksi lokalmodal dan talenta
serta rantai pasokan untuk membangun bisnis kelas dunia.
Kita dapat mempelajari persaingan dari sudut pandang industri
dan pasar.6 Industri (industry) adalah suatu kelompok perusahaan
yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan
pengganti erat satu sama lain. Pemasar mengklasifikasikan industri
menurut jumlah penjual; tingkat diferensiasi produk; kehadiran atau
ketiadaan penghalang untuk masuk, mobilitas, dan penghalang untuk
keluar; struktur biaya; tingkat integrasi vertikal; dan tingkat globalisasi.
Dengan menggunakan pendekatan pasar, kita mendefinisikan
pesaing sebagai perusahaan yang memenuhi kebutuhan pelanggan
yang sama. Misalnya, pelanggan yang membeli paket pemrosesan kata
benar-benar menginginkan kemampuan menuliskebutuhan yang
juga dapat dipenuhi oleh pensil, pulpen, atau mesin ketik. Pemasar
harus mengatasi miopi pemasaran dan berhenti mendefinisikan
persaingan menurut kategori tradisional dan industri. Coca-Cola,
memfokuskan diri pada bisnis minuman ringan, melewatkan pasar
makanan rasa kopi dan buah segar yang pada akhirnya mengganggu
bisnis minuman ringannya.
Konsep pasar untuk persaingan menunjukkan jumlah pesaing
aktual dan potensial yang lebih besar dibandingkan persaingan yang
hanya didefinisikan dalam istilah kategori produk. Rayport dan Jaworski
menyarankan untuk menentukan profil pesaing langsung dan tidak
langsung perusahaan dengan memetakan tahap-tahap pembeli dalam
memperoleh dan menggunakan produk. Jenis analisis ini memberi
penekanan pada peluang dan tantangan yang dihadapi perusahaan.
Gagasan Pemasaran: Pertumbuhan yang Tinggi Melalui Inovasi Nilai
menggambarkan bagaimana perusahaan dapat memasuki pasar baru
yang meminimalkan persaingan dari perusahaan lain.
::: Menganalisis Pesaing
Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya,
perusahaan harus menentukan strategi, tujuan, kekuatan, dan
kelemahan mereka.
Strategi
Sekelompok perusahaan mengikuti strategi yang sama dalam
pasar sasaran tertentu disebut kelompok strategis (strategic group).
Misalkan sebuah perusahaan ingin memasuki industri peralatan rumah
tangga utama. Apa kelompok strateginya?
Perusahaan tersebut mengembangkan diagram yang
diperlihatkan Peraga 11.2 dan menemukan empat kelompok strategi
berdasarkan kualitas produk dan tingkat integrasi vertikal. Kelompok A
mempunyai satu pesaing (Maytag); kelompok B mempunyai tiga
(General Electric, Whirlpool, dan Sears); kelompok C mempunyai
empat; dan kelompok D mempunyai dua. Pemahaman penting muncul
dari latihan ini. Pertama, ketinggian penghalang untuk masuk berbeda
untuk setiap kelompok. Kedua, jika perusahaan berhasil memasuki
sebuah kelompok, anggota kelompok itu menjadi pesaing kuncinya.

Tujuan
Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan
strategi mereka, perusahaan harus bertanya: Apa yang dicari masing-
masing pesaing di pasar? Apa yang menggerakkan masing-masing
perilaku pesaing? Banyak faktor yang membentuk tujuan pesaing,
termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan.
Jika pesaing merupakan divisi dari perusahaan yang lebih besar,
penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk menjalankannya
untuk pertumbuhan, laba, atau memerahnya. Sebaiknya kita
mengasumsikan bahwa pesaing berusaha memaksimalkan laba.
Meskipun demikian, perusahaan mempunyai penekanan yang relatif
berbeda terhadap laba jangka pendek dan jangka panjang. Banyak
perusahaan AS yang telah dikritik karena beroperasi berdasarkan
model jangka pendek, sebagian besar karena kinerja saat ini dinilai
oleh pemegang saham yang dapat kehilangan keyakinan, menjual
saham mereka, dan menyebabkan biaya modal perusahaan meningkat.
Sebagian besar perusahaan Jepang beroperasi berdasarkan model
maksimalisasi pangsa pasar. Mereka menerima sebagian besar dana
mereka dari bank dengan tingkat suku bunga yang rendah dan di masa
lalu sudah menerima laba yang rendah. Jadi asumsi handal lainnya
adalah bahwa setiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan:
profitabilitas saat ini, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas,
kepemimpinan teknologi, dan
kepemimpinan layanan.
Terakhir, perusahaan harus mengamati rencana ekspansi
pesaing. Peraga 11.4 memperlihatkan peta medan perang pasar
produk untuk industri komputer pribadi. Dell, yang mengawali
perusahaannya sebagai kekuatan besar dalam penjualan komputer
pribadi kepada pengguna perorangan, sekarang menjadi kekuatan
utama di pasar komersial dan industrial. Pesaing lain yang ada saat ini
mungkin berusaha membangun penghalang mobilitas bagi ekspansi
Dell selanjutnya.

Kekuatan dan Kelemahan

Perusahaan harus mengumpulkan informasi tentang semua
kekuatan dan kelemahan pesaing. Tabel 11.1 memperlihatkan hasil
survei perusahaan yang meminta pelanggan menentukan peringkat
tiga pesaingnya, A, B, dan C, berdasarkan lima atribut. Pesaing A
ternyata adalah perusahaan terkenal dan dikenal karena memproduksi
produk berkualitas tinggi yang dijual oleh tenaga penjualan yang baik
tetapi buruk dalam penyediaan ketersediaan produk dan bantuan
teknis. Pesaing B baik di segala bidang dan sangat baik dalam
ketersediaan produk dan tenaga penjualan. Pesaing C dinilai buruk
hingga cukup dalam hampir setiap atribut. Hasil ini menunjukkan
bahwa perusahaan dapat menyerang pesaing A dalam hal
ketersediaan produk dan bantuan teknis serta pesaing C dalam hampir
segala hal, tetapi tidak seharusnya menyerang B, yang tidak
menunjukkan kelemahan.
Secara umum, perusahaan harus memperhatikan tiga variabel ini
ketika menganalisis pesaing:
1. Pangsa pasar (share of market)Pangsa pasar sasaran pesaing
2. Pangsa pikiran (share of mind)Persentase pelanggan yang
menyebut nama pesaing dalam merespons pernyataan,
Sebutkan nama perusahaan yang pertama kali terlintas dalam
pikiran Anda di industri ini.
3. Pangsa hati (share of heart)Persentase pelanggan yang
menyebutkan nama pesaing dalam merespons pernyataan,
Sebutkan nama perusahaan dari mana Anda lebih suka membeli
produk.
Ada hubungan menarik antara ketiga ukuran ini. Tabel 11.2
memperlihatkan ketiganya seperti yang tercatat untuk ketiga pesaing
yang disebutkan dalam Tabel 11.1. Pesaing A menikmati pangsa pasar
tertinggi tetapi sedang menurun. Pangsa pikiran dan pangsa hatinya
juga menurun, mungkin karena pesaing tersebut tidak memberikan
ketersediaan produk dan bantuan teknis yang baik. Pesaing B terus
mendapatkan pangsa pasar, mungkin karena strategi yang
meningkatkan pangsa pikiran dan pangsa hatinya. Pesaing C tampak
terjebak pada tingkat pangsa pasar, pangsa pikiran, dan pangsa hati
yang rendah, mungkin karena atribut produk dan pemasarannya yang
buruk. Kita dapat melakukan generalisasi sebagai berikut: Perusahaan
yang menghasilkan pangsa pikiran dan pangsa hati yang stabil pasti
akan menghasilkan pangsa pasar dan profitabilitas. Perusahaan seperti
CarMax, Timberland, Jordans Furniture, Wegmans, dan Toyota
seluruhnya meraih keuntungan finansial karena memberikan nilai
emosional, pengalaman, sosial, dan finansial untuk memuaskan
pelanggan dan semua pemilih mereka.
Untuk meningkatkan pangsa pasar, banyak perusahaan
menentukan tolok ukur pesaing mereka yang paling sukses, dan juga
perusahaan kelas dunia lainnya. Teknik dan manfaatnya digambarkan
dalam Catatan Pemasaran: Menentukan Tolok Ukur untuk
Meningkatkan Kinerja Kompetitif.

Memilih Pesaing
Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan
mempelajari pesaingnya secara hati-hati, perusahaan dapat
memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing berikut: pesaing
kuat melawan pesaing lemah, pesaing dekat melawan pesaing jauh,
dan pesaing baik melawan pesaing buruk.
Kuat melawan Lemah. Sebagian besar perusahaan membidik
pesaing yang lemah, karena memerlukan sumber daya yang
lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang didapatkan. Tetapi,
perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing kuat agar
dapat mengejar perusahaan terbaik. Bahkan pesaing kuat tetap
mempunyai beberapa kelemahan.
Dekat melawan Jauh. Sebagian besar perusahaan bersaing
dengan pesaing yang paling mirip dengan mereka. Chevrolet
bersaing dengan Ford, bukan dengan Ferrari. Tetapi perusahaan
juga harus mengidentifikasi pesaing jauh. Coca-Cola menyadari
bahwa pesaing nomor satunya adalah air ledeng, bukan Pepsi.
U.S. Steel lebih khawatir dengan plastik dan aluminium
dibandingkan Bethlehem Steel; kini museum khawatir dengan
taman tematik dan mal.
Baik melawan Buruk. Semua industri memiliki pesaing
baik dan buruk. Pesaing baik bermain sesuai aturan industri;
mereka menetapkan harga yang sesuai dengan biaya; dan
mereka menyukai industri yang sehat. Pesaing buruk berusaha
membeli pangsa dan tidak menghasilkannya; mereka mengambil
banyak risiko; mereka berinvestasi dalam kapasitas berlebih; dan
mereka merusak keseimbangan industri. Perusahaan mungkin
mendapati bahwa mereka harus menyerang pesaing buruknya
untuk mengurangi atau mengakhiri praktik disfungsional mereka.
Memilih Pelanggan
Sebagai bagian analisis persaingan, perusahaan harus
mengevaluasi basis pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana
yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipertahankan. Salah
satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah
pelanggan itu berharga atau rentan, menciptakan kisi yang terdiri dari
empat segmen sebagai hasilnya; lihat Tabel 11.3. Setiap segmen
menyarankan kegiatan kompetitif yang berbeda.
Perusahaan telepon Australia, Telstra, mengadakan jenis analisis
segmen ini dan mengembangkan sederet produk Flex-Plan yang
dirancang untuk mempertahankan pelanggan yang Berharga/Rentan
tetapi tanpa kehilangan margin yang diwujudkannya dari pelanggan
yang Berharga/Tidak Rentan. Flex Plan mengenakan iuran langganan
tetapi menawarkan penghematan bersih. Karena pelanggan yang
Berharga/Rentan sangat terlibat dalam kategori ini, mereka juga
mampu melihat bagaimana mereka mendapatkan manfaat dari
rencana semacam itu, tetapi pelanggan yang Berharga/Tidak Rentan
menganggap rencana itu tidak diperlukan. Hasilnya, rencana itu
mencapai tujuan yang diinginkan.

::: Strategi Kompetitif bagi Pemimpin Pasar

Kita bisa mendapatkan masukan selanjutnya dengan
mengklasifikasikan perusahaan berdasarkan peran yang mereka
mainkan dalam pasar sasaran: pemimpin, penantang, pengikut, atau
penceruk. Misalkan pasar diduduki oleh perusahaan yang diperlihatkan
dalam Peraga 11.5. 40% pasar berada dalam genggaman pemimpin
pasar, 30% lainnya berada di tangan penantang pasar, 20% lagi
berada di tangan pengikut pasar, perusahaan yang bersedia
mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak mengguncang perahu.
10% yang tersisa berada di tangan penceruk pasar, perusahaan yang
melayani segmen pasar kecil yang tidak dilayani oleh perusahaan
besar.
 Kebanyakan industri berisi satu perusahaan yang menjadi
pemimpin pasar yang diakui. Perusahaan ini mempunyai pangsa pasar
terbesar di pasar produk yang relevan dan biasanya memimpin
perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru,
cakupan distribusi, dan intensitas promosi. Beberapa pemimpin pasar
historis adalah Microsoft (piranti lunak komputer), Countrywide (kredit
rumah mandiri), Gatorade (minuman olahraga), Best Buy (elektronik
eceran), McDonalds (makanan cepat saji), BlueCross BlueShield
(asuransi kesehatan), dan Visa (kartu kredit). Terobosan Pemasaran:
Accenture merangkum bagaimana perusahaan itu mendapatkan dan
mempertahankan kepemimpinan pasar.
Meskipun pemasar mengasumsikan merek terkenal sebagai
mereka yang menonjol dalam pikiran konsumen, kecuali jika
perusahaan yang dominan menikmati monopoli hukum, perusahaan
tersebut harus selalu waspada. Inovasi produk bisa datang dan melukai
pemimpin; pesaing mungkin menemukan sudut pemasaran baru yang
segar secara tidak terduga atau menanamkan investasi pemasaran
dalam jumlah besar; atau pemimpin mungkin menemukan struktur
biayanya melambung tinggi Salah satu merek dan pemimpin pasar
terkenal yang tersesat adalah Gap.
Dalam banyak industri, pesaing diskon telah masuk dan
menurunkan harga pemimpin. Gagasan Pemasaran: Ketika Pesaing
Anda Menghantarkan Lebih Banyak untuk Mendapatkan Lebih Sedikit
menggambarkan bagaimana pemimpin dapat merespons pemberi
diskon harga kompetitif yang agresif.
Agar tetap menjadi nomor satu, perusahaan harus melakukan
tiga tindakan. Pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk
memperluas total permintaan pasar. Kedua, perusahaan harus
melindungi pangsa pasarnya saat ini melalui tindakan defensif dan
ofensif yang baik. Ketiga, perusahaan dapat berusaha meningkatkan
pangsa pasarnya, bahkan sekalipun ukuran pasar tetap konstan. Mari
melihat masing-masing strategi tersebut.
Memperluas Total Pasar
Ketika total pasar bertambah besar, perusahaan yang dominan
biasanya mendapatkan paling banyak. Jika konsumen AS meningkatkan
konsumsi saus mereka, Heinz akan mendapatkan paling banyak karena
perusahaan ini menjual hampir dua pertiga saus di AS. Jika Heinz dapat
meyakinkan lebih banyak orang untuk menggunakan saus, atau
menggunakan saus di lebih banyak makanan, atau lebih banyak
menggunakan saus di setiap acara, Heinz akan mendapatkan
keuntungan cukup besar. Secara umum, pemimpin pasar harus
mencari pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan
lama.
PELANGGAN BARU Semua kelas produk mempunyai potensi
untuk menarik pembeli yang tidak menyadari keberadaan produk atau
yang menolaknya karena harga atau tidak adanya fitur tertentu.
Seperti yang disarankan dalam Bab 2, perusahaan dapat mencari
pengguna baru di antara ketiga kelompok ini: kelompok yang mungkin
menggunakan produk tetapi tidak melakukannya [strategi penetrasi
pasar), kelompok yang belum pernah menggunakan produk (strategi
segmen pasar baru), atau kelompok yang tinggal di tempat lain
(strategi ekspansi geografis).
Starbucks Coffee adalah salah satu merek terkenal di dunia.
Starbucks mampu menjual secangkir kopi seharga $3 sementara toko
di sebelahnya hanya bisa mendapatkan $1. (Dan jika Anda
menginginkan kopi susu (cafe latte) yang populer, harganya $4.)
Starbucks mempunyai lebih dari 7.200 lokasi di seluruh Amerika Utara,
Lingkar Pasifik, Eropa, dan Timur Tengah, dan pendapatan tahunannya
untuk tahun 2002 mencapai $3,3 miliar. Situs Web korporatnya
(www.starbucks.com) memperlihatkan sekilas pendekatan multi
bagiannya untuk pertumbuhan.
Starbucks membeli dan memanggang biji kopi utuh bermutu
tinggi dan menjualnya beserta minuman espresso gaya Italia
yang segar dan kaya aroma, beragam pastries dan penganan
manis, serta aksesori dan peralatan yang berhubungan dengan
 kopiterutama melalui toko ecerannya yang dioperasikan oleh
perusahaan. Selain itu, Starbucks menjual biji kopi utuh melalui
kelompok penjual khusus dan supermarket. Selanjutnya,
Starbucks memproduksi dan, menjual minuman kopi

Frappuccino dalam botol dan lini es krim mahal melalui
kemitraan joint venture dan menawarkan lini teh mahal inovatif
yang diproduksi oleh anak perusahaannya yang dimiliki secara
penuh, Tazo Tea Company. Tujuan perusahaan adalah menjadikan
Starbucks sebagai merek paling diakui dan dihormati di dunia.
Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan berencana untuk terus
memperluas operasi ecerannya dengan cepat, menumbuhkan
penjualan khusus dan operasi lainnya, dan mengejar peluang
secara r selektif untuk meningkatkan merek Starbucks melalui
peluncuran produk-produk baru dan pengembangan saluran
distribusi baru.

LEBIH BANYAK PENGGUNAAN Pemasar dapat berusaha

meningkatkan jumlah, tingkat, atau frekuensi konsumsi.
Jumlah konsumsi kadang-kadang dapat ditingkatkan melalui
kemasan atau rancangan ulang produk. Ukuran kemasan lebih besar
terbukti dapat meningkatkan jumlah produk yang digunakan konsumen
pada satu saat tertentu. Penggunaan produk konsumsi impulsif seperti
minuman ringan dan camilan meningkat ketika produk itu dibuat lebih
mudah tersedia.
Peningkatan frekuensi konsumsi, di pihak lain, juga memerlukan
salah satu dari (1) identifikasi peluang tambahan untuk menggunakan
merek dengan cara dasar yang sama atau (2) identifikasi cara yang
benar-benar baru dan berbeda untuk menggunakan merek. Konsumen
dapat melihat produk sebagai produk yang hanya bermanfaat di
tempat-tempat tertentu dan saat tertentu, terutama jika produk itu
mempunyai asosiasi kuat dengan situasi penggunaan atau tipe
pengguna tertentu.
Guna menghasilkan peluang tambahan untuk menggunakan
merek dengan cara dasar yang sama, sebuah program pemasaran
dapat mengomunikasikan ketepatan dan keunggulan penggunaan
merek secara lebih sering dalam situasi baru atau lama atau
mengingatkan konsumen untuk benar-benar menggunakan merek
sedekat mungkin dengan situasi tersebut. Clorox menjalankan iklan
yang menekankan berbagai manfaat pemutihnya, seperti bagaimana
produk itu menghilangkan bau dapur. Peluang lain timbul ketika
persepsi konsumen tentang penggunaan mereka berbeda dari realitas.
Konsumen mungkin gagal menggantikan produk berumur pendek
ketika mereka seharusnya melakukannya, karena mereka
memperkirakan kesegaran produk itu akan tahan lebih lama.
Salah satu strategi untuk mempercepat penggantian produk
adalah mengaitkan tindakan mengganti produk dengan liburan, acara,
atau waktu-waktu tertentu dalam satu tahun. Strategi lain mungkin
dengan memberikan informasi yang lebih baik kepada konsumen
tentang (1) kapan mereka menggunakan produk untuk pertama kalinya
atau harus menggantinya atau (2) tingkat kinerja produk saat ini. Pisau
isi ulang Gillette menampilkan garis berwarna yang lama-lama akan
hilang dengan semakin seringnya penggunaan, menandakan pengguna
harus mengganti pisau isi ulang dengan pisau isi ulang berikutnya.
Pendekatan kedua untuk meningkatkan frekuensi konsumsi
adalah mengidentifikasi aplikasi yang seluruhnya baru dan berbeda.
Misalnya, perusahaan produk makanan telah sejak lama mengiklankan
resep yang menggunakan produk mereka dengan cara yang sama
sekali baru. Setelah menemukan bahwa konsumen menggunakan
merek soda kue Arm & Hammer sebagai pengharum kulkas,
perusahaan meluncurkan kampanye promosi besar-besaran yang
memfokuskan diri pada satu kegunaan ini saja. Setelah berhasil
membuat setengah rumah tangga di Amerika Serikat menempatkan
kotak terbuka soda kue di kulkas, perusahaan memperluas merek
tersebut menjadi beragam kategori produk baru, seperti pasta gigi,
anti prespirant, dan deterjen pencuci pakaian.
Pengembangan produk juga dapat mendorong penggunaan baru.
Produsen permen karet seperti Cadbury Schweppes, pembuat Trident,
membuat produk mitraceutical untuk-memperkuat atau memutihkan
gigi. Aquafresh berhasil meluncurkan permen karet kesehatan gigi
disertai manfaat kosmetik dan kesehatan.
Mempertahankan Pangsa Pasar
Sambil berusaha terus memperluas total ukuran pasar,
perusahaan dominan harus terus dan aktif mempertahankan bisnis
lamanya: Boeing melawan Airbus; Staples melawan Office Depot; dan
Google melawan Yahoo! dan Microsoft. Keberhasilan jaringan situs
sosial online MySpace dan Facebook mendapat tantangan dari
pendatang baru semacam jaringan bisnis pribadi Linkedln, Dogster
bagi para pemilik anjing, serta Eons dan Vox untuk berbagi foto dan
video, serta situs blog untuk baby boomers dan konsumen yang lebih
tua.
Apa yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk
mempertahankan wilayahnya? Respons paling konstruktif adalah
inovasi berkelanjutan. Pemimpin harus memimpin industri dalam
mengembangkan produk baru dan layanan pelanggan, efektivitas
distribusi, dan penurunan biaya. Perusahaan pemimpin harus terus
meningkatkan kekuatan dan nilai kompetitifnya bagi pelanggan dengan
memberikan solusi komprehensif.
Dalam memuaskan kebutuhan pelanggan, kita dapat menarik
perbedaan antara pemasaran responsif, pemasaran antisipatif, dan
pemasaran kreatif. Pemasar responsif menemukan kebutuhan yang
dinyatakan dan mengisinya. Pemasar antisipatif melihat apa kebutuhan
yang dimiliki pelanggan dalam waktu dekat. Pemasar kreatif
menemukan dan menghasilkan solusi yang tidak diminta pelanggan
tetapi direspons secara antusias oleh pelanggan. Pemasar kreatif
adalah perusahaan penggerak pasar, bukan hanya tergerak oleh pasar.
Agen periklanan interaktif, R/GA adalah salah satu perusahaan
penggerak pasar.
Perusahaan penggerak pasar menjadi pemimpin pasar karena
mampu memberikan nilai yang unggul untuk kebutuhan konsumen
yang belum terpenuhidan mungkin bahkan belum diketahui. Pikirkan
Sony. Pada akhir 1970-an, Akio Morita, pendiri Sony, sedang
mengerjakan proyek kecil yang akan merevolusi cara orang
mendengarkan musik: pemutar kaset portabel yang disebutnya
Walkman. Para insinyur di perusahaan itu ngotot bahwa hanya ada
sedikit permintaan untuk produk semacam itu, tetapi Morita tidak mau
menyerah. Pada perayaan ulang tahun ke-20 Walkman, Sony telah
menjual lebih dari 250 juta unit dalam hampir 100 model berbeda.
Bahkan ketika tidak sedang melancarkan serangan, pemimpin
pasar tidak boleh membiarkan sisi lemah utamanya terekspos.
Pemimpin pasar harus mempertimbangkan secara seksama wilayah
mana yang harus dipertahankan, walaupun harus menderita kerugian,
dan wilayah mana yang dapat diserahkan. Tujuan strategi defensif
adalah mengurangi probabilitas serangan, mengalihkan serangan ke
wilayah yang tidak terlalu terancam, dan mengurangi intensitasnya.
Kecepatan respons pihak yang bertahan bisa menghasilkan perbedaan
penting dalam konsekuensi laba. Perusahaan yang dominan dapat
menggunakan strategi pertahanan yang dirangkum pada Peraga 11.6.
PERTAHANAN POSISI Pertahanan posisi berarti menduduki
ruang pasar yang paling diinginkan dalam pikiran konsumen, membuat
merek hampir tidak dapat dihancurkan, seperti yang dilakukan Procter
& Gamble terhadap detergen Tide untuk membersihkan, pasta gigi
Crest untuk pencegahan karang gigi, dan popok Pampers untuk
permukaan tetap kering.
PERTAHANAN SISI (FLANK) Meskipun pertahanan posisi
sangat penting, pemimpin pasar juga harus membangun pos-pos luar
untuk melindungi garis depan yang lemah atau yang dapat bertindak
sebagai basis invasi untuk melakukan serangan balik. Ketika merek
Heublein, Smirnoff, yang memiliki 23% pasar vodka AS, diserang oleh
pesaing harga murah Wolfschmidt, Heublein benar-benar menaikkan
harganya dan menempatkan peningkatan pendapatan untuk iklan.
Pada saat yang sama, Heublein memperkenalkan merek lainnya,
Relska, untuk bersaing dengan Wolfschmidt dan masih meluncurkan
merek lainnya, Popov, yang dijual lebih murah dari Wolfschmidt.
Strategi ini efektif mengurung Wolfschmidt dan melindungi sisi
Smirnoff.
PERTAHANAN PREEMTIF Manuver yang lebih agresif adalah
menyerang sebelum musuh mulai penyerangannya. Perusahaan dapat
meluncurkan pertahanan preemtif dalam beberapa cara. Perusahaan
dapat melaksanakan perang gerilya di seluruh pasarmenghantam
satu pesaing di sini, pesaing lain di sanadan membuat semuanya
kehilangan keseimbangan; atau perusahaan dapat mencoba meraih
pelipatan pasar yang fantastis. 17.000 ATM dan 5.700 cabang eceran
yang dimiliki Bank of America di seluruh negara memberikan
persaingan tajam terhadap bank lokal dan regional. Dengan cara ini
perusahaan dapat mengirimkan sinyal pasar untuk menghalangi
pesaing agar tidak melakukan serangan.
PERTAHANAN SERANGAN BALIK Ketika diserang, sebagian
besar pemimpin pasar akan merespons dengan serangan balasan.
Dalam serangan balik, pemimpin dapat menghadang penyerang secara
frontal atau menghantam produk pendampingnya atau meluncurkan
gerakan menekan. Serangan balasan yang efektif adalah menyerang
wilayah utama penyerang sehingga penyerang akan menarik diri dan
bertahan. Setelah FedEx mengamati keberhasilan UPS menyerang
sistem pengiriman udaranya, FedEx berinvestasi besar-besaran di
layanan pengiriman darat melalui sederet akuisisi untuk menantang
UPS di wilayah utamanya.
Bentuk umum pertahanan serangan balik lainnya adalah
melaksanakan pengaruh ekonomi atau politik. Pemimpin dapat
berusaha menghancurkan pesaing dengan mensubsibsidi harga murah
untuk produk yang rentan dengan pendapatan dari produk yang lebih
menguntungkan, atau pemimpin dapat lebih dulu mengumumkan
bahwa pembaharuan produk akan tersedia, untuk mencegah
pelanggan membeli produk pesaing. Atau pemimpin dapat melobi
pembuat peraturan untuk mengambil tindakan politik untuk
mengurangi persaingan.
 PERTAHANAN MOBILE Dalam pertahanan mobile, pemimpin
membentangkan daerah kekuasaannya ke wilayah-wilayah baru yang
dapat bertindak sebagai pusat pertahanan dan serangan masa depan
melalui perluasan pasar dan diversifikasi pasar. Perluasan pasar
mengalihkan fokus dari produk lama ke kebutuhan generik dasar.
Perusahaan terlibat dalam R&D di seluruh kisaran teknologi yang
diasosiasikan dengan kebutuhan itu. Maka perusahaan minyak
seperti BP berusaha menyatakan kembali peran mereka sebagai
perusahaan energi. Secara implisit, perubahan ini menuntut mereka
mengalokasikan riset mereka ke industri minyak, batu bara, nuklir,
hidroelektrik, dan kimia.
Diversifikasi pasar mengalihkan fokus ke industri yang tidak
berhubungan. Ketika perusahaan tembakau AS seperti Reynolds dan
Philip Morris mengetahui semakin banyaknya hambatan untuk
merokok, mereka tidak melakukan pertahanan posisi atau bahan
mencari pengganti rokok. Sebagai gantinya, mereka dengan cepat
beralih ke industri baru, seperti bir, minuman keras, minuman ringan,
dan makanan beku.
PERTAHANAN KONTRAKSI Kadang-kadang perusahaan besar
harus menyadari bahwa mereka tidak dapat lagi mempertahankan
semua wilayah mereka. Dengan demikian tindakan terbaiknya
tampaknya adalah kontraksi terencana (disebut juga penarikan diri
strategis): memberikan wilayah lemah dan mengalihkan sumber daya
ke wilayah yang lebih kuat. Pada tahun 2006, Sara Lee melepaskan
produk yang menduduki hampir 40% pendapatan perusahaan,
termasuk merek pakaian dalam Hanes yang kuat, sehingga mereka
dapat berkonsentrasi pada merek makanannya yang terkenal.

Memperluas Pangsa Pasar

Di banyak pasar, satu titik pangsa bernilai puluhan juta dolar.
Tidak heran bila persaingan menjadi sangat kuat di begitu banyak
pasar. Meskipun demikian, mendapatkan peningkatan pangsa di pasar
yang telah dilayani tidak secara otomatis menghasilkan laba yang lebih
tinggiterutama untuk perusahaan jasa dengan tenaga kerja intensif
yang mungkin tidak mengalami banyak skala ekonomi. Sebagian besar
bergantung pada strategi perusahaan.
Karena biaya membeli pangsa pasar yang lebih tinggi bisa jauh
melebihi nilai pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan
empat faktor sebelum mengejar peningkatan pangsa:
Kemungkinan memprovokasi tindakan antitrust. Pesaing
yang cemburu sering meneriakkan monopoli jika sebuah
perusahaan dominan melakukan penetrasi lebih jauh.
Peningkatan risiko ini akan menghilangkan daya tarik mendorong
perolehan pangsa pasar terlalu jauh. Microsoft dan Intel adalah
contoh perusahaan yang menghadapi banyak penyelidikan atas
kepemimpinan dan praktik pasar mereka.
Biaya ekonomi. Peraga 11.7 memperlihatkan bahwa
profitabilitas bisa turun dengan terus naiknya pangsa pasar pada
tingkat tertentu. Dalam ilustrasi, pangsa pasar optimal
perusahaan adalah 50%. Biaya peningkatan pangsa pasar
selanjutnya dapat melebihi nilainya. Pelanggan yang menolak
mungkin tidak menyukai perusahaan, setia kepada pemasok
saingan, mempunyai kebutuhan khusus, atau lebih suka
berhubungan dengan pemasok yang lebih kecil. Dan biaya
pekerjaan hukum, hubungan masyarakat, dan lobi meningkat
seiring dengan semakin besarnya pangsa pasar. Mengejar
pangsa yang lebih tinggi tidak terlalu disarankan ketika hanya
ada sedikit skala ekonomi atau pengalaman ekonomi, ada
segmen pasar yang tidak menarik, pembeli menginginkan
berbagai sumber pasokan, dan penghalang untuk keluar tinggi.
Beberapa pemimpin pasar bahkan meningkatkan profitabilitas
dengan mengurangi pangsa pasar secara selektif di wilayah yang
lebih lemah.
Melakukan kegiatan pemasaran yang salah. Biasanya
perusahaan berhasil mendapatkan pangsa dengan mengalahkan
pesaing dalam tiga bidang: kegiatan produk baru, kualitas produk
 relatif, dan pengeluaran pemasaran. Di pihak lain, perusahaan
yang berusaha meningkatkan pangsa pasar dengan menurunkan
harga lebih jauh dibandingkan pesaing umumnya tidak mencapai
perolehan signifikan, karena cukup banyak pesaing yang juga
melakukan penurunan harga dan pesaing lain menawarkan nilai
lain sehingga pembeli tidak beralih. Rivalitas kompetitif dan
penurunan harga tampak paling intens dalam industri yang
memiliki biaya tetap tinggi, biaya persediaan tinggi, dan
permintaan primer stagnan, seperti baja, mobil, kertas, dan
bahan kimia.
Pengaruh peningkatan pangsa pasar terhadap kualitas
aktual dan kualitas anggapan. Terlalu banyak pelanggan
dapat membatasi sumber daya perusahaan, melukai
penghantaran nilai produk dan pelayanan produk. America
Online mengalami masa sulit ketika basis pelanggannya meluas,
membuat sistemnya ketinggalan zaman dan menimbulkan
masalah akses. Konsumen juga dapat berkesimpulan bahwa
lebih besar tidak berarti lebih baik dan mengasumsikan bahwa
pertumbuhan akan menimbulkan penurunan kualitas. Jika
eksklusivitas menjadi manfaat merek kunci, pelanggan lama
bisa saja menolak tambahan pelanggan baru.

::: Strategi Kompetitif Lain

Perusahaan yang menduduki peringkat kedua, ketiga, dan lebih
rendah dalam industri sering disebut perusahaan runner-up atau
pengikut. Beberapa perusahaan, seperti PepsiCo, Ford, Avis, dan Texas
Instruments, cukup besar di daerah mereka. Perusahaan-perusahaan
ini dapat menerapkan satu atau dua posisi. Mereka dapat menyerang
pemimpin dan pesaing lain dalam perebutan agresif atas pangsa pasar
selanjutnya sebagai penantang pasar, atau mereka dapat bermain bola
dan tidak mengguncang perahu sebagai pengikut pasar.
Strategi Penantang Pasar
 Banyak penantang pasar yang bisa mapan atau bahkan melewati
pemimpin pasar. Saat ini Toyota memproduksi lebih banyak mobil
dibandingkan General Motors, Lowes menekan Home Depot, dan AMD
merusak pangsa pasar Intel. Penantang menetapkan aspirasi tinggi,
mendongkrak sumber daya mereka sementara pemimpin pasar sering
menjalankan bisnis seperti biasa. Sekarang mari kita pelajari strategi
serangan kompetitif yang tersedia bagi penantang pasar.
MENDEFINISIKAN TUJUAN STRATEGIS DAN LAWAN
Penantang pasar pada awalnya harus, mendefinisikan tujuan
strategisnya. Sebagian besar bertujuan meningkatkan pangsa pasar.
Penantang harus memutuskan siapa yang akan diserang:
Penantang dapat menyerang pemimpin pasar. Ini adalah
strategi berisiko tinggi tetapi berpotensi mendapatkan imbalan
yang tinggi pula dan masuk akal jika pemimpin tidak melayani
pasar dengan baik. Strategi ini sering kali mempunyai
keunggulan tambahan untuk menjauhkan perusahaan dari
penantang lain. Ketika Miller Lite menyerang kualitas produk Bud
Lite sepanjang 2004-2005, Coors Lite tidak ada dalam
pembicaraan konsumen. Strategi alternatif adalah mengalahkan
pemimpin dalam inovasi di seluruh segmen. Xerox menarik pasar
mesin fotokopi dari 3M dengan mengembangkan proses fotokopi
yang lebih baik. Lalu, Canon meraih sebagian pangsa pasar
Xerox dengan memperkenalkan mesin fotokopi meja.
Penantang dapat menyerang perusahaan yang seukuran
dengannya di mana perusahaan itu tidak melakukan
pekerjaannya dan tidak mempunyai cukup dana.
Perusahaan- perusahaan ini mempunyai produk yang menua,
mengenakan harga yang berlebihan, atau tidak memuaskan
pelanggan dengan cara lain.
Penantang dapat menyerang perusahaan lokal dan
regional yang kecil. Beberapa bank besar tumbuh menjadi
ukurannya saat ini dengan memangsa bank regional yang lebih
kecil, atau ikan kecil.
 MEMILIH STRATEGI SERANGAN UMUM Berdasarkan lawan
dan tujuan yang jelas, apa pilihan serangan yang tersedia? Kita dapat
membedakan antara lima strategi serangan: frontal, flank/ sisi,
mengitari, melewati, dan gerilya.
Serangan Frontal Dalam serangan frontal murni, penyerang
menyamai produk, iklan, harga, dan distribusi lawannya. Prinsip
kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki sumber daya lebih
besar akan menang. Serangan frontal termodifikasi, seperti penurunan
harga, dapat berhasil jika pemimpin pasar tidak menyerang balik, dan
jika pesaing meyakinkan pasar bahwa produknya sama dengan produk
pemimpin. Helene Curtis adalah perusahaan yang ahli meyakinkan
pasar bahwa merek-mereknyaseperti Suave dan Finesse
mempunyai kualitas yang sama tetapi nilainya lebih tinggi daripada
merek yang harganya lebih mahal.
Serangan Flank/ Sisi Titik lemah lawan merupakan sasaran
alami. Serangan sisi (sayap) dapat diarahkan pada dua dimensi
strategisgeografis dan segmen. Dalam serangan geografis, bidang
titik penantang merupakan bidang di mana lawan tidak mempunyai
kinerja yang baik. Meskipun Internet telah menarik pembaca dan
pengiklan surat kabar di banyak pasar, Independent News & Media,
perusahaan media Irlandia tua berusia 102 tahun, menjual mayoritas
dari 175 judul surat kabar dan majalahnya di kota-kota yang
ekonominya kuat tetapi penggunaan Internet masih relatif lemah
negara-negara seperti Irlandia, Afrika Selatan, Australia, Selandia Baru,
dan India.40 Strategi sisi lainnya adalah melayani kebutuhan pasar
yang belum terpenuhi. Sepatu bot koboi Adat menantang perusahaan
yang menjadi pemimpin pasar sejak lama, Justin Boots dan Tony Lama
dengan membuat sepatu boot yang benar-benar siap digunakan ke
peternakan, tetapi secara ergonomis dirancang senyaman mungkin
seperti sepatu larimanfaat yang benar-benar baru dalam kategori
tersebut.
 Strategi sisi merupakan nama lain untuk mengidentifikasi
perubahan segmen pasar yang menyebabkan timbulnya celah, lalu
bergegas masuk untuk mengisi celah tersebut dan
mengembangkannya menjadi segmen kuat. Strategi sisi adalah tradisi
pemasaran modern terbaik, yang menyatakan bahwa tujuan
pemasaran adalah menemukan kebutuhan dan memenuhi kebutuhan
tersebut. Strategi ini sangat menarik bagi penantang yang hanya
memiliki sedikit sumber daya dibandingkan lawannya dan lebih sering
berhasil dibandingkan serangan frontal.
Serangan Pengitaran (Encirclement) Manuver mengitari
merupakan usaha untuk menangkap satu bagian luas wilayah lawan
melalui serangan kilat. Ini berarti meluncurkan serangan besar dalam
beberapa garis depan. Mengitari dapat diterapkan ketika penantang
memiliki sumber daya unggul dan yakin bahwa pengitaran yang cepat
akan menghancurkan moral lawan.. Dalam menghadapi Microsoft, Sun
Microsystems melisensikan piranti lunak Java-nya kepada ratusan
perusahaan dan jutaan pengembang piranti lunak untuk semua
peralatan konsumen. Ketika produk elektronik konsumen mulai menjadi
digital, Java mulai muncul di sejumlah besar peralatan elektronik.
Serangan Melewati (Bypass) Strategi serangan yang paling
tidak langsung adalah melewati seluruh lawan dan menyerang pasar
yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya perusahaan.
Strategi ini menawarkan tiga lini pendekatan: melakukan diversifikasi
terhadap produk-produk yang tidak berhubungan, melakukan
diversifikasi ke dalam pasar geografis baru, dan melompat ke teknologi
baru untuk menggantikan produk lama. Dalam dekade terakhir, Pepsi
menggunakan strategi melewati melawan Coke dengan: (1) secara
agresif meluncurkan air botol Aquafina secara nasional pada tahun
1997 sebelum Coke meluncurkan merek Dasani; (2) membeli raksasa
jus jeruk Tropicana senilai $3,3 miliar pada tahun 1998, yang memiliki
hampir dua kali lipat pangsa pasar Minute Maid Coca Cola; dan (3)
membeli The Quaker Oats Company, pemilik pemimpin pasar minuman
olahraga Gatorade, senilai $14 miliar pada tahun 2000.
Lompatan teknologi adalah strategi melewati yang dipraktikkan
dalam industri teknologi tinggi. Penantang dengan sabar meriset dan
mengembangkan teknologi berikutnya dan meluncurkan serangan,
mengalihkan medan perang ke wilayahnya sendiri di mana mereka
mempunyai keunggulan. Keberhasilan serangan Nintendo di pasar
video-game benar-benar tentang menarik pangsa pasar dengan
memperkenalkan teknologi canggih dan mendefinisikan kembali ruang
kompetitif. Lalu Sega/Genesis melakukan hal yang sama dengan
teknologi yang lebih maju, dan kini PlayStation milik Sony
mendapatkan kepemimpinan teknologi dan mendapatkan hampir
setengah pasar video-game. Penantang Google menggunakan
lompatan teknologi untuk mengalahkan Yahoo! dan menjadi pemimpin
pasar dalam mesin pencari.
Perang Gerilya Perang gerilya terdiri dari pelaksanaan
serangan kecil dan tidak teratur untuk mempermalukan dan merusak
moral lawan dan pada akhirnya mendapatkan pijakan permanen.
Penantang gerilya menggunakan sarana serangan konvensional dan
nonkonvensional. Hal ini meliputi penurunan harga selektif, serangan
kilat promosi intens, dan kadang-kadang tindakan hukum. Princeton
Review berhasil menantang Kaplan Educational Centers, bisnis
persiapan ujian terbesar di Amerika Serikat, melalui e-mail cerita horor
tentang Kaplan dan iklan agresif Stanleys a wimp, atau Friends
don't let friends take Kaplansambil selalu menyatakan kelas
Princeton's Review yang lebih kecil dan hidup.
Kampanye gerilya bisa mahal, meskipun lebih murah
dibandingkan serangan frontal, mengitari, atau sisi. Perang gerilya
lebih merupakan persiapan perang daripada perang itu sendiri. Pada
akhirnya, strategi ini harus didukung oleh serangan yang lebih kuat jika
penantang berharap mengalahkan lawan. Meskipun demikian,
pemasaran gerilya tidak boleh melanggar batas legalitas atau
moralitas. Pada 31 Januari 2007, beberapa lampu magnetik,
pemasaran gerilya pada pajangan di dalam dan di sekeliling kota
Boston Massachusetts, salah dianggap sebagai alat peledak. Stasiun
kereta bawah tanah, jembatan dan sebagian Interstate 93 ditutup
ketika polisi memeriksa, memindahkan, dan dalam beberapa kasus,
menghancurkan alat itu. Objek mencurigakan ternyata merupakan
iklan yang menggambarkan karakter dari seri animasi televisi Cartoon
Network, Aqua Teen Hunger Force, menghasilkan denda bagi pemilik
jaringan Turner Broadcasting System dan gelombang publisitas negatif.
MEMILIH STRATEGI SERANGAN YANG SPESIFIK Penantang
harus melangkah melampaui lima strategi luas ini dan
mengembangkan strategi yang lebih spesifik. Semua aspek program
pemasaran dapat bertindak sebagai basis serangan, seperti produk
berharga murah atau produk diskon, produk dan jasa baru atau yang
diperbarui, ragam penawaran yang lebih luas, dan strategi distribusi
inovatif. Keberhasilan penantang tergantung pada penggabungan
beberapa strategi untuk meningkatkan posisinya seiring berjalannya
waktu. Catatan Pemasaran: Membuat Yang Lebih Kecil Menjadi Lebih
Baik memberikan beberapa tips tambahan bagi merek penantang.

Strategi Pengikut-Pasar (Market Follower)

Beberapa tahun lalu, Theodore Levitt menulis sebuah artikel
yang berjudul Innovative Imitation, di mana ia berpendapat bahwa
sebuah strategi peniruan produk bisa sama menguntungkan dengan
strategi inovasi produk. Sang inovator menanggung biaya
pengembangan produk baru, mendistribusikannya, dan memberitahu
serta mendidik pasar, imbalan semua kerja dan risiko ini biasanya
berupa kepemimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat turut serta
dan meniru atau memperbaiki produk baru. Meskipun perusahaan ini
mungkin tidak akan mengalahkan pemimpin, pengikut dapat meraih
laba tinggi karena tidak menanggung biaya inovasi tersebut.
Banyak perusahaan lebih suka mengikuti dan tidak menantang
pemimpin pasar. Pola paralelisme kesadaran umum dijumpai dalam
industri intensif modal dengan produk yang homogen, seperti baja,
pupuk, dan bahan kimia. Peluang bagi diferensiasi produk dan
diferensiasi citra rendah; kualitas layanan sering dapat dibandingkan
dan sensitivitas harga tinggi. Suasana dalam industri ini menentang
pengambilan pangsa pasar secara jangka pendek karena strategi ini
hanya memprovokasi pembalasan. Sebagian besar perusahaan
memutuskan tidak mencuri pelanggan perusahaan lain. Alih-alih
mereka mempresentasikan penawaran yang sama kepada pembeli,
biasanya dengan meniru pemimpin. Pangsa pasar memperlihatkan
stabilitas tinggi.
Itu bukan berarti pengikut pasar kekurangan strategi. Pengikut
pasar harus tahu bagaimana mempertahankan pelanggan lama dan
memenangkan pangsa pelanggan baru yang cukup. Setiap pengikut
berusaha membawa kelebihan berbeda kepada pasar sasarannya
lokasi, layanan, pembiayaan, Karena pengikut sering menjadi sasaran
utama serangan penantang, pengikut harus mempertahankan biaya
manufakturnya tetap rendah dan kualitas produk dan jasanya tetap
tinggi. Pengikut juga harus memasuki pasar baru ketika pasar itu
terbuka. Pengikut harus mendefinisikan pola pertumbuhan, tetapi pola
itu tidak mengundang pembalasan pesaing. Kita membedakan empat
strategi umum:
1. PemalsuPemalsu meniru produk dan kemasan pemimpin dan
menjualnya di pasar gelap atau melalui penyalur yang tidak
memiliki reputasi. Perusahaan musik, Apple, dan Rolex digerogoti
oleh masalah pemalsuan, terutama di Asia.
2. Pengklon (cloner)Pengklon mengemulasi produk, nama, dan
kemasan pemimpin, dengan sedikit variasi. Misalnya, Ralcorp
Holding Inc. menjual tiruan sereal bermerek dalam kotak yang
mirip. Tasteeos, Fruit Rings, dan Corn Flakes-nya dijual hampir $1
per kotak lebih murah dari nama merek pemimpin.
3. PeniruPeniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi
mempertahankan diferensiasi berdasarkan kemasan, iklan,
harga, atau lokasi. Pemimpin tidak keberatan atas peniru sejauh
 peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif. Fernandez
Pujals tumbuh di Fort Lauderdale, Florida, dan mengambil ide
pengiriman ke rumah Domino di Spanyol, di mana ia meminjam
$80.000 untuk membuka toko pertamanya di Madrid. Kini rantai
TelePizza-nya mengoperasikan hampir 1.000 toko di Eropa dan
Amerika Latin.
4. PengadopsiPengadopsi mengambil produk pemimpin dan
mengadaptasinya atau memperbaikinya. Pengadopsi dapat
memilih untuk menjual di pasar yang berbeda, tetapi sering kali
pengadopsi tumbuh menjadi penantang masa depan, seperti
yang dilakukan banyak perusahaan Jepang setelah memperbaiki
produk yang dikembangkan di tempat lain.

Apa yang dihasilkan pengikut? Biasanya, lebih kecil dari

pemimpin. Misalnya, studi tentang perusahaan pemrosesan makanan
memperlihatkan perusahaan terbesar mencatat rata-rata tingkat
pengembalian 16% dalam investasi; perusahaan nomor dua, 6%,
perusahaan nomor tiga, -1%, dan perusahaan nomor empat -6%.
Dalam hal ini, hanya dua perusahaan teratas yang mendapatkan laba.
Tidak heran bila Jack Welch, mantan CEO GE, memberitahu unit
bisnisnya bahwa setiap unit bisnis harus mencapai posisi nomor satu
atau nomor dua di pasarnya atau dihapus! Pengikut sering bukan
merupakan jalur yang memberi imbalan.

Strategi Penceruk-Pasar (Market Nicher)

Pilihan lain selain menjadi pengikut di pasar yang besar adalah
menjadi pemimpin di pasar kecil, atau ceruk, seperti yang
diperkenalkan dalam Bab 8. Perusahaan yang lebih kecil biasanya
menghindari bersaing dengan perusahaan yang lebih besar dengan
membidik pasar kecil yang hanya sedikit atau tidak diminati oleh
perusahaan besar. Tetapi, bahkan perusahaan besar dan
menguntungkan mungkin memilih untuk menggunakan strategi
penceruk bagi beberapa unit bisnis atau perusahaan mereka.
 Perusahaan dengan pangsa keseluruhan pasar yang rendah
dapat menjadi sangat menguntungkan melalui pencerukan yang
cerdas. Beberapa perusahaan cenderung menawarkan nilai tinggi,
mengenakan harga mahal, mencapai biaya manufaktur yang lebih
rendah, dan membentuk budaya dan visi korporat yang kuat. Tire Rack
yang merupakan perusahaan keluarga menjual dua juta ban khusus
setiap tahun melalui Internet, telepon, dan surat dari lokasinya di South
Bend, Indiana. VAALCO Energy yang berpusat di Houston memutuskan
bahwa kemungkinannya memperoleh kekayaan lebih baik di wilayah
luar negeri dari pada di dalam negeri di mana mereka menghadapi
ratusan wildcatter (para pencari minyak lepas). Dengan mengebor di
ladang minyak lepas pantai Gabon di Afrika Barat Tengah, mereka
menemukan persaingan yang jauh lebih ringan. Pendapatan
perusahaan meningkat begitu besar sehingga dinobatkan menjadi
perusahaan dengan pertumbuhan terpanas nomor satu pada tahun
2006 oleh BusinessWeek.
Dalam sebuah studi yang dilakukan terhadap ratusan unit bisnis,
Strategic Planning Institute menemukan bahwa tingkat pengembalian
investasi rata-rata 27% di pasar yang lebih kecil, tetapi hanya 11% di
pasar yang lebih besar. Mengapa penceruk begitu menguntungkan?
Alasan utama adalah bahwa penceruk pasar dapat mengetahui
pelanggan sasaran dengan begitu baik, penceruk memenuhi
kebutuhan pelanggan lebih baik dibandingkan perusahaan lain yang
menjual ke ceruk ini secara biasa. Hasilnya, penceruk dapat
mengenakan harga yang substansial di atas biaya. Penceruk mencapai
margin tinggi, sementara pemasar massal mencapai volume tinggi.
Penceruk mempunyai tiga tugas: menciptakan ceruk,
memperluas ceruk, dan melindungi ceruk. Menceruk menanggung
risiko utama, yaitu ceruk pasar dapat mengering atau diserang.
Perusahaan oleh karenanya terhalang oleh sumber daya yang sangat
terspesialisasi yang mungkin saja tidak mempunyai penggunaan
alternatif bernilai tinggi.
 Karena ceruk dapat melemah, perusahaan harus terus
menciptakan ceruk baru. Catatan Pemasaran: Peran Spesialis Ceruk
menggarisbawahi beberapa opsi. Perusahaan harus tetap pada
pencerukannya tetapi tidak harus pada ceruknya. Karena itulah
mengapa multiceruk lebih disukai daripada ceruk tunggal Dengan
mengembangkan kekuatan dalam dua atau lebih ceruk, perusahaan
meningkatkan peluangnya untuk bertahan hidup.
Perusahaan yang memasuki pasar sebaiknya mula-mula
membidik ceruk dan bukan seluruh pasar. Industri telepon seluler
mengalami pertumbuhan fenomenal tetapi kini menghadapi
persaingan ketat karena jumlah pengguna potensial baru terus
berlipat. Perusahaan baru Irlandia, Digicel Group, berhasil masuk dalam
salah satu dari sedikit segmen pertumbuhan tinggi yang tersisa: orang
miskin tanpa telepon seluler.

::: Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing

Kami telah menekankan pentingnya positioning perusahaan yang
menempatkan dirinya sendiri dalam persaingan sebagai pemimpin,
penantang, pengikut, atau penceruk pasar. Tetapi perusahaan tidak
boleh menghabiskan seluruh waktunya untuk memfokuskan diri pada
pesaing.

Perusahaan yang Berpusat pada Pesaing

Perusahaan yang berpusat pada pesaing menetapkan jalurnya
sebagai berikut:
Situasi yang Dipelajari
Pesaing W berusaha sekuat tenaga untuk menghancurkan kita di
Miami.
Pesaing X meningkatkan cakupan distribusinya di Houston dan
melukai penjualan kita.
Pesaing Y menurunkan harga di Denver, dan kita kehilangan
pangsa sebesar tiga poin.
 Pesaing Z meluncurkan fitur layanan baru di New Orleans, dan
kita kehilangan penjualan.

Reaksi
Kita akan menarik diri dari pasar Miami karena tidak mampu
melawan pertarungan ini.
Kita akan meningkatkan belanja iklan kita di Houston.
Kita akan menyamai penurunan harga pesaing Y di Denver.
Kita akan meningkatkan anggaran promosi penjualan kita di New
Orleans.

Jenis perencanaan ini mempunyai beberapa kelebihan dan

kekurangan. Pada sisi positif, perusahaan mengembangkan orientasi
petarung. Perusahaan melatih pemasarnya agar selalu waspada,
mengamati kelemahan pesaingnya dan posisinya sendiri. Di sisi
negatif, perusahaan terlalu reaktif. Alih-alih memformulasikan dan
melaksanakan strategi berorientasi pelanggan yang konsisten,
perusahaan menentukan gerakannya berdasarkan gerakan pesaing.
Perusahaan tidak bergerak menuju tujuannya sendiri. Perusahaan tidak
tahu di mana ia akan berakhir, karena terlalu banyak bergantung pada
apa yang dilakukan pesaing.

Perusahaan yang Berpusat pada Pelanggan

Perusahaan yang berpusat pada pelanggan lebih memfokuskan
diri pada pengembangan pelanggan dalam memformulasikan
strateginya.
Situasi yang Dipelajari
Keseluruhan pasar tumbuh 4% per tahun.
Segmen yang sensitif terhadap kualitas tumbuh 8% per tahun.
Segmen pelanggan yang suka menawar juga tumbuh pesat,
tetapi pelanggan ini tidak bertahan lama dengan satu pemasok.
Semakin banyak jumlah pelanggan yang menunjukkan minat di
hot line 24 jam, yang tidak ditawarkan oleh industri manapun.
Reaksi
 Kita akan memfokuskan lebih banyak usaha untuk mencapai dan
memuaskan segmen kualitas pasar. Kita akan membeli
komponen yang lebih baik, meningkatkan pengendalian kualitas,
dan mengubah tema iklan kita menjadi kualitas.
Kita akan menghindari penurunan harga dan melakukan
kesepakatan karena kita tidak menginginkan jenis pelanggan
yang membeli dengan cara ini.
Kita akan memasang hot line 24 jam jika tampak menjanjikan.

Jelas, perusahaan yang berpusat pada pelanggan berada dalam

posisi yang lebih baik untuk mengidentifikasi peluang baru dan
menetapkan suatu arah yang menjanjikan pengiriman laba jangka
panjang. Dengan mengamati kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat
memutuskan kelompok pelanggan dan kebutuhan baru mana yang
paling penting untuk dilayani, berdasarkan sumber daya dan
tujuannya. Jeff Bezos, pendiri Amazon.com, sangat menyukai orientasi
yang berpusat pada pelanggan: Mantera Amazon.com adalah bahwa
kami akari terobsesi dengan pelanggan kami dan bukan dengan
pesaing kami. Kami mengamati pesaing kami, belajar dari mereka,
melihat hal-hal yang mereka [lakukan bagi pelanggan] dan meniru hal-
hal tersebut sebisa mungkin. Tetapi kami tidak akan pernah terobsesi
dengan mereka.