Analisis kasus kelompok 1

Nama : Ridha Oktavia 162 053 2003

Rizki Aulia 162 053 2008

Judul : Budaya organisasi perusahaan Toyota dan penarikan pedal gas yang lengket

I. Latar belakang kasus

KOMPAS.com. Sebagai juara teknologi khususnya otomotif manufaktur, selama ini posisi
Jepang amatlah kokoh. Ada produsen lain di Amerika dan Eropa yang bisa membuat mobil lebih
bagus daripada Jepang, tetapi produk Jepang tetap dominan di dunia. Tak heran bila Toyota
Motor Corp lalu menjadi pembuat mobil nomor satu di dunia.

Ketika membahas tentang krisis otomotif Amerika, salah satu yang membuat produsen Amerika
kedodoran adalah terlambat merespons perubahan zaman, di mana konsumen lebih menyukai
mobil berukuran lebih kecil, lebih hemat bahan bakar, dan berorientasi pada bahan bakar
terbarukan, bukan lagi fosil. Di sinilah produsen Jepang dipandang lebih sigap dan unggul.
Mobil hibrida dan mobil elektrik tak diragukan lagi akan menjadi kendaraan masa depan.

Dewasa ini dunia otomotif selain masuk dalam persaingan yang sengit, juga tak lepas dari isu
lingkungan. Otomotif hijau juga menjadi tema hangat di kalangan produsen. Namun, ketika
semua produsen mulai melakukan langkah sama dalam kerangka otomotif hijau, hanya produsen
yang lebih unggul dalam aspek keselamatanlah yang tentunya akan dipilih konsumen.

Toyota juga sangat dikenal dengan perusahaan otomotif yang paling berhasil membangun
reputasi kualitasnya dengan menerapkan budaya perbaikan berkelanjutan dan hubungan jangka
panjang dengan karyawan, vendor, pelanggan dan pemegang saham kunci lainnya. Dengan
budaya yang kuat, bagaimana perusahaan tidak menyampaikan informasi mengenai masalah
berupa keluhan percepatan yang tak diinginkan pada tanggal 3 maret 2004. Tahun 2010 toyota
membayar harga yang tinggi karna mengabaikan masalah tersebut. Mencakup penarikan massal
lebih dari 8 juta kendaraan untuk memperbaiki pedal gas yang bermasalah. Tidak hanya reputasi
perusahaan yang kena pukulan telak, bahkan sekretaris perhubungan amerika serikat
menjatuhkan denda 16,4 dollar amerika.
 Alasan penarikan itu adalah adanya keluhan pengguna, yaitu pedal gas acap macet, membuat
mobil seperti melaju sendiri tanpa bisa dikontrol pengemudi. Karena terkait langsung dengan
keselamatan berkendara, tak terelakkan lagi ini menjadi isu besar, yang tidak saja menampar
langsung Toyota, tetapi juga Jepang. Sejak penarikan diumumkan pada 21 Januari 2010, nilai
sahamnya sudah merosot 17 persen. Esok, harga yang harus dibayar masih akan lebih mahal.

Banyak pihak kecewa dengan penanganan Toyota terhadap krisis dan kurang transparannya
komunikasi mengenai penyebab masalah. Setelah adanya keluhan tersebut, Toyota
menyampaikan penyebab masalah tersebut adalah, pemasangan karpet lantai yang kurang pas.
Hingga januari 2010 keputusan mengganti pedal tersebut baru diambil.

Yang dikritik adalah cara Toyota menangani krisis penarikan produk cacat ini menyiratkan
adanya sikap percaya berlebih dan puas diri karena telah menyalip GM sebagai produsen mobil
nomor satu dunia.

II. Pembahasan kasus

1. Akankah Toyota mengatasi kekecewaan dan mendapatkan kembali posisi terkemuka sedunia
sebagai pembuat otomotif paling top dan berkualitas?

Beberapa ahli menyarankan perusahaan memecahkan masalah tersebut. Akan kah perusahaan
juga mengusahakan untuk memodifikasi budayanya sehingga mampu menangani masalah lebih
terbuka dan tepat pada waktunya di kemudian hari.

Bagi bangsa yang sebenarnya begitu terobsesi dengan kualitas dan keterampilan teknik, apa yang
terjadi dengan pedal gas Toyota jelas amat menimbulkan rasa malu yang luar biasa. Dalam kaitan
ini, kasus pedal gas bahkan kemudian membuat banyak pihak di Jepang merenung mencari apa
yang salah dari sisi budaya dan kejiwaan.

Salah satu faktor yang ada di balik kesulitan Toyota sekarang ini adalah globalisasi perusahaan
yang terlampau cepat, yang lalu berdampak pada kualitas produk. Komponen pedal gas yang jadi
masalah sendiri sebenarnya dipasok oleh pembuat Amerika. Tampaknya, Toyota gagal
memastikan, produk pemasok tadi bebas dari kesalahan desain dan problem kualitas.
2. Kenapa Toyota terlalu lama mengumumkan kesalahan percepatan pedal

Budaya sangat susah untuk dipahami dan tersembunyi, dimana mereka tidak dapat langsung di
periksa, diatur atau dirubah. Karena diperlukan tekhnik yang sulit, kemampuan yang langka dan
waktu yang lama untuk memahami budaya, usaha untuk merubah budaya sangat jarang
dipraktekkan.

Budaya organisasi Toyota sebagian bisa disalahkan atas penyakit yang diciptakan oleh masalah
penanganan kesalahan tersebut.

Budaya Toyota menjaga informasi negatif yang potensial terkunci rapat di dalam perusahaan
adalah sangat mengherankan, dengan apa yang banyak dilakukan oleh perusahaan lain selama
krisis di amerika serikat. Contohnya johnson and Johnson menyampaikan kepada masyarakat
mengenai lapisan asam kapsul tyenol yang merusak pada tahun 1982.

Pimpinan Toyota juga terlalu menutup rapat secara penuh atau sebagian akses terhadap informasi
negatif.

Budaya organisasi adalah apa yang di rasakan oleh karyawan dan bagaimana perasaan tersebut
menciptakan pola dari kepercayaan, nilai dan pengharapan.

Budaya adalah suatu pola dari asumsi dasar yang ditemukan, dibuat, atau diciptakan oleh suatu
kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah eksternal dan internal yang
telah dikerjakan dengan cukup baik dan valid, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai
langkah yang benar untuk menemukan, memikirkan dan merasakan hubungannya dengan
masalah tersebut.

Organisasi dapat berjalan secara efisien hanya jika terjadi pembagian nilai yang dilakukan
bersama sama oleh karyawan. Nilai adalah konsensus, keinginan yang membangun dari
seseorang yang terlihat dari prilakunya. Nilai adalah ide- ide masyarakat mengenai apa yang
salah dan apa yang benar. Beberapa perusahaan jepang seperti Toyota adalah perusahaan yang
memiliki budaya yang kuat dan sangat berpengaruh. Budaya yang kuat dicirikan dengan
karyawan yang saling berbagi nilai- nilai inti perusahaan. Semakin banyak karyawan berbagi dan
menerima nilai- nilai inti, semakin kuat budayanyadan semakin besar pengaruhnya terhadap
prilakukaryawan diperusahaan.
Budaya birokrasi dalam suatu organisasi menekankan pada aturan, kebijakan, prosedur, rantai
komando dan pembuatan keputusan terpusat. Sebagian orang menyukai kepastian, hirarki dan
organisasi yang ketat seperti ini.

3. Kenapa sangat sulit merubah budaya dari menjaga rahasia ke transparan

Masalah ini bisa saja disebabkan karena Toyota menerapkan struktur organisasi yang formal dan
berdasarkan hirarki yang mencegah informasi negatif sampai kepada level atas.

Struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola.

Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-
hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, atau pun orang-orang yang
menunjukan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam
organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarisasi, koordinasi,
sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran ukuran satuan kerja.

Struktur suatu organisasi bersifat unik untuk setiap organisasi, artinya jika tujuan berbeda maka
struktur organisasinya juga berbeda. Dipengaruhi oleh, ukuran organisasi yaitu jumlah anggota
atau cakupan tugas dari suatu organisasi. Rentang kendali merupakan jumlah orang yang
langsung di bawah pengawasan dan tanggungjawab seorang pimpinan. Tingkatan hirarki adalah
suatu garis kekuasaan dalam organisasi yang menunjukkan tingkatan dari pimpinan paling atas
ke yang paling bawah. Struktur kewenangan adalah pendelegasian suatu pengaturan tentang
siapa yang berhak mengambil keputusan atau siapa yang berhak memegang kekuasaan. Struktur
komunikasi merupakan variabel struktur organisasi yang terpenting agar interaksi antara anggota
organisasi dapat terwujud. Interaksi ini sangat dibutuhkan dalam menghidupkan kegiatan
organisasi atau mendinamiskan organisasi itu sendiri. Komunikasi dapat berlangsung dari puncak
hirarki (pimpinan) sampai ke paling bawah (bawahan), atau berlangsung secara horisontal atau
antar tingkatan yang sama. Dalam memperlancar komunikasi ini diperlukan adanya sarana,
fasilitas atau media komunikasi. Struktur tugas adalah cara suatu organisasi membagikan tugas
kepada anggota-anggotanya dalam rangka mencapai tujuannya. Suatu organisasi seharusnya
mampu menumbuhkan prestise dari anggotanya. Prestise bagi anggota dapat berupa suatu
imbalan atas pengorbanan yang diberikannya terhadap organisasi. Struktur status dan prestise
berkaitan dengan kebanggaan anggota jika dia memasuki organisasi tertentu atau menduduki
posisi tertentu dalam organisasi. Apakah prestise terbagi secara merata dan memiliki jenjang
yang terbuka bagi semua anggota, kedua hal tersebut merupakan hal yang penting pula untuk
diperhatikan dalam suatu organisasi. Contoh dari prestise yang diberikan organisasi antara lain:
fasilitas kerja atau baju seragam. Jarak Psikologis merupakan kedekatan antara pimpinan dan
anggota, namun kedekatan ini tidak melekat. Organisasi yang baik adalah organisasi yang jarak
psikologisnya tidak terlalu jauh dan tidak terlalu dekat. Jarak ini akan menunjukkan komunikasi
emosi antara orang-orang dalam hirarki, dan kemudahan komunikasi vertikal apakah
berlangsung efektif atau tidak.

Organisasi formal ialah suatu organisasi yang memiliki bagan yang menggambarkan hubungan-
hubungan kerja, kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab antara pejabat dalam suatu
organisasi yang jelas, pembagian tugas yang jelas, serta tujuan yang ditetapkan secara jelas.
Struktur organisasi formal mencakup, Pembagian kerja yang relatif dapat menurunkan
keterlibatan kerja, maupun kerja karyawan, menimbulkan kebosanan karena pekerjaan menjadi
monoton, mengakibatkan tingkat komitmen karyawan lebih rendah dan kehilangan motivasi,
dapat mempengaruhi tingkat prestasi organisasi.Wewenang yang merupakan hak melakukan
sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan sesuatu. Kekuasaan yaitu, kemampuan
untuk melakukan hak yang terjadi dalam wewenang. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk
melakukan sesuatu, dalam hal ini adalah kewajiban seseorang untuk melaksanakan tugas atau
fungsi organisasi atau kewajiban seorang bawahan yang diberi tugas atasannya untuk melakukan
sesuatu yang diinginkan atasan tersebut. Rentang kendali, yaitu berapa orang jumlah bawahan
yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer.

Hirarki adalah hubungan antara atasan dan bawahan di dalam organisasi, yang menyebabkan
adanya rantai komando, yaitu tingkatan personil dalam suatu organisasi. Hirarki dalam organisasi
mempengaruhi sistem informasi. Sistem informasi disusun untuk mengalirkan informasi sesuai
dengan hirarki. Sistem informasi diorganisasikan dengan beberapa perkecualian tanpa
mempertimbangkan jenis informasi lain yang telah ada.
Hierarki adalah suatu susunan objek, nama, nilai, kategori, dan sebagainya di mana hal-hal
tersebut dikemukakan sebagai berada diatas, dibawah, atau pada tingkat yang sama dengan yang
lainnya. Secara abstrak, sebuah hierarki adalah sebuah kumpulan yang disusun.
Sebuah hierarki dapat mentautkan entitas-entitas baik secara langsung maupun tidak langsung,
secara vertikal maupun horizontal. Satu-satunya tautan langsung pada sebuah hierarki, adalah
kepada yang berada di posisi superior maupun kepada yang berada di posisi subordinat secara
langsung.

4. Jika anda sebagai presiden Toyota, apa yang akan dilakukan

Budaya mendorong orang mengalami masa masa sulit dan penuh dengan kelangkaan. Salah
satu cara yang dilakukan adalah tetap menjaga kestabilan dan kontinuitas. Oleh karena itu, orang
akan dengan sendirinya bertahan dengan perubahan terhadap budaya yang baru. Hal ini memberi
gambaran kepada manajer yang tertarik untuk menerapkan perubahan kultural. Bagaimanapun
juga manajer yang berani percaya bahwa dirinya mampu untuk mengintervensi dan membuat
perubahan di budaya organisasi.

Beberapa intervensi yang menjadi inisiatif bagi manajer untuk merubah budaya organisasi
adalah:

1. Tingkah laku karyawan

Merubah tingkah laku karyawan, bagaimanapun juga prilaku yang berubah tidak terlalu
dibutuhkan untuk menghasilkan perubahan kebudayaan karena adanya proses justifikasi.

2. Mengkomunikasikan kultural

Sikap kepatuhan bukanlah berarti komitmen kultural. Manajer harus membuat karyawan melihat
keuntungan yang akan didapat jika karyawan bertingkah laku dengan cara yang baru. Secara
khusus, komunikasi adalah metode yang digunakan oleh manajer untuk memotivasi tingkah laku
yang baru. Komunikasi kultural mencakup pengumuman, memo, ritual, cerita, seragam, dan
bentuk bentuk komunikasi lainnya.

3. Proses rekrutmen dan penerimaan karyawan

Mencakup progam pelatihan, mentoring, coaching,

4. Sosialisasi jika ada karyawan baru

 5. Memutuskan hubungan kerja karyawan yang menyimpang dan tidak produktif

Menggunakan proses yang selayaknya dan adil

6. Pembelajaran dan evolusi kultural

Proses rekrutmen, penerimaan, sosialisasi dan pemutusan hubungan kerja karyawan harus
dilakukan setelah dilakukan pemeriksaan yang sangat hati hati. Walaupun beberapa orang tidak
secara sempurna cocok dengan budaya perusahaan, mereka bisa saja memiliki kemampuan dan
keandalan. Tanpa mengindahkan ketidakcocokkan tersebut harus dilakukan setelah menimbang
untung dan rugi yang diciptakan dengan kehilangan orang orang yang berbakat tersebutdari
system nilai kultural organisasi.

Selain itu manajer juga dapa menerapkan:

1. Spiritualitas

Spiritualitas menjadi topik yang menarik dalam diskusi praktek manajemen. Apa yang dirasakan
dan dipikirkan mengenai kehidupan dan pekerjaan mempengaruhi organisasi sebagai hal yang
paling krusial untuk mengoptimalkan kinerja.

2. Sosialisasi

Sosislisasi adalah proses dimana organisasi membawa karyawan karyawanbaru ke dalam

budaya organisasi. Sehingga timbul penyebrangan nilai, asumsi, dan tingkah laku dari karyawan
yang lama kepada karyawan yang baru.

3. Mentoring

Mentoring adalah pendekatan penting untuk membangun perlindungan terhadap bimbingan dari
seorang mentor.

III. Kesimpulan

Perubahan budaya organisasi membutuhkan waktu yang lama, usaha dan ketekunan, khususnya
di perusahaan yang memiliki budaya yang kuat. Perusahaan dengan budaya kuat yang sudah
lama telah membuat cerita, menggunakan simbol simbol, mengadakan ritual danbahkan
 menggunakan bahasa khas mereka sendiri. Dalam perusahaan dengan budaya yang kuat, nilai
nilai inti secara luas dibagi, dihormati dan dilindungi.

Budaya adalah suatu pola dari asumsi asumsi yang ditemukan, dicari dan dibangun untuk
mempelajari hubungannya engan kehidupan organisasi.

Organisasi dapat mencapai keefektiffan hanyajika karyawan membagi nilai nilai organisasi
tersebut. Oleh karena itu penting untuk merekrut, memilih dan mempertahankan karyawan yang
kinerjanya sesuai dengan tujuan perusahaan.

IV.Referensi
1. James L. Gibson . . . [et al.], 2013, Organizations: behavior, structure, processes, 14th ed,
McGraw-Hill.
2. http://internasional.kompas.com/read/2010/02/10/08380640/Pedal.Gas.Toyota.dan.Reput
asi.Teknologi.Jepang oleh NINOK LEKSONO
3. http://news.okezone.com/read/2012/12/28/52/738289/selesaikan-kasus-pedal-gas-toyota-
siap-bayar-rp10-6-t
4. http://belajartanpabuku.blogspot.co.id/2013/04/hirarki-dalam-organisasi-dan-
informasi.html
5. https://idhafarida.wordpress.com/2012/03/30/struktur-organisasi/
6. https://id.wikipedia.org/wiki/Hierarki