BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting
dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Resiko investasi di ikuti oleh lingkungan
yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan keharusan dan
umumnya di lakukan dalam suatu kerangka penggaran modal yang membandingkan manfaat dan
biaya investasi yang di usulkan. Perbedaan dalam hukum pajak, sistem akuntansi, laju inflasi,
resiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba
di tahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang
di temui dalam lingkungan domestic.

Kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan multinasional. Pengendalian pada

umumnya bertujuan untuk memerisa evektivitas penyelesaian rencana dari dalam suatu
perusahaaan selain itu juga untuk mengoreksi apakah ada suatu penyimpangan yang terjadi.
Dengan demikian apabila terdapat kelemahan dan kekurangan dalam rencana kebijakan dapat
diatasi dengat cepat dan tepat. Perusahaan dapat melakukan pengendalian salah satunya dengan
melimpahkan wewenang ke dalam suatu departemen. Kinerja departemen akan dinilai
berdasarkan pelimpahan wewenang dan tugas kedalam departemen/devisi yang masing-masing
memiliki suatu kendali terhadap wewenang tersebut. Prestasi masing-masing departemen/devisi
akan dinilai oleh perusahaan melalui pelaporan pertanggng jawaban masing-masing
departemen/devisi.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

1.1. Proses Pengambilan Keputusan dan Tantangan – Tantangannya

Proses pengambilan keputusan (decision making) manajerial dan pemilihan sebuah

tindakan di antara berbagai alternatif merupakan praktik bisnis umum dan lebih relevan bagi
manajer internasional saat globalisasi menjadi lebih meluas . proses pengambilan keputusan
sering kali linear, meskipun adanya putar kembali (looping back) juga umum terdiri atas
beberapa fase umum . sejauh mana manajer terlibat dalam prosedur ini bergantung pada struktur
anak perusahaan dan fokus pengambilan keputusan .

Tahap Proses
Gambar 11-1 1 Persepsi masalah
Proses pengambilan
Keputusan
2 Identifikasi masalah

Formulasi masalah
3

4 Pencarian Alternatif

Evaluasi alternatif
5

6 Pilihan alternatif

7 Memulai operasi

8
Implementasi

9 Pengendalian

2
 1.2. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kewenangan Pengambilan Keputusan

Sejumlah faktor memengaruhi keputusan akhir manajer internasional dalam

mempertahankan kewenangan atau mendelegasikan pengambilan keputusan pada anak
perusahaan
Salah satu kekhawatiran utama organisasi adalah seberapa efisien proses yang dilakukan. Ukuran
perusahaan dapat berperan penting dalam area ini . organisasi yang lebih besar mungkin akan
memilih kewenangan tersentralisasi untuk keputusan penting guna memastikan efisiensi melalui
koordinasi yang lebih besar dan integrasi operasi .

Tabel 11-1
Faktor – Faktor yang memengaruhi Sentralisasi atau Desentralisasi Pengambilan
Keputusan pada Operasi Anak Perusahaan
Mendorong Sentralisasi Mendorong Desentralisasi
Ukuran besar Ukuran kecil
Investasi modal besar Investasi modal kecil
Arti penting yang relatif tinggi bagi MNC Arti penting yang relatif rendah bagi MNC
Lingkungan persaingan ketat Lingkungan stabil
Hubungan kuat antara volume-unit Hubungan lemah antara volume-unit
Tingkat teknologi tinggi Tingkat teknologi moderat hingga rendah
Nama merek, hak paten, dll. Sangat penting Nama merek, hak paten, dll. Tidak penting
Tingkat diversifikasi produk rendah Tingkat diversifikasi produk tinggi
Lini produk homogen Lini produk heterogen
Jarak geografis antara kantor pusat dan anak Jarak geografis antara kantor pusat dan anak
perusahaan dekat perusahaan jauh
Saling ketergantungan antar-unit tinggi Saling ketergantungan antar-unit rendah
Sedikitnya manajer yang kompeten di negara Banyaknya manajer yang kompeten di negara
tujuan tujuan
Banyaknya pengalaman di bisnis Sedikitnya pengalaman di bisnis internasional
internasional

3
 1.3. Perbedaan Budaya dan Contoh Perbandingan Pengambilan Keputusan

Budaya, apakah di dalam atau di luar organisasi (lihat Bab 4 dan 6 secara berurutan),
berdampak pada bagaimana individu dan bisnis memersepsikan situasi dan kemudian bereaksi.
Pengetahuan ini memunculkan pertanyaan : Apakah filosofi dan praktik pengambilan keputusan
berbeda di setiap negara? Riset menunjukkan bahwa hingga tingkatan tertentu mereka berbeda,
meskipun ada juga bukti bahwa beberapa operasi internasional, tanpa menghiraukan norma
pengambilan keputusan yang serupa .

Keputusan Manajemen Kualitas Total

Untuk mendapatkan daya saing kelas dunia, MNC menemukan bahwa komitmen pada
manajemen kualitas total adalah penting. Manajemen kualitas total (total quality management –
TQM) merupakan strategi organisasional dan teknik pendamping yang menghasilkan
penyampaian produk atau jasa berkualitas tinggi kepada konsumen. Konsep dan teknik TQM,
yang diperkenalkan pada Bab 8 dalam hubungannya dengan perencanaan strategis juga relevan
dengan pengambilan keputusan dan pengendalian .

Salah satu area penting di mana TQM berdampak besar adalah manufaktur. Sejumlah
teknik TQM telah sukses diaplikasikan untuk meningkatkan kualitas barang yang diproduksi.
Salah satu aplikasinya adalah penggunaan tim teknik/lintas fungsi secara simultan di mana
desainer, teknis, sepesialis produksi, dan konsumen bekerja sama mengembangkan produk baru .

Isu kritis utama adalah seberapa banyak pengambilan keputusan didelegasikan pada bawahan.
TQM merupakan pemberdayaan (empowerment) karyawan . individu dan tim didorong untuk
menghasilkan serta mengimplementasikan ide peningkatan kualitas kemudian diberikan
kewenangan pengambilan keputusan dan sumber daya yang diperlukan serta informasi untuk
mengimplementasikannya. Beberapa MNC sangat sukses dengan pemberdayaannya .
Pemberdayaan (empowerment) proses sumber daya, informasi, dan kewenangan yang diperlukan
kepada individu dan tim dalam mengembangkan ide dan mengimplementasikannya secara efektif

4
 1.4 . Kemunculan Keyakinan Baru Mengenai Kualitas

Tabel 11-2
Kemunculan Keyakinan Baru Mengenai Kualitas
Mitos Lama Kebenaran Baru
Kualitas adalah tanggung jawab di Departemen Kualitas adalah tanggung jawab semua orang
pengendalian kualitas
Pelatihan itu mahal Pelatihan tidak mahal, justru menghemat
Biaya awal program kualitas baru adalah mahal Program kualitas terbaik tidak memiliki biaya di
muka
Kualitas yang lebih baik memerlukan banyak uang Saat kualitas naik, biaya turun
Pengukuran data harus dipertahankan secara Organisasi tidak bisa memiliki terlalu banyak
minimum. daya yang relevan
Kesalahan itu manusiawi Kesempurnaan – kepuasan konsumen total –
adalah standar yang harus dicapai dengan penuh
semangat.
Beberapa kecacatan bersifat mayor, sehingga perlu Setiap kecacatan tidak dapat diterima, baik itu
diselesaikan, beberapa bersifat minor dan dapat mayor atau minor .
diabaikan.
Perbaikan kualitas dibuat dalam langkah kecil dan Dalam perbaikan kualitas, diperlukan perbaikan
berkelanjutan besar maupun kecil
Perbaikan kulitas menghabiskan waktu Kualitas tidak menghabiskan waktu, justru
menghemat.
Terburu – buru menghasilkan kesia-siaan. Pemikiran yang cepat meningkatkan kualitas.
Orientasi program kualitas terbaik adalah pada Kualitas penting di semua area, termasuk
area seperti produk dan produksi. administrasi dan pelayanan .
Setelah sejumlah perbaikan kualitas, konsumen Konsumen dapat melihat semua perbaikan,
tidak lagi dapat melihat perbaikan tambahan termasuk dalam hal harga, pengiriman dan
kinerja.
Ide bagus dapat ditemukan di seluruh organisasi Ide bagus dapat ditemukan di mana saja,
termasuk dalam operasi pesaing serta organisasi
Pemasok harus kompetitif dalam hal harga yang memproduksi barang dan jasa serupa.
Sumber : Dilaporkan dalam Richard M. Hodgetts, measure of Quality and High Performance (New
York: American Management Association, 1998), hlm. 14.

5
 1.5. Keputusan untuk Menyerang Persaingan

Serangkaian keputusan kinci lainnya berhubungan dengan tindakan MNC yang didesain
untuk menyerang persaingan dan mendapatkan pijakan kuat di pasar dunia. Pada fitur
Manajemen Internasional dalam Tindakan, “Sudut Kodak” menunjukan contohnya . contoh
lain adalah keputusan general Motors (GM) untuk membangun operasi produksinya di
seluruh dunia dan menjadi pemain utama di Asia, Australia, Eropa, dan Amerika Selatan selain
beberapa tempat terpilih di Afrika.

1.6. Keterkaitan Keputusan dan Pengendalian

Pengambilan keputusan dan pengendalian (controlling) merupakan dua fungsi

manajemen internasional yang vital dan sering kali saling terkait. Sebagai contoh dari sebuah
perusahaan yang sedang berusaha mengatasi masalah pengendalian, Siemens telah lama dipuji
akan kemampuan tekniknya, namun respons pasarnya yang lambat membuat perusahaan harus
berjuang mencapai target pendapatan internal yang menurun selama beberapa tahun.

1.7. Proses Pengendalian

Seperti yang telah kami sampaikan, pengendalian meliputi evaluasi dari hasil yang
berhubungan dengan rencana atau tujuan dan memutuskan tindakan apa yang akan dilakukan
selanjutnya.
Proses kendali tentu saja sangat penting bagi MNC di bisnis komputer pribadi (personal
computer-PC). Yang bergerak dengan cepat. Namun PC di produksi dengan menggunakan
pendekatan just- In-time (seseorang konsumen memesan PC dan membuatnya sesuai spesifikasi
yang diminta) atau pendekatan hampir just-in-time (peritel memesan 30 unit dan menjual
semuanya dalam waktu beberapa minggu).

6
Gambar 11-2 Model Produksi PC
Model Tradisional
Berdasarkan ramalan Bagian-bagian Produsen Unit dipesan Pesanan diterima Konsumen membeli
penjualan, produsen tsb memproduksi oleh distributor dari peritel dan PC PC dari peritel dan
memesan bagian - digudangkan PC dan dan dikirim ke dikirimkan kepada mnerima bantuan
bagian PC hingga menyimpannya gudang mereka oleh dalam pengaturan
diperlukan di gudang distributor distributor awal keseluruhan
oeh produsen sistem

Model Penjualan Langsung

Produsen memesan Konsumen bisnis Produsen Produsen mengirim
sejumlah kecil bagian- dan individual memproduksi komputer langsung ke
bagian komputer dari memesan lewat komputer persis konsumen
pemasoknya telepon atau sesuai spesifikasi
melalui internet konsumen

Model Hibrid
Produsen komputer Shells dikirim ke Konsumen memesan Distributor Atas nama penjual
memproduksi shells: distributor dan pemasok komputer melalui mengumpulkan distributor mengirim
kotak, pasokan komponen membangun peritel atau langsung bagian-bagian komputer langsung ke
listrik, disket, sirkuit persediaan bagian-bagian dari produsen, dan komputer untuk konsumen. Penjual
dasar komputer dengan, atau pesanan diteruskan dirakit menjadi kmudian mmbantu
dekat dengan ditributor ke distibutor komputer sesuai pngaturan awal & jasa
spesifikasi tmbhn dg biaya yang
konsumen berbeda

7
 Tipe Pengendalian

Ada dua cara umum yang saling melengkapi dalam melihat bagaimana MNC mengendalikan
operasinya . salah satunya adalah dengan menentukan apakah perusahaan memilih untuk
menggunakan pengendalian internal atau eksternal dalam merancang strategi secara
keseluruhan . lainnya adalah dengan melihat cara organisasi menggunakan pengendalian
langsung atau tidak langsung .

Pengendalian Internal dan Eksternal Dari sudut pandang pengendalian internal, MNC
akan berfokus pada hal-hal terbaik yang dapat dilakukannya. Pada saat yang sama, tentu saja,
manajemen ingin memastikan bahwa ada pasar untuk barang dan jasa yang ditawarkannya . jadi,
pertama perusahaan pelru mengetahui apa yang dibutuhkan oleh konsumen dan mempersiapkan
respons secara tepat .

Pengendalian Langsung Pengendalian langsung (direct control) meliputi pertemuan tahap

muka atau personal untuk memonitor operasi . sebuah contoh bagus ditunjukkan bagaimana
International Telephone and Telegraph (ITT) mengadakan rapat manajemen bulanan di kantor
pusat New York. Pertemuan ini diadakan oleh CEO perusahaan, dan laporan diserahkan oleh
setiap manajer ITT di seluruh dunia. Masalah – masalah didiskusikan , tujuan ditetapkan evaluasi
dilakukan, dan tindakan diambil yang akan membantu unit meningkatkan efektivitasnya.

8
Tabel 11-3
Dampak Budaya Berorientasi Eksternal dan Internal pada Proses Pengendalian
Perbedaan Kunci antara ...
Pengendalian Internal Pengendalian Eksternal
Sikap sering mendominasi membatasi sikap agresif Sikap sering kali fleksibel, mau berkompromi, dan
terhadap lingkungan. menjaga kedamaian.
Konflik dan perlawanan menunjukkan bahwa Mendukung harmoni, tanggung jawab, dan sensibilitas.
seseorang memiliki keyakinan
Fokus ada pada diri sendiri, fungsi, kelompoknya Fokus ada pada orang lain, seperti konsumen, mitra, dan
sendiri, dan organisasinya sendiri kolega.
Ada ketidaknyamanan ketika lingkungan tampak “di Merasa nyaman dengan gelombang, pergeseran, dan
luar kendali” atau dapat berubah siklus, yang dianggap “alami”
Tips untuk berbisnis dengan ....
Yang Dikendalikan secara Internal (utk para Yang Dikendalikan secara Eksternal (untuk para
Eksternal) Internal)
Bermain “keras” adalah sah untuk menguji kekuatan Kelembutan, ketekunan, kesopanan, dan kesabaran
panjang akan membuahkan hasil.
Yang paling penting adalah “memenangkan Penting untuk mempertahankan hubungan dengan orang
tujuanmu”. lain
Menang beberapa, kalah beberapa.. Menang bersama, kalah berpisah.
Sumber : diadaptasi dari Fons Trompenaars dan Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in
Global Business, Edisi ke-2. (New York: MCGraw-Hill, 1998), hlm. 160 – 161.

Pengendalian tidak langsung

Pengendalian tidak langsung (indirect controls) meliputi penggunaan laporan dan bentuk
komunikasi tertulis lainnya untuk mengendalikan operasi. Salah satu contoh paling umum adalah
penggunaan laporan bulanan yang dikirim ke kantor pusat. Contoh lain, yang biasanya
digunakan untuk melengkapi laporan operasi,meliputi laporan keuangan seperti neraca, laporan
laba rugi , anggaran kas,dan resiko keuangan yang memberikan wawasan mengenai kesehatan
keuangan unit. Kantor pusat akan menggunakan data operasi dan financial ini untuk
mengevaluasi seberapa baik kondisi yang sedang berjalan dan membuat keputusan berkaitan
dengan yang diperlukan.

9
Tiga set laporan keuangan biasanya diminta dari anak perusahaan :

(1) laporan yang disiapkan untuk memenuhi standar akutansi nasional dan prosedur yang
diterapkan oleh hukum serta organisasi profesional lainnya dinegara tujuan ;

(2) laporan yang dipersiapkan untuk memenuhi standar dan prinsip akutansi yang diterapkan
oleh negara asal; dan

(3) laporan yuang dipersiapkan untuk memenuhi konsolidasi keuangan yang dipersyaratkan oleh
negara asal.

Pengendalian tidak langsung terutama penting bagi manajemen internasional karena

metode pengendalian langsung memerlukan biaya yang besar. Biasanya,MNC menggunakan
metodepengendalian tidak langsung untuk memonitor kinerja bulanan,sedangkan pengendalian
langsung digunakan untuk memonitor kinerja semi tahunan atau tahunan. Dua pendekatan ini
sering memberikan perusahaan pengendalian yang efektif atas operasinya dengan biasa yang
efektif pula.

Pendekatan dalam pengendalian

Manajer internasional dapat menggunakan berbagai pendekatan dalam pengendalian.

Pendekatan-pendekatan ini biasanya ditentukan oleh filosofi pengendalian MNC, lingkungan
ekonomi dimana unit luar negeri berperasi, serta kebutuhan dan keinginan personel menejerial
yang menjadi staf unit. Dengan bekerja dalam parameter pengendalian, MNC akan menstruktur
prosesnya seefektif dan seefisien mungkin. Biasanya alat yang digunakan akan memberikan
otonomi yang diperlukan oleh menejer unit untuk beradaptasi pada perubahan pasar dan juga
untuk menarik personel lokal yang kompeten. Alat ini juga dapat mengoordinasikan operasi
dengan kantor pusat,sehingga unit luar negeri akan beroperasi secara harmonis dengan
keseluruhan rencana strategis MNC.

10
Beberapa alat pengendalian bersifat universal.

Sebagai contoh ; semua MNC menggunakan peralatan finansial dalam memonitor unit luar
negeri. Hal ini benar selama tiga dekade yang lalu,hingga hal berikut dilaporkan:

Homogenitas lintas budaya dalam pengendalian keuangan merupakan kontras dari aktifitas
heterogen yang dilakukan pada area operasi internasional. Anak perusahaan yang berlokasi di
Amerika dari perusahaan Italia dan Skandinavia hampir-hampir beroperasi secara independen
dari perusahaan induknya dalam fungsi yang berkaitan dengan pemasaran , produksi, serta
penelitian dan pengembangan; sedangkan anak perusahaan dari perusahaan Jerman dan Inggris
hanya memiliki sedikit kebebasan di area tersebut. Hampir tidak ada otonomi dalam hal
keuasngan diberikan pada anak perusahaan disemua negara.

Beberapa perbedaan utama MNC mengendalikan operasinya dengan berbagai cara yang
berbeda dan sering kali sangat bervariasi disetiap negara. Sebagai contoh , cara perusahaan
inggris memonitori operasi luar negerinya berbeda dengan cara perusahaan jerman dan prancis.
Demikian pula, MNC amerika serikat memiliki pendekatan pengendalian yang berbeda dengan
pendekatan eropa dan jepang.

Ketika Harovit meneliti karakteristik kunci pengendalian manajemen puncak diinggris, jerman
dan prancis. Ia menemukan bahwa pengendalian inggris memiliki empat karakteristik umum ;

(1) laporan keungannya sangat canggih dan sangat ditentukan

(2) manajemen puncak cenderung memfokuskan perhatiannya pada area masalah besar dan tidak
terlibat dalam pengendalian secara spesifik dan mendetail.

(3) pengendalian lebih digunakan sebagai panduan dibandingkan sebagai pengawasan

(4) unit operasi memiliki otonomi pemasaran yang sangat besar.

Model ini kontras dengan manajer jerman yang menerapkan pengendalian secara merinci dan
berfokus pada semua penyimpangan , baik besar maupun kecil. Manajer ini juga menekankan
11
pengendalian pada area produksi dan efisiensi operasional. Untuk mencapai pengendalian yang
tersentralisasi ini, manajer menggunakan staf sentral yang sangat besar untuk mengukur
kinerja,menganalisis penyimpangan, dan mengumpulkan laporan kuantitatif untuk eksekutif
senior. Secara keseluruhan , proses pengendalian di perusahaan jerman digunakan sebagai
instrumen kebijakan dan pengawasan. Manajer prancis menggunakan sistem pengendalian yang
lebih mirip dengan jerman dibandingkan sebagai paduan operasi,dan proses diadministrasi secara
terpusat . meski demikian sistem prancis lebih tidak sistematis dan canggih.

Apa perbedaan MNC Amerika serikat dibandingkan dengan rekan-rekan eropa nya? Sebuah
study perbandingan menemukan bahwa perbedaan utamanya adalah perusahaan amerika serikat
cenderung sangat bergantung pada laporan dan data lain yang berhubungan dengan kinerja,
orang amerika banyak menggunakan output dari aktifitas penegndalian ini, sedangkan orang
eropa lebih bergantung pada pengendalian perilaku.

Mengevaluasi pendekatan pengendalian apakah satu pendekatan pengendalian lebih baik

dibandingkan lainnya? Jawabannya adalah bahwa tiap pendekatan tampaknya berhasil bagi
masing-masing kelompok. Beberapa studi memperkirakan bahawa ketika MNC bertambah
besar,maka mereka mungkin akan menjadi lebih berorientasi objectif seperti MNC amerika
serikat . dalam komentarnya mengenai data yang diperoleh dari MNC jerman dan amerika
seerikat dua orang peneliti menyimpulkan :

Mekanisme pengendalian harus diselaraskan dengan karakteristik utama dari struktur perusahaan
manajemen,sehingga menjadi bagian yang terintegrasi dari konsep organisasi global dan untuk
memenuhi kebutuhan situasional. Apabila mencoba untuk menjelaskan perbedaan konsep
pengendalian,kita harus mempertimbangkan bahwa perusahaan.

12
Evaluasi kinerja sebagai mekanisme pengendalian

Sejumlah pengukuran kinerja digunakan untuk keperluan pengendalian.tiga yang paling umum
mengevaluasi keuangan, kinerja kualitas, dan kinerja personel.

A. kinerja keuangan

Evaluasi kinerja keuangan anak perusahaan asing atau afiliasi biasanya didasarkan pada laba dan
rugi, dan pengembalian investasi. Laba(profit)dan rugi (L/R) adalah jumlah yang tersisa setelah
semua biaya dikurangi dari total pendapatan. Imbal hasil atas investasi (return on investment-
ROOI) diukur dengan membagi laba dengan asset beberapa perusahaan menggunakan laba
dibagi dengan ekuitas pemilik (imbal hasil atas investasi pemilik-return owner) investment-
ROOI) untuk mengukur kinerja imbal hasil atas investasi. Bagaimanapun bagian terpenting dala,
penghitungan ROOI adalah laba, yang sering dapat dimanipulantusi oleh manajemen.

Sebagai contoh, jika sebuah MNC beroprasi dinegara A dan negara B serta pajak lebih rendah di
negara A, maka MNC dapat memperoleh keuntungan jika kedua unit berkesempatan saling
berbisnis satu sama lain.keuntungan ini diperoleh bila unit di negara A memberikan harga yang
lebih tinggi dibandingkan unit dinegara B, sehingga memberikan laba bersih yang lebih besar
bagi MNC.

B. Kinerja kualitas

Saat kualitas menjadi fokus utama dalam pengambilan keputusan, kualitas juga menjadi
dimensi utama dalam proses pengendalian modern MNC. Istilah pengendalian kualitas (quality
control – QC) telah ada sejak lama dan merupakan fungsi utama dalam manajemen produksi dan
operasi. Selain teknik TQM yang dibarengkan dengan tim rekayasa/antarfungsi, pemberdayaan
konsumen, sistem penghargaan/pengakuan, dan pelatihan, yang telah didiskusikan sebelumnya
pada bab ini dalam konteks pengambilan keputusan, teknik lain yang langsung terkait dengan
fungsi pengendalian adalah lingkaran pengendalian kualitas, yang dipopulerkan oleh jepang.

13
 Lingkaran pengendalian kualitas ( quality control circle-QCC) merupakan kelompok pekerja
yang bertemu secara rutin untuk mendiskusikan cara peningkatan kualitaas kerja. Pendekatan ini
telah membantu banyak MNC meningkatkan kualitas barang dan jasa mereka secara dramatis

Tabel 11-4
Kinerja pemasok ketika melayani pabrik mobil yang dimiliki Amerika Serikat Dan Jepang
Pemasok Pemasok Pemasok Pemasok
Chrysler (n= Pemasok Pemasok GM Honda (n = Nissan (n = Toyota (n =
Indikator kerja 26)Ford (n =42) (n = 23) 22) 16) 37)
Perputaran persediaan 28,3 24,4 25,5 38,4 49,2 52,4

Pekerjaan dalam proses 3,0 3,9 7,2 4,0 3,8 3,0

Waktu penyimpanan barang jaadi 4,8 5,4 6,6 5,3 4,9 3,2

Persediaan dalam ttruk 2,1 4,5 2,6 2,8 2,08 1,61

Persediaan yang dipertahankan 3,5 4,8 3,1 4,0 2,8 2,3

di tempat konsumen

Persentas perubahan biaya produksi 0,69% 0,58% 0,74% -0,9% -0,7% -1,3%
dibandingkan tahun sebelumnya

Persentase pengiriman yang terlambat 4,4% 7,70% 3,04% 2,11% 1,08% 0,44%

Biaya pengiriman darurat tahun sebelumnya $1.235 $446 $616 $423 $379 $204
(per juta dolar penjualan)

Sumber:Diadaptasi dari Jeffrey K. Liker dan Yen-Chun Wu, “Japanese Automakers, U.S, suppliers and Supply-Chain
Supperiority”, Sloan Management Review, Musim gugur 2004, hlm.84.

14
Gambar 11-3 Menyelesaikan Masalah Kualitas: Metode Taguchi versus Metode Tradisional
Metode Tradisional kemungkinan penyebab dipelajari satu demi satu, sedangkan hal lain di pertahankan konstan.
Melakukan eksperiman: Hasil pengukuran: Jika masalah Mengulang eksperimem: setiap
Masalah produksi: Noda Mengubah satu faktor dan tidak terselesaikan, dirancang kemungkinan penyebab
muncul di cat pada kap mempertahankan hal lain eksperimen dengan 70 kap dipelajari di setiap produksi 70
yang telah selesai konstan dalam produksi lainnya, menvariasikan sebagai kap yang terpisah hingga
dikerjakan yang melibatkan 70 kap faktor dan mempertahankan penyebab masalah ditemukan
faktor lain konstan

Metode Taguchi Curah pendapat dan beberapa eksperimen yang berani mencoba mencari masalah dengan cepat.

Menerapkan metode
sampling statistik
Menjelaskan produksi
Sesi curah Taguchi: beberapa
percobaan: delapan set Penetapan hasil:
Masalah Produksi: eksperimen dirancang
pendapat: produksi yang tiap set Eksperimen dievaluasi
Noda muncul di cat dengan sebanyak
mengidentifikasi terdiri dari lima kap, dan jalannya produksi
pada kap yang telah mungkin
kemungkinan faktor memvariasikan diubah sesuai dengan
selesai dikerjakan kemungkinan
penyebab beberapa kemungkinan hasil temuan
penyebab divariasikan
penyebab sekaligus
berdasarkan teknik
statistik

Sumber: Dari informasi yang dilaporkan dalam john holusha,”Improving Quality, the Japanese Way”,
New York Times, 20 Juli 1988, hlm.35

Adalah dengan mengidentifikasikan hal-hal yang dapat dikendalikan dengan biaya masuk akal
dan dengan cara yang terorganisir, serta mengabaikan saja hal-hal yang terlalu mahal untuk
dikendalikan. Apabia MNC Amerika Serikat dapat menjalankan hingga batas tertentu, mereka
dapat bersaing berdasarkan kualitas.

15
C. Kinerja Personel

Selain teknik financial dan penekanan pada kualitas, area kunci pengendalian laiinya
adalah evaluasi kinerja personel.jenis evaluasi ini mempunyai berbagai macam bentuk meski ada
kesepakatan dari setiap perusahaan mengenai criteria umum yang harus diukur.

Dalam menggambarkan faktor lain penunjang keberhasilan sekelompok perusahaan-

perusahaan yang ‘paling di hormati diseluruh dunia’para konsultan di Hay group yang
menganalisis perusahaan global tertarik dengan berfokus khusus pada personel mereka dan
sistem manajemen bakat mengidentifikasi tujuh tema umum:

1. manajemen puncak di perusahaan yang paling dihormati sangat serius dengan misi mereka dan
mengharapkan semua orang melakukan hal yang sama.

2. keberhasilan membuat orang-orang terbaik tertarik-dan orang-orang terbaik membertahankan

keberhasilan.

3. perusahaan besar mengetahui secara tepat apa yang mereka cari.

4. perusahaan ini memandang pengembangan karir sebagai sebuah investasi, bukan sekedar
pekerjaan.

5. sebisa mungkin perusahaan ini mempromosikan orang dalam.

6. kinerja bagus di hargai.

7. perusahaan secara tulus tertarik untuk mengetahui apa yang dipikirkan karyawannya dan
mereka sering melakukan pengukuran kepuasan kerja dan dilakukan secara seksama.

Salah satu pendekatan paling umum dalam evaluasi kinerja personel adalah penilaian
kinerja pekerjaan secara periodic. Meski tujuan aktivitas ini serupa di semua negara, namun
penilaian kinerja ini dilaksananakan dengan cara yang berbeda-beda

Sebagai contoh, kinerja karyawan yang efektif di satu negara belum tentu dinilai evektif dinegara
lain. Kesadaran akan perbedaan internasional terutama penting ketika ekspatriat mengevaluasi
manajer lokal berdasarkan standar dari kantor pusat.

16
 perbedaan penting lainnya adalah bagaimana sesungguhnya pengendalian kinerja
personel dilaksanakan. Sebuah studi yang membandingkan pendekatan pengendalian personel
yang di lakukan oleh manajer jepang di jepang dan manajer amerika serikat yang bekerja AS
menemukan perbedaan yang mencolok. Sebagai contoh, ketika keberhasilan sebuah kelompok
kerja jepang di hasilkan dari tindakan individu tertentu, manajer jepang cenderung memberikan
pujian pada kelompok.

Perbedaan lainnya berhubungan dengan pelaksanaan pemberian penghargaan dan

pemonitoran kinerja personel. Baik manajer AS dan jepang menawarkan penghargaan yang lebih
besar dan kebebasan yang lebih besar kepada setiap individu ketika kinerjanya bagus, tanpa
menghiraukan pengaruh kelompok erhadap keberhasilan tersebut.

Table 11-5

Perusahaan paling terkemuka di seluruh dunia, 2010

Perferakan reputasi global 2010-nilai pergerakan dan peringkat perusahaan paling terkemuka di
dunia.

Perusahaan Negara asal peringkat Pergerakan reputasi

Google Amerika serikat 1 78,62
Sony Jepang 2 78,47
The wall Disney Amerika serikat 3 77,97
company
Bmw Jerman 4 77,77
Daimler (Mercedes- Jerman 5 76,83
benz)
Apple Amerika serikat 6 76,29
Nokia Finlandia 7 76,00

Ikea Swedia 8 75,60

Volkswagen Jerman 9 75,55
Intel Amerika serikat 10 75,39
Microsof Amerika serikat 11 74,47
Johnson & Johnson Amerika serikat 12 74,12
Panasonic Jepang 13 73,67
Singapore airlines Singapura 14 73,54
Philips electronics Belanda 15 73,31

17
 L’oreal Prancis 16 73,17
Ibm Amerika serikat 17 73,03
Hewleft-packard Amerika serikat 18 72,67
Barrila Italia 19 72,54
Nestle Swiss 20 73,31
Ferrero Italia 21 73,17
Samsung electronic Korea selatan 22 73,03
Fadex Amerika serikat 23 72,67

Honda motor Jepang 24 72,45

Coca-cola company Amerika serikat 25 72,37
Carfsberg Denmark 26 70,31
Procter & gamble Amerika serikat 27 70,21
Ups Amerika serikat 28 70,07

Perbandingan kedua pendekatan pada evaluasi personel ini menunjukan bahwa manajer jepsang
cenderung lebih beriorientasi pada kelompok atau social sedangkan manajer amerika serikat
lebih individualistis. Namun, penelitian menemukan bahwa secara keseluruhan pendekatan yang
di lakukan setupa dan bahwa kinerja personel manajer jepang dan amerika serikat dapat
dikatakan mirip dibandingkan berbeda.

Dunia Manajemen Internasional –Kunjungan Ulang

Berfokus pada area penting untuk setiap perusahan yang bersaing di ritel online atau
untuk mengembangkan hubungan kontrak yang produktif bagi pengalihdayaan (outsourching) di
area ini:keputusan manajemen dan sistem pengendalian. Pertumbuhan pesat pada bidang ritel
online memberikan tantangan besar diarea keputusan dan pengendalian manajemen.

Sebagai contoh, banyak perusahaan yang bergantung pada insfrastruktur web yang canggih dan
ekstenif untuk memasarakan serta memenuhi pesanan ; kerusakan apapu pada sistem ini dapat
menimbulkan pada kelancaran oprasi dan reputasi perusahaan secara umum. Implkasinya bagi

18
proses pengendalian perusahaan ini sangat jelas. Lebih jauh, banyak perusahaan, bahkan
perusahaan besar, melakukan alih daya pada fungsi ini kepada paritel online besar seperti
amazon.com dan lebih lanjut mempertajam ketidak terhubungan manajemen dengan konsumen.

BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan multinasional. Pengendalian pada
umumnya bertujuan untuk memerisa evektivitas penyelesaian rencana dari dalam suatu
perusahaaan selain itu juga untuk mengoreksi apakah ada suatu penyimpangan yang terjadi.
Dengan demikian apabila terdapat kelemahan dan kekurangan dalam rencana kebijakan dapat
diatasi dengat cepat dan tepat.

19