ANGGIA SEFADANIA HASIBUAN

PS 6A

PEMINDAIAN LINGKUNGAN (ENVIRONMENTAL SCANNING).

Pemindaian lingkungan (environmental scanning) yaitu suatu kegiatan pemantauan (monitoring),
pengevaluasian serta penyebaran informasi yang berasal dan lingkungan internal maupun
eksternal perusahaan kepada personel kunci (key people) di dalam perusahaan. Kegiatan ini
terdiri atas pemindaian lingkungan terhadap lingkungan eksternal perusahaan (external
environment) yang dikelompokkan oleh Wheelen dan Hunger sebagai societal environment dan
task environment. Societal Environment (disebut juga general environment), yaitu lingkungan
eksternal perusahaan yang tidak akan memberi pengaruh terhadap implementasi strategi
perusahaan dalam jangka pendek, tetapi akan mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan dalam jangka panjang. Di dalamnya mencakup analisis terhadap variabel-variabel
ekonomi, teknologi, politik dan hukum serta sosial-budaya.

Teknik ini merupakan proses pengumpulan informasi tentang berbagai peristiwa dan
hubungannya dengan lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Dengan cara scanning, perusahaan diharapkan mampu mengindentifikasikan tanda-tanda dini

perubahan potensial. Informasi ini bermanfaat untuk membantu manajemen memutuskan arah
masa depan organisasi.
Bentuk-bentuk environmental scanning, yaitu :
1. Irreguler Scanning Systems
Penekanan system ini adalah untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan
masa depan.

2. Reguler Scanning Systems

Sistem ini menjalankan analisis regular atas lingkungan yang signifikan.Biasanya berjadwal
persemester.
3. Continuous Scanning Systems
Sistem ini secara konstan memonitor berbagai komponen lingkungan.Sifatnya on-going activity
yang dijalankan tidak untuk sementara melainkan terus menerus oleh bagian atau bidang
tertentu.

TUJUAN DARI ENVIRONMENTAL SCANNING

Dari berbagai literatur yang ada, pada umumnya sebuah organisasi melakukan environmental
scanning dengan tujuan untuk :
Memahami perubahan kekuatan lingkungan, sehingga mereka mampu menempatkan diri
dalam persaingan masa mendatang.
Menghindari keterkejutan, identifikasi peluang dan ancaman, mencapai keunggulan
kompetitif dan mengembangkan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang.
Untuk meningkatkan kesadaran para manajer tentang kemampuan potensial yang
berpengaruh penting pada lingkungan industrinya dan mengidentifikasi ada tidaknya peluang dan
ancaman di sekitar lingkungan.
Untuk menghindari keterkejutan strategi dan menjamin kesehatan jangka panjang perusahaan.

EXTERNAL ENVIRONTMENTAL
Proses analisis lingkungan external harus dilakukan dengan dasar yang berkelanjutan. Proses ini
meliputi empat kegiatan, yaitu :
o Scanning : mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan dan tren.
o Monitoring : menemukan arti melalui observasi secara terus-menerus terhadap perubahan
lingkungan dan tren.
o Forecasting : membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan dan tren yang
dimonitor.
o Assessing : menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan dan tren terhadap
strategi dan manajemen perusahaan.
Dalam lingkungan external terdapat lingkungan umum (general environtment) atau bisa kita
sebut lingkungan masyarakat (societal environtment), dan lingkungan industri (industry
environtment) atau bisa kita sebut lingkungan tugas/industri (task/immediate environtment).
Lingkungan umum (general environtment) meliputi :
a. Faktor ekonomi : mencakup pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang dan kredit
b. Faktor sosial : mencakup nilai-nilai masyarakat dan kebudayaan
c. Faktor politik dan hukum : mencakup aturan-aturan bisnis dan kelompok kepentingan
d. Faktor teknologi : mencakup perubahan teknologi, peluang inovasi dan anggaran litbang
e. Faktor demografi : mencakup pertumbuhan penduduk perubahan komposisi umur & etnis,
pendidikan, migrasi, dan perubahan menuju pemasaran mikro
Lingkungan indsutri (industry environtment) meliputi :
a. Ancaman pendatang baru (new entrans) : pendatang baru membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut bagian pasar serta barangkali memiliki sumber daya lebih besar,
akibatnya harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi
profitabilitas/kemampulabaan.
b. Pemasok (suplier) : kekuatan pemasok tergantung pada jumlah karakteristik situasi pasar dan
pada tingkat kepengtingan relatif penjualan dan pembeliannya dalam industri dibandingkan
dengan keseluruhan bisnisnya (Pearce II dan Robinson, 1997)
c. Pembeli (customer) : pembeli atau pelanggan merupakan suatu hal yang sangat berharga
untuk perusahaan, oleh karena itu manajer harus mampu mengamati perubahan perilaku
konsumen. Pembeli biasanya sangat selektif sehingga jika mereka mempunyai informasi lengkap
tentang permintaan, harga pasar dan biaya pemasok maka posisi tawar menawar pembeli
bertambah kuat. Perusahaan haruslah memperbaiki posisi strategisnya agar bisa memenuhi
kebutuhan dan keinginan pembeli.
d. Produk subtitusi (subtitution product) : produk pengganti membatasi laba potensial dari
industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan
dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan maka makin ketat pembatasan
laba industri. Barang pengganti yang mendapat perhatian besar adalah produk yang mempunyai
kecenderungan harga atau prestasi yang lebih baik dari produk industri dan dihasilkan indsutri
berlaba tinggi (yang dapat menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi).
e. Pesaing (competitor) : pengetahuan mengenai pesaing perusahaan sangatlah penting, sebab
jika suatu peusahaan mampu menganalisis pesaingnya, maka perusahaan tersebut dapat
menentukan posisinya dalam persaingan. Ada 3 macam pesaing yang akan kita temui. Pertama
pesaing generik, yaitu pesaing yang menampilkan produknya dengan cara-cara yang berbeda
dalam memuaskan keinginan konsumen. Kedua pesaing bentuk produk, yaitu pesaing yang
menampilkan produknya dalam bentuk yang berbeda. Terakhir pesaing merk, yaitu pesaing yang
menampilkan produknya dalam merk yang berbeda.

Adapun analisis external juga dibahas dengan model lingkungan industri yang merupakan model
5 kekuatan bersaing yang dikemukakan oleh Michael E. Porter (1996:22). Model ini adalah
strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur industri. Analisis
tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan kompetitif (Five Forces Model Porter) yaitu :
1. Masuknya kompetitor (Threat of New Entrants). Bagaimana cara yang mudah atau sulit
untuk kompetitor baru untuk mulai bersaing industri yang sudah ada. Ancaman kompetitor baru
tergantung pada skala ekonomi, modal untuk investasi, akses untuk distribusi, akses teknologi,
brand loyalty (apakah pelanggan setia dengan brand tertentu) dan peranturan pemerintah
2. Ancaman produk atau Jasa pengganti (Threat of Subtitute Product or Services). Cara
mudah masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternatif dari produk atau jasa sudah
ada, khususnya yang dibuat dengan biaya lebih murah. Ancaman dari produk, jasa pengganti
tergantung pada kualitas, keinginan pembeli untuk beralih ke produk jasa pengganti, harga dan
performa dari produk jasa pengganti, dan biaya untuk beralih ke produk jasa pengganti.
3. Daya tawar dari pembeli (Bargaining Power of Buyers). Bagaimana kuatnya posisi
pembeli. Pembeli mempunyai kekuatan untuk menentukan kemana dia akan melakukan
transaksi. Daya tawar pembeli tergantung pada konsentrasi dari pembeli, diferensiasi dari
produk, profitabilitas pembeli, kualitas dari produk dan servis serta perpindahan biaya.
4. Daya tawar dari pemasok (Bargaining Power of Supplier). Bagaimana kuatnya posisi
penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya beberapa supplier saja, bisa jadi mereka
memonopoli supply barang. Daya tawar supplier tergantung pada konsentrasi dari supplier,
brand, profitabilitas supplier, pemasok masuk ke dalam industri, kualitas dari produk dan servis
serta perpindahan biaya.
5. Persaingan diantara pemain yang sudah ada (Relative Power of Other Stakeholders).
Bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada. Apakah ada pemain yang
sangat dominan atau semuanya sama. Persaingan di antara pemain yang sudah ada tergantung
pada struktur dari kompetisi, struktur dari biaya di industri, tingkat diferensiasi produk,
perpindahan biaya, tujuan strategis dan ketika hambatan untuk meninggalkan industri semakin
tinggi maka persaingan akan semakin besar.

INTERNAL ENVIRONTMENT
Lingkungan internal meliputi :
o Stuktur organisasi (Organization structure) : struktur menggambarkan bagaimana
pekerjaan/tugas-tugas dibagikan dan bagaimana kegiatan-kegiatan anggota organisasi
dikoordinasikan. Semakin sesuai struktur organisasi dengan yang telah dijalankan, samkin
mudah mengimplementasikan strategi.
o Budaya organisasi (Organization cukture) : didefinisikan sebagai sistem norma, sikap, nilai-
nilai kepercayaan dan kebiasaan yang tercermin dalam tingkah laku anggota organisasi. Budaya
perusahaan melibatkan bagaimana orang berpikir dan bertindak sebagai anggota organisasi dan
dapat menjadi kekuatan utama apabila konsisten dengan strategi organisasi.
o Sumber daya organisasi (Organization Resource) : didalamnya ada harta, persaingan, proses,
keterampilan dan pengetahuan yang dikontrol oleh perusahaan. Sumber daya akan menjadi
kekuatan apabila dimiliki oleh perusahaan dengan kemampuan kompetitif (competitive
advantage).

Sumber daya adalah suatu kelemahan jika merupakan hal yang dilakukan perusahaan dengan
buruk atau tidak memiliki kapasitas untuk melakukan sesuatu meskipun pesaingnya memiliki
kapasitas tersebut. Barney, dalam analisis kerangka VRIO (VRIO framework) mengajukan 4
pertanyaan untuk mengevaluasi sumber daya andalan setiap perusahaan :
1. Nilai (value) : apakah hal ini menentukan keunggulan bersaing?
2. Kelangkaan (rareness) : apakah kompetitor lain memiliki ini?
3. Kemampuan dapat ditiru (imitability) : apakah mahal untuk ditiru orang lain?
4. Organisasi (organization) : apakah perusahaan diorganisir untuk mengeksploitasi sumber
daya?
Banyak hal yang bisa dilakukan untuk mencapai keunggulan bersaing. Antara lain, pendapat
yang yang sering muncul adalah dengan menemukan dan mengembangkan suatu core
competency atau kompetensi inti. Kompetensi berkaitan dengan skill, knowledge dan teknologi
know how yang memberikan keunggulan khusus pada poin tertentu dari rantai nilai yang apabila
digabungkan dengan strategic process akan menggabungkan rantai membentuk core
capability (Crown, 2002).
Pengamatan dan penganalisaan lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman tidaklah
cukup untuk menentukan keuntungan bersaing (competitive advantage) sebuah organisasi.
Seorang analis harus juga mengamati lebih jauh mengenai bagaimana perusahaan tersebut dapat
mengindentifikasi faktor-faktor strategi internalKekuatan dan kelemahan yang mungkin
untuk dapat ditentukan jika sebuah perusahaan akan dengan mudah mengambil keuntungan dari
peluang yang ada untuk menghindar dari ancaman. Pengamatan internal ini seringkali digunakan
sebagai petunjuk oleh seorang analis organisasi dan dilibatkan dengan mengidentifikasi dan
membangun sebuah sumberdaya yang dimiliki sebuah organisasi.
Dua karakteristik yang menentukan kesatuan ketahanan perusahaan dalam mempertahankan
keunggulan kompetitif (competitive advantage) : Durabilitas dan Imitabilitas.
Durabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan perusahaan menjadi
berkurang atau ketinggalan jaman.
Imitabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan kemampuan
perusahaan (yang diutamakan) dapat diduplikasikan/ditiru oleh perusahaan-perusahaan lain.
Hasil tersebut mampu mengembangkan sumberdaya dalam mempertahankan keunggulan
kompetitif (competitive advantage), yang meliputi :
1. Transparansi, kecepatan perusahaan pesaing untuk memahami hubungan sumber daya dan
mendukung sukses perusahaan.
2. Transferabilitas, kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan dukungan
tantangan bersaing.
3. Replikabilitas, kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan meniru
kesuksesan.