Anda di halaman 1dari 15

TUGAS PERILAKU ORGANISASIONAL

ORGANIZATIONAL CULTURE
Studi Kasus: Toyotas Culture and the Sticky Pedal Recall

OLEH :
RAHMAT NUR WIJAKSONO
REPLAISER
RIRI FARADILA SANDI

PROGRAM STAR BPKP BATCH VI


MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS ANDALAS
2016
LATAR BELAKANG
Gambaran Umum Perusahaan

Jepang merupakan Negara terdepan dalam industry manufacturing terutama


otomotif, banyak produsen lain di Amerika dan Eropa yang mampu memproduksi mobil
lebih baik daripada Jepang namun produk Jepang tetap dominan di dunia. Salah satu
perusahaannya yaitu Toyota Motor Corp, telah menjadi pembuat mobil nomor satu di
dunia saat ini.
Toyota Motor Company Ltd didirikan pada Koromo Kota, Jepang pada tahun 1937
oleh Bapak Kiichiro Toyoda. Koromo adalah produsen utama sutra dan sebelum
berdirinya perusahaan mobil, keluarga Toyoda terlibat dalam pembuatan alat tenun
otomatis (penggunaan perangkat untuk menenun kain) yang digunakan oleh sutra dan
industri kapas.
Selama tahun 1930-an industri tekstil menderita dan pesanan untuk alat tenun baru
dari Toyoda terus merosot, demi mencari pasar baru perusahaan diserahkan kepada
anaknya, Sakichi Toyoda yang kemudian melakukan pengembangan mobil pada tahun
1930. Ia mendirikan Departemen Automobile pertama.
Nama "Toyoda" diubah menjadi "Toyota" karena ia ingin membuat perbedaan
yang jelas antara keluarganya dan perusahaan. Toyoda menyelesaikan prototipe pertama
dari sebuah mesin bernama tipe A yang mengarah ke pembentukan Toyota Motor
Corporation. Segera setelah itu, ia meluncurkan mobil kecil pertama yang dikenal
sebagai Model SA pada tahun 1974.
Toyota juga memiliki jaringan global desain dan Riset dan fasilitas Pembangunan,
merangkul tiga pasar mobil utama Jepang, Amerika Utara dan Eropa. Di seluruh dunia,
Toyota berpartisipasi antusias dalam kegiatan masyarakat mulai dari sponsor program
pendidikan dan budaya untuk pertukaran internasional dan penelitian.
Selain produknya laris, pelbagai gaya manajemen dan produksi Toyota lalu banyak
jadi acuan. Pada 2001 muncul buku Toyota Way yang memuat 14 prinsip tentang nilai
dan perilaku yang harus diikuti karyawan. Pabrik Boeing di Everett, Seattle, terkenal
sangat efisien dalam pembuatan pesawat dan merajai aeronautika dunia dewasa ini,
mulai dari 737 Next Generation, 777, dan 747, Boeing tak malu-malu mengatakan,
proses itu mereka ikuti (dengan lisensi) dari Toyota.

Toyota telah lama dikenal sebagai perusahaan terbesar ketujuh di dunia, dengan
fasilitas produksi di 28 negara di seluruh dunia. Sebagai perusahaan besar, Toyota
menciptakan hubungan dengan pelanggan dengan sangat baik dan memberikan
pelanggan produk yang mereka butuhkan.
Gambaran Umum Tentang Kasus
Pada bulan Februari 2010 Toyota melakukan penarikan kembali atau recall besarbesaran terhadap 8 juta mobilnya di seluruh dunia, Alasan penarikan itu adalah adanya
keluhan pengguna, yaitu pedal gas sering macet sehingga membuat mobil seperti jalan
sendiri tanpa bisa dikontrol pengemudi, sehingga hal ini sangat berbahaya dan terkait
langsung dengan keselamatan berkendara.
Hal ini merupakan masalah besar, yang tidak saja menampar langsung Toyota,
tetapi juga Jepang, keluhan masalah pertama telah dicatat pada maret 2004, namun kasus
ini telah diabaikan oleh Toyota selama 6 tahun kemudian.
Bagaimana perusahaan yang memiliki budaya kerja yang begitu kuat melakukan
kesalahan tersebut, banyak pelanggan yang mengkritik penanganan krisis tersebut dan
tidak adanya transparansi dari Toyota.
Problem Statement
Budaya organisasi Toyota mungkin bagian dari kesalahan atas penanganan
masalah tersebut. Pertama, budaya Toyota menjaga rapat-rapat informasi yang mungkin
berpotensi negative dalam perusahaan dimana hal tersebut bertentangan dengan yang
dilakukan organisasi lain. Kedua, pimpinan puncak Toyota mungkin akan dibatasi untuk
menerima akses penuh dan update terhadap informasi negative. Masalah ini mungkin
disebabkan oleh fakta Toyota memiliki hirarki struktur organisasi yang mencegah
informasi negatif dari manajemen bawah ke pimpinan puncak.
Permasalahan yang terjadi pada perusahaan Toyota Motor Corp adalah
menyangkut pertanyaan sebagai berikut:
1. Mengapa toyota harus menunggu sekian lama untuk mempublikasikan dan
mengakui kesalahan dan mengatasi masalah akselerasi pedal gas

2. Merubah kebiasaan dari yang menjaga rahasia menjadi lebih transparan


(terutama saat kritis) nampaknya menjadi sulit, mengapa ?
3. Jika kamu menjadi president dari perusahaan toyota motor apa yang akan kamu
lakukan untuk mengatasi masalah akselari yang tak terduga tersebut?
TINJAUAN LITERATUR
Budaya menurut kamus besar bahasa Indonesia adalah pikiran, akal budi, adat
istiadat atau segala sesuatu kebiasaan yang sukar untuk diubah. Sedangkan budaya
organisasi merupakan apa yang dirasakan oleh karyawan dan bagaimana persepsi ini
menciptakan pola-pola keyakinan, nilai-nilai dan harapan (Gibson, 2012), menurut
schein (1985) sebagaimana yang dikutip dari Wikipedia budaya organisasi adalah
sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan
suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah
sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.
Karena budaya organisasi melibatkan harapan bersama, nilai-nilai, dan sikap, itu
diberikannya pengaruh pada individu, kelompok, dan proses organisasi. Sebagai contoh,
jika layanan yang berkualitas untuk pelanggan penting dalam budaya organisasi, maka
setiap individu diharapkan untuk mengadopsi perilaku ini. Jika, di sisi lain, mengikuti
serangkaian prosedur yang spesifik dalam berurusan dengan pelanggan adalah norma,
maka jenis perilaku yang diharapkan, diakui, dan dihargai (Gibson, 2012).
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik
budaya suatu organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai
karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan
seperti kepuasan kerja yang lebih bersifat evaluatif. Penelitian mengenai budaya
organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:
(Robbin,2008 dikutip dari Wikipedia)

Apakah yang mendorong kerja tim?


Apakah menghargai inovasi?
Apakah menekan inisiatif?

Para peneliti yang telah menyarankan dan mempelajari dampak budaya pada
karyawan mendorong suatu bentuk stabilitas. Ada perasaan stabilitas, sebagai serta rasa
identitas organisasi, yang disediakan oleh budaya organisasi Selain stabilitas dan
identitas, budaya dapat menghasilkan rasa loyalitas dan komitmen. Individu dengan
bergabung organisasi dan bekerja keras untuk melakukan dan bersaing menciptakan rasa
"kita" dan "saya." Ini melibatkan loyalitas dan tetap berkomitmen untuk mencapai tujuan
organisasi. (Gibson, 2012).
Kepuasan kerja berusaha mengukur respons afektif terhadap lingkungan kerja,
seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi organisasi, praktik-praktik imbalan,
dan sebagainya. Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu
yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah
dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya pada masa
lalu. Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya
awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan
atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih
jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi
(Robbin 2008, dikutip dari Wikipedia).
Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, pendiri hanya merekrut
dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua,
pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya
kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang
mendorong

karyawan

untuk

mengidentifikasi

diri

dan,

dengan

demikian,

menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsipendiri tersebut. Apabila organisasi


mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama
keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya
organisasi (Schein 1996, dikutip dari Wikipedia).
Stabilitas organisasi sangat berguna untuk membedakan antara budaya yang kuat
dan lemah.

budaya yang kuat ditandai dengan karyawan berbagi nilai-nilai inti.

Semakin karyawan berbagi dan menerima nilai-nilai inti, semakin kuat budaya dan lebih

berpengaruh pada perilaku. Agama organisasi, kultus, dan beberapa perusahaanperusahaan Jepang seperti Toyota adalah contoh organisasi yang memiliki budaya kuat
dan berpengaruh. Budaya dapat dibuat untuk mempengaruhi perilaku dalam arah
keinginan manajemen.
Budaya Toyota atau dikenal dengan The Toyota Way adalah sebuah filosofi
manajemen yang digunakan oleh korporasi Toyota, yang meliputi Toyota Production
System. Filosofi kerja ini terdiri dari 14 prinsip dasar, dengan ide-ide utamanya adalah
agar mendasarkan keputusan manajemen pada "pemahaman filosofis atas tujuan
(perusahaan)", berpikir jangka panjang, memiliki proses untuk memecahkan masalah,
penambahan nilai bagi organisasi dengan cara mengembangkan orang-orangnya, dan
menyadari bahwa memecahan masalah secara terus-menurus mendorong proses belajar
organisasi. (dikutip dari id.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way)

Prinsip 1:
Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan bila
harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek
Prinsip 2:
Buat alur proses yang berkelanjutan untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
Prinsip 3:
Gunakan sistem "tarik" (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan.
Prinsip 4:
Ratakan beban kerja (heijunka). (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti

kelinci).
Prinsip 5:
Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas yang

tepat diperoleh sejak pertama kali.


Prinsip 6:
Tugas dan proses yang terstandar merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-

menerus dan pemberdayaan karyawan.


Prinsip 7:
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
Prinsip 8:
Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk
melayani orang-orang dan proses.
Prinsip 9:

Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai

filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain.


Prinsip 10:
Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia mengikuti filosofi

perusahaan Anda.
Prinsip 11:
Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka dan

membantu mereka memperbaiki diri.


Prinsip 12:
Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi (genchi

genbutsu).
Prinsip 13:
Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam
mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan cepat

(nemawashi).
Prinsip 14:
Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei) dan
perbaikan yang berkesinambungan (kaizen).

Perbedaan Budaya Organisasi Orang Jepang Dan Amerika yaitu


Jepang
Dikenal dengan budaya on time alias tepat waktu dan sangat menghargai waktu.
Orang Jepang sangat setia pada perusahaan dan menghargai pendapat orang lain. Budaya
organisasi orang Jepang disebut dengan Kaizen, yang artinya penyempurnaan
berkesinambungan, yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan, baik
manajemen maupun karyawan.
Metode Kaizen ini dilakukan dengan mengubah cara kerja karyawan sehingga
karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, dan aman, serta
memperbaiki peralatan dan memperbaiki prosedur kerja perusahaan.
Inovasi dalam sudut pandang Jepang dinilai sebagai hasil kerja tim (Seng, 2007).
Tidak ada pendapat individual dalam kelompok. Sehingga tak heran jika di perusahaanperusahaan besar PMA Jepang di negara Indonesia (misalnya Toyota Astra Motor),
kerjasama tim sangat ditekankan di masing-masing divisi untuk menghasilkan sebuah
inovasi produk (goningumi). Filosofi bisnis Jepang mengatakan bahwa rasa memiliki

organisasi sangat tinggi. Hal ini sesuai budaya asli orang Jepang, menjunjung tinggi
harga diri (semangat bushido dan samurai). Dalam hal kedisiplinan, Jepang sangat ketat.
Mereka rajin bekerja dan giat. Dalam hal lini manajemen, hampir bisa dikatakan tidak
ada batas ruang antara atasan dan bawahan. Budaya kerja Jepang sangat menghargai
waktu. Pencatatan waktu kerja sangat diperlukan. Budaya senam pagi sebelum kerja
juga merupakan hal yang sangat umum dilakukan di perusahaan-perusahaan Jepang.
Setelah keruntuhan Jepang dengan adanya bom di nagasaki dan hiroshima,
Jepang berusaha meniru dan mempelajari produk lain dari luar untuk kemudian
dikembangkan sendiri menjadi sebuah karya yang inovatif. Ada juga paradigma Jepang
yang menyatakan bahwa setiap laki-laki Jepang wajib bekerja. Lain halnya dengan
wanita. Jika seorang wanita telah melahirkan, maka kewajiban yang utama adalah
mengurus rumah tangga. Jika seorang laki-laki pulang kerja lebih awal, justru akan
dipertanyakan oleh tetangga sekitar. Bisa dikatakan merupakan sebuah aib. Tidak
menyia-nyiakan waktu adalah sesuatu yang lumrah di sana. Misalnya dengan membaca
buku ketika dalam perjalanan naik kreta. Sampai tahun 2007, Jepang adalah negara
dengan pendapatan per kapita tertinggi di dunia. Hutang adalah sebuah pantangan di
negara tersebut. Hidangan wajib warga Jepang adalah teh hijau.
Sebagai contoh di Toyota. Ada dua kunci utama kesuksesan perusahaam raksasa
itu. Dalam buku Toyota Way, diungkapkan bahwa kunci tersebut adalah (1)continuous
improvement; (2) respect to the other people. Perubahan yang berkelanjutan dan
dilakukan dengan perlahan-lahan (sedikit demi sedikit), begitulah yang diterapkan di
sana. Kunci kedua adalah menghargai pendapat setiap orang di perusahaan, tak peduli
apa posisi dan jabatanya. Karena bisa jadi hal itu yang akan menjadi salah satu kunci
sukses perusahaan, misalnya dalam hal inovasi proses bisnis
Amerika Serikat
Budaya organisasi orang Amerika terkait dengan inovasi. Jadi mereka akan
menciptakan berbagai inovasi dalam meningkatkan kemajuan perusahaan mereka. Orang
Amerika juga menganut budaya organisasi kapitalisme, yaitu memupuk kekayaan

sendiri, serta menganut prinsip kepemimpinan dan budaya feodal yang mengutamakan
perbedaan harkat dan martabat antar petinggi dan bawahan, atasan dan karyawan.
Sikap kapitalisme sangat berkembang. Sebagai misal, ketika seorang pekerja dapat
memperoleh keuntungan yang lebih besar di perusahaan lain, walaupun lebih mapan dan
lebih lama bekerja di perusahaan asal, maka tentu saja yang diutamakan adalah materi,
mencari keuntungan yang sebanyak-banyaknya. Dengan cara apapun. Ibaratnya seekor
tikus. Maka akan mencari bongkahan keju yang lebih besar. Berlomba-lomba untuk
memperkenyang diri sendiri dahulu. Prinsip kepemimpinan ditekankan di paradigma
barat atau Amerika. Budaya feodal (perbedaan harkat dan martabat antara petinggi dan
bawahan) sudah menjadi barang yang wajar.
Salah satu rahasia suksesnya kedai kopi Starbucks. Ada lima hal yang menjadikan
perusahaan Amerika itu meraup sukses, bahkan sampai di Indonesia. Prinsip pertama
yakni Lakukan dengan cara anda. Prinsip kedua yakni Semuanya penting. Prinsip
ketiga Kejutan dan kenikmatan. Prinsip yang keempat adalah terbuka terhadap
kritik. Sedangkan yang terakhir adalah Leave your mark. Terlihat bahwa paradigma
bisnis Amerika sangat menghargai pelanggan dan mencoba memanjakan serta
memenuhi semua keinginan pelanggan. Howard Schultz adalah orang di belangan
suksesnya Starbucks

Tema yang muncul dalam literatur dalam membahas perubahan budaya yaitu:
a) Budaya begitu sulit dipahami dan tersembunyi bahwa mereka tidak dapat
didiagnosis secara memadai, dikelola, atau diubah.
b) Karena dibutuhkan teknik sulit, keterampilan langka, dan waktu yang cukup
untuk memahami budaya dan kemudian waktu tambahan untuk mengubahnya,
upaya yang disengaja pada perubahan budaya yang tidak benar-benar praktis.
c) Budaya kesulitan mempertahankan orang di seluruh periode dan berfungsi untuk
menangkal kecemasan.

Salah satu cara yang mereka lakukan ini adalah dengan memberikan kontinuitas
dan stabilitas. Dengan demikian, orang akan secara alami menolak perubahan ke sebuah
budaya baru.
Salah satu alasan sebenarnya adalah uang. Toyota tidak ingin recall besar-besaran
dan harus membayar semua denda tersebut dan memiliki nama mereka dilemparkan ke
berantakan berlumpur. Yang terjadi pula tapi dengan konsekuensi lebih, tidak hanya
apakah mereka harus membayar denda tetapi juga Toyota mengambil besar "mundur".
Banyak orang tidak percaya Toyota lagi, dari yang datang dari itu mobil yang dapat
diandalkan untuk saya akan tidak pernah drive satu, dan merupakan sesuatu yang
menyakitkan merek Anda. Alasan lain mengapa Toyota menunggu begitu lama untuk
mengatakan apa-apa karena itu dianggap sebagai "lip struktur organisasi hirarkis yang
ketat," informasi negatif. kepemimpinan Toyota terlalu terisolasi untuk memungkinkan
akses yang tepat terhadap informasi negatif
PEMECAHAN MASALAH
View point kelompok kami disini memecahkan masalah dari sisi manajemen.
1. Mengapa toyota harus menunggu sekian lama untuk mempublikasikan dan
mengakui kesalahan dan mengatasi masalah akselerasi pedal gas.
Masalah utama kemungkinan adalah kerugian yang akan muncul. Pertama
kerugian uang kemudian kerugian atas nama besar, Toyota tidak ingin terjadi
recall besar-besaran dan harus membayar semua denda tersebut dan efeknya
Brand Toyota juga akan hancur, Akan banyak orang tidak percaya lagi dengan
kualitas Toyota.
Alasan lain mengapa Toyota menunggu begitu lama untuk adalah

struktur

organisasi hirarkis yang ketat, informasi negative harus ditutup rapat.


kepemimpinan Toyota terlalu terisolasi untuk memungkinkan masuknya akses
yang tepat terhadap informasi negative tersebut. Sejarah Toyota dan harapan
kesuksesan telah menyebabkan masalah tersebut terjadi. Kasus ini menunjukkan
bahwa masalah dalam budaya Toyota yang diam, tidak hanya menunda respon

bermakna tetapi juga menciptakan masalah public relations. Kontras antara


respon masyarakat terkenal oleh Johnson & Johnson dengan keracunan Tylenol
dan Toyota kurangnya aksi publik juga dapat mencerminkan isu-isu budaya
nasional dan keinginan untuk wajah aman yang lebih umum dalam budaya timur.
Tidak hanya nama Toyota namun juga wajah sebuah Negara Jepang.
2. Merubah kebiasaan dari yang menjaga rahasia menjadi lebih transparan (terutama
saat kritis) nampaknya menjadi sulit, mengapa ?
Perubahan budaya mungkin aktivitas yang paling menantang dan sulit
diterapkan bagi suatu organisasi. Organisasi menciptakan sistem dan
mempekerjakan individu dengan budaya yang sudah ada. perubahan budaya
akan melibatkan perubahan sistem internal dan mungkin memerlukan perubahan
banyak personil.
Toyota merupakan produsen sukses yang telah membangun reputasi untuk
kualitas dengan mengembangkan budaya perbaikan terus-menerus dan jangka
panjang, menjaga hubungan dengan karyawan, vendor, pelanggan, dan
stakeholder kunci lainnya. Dengan budaya organisasi yang kuat seperti,
bagaimana perusahaan mencapai titik di mana ia dikritik karena tidak berbagi
informasi yang cukup tentang masalah percepatan yang tidak diinginkan yang
didokumentasikan dalam bentuk keluhan sejak 3 Maret 2004? Enam tahun
kemudian pada 2010, Toyota harus membayar mahal karena mengabaikan
masalah pedal, penarikan besar-besaran lebih dari 8 juta kendaraan untuk
memperbaiki pedal gas yang rusak. Banyak kritikan terhadap penanganan krisis
dan

kurangnya komunikasi tentang sejauh mana dan penyebab masalah

tersebut.
Jepang terutama Toyota memiliki budaya kerja yang sudah diakui dunia dengan
Toyota Ways-nya, selama ini mereka selalu memegang teguh prinsip tersebut.
3. Jika kamu menjadi president dari perusahaan toyota motor apa yang akan kamu
lakukan untuk mengatasi masalah akselerasi yang tak terduga tersebut?

Ketika masalah tersebut muncul, maka langkah pertama adalah meredam


goncangan public dimana bagian pemasaran-lah yang berfungsi untuk
menyelamatkan brand Toyota sementara bagian produksi mencari celah dan
perbaikan masalah tersebut.
Perusahaan haruslah berada sebagai pendengar yang baik atas keluhan-keluhan
dari pelanggan dan masalah tersebut harus dipublikasikan dan disampaikan
masih dalam kondisi yang stabil sehingga tidak perlu terlalu dicemaskan.
Rumor negative yang berkembang harus segera dikendalikan dan memberikan
bukti bahwa penanganan yang dilakukan oleh Toyota sudah sesuai dengan
prosedur dan dapat dipercaya. Promosikan bahwa Toyota sangat memperhatikan
keamanan dan keselamatan dalam berkendara.
Jika keluhan tersebut memang benar

terjadi

maka

manajemen

haruslah mengakui dan meminta maaf atas kesalahan, namun dinyatakan bahwa
masih banyak produk Toyota lainnya di produksi didunia tidak memiliki
masalah tersebut.
Promosikan system perbaikan yang telah dilakukan oleh Toyota terutama dalam
penanganan

quality

control

saat

ini

dan

dimasa

mendatang

untuk

mengembalikan kepercayaan pelanggan.

REKOMENDASI KEBIJAKAN
a) Rekomendasi awal tentu harus dilihat dimana kesalahan tersebut berasal untuk
dapat segera dilakukan perbaikan, apakah sumber masalah bermula dari supplier
atau dari dalam proses aktivitas produksi Toyota sendiri.
b) Kemudian dilihat kaitannya kepada Human Error, Machine Error, ataukah
Organization Error.
c) Toyota membawa budayanya sendiri ke dalam industry global dimana ada
banyak pabrik Toyota di seluruh dunia dengan beranekaragam budaya kerja dari
masing-masing Negara. Seharusnya Toyota mampu melakukan sedikit
penyesuaian agar selaras dengan budaya local, contoh di pabrik jepang
mengharuskan setiap orang untuk senam pagi, hal ini mungkin dinilai kurang

cocok diterapkan pada pabrik di amerika dimana masyarakat disana lebih suka
bangun siang.
d) Koordinasi yang baik, kesalahan terbesar Toyota adalah tidak menyampaikan
informasi negative tersebut secara tepat dan akurat ke pimpinan puncak Toyota.
Hal ini seharusnya tidak terjadi pada perusahaan sebesar Toyota yang tidak
e)

memiliki transparansi yang baik terutama di internal perusahaan sendiri.


Komunikasi yang tepat, Selain mengikuti prosedur yang tepat, Toyota harus
membuat iklan yang berani membuat titik bahwa tidak ada waktu yang lebih baik
untuk membeli Toyota dari sekarang. Iklan harus membuat cadangan kualitas
dan keamanan bersejarah. Klaim dengan data yang kredibel dan independen dan
perpanjangan garansi yang akan menjamin kekhawatiran pembeli Toyota.
Satu hasil yang baik dari kesalahan penanganan Toyota krisis ini adalah bahwa
hal itu memaksa perusahaan untuk membuat perbaikan yang dibutuhkan untuk
merebut kembali posisi nomor satu dari General Motors. Mudah-mudahan, itu
juga belajar bahwa untuk menjaga posisi teratas, membuat mobil yang lebih baik
tidak cukup. Perusahaan juga harus berkomunikasi dengan lebih baik.

PEMBELAJARAN KASUS
1) Bahwa tidak ada sesuatu yang sempurna, pembelajaran selalu didapat dari
kesalahan masa lalu. Perusahaan Toyota yang sudah menerapkan system Just in
time (JIT) dan Total Quality manajemen (TQM) yang sangat canggih sekalipun
tidak luput dari kesalahan fatal.
2) Perlu adanya analisa yang kuat tentang pengaruh budaya pada masing-masing
lokasi perusahaan untuk mengoptimalkan potensi sumber daya manusia yang ada
dan menghindari terjadi penurunan kualitas kerja akibat penerapan strategi
organisasi yang keliru.
3) Continues Improvement wajib dilakukan oleh seluruh organisasi jika ingin
bertahan dalam persaingan industry yang semakin ketat.

4) Koordinasi dan komunikasi berperan sangat penting dalam penanganan setiap


masalah, semakin lama masalah di diamkan maka akan semakin besar lah
masalah tersebut di kemudian hari, perlu adanya budaya transparansi dan
kejujuran dari setiap individu dalam organisasi.
5) Keunggulan brand Toyota dan wajah Negara Jepang dipertaruhkan, sehingga
manajemen memilih menutup rapat permasalahan yang ada selama lebih kurang
enam tahun, namun itu bukanlah tindakan yang tepat, walau bagaimana pun
masalah haruslah dihadapi sesegera mungkin.

REFERENSI
Gibson, Ivancevich, Donelly, Konopaske (2012). Organization: behavior, structure,
process.14th Ed. McGraw-Hill.
http://internasional.kompas.com/read/2010/02/10/08380640/Pedal.Gas.Toyota.dan.Repu
tasi.Teknologi.Jepang (diambil tanggal 21 Februari 2016)
https://id.wikipedia.org/wiki/Budaya_organisasi (diambil tanggal 21 Februari 2016)
https://id.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way (diambil tanggal 21 Februari 2016)
https://keluarzonanyaman.wordpress.com/2009/06/15/sistem-produksi-toyota/
(diambil tanggal 21 Februari 2016)

http://kbbi.web.id/budaya Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) Kamus versi online/


daring (dalam jaringan) (diambil tanggal 21 Februari 2016)
http://tyasheggy.blogspot.co.id/2015/12/budaya-organisasi_38.html (diambil tanggal 21
Februari 2016)
https://nurrahmanarif.wordpress.com/2008/12/06/budaya-bisnis-jepang-dan-cina-versusamerika-serikat-barat/ (diambil tanggal 21 Februari 2016)