STRATEGIC MANAGEMENT

PAPER KELOMPOK TEORI CHAPTER 11

Managing Internal Operations (Actions that Promote Good Strategy
Execution)
Dosen Pengampu: Dr. Herris B. Simandjuntak, M.M.

Reguler 44 (Kelompok 10)

Ardi Erianto
Dini Karunia Alfaerdanta
Juwita Lomonida Elizasari
Mayo Samudro Endropoetro
Rio Fadlielah Jatu
(18/432735/PEK/24001)
(18/432757/PEK/24023)
(18/432796/PEK/24062)
(18/432810/PEK/24076)
(18/432854/PEK/24120)

Magister Manajemen
Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Gadjah Mada Jakarta
2019
 Bab I
Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan harus mengambil langkah strategis saat melaksanakan
dan mengembangkan bisnisnya di dalam persaingan usaha yang semakin
keras. Strategi tersebut dimaksudkan sebagai sebuah tindakan yang diambil
oleh seorang manajer dalam rangka mencapai tujuan perusahaan memiliki
competitive advantage dan memiliki keuntungan yang superior dibandingkan
pesaingnya. Strategi ini tidak hanya untuk perolehan keunggulan kompetitif
dalam waktu jangka pendek tetapi juga untuk jangka panjang sehingga bisnis
perusahan tersebut semakin berkembang dan mengalahkan para pesaing
bisnisnya. Untuk dapat melaksanakan rencana strategi tersebut dengan sukses
dibutuhkan sebuah pemikiran tentang bagaimana cara menghasilkan output
berupa produk ataupun melakukan aktivitas operasional yang berbeda atau
unik atau tidak dilakukan oleh para pesaing. Dalam penjelasan yang lebih
khusus, bersaing secara berbeda ini mencakup kegiatan melakukan apa yang
tidak dilakukan oleh para kompetitor atau bahkan apa yang tidak dapat
dilakukan oleh para kompetitor
Pada Chapter 1 telah dibahas apa itu strategi dan seberapa pentingnya
strategi bagi perusahaan untuk menciptakan suatu produk atau suatu barang
yang berbeda sehingga meningkatkan keunggulan kompetitif dan perusahaan
tersebut dapat bersaing secara jangka panjang.
Di Chapter 2, dijelaskan mengenai lima tahapan penting yang perlu
dilakukan oleh perusahaan saat mengawali kegiatan bisnisnya, yaitu: (1)
menyusun strategi, visi, misi dan nilai dasar perusahaan, (2) menentukan
tujuan perusahan, (3) merancang strategi untuk mencapai tujuan dan visi
perusahaan, (4) mengeksekusi strategi serta tahap (5) yaitu mengawasi
perkembangan, mengevaluasi kinerja dan membuat penyesuaian terhadap
hasil evaluasi.
 Pada Chapter 3 dibahas mengenai pentingnya sebuah perusahaan
mengetahui bahwa dalam sebuah bisnis terdapat dua lingkungan, yaitu
lingkungan eksternal dan internal. Chapter ini membahas mengenai cara
menganalisis lingkungan eksternal perusahaan dengan menggunakan PESTEL
Analysis, Five Forces Framework Analysis, Driving Forces Analysis, dan Key
Success Factors Analysis untuk mengetahui ancaman dan kesempatan
perusahaan dari para pesaingnya.
Setelah itu pada Chapter 4 menjelaskan masalah lingkungan internal
dalam perusahaan dan cara meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan
baik dari sumber dayanya maupun faktor-faktor lainnya serta di bagian ini
juga menjelaskan mengenai SWOT Analisis untuk mengetahui
kekuatan,kelemahan,peluang dan ancaman terhadap perusahaan tersebut.
Pada Chapter 5 dijelaskan tentang lima generik opsi strategi menghadapi
persaingan. Perusahaan perlu memilih manakah dari lima pilihan ini untuk
menjadi yang pertama dan terpenting. Perusahaan perlu menyusun
perencanaan strategis dan memulai aktivitas untuk pencapaian keunggulan
yang kompetitif di tengah-tengah industri.
Pada Chapter 6 dijelaskan bagaimana sebuah perusahaan menetapkan
strategi dasar untuk menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan di tengah
persaingan industri. Perusahaan harus bisa menentukan kapan melakukan
strategi menyerang atau strategi bertahan dalam melawan para pesaingnya,
dan juga kapan menentukan strategi merger atau akuisisi untuk menguasai
seluruh ruang lingkup operasi industrinya. Pada Chapter 6 ini juga dibahas
mengenai bagaimana sebuah industri yang terfragmentasi dan bagaimana
caranya masuk ke dalam industri yang baru. Selain itu, dibahas juga mengenai
proses inovasi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif perusahan dan
meningkatkan keuntungan superior diantara para pesaingnya.
Pada Chapter 7 dijelaskan bagaimana sebuah perusahaan menetapkan
strategi untuk berkompetisi di pasar internasional. Perusahaan mempunyai
alasannya sendiri mengapa mengambil keputusan untuk memperluas proses
value chainnya ke pasar global. Pada chapter ini dibahas mengenai lima
strategi mayor untuk masuk ke pasar asing dan tiga pendekatan yang
dilakukan. Strategi yang akan diambil harus disesuaikan perusahaan dengan
tujuan yang ingin dicapai dan dikondisi yang dihadapainya saat ini, sehingga
pengambilan keputusan strategi dapat berbeda-beda antar perusahaan. Selain
itu, dibahas juga mengenai keunikan dan karakteristik bersaing di pasar negara
berkembang.
Pada Chapter 8 dibahas mengenai strategi diversifikasi dan strategi
melakukan multi bisnis. Apa saja manfaat yang bisa diberikan kepada
pemeilik perusahaan saat perusahaan memutuskan melakukan diversifikasi.
Pada chapter ini juga dibahas mengenai diversifikasi pada bisnis yang related
dapat menghasilkan strategic fit yang bermanfaat bagi perusahaan untuk
mencapai competitive advantage. Selain itu, ada penjelasan mengenai 4
pilihan strategi korporasi yang dapat dipilih oleh perusahaan saat memutuskan
melakukan diversifikasi agar kinerja perusahaan menjadi meningkat.
Pada Chapter 9 dibahas mengenai standar etika bisnis yang harus
diperhatikan perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. Apa saja yang
mendorong perusahaan melakukan pelanggaran etika bisnis dana pa
implikasinya bagi perusahaan saat pelanggaran itu terjadi. Selain itu juga
dibahas mengenai apa itu Corporate Social Responsibility dan Corporate
Shared Value. Mengapa perusahaan penting melakukannya dan apa
dampaknya jika perusahaan melakukan atau tidak melakukan hal ini.
Pada Chapter 10 membahas mengenai tiga dari sepuluh pekerjaan dasar
yang perlu dilakukan perusahaan dalam rangka melakukan implementasi
strategi yang sudah disusun dan ditetapkan. Pembahasan mengenai struktur
organisasi yang tepat dan perkembangannya seiring bisnis perusahaan
semakin berkembang. Selain itu dibahas juga mengenai pendekatan metode
pengambilan keputusan perusahaan yang harus disesuaikan dengan kebutuhan
perusahaan. Struktur organisasi dan pendekatan metode pengambilan
keputusan akan mempengaruhi keberhasilan perusahaan
mengimplementasikan strategi.
 Pada Chapter 11 ini dijelaskan mengenai kelanjutan lima pekerjaan dasar
selanjutnya dari sepuluh pekerjaan dasar saat perusahaan melakukan
implementasi strategi. Agar perusahaan berhasil melakukan implementasi
strategi maka alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan dan budget yang
diperlukan adalah hal yang penting. Selain itu dipelajari juga mengenai
pentingnya peraturan dan prosedur perusahaan yang menjadi acuan seluruh
anggota perusaahaan dan penggunaan sistem informasi dan sistem operasi
yang dapat memudahkan perusahaan saat akan melakukan implementasi.
Insentif dan penghargaan juga dibahas sebagai media yang menjadi alat
manajemen utama untuk mendapatkan komitmen dari seluruh anggota
perusahaan sehingga pelaksanaan implementasi strategi berjalan dengan lancar
dan menjadi menjadi berhasil.

1.2 Tujuan Penilitian

Paper ini memiliki tujuan untuk memberikan pemahaman mengenai:
1. Memahami bahwa alokasi sumber daya harus berdasarkan kepada prioritas
strategi perusahaan.
2. Memahami bagaimana peraturan dan prosedur yang baik yang dapat
menfasilitasi eksekusi strategi dengan baik.
3. Memahami apa itu ‘best practice’ dan bagaimana tool manajemen proses
mendorong aktivitas perbaikan perusahaan secara kontinu dalam hal
kegiatan value chain dan implementasi strategi yang superior.
4. Memahami apa peran informasi dan sistem operasi dalam mendorong
personil perusahaan untuk menjalankan peran strateginya dengan baik.
5. Memahami bagaimana dan mengapa insentif dan penghargaan yang
didesain dengan baik adalah alat manajemen yang utama dan yang paling
bermanfaat dalam melakukan eksekusi strategi.
1.3 Metode Penulisan
Metode penulisan yang digunakan dalam paper ini adalah dengan
mengunakan metode study literature yaitu dengan mendapatkan sumber yang
diperoleh dari buku teks utama, buku teks pendukung, dan pencarian melalui
internet. Informasi yang dikumpulkan merupakan data sekunder karena
penulis hanya mendapatkan data-data dari buku teks, buku teks pendukung
dan pencarian melalui internet.
 Bab II
Tinjauan Pustaka

2.1 Allocating Resources to the Strategy Execution Effort

Pada awal proses implementasi sebuah strategi, seorang manajer perlu
menentukan sumber daya apa saja yang dibutuhkan (pendanaan, sumber daya
manusia, dan lainnya) dan bagaimana caranya mendistribusikannya ke seluruh
unit terkait. Hal yang termasuk di dalamnya adalah memilah kebutuhan tambahan
SDM, fasilitas, peralatan yang akan mendukung pelaksanaan sebuah strategi dan
yang tidak akan memberikan kontribusi berarti. Hal ini terkait dengan cash flow
perusahaan yang perlu diperhatikan untuk mendukung segala aktivitas inisiatif
perusahaan. Jika perusahaan tidak dapat mendanai secara internal maka akan
diperlukan pinjaman atau mengeluarkan saham perusahaan yang baru.

Pendanaan yang kurang dan kurangnya sumber daya yang tersedia akan
menghambat perusahaan dalam mengimplementasi strategi secara efektif dan
efisien. Terlalu banyak pendanaan dan sumber daya yang digunakan dalam
aktivitas value chain akan membuang sumber daya perusahaan yang tidak
sebanding dengan hasilnya. Maka, melakukan analisis budget proposal dan
pengalokasian sumber daya ke unit yang membutuhkan secara tepat adalah proses
yang sangat penting.

Perusahaan terkadang perlu untuk melakukan perubahan strategi dari yang telah
diputuskan di awal. Hal ini akan membutuhkan realokasi budget dan sumber daya
perusahaan. Unit perusahaan yang mempunyai keterlibatan rendah pada strategi
yang baru perlu diberlakukan pengurangan fasilitas, sementara unit lain yang akan
terlibat banyak perlu mendapatkan penambahan SDM, peralatan, dana
operasional, dan sumber daya lainnya. Hal ini disebabkan karena adanya
perubahan prioritas perusahaan yang terjadi karena inisiatif perubahan strategi
perusahaan.
Sebagai contoh, Google adalah perusahaan yang memiliki aktivitas Research and
Development yang berkontribusi tinggi bagi perusahaan. Pada tahun 2013,
Google menghentikan hampir sekitar 20% aturan perusahaan yang mengizinkan
karyawannya untuk bekerja sesuai dengan proyek yang mereka pilih selama satu
hari dalam seminggu meskipun hal ini telah menghasilkan banyak inovasi bagi
perusahaan seperti Gmail dan Adsense. Dampak dari kebijakan ini, Google
mendapatkan SDM yang lebih banyak untuk berkonsentrasi pada proyek utama
Google yang dapat mendukung misi perusahaan saat itu. Implikasi dari strategi
ini, Google menjadi perusahaan yang dinobatkan sebagai perusahaan paling
inovatif oleh majalah Fortune, Forbes, dan Fast Company. Produk dari strategi ini
antara lain adalah Google Glass, mobil automasi, dan Chromebooks.

Contoh lainnya adalah perusahaan Microsoft yang secara regular melakukan

pergeseran ratusan programmer dari proyek mereka untuk fokus mengerjakan
proyek inisiatif perusahaan yang saat itu menjadi fokus utama. Perusahaan
teknologi lainnya yang perlu melakukan pengembangan secara cepat dan
perubahan secara dinamis perlu meninggalkan metode pendanaan tradisional yang
bersifat tahunan dan alokasi sumber daya konvensional untuk menyeimbangkan
dengan tuntutan perubahan yang terjadi sangat cepat. Perusahaan AT&T saat ini
memiliki prioritas untuk melakukan investasi dan akuisisi yang dapat memberikan
penawaran layanan kepada konsumen korporasi dengan cepat, misalnya
Sponsored Data Plan.

Di sisi lain, terkadang perusahaan tidak cukup hanya melakukan realokasi sumber
daya yang dimiliki. Terkadang, perusahaan memerlukan ketersediaan tambahan
sumber daya dalam jumlah besar. Tugas seorang manajer untuk menentukan
strategi mana yang paling tepat untuk diambil sehingga kegiatan operasional
berjalan dengan efisien dan di saat yang bersamaan aktivitas value chain tetap
berjalan efektif.
2.2 Instituting Policies and Procedures that Facilitate Strategy Execution
Untuk mendukung pelaksanaan strategi, terkadang perlu ada penyesuaian aturan
dan prosedur yang dilakukan perusahaan. Perubahan aturan dan prosedur
perusahaan dapat dilakukan melalui tiga cara, yaitu:

1. Menyediakan arahan secara top-down mengenai bagaimana cara untuk

menyelesaikan sesuatu hal tertentu. Menyediakan peraturan dan prosedur
perusahaan mengatur tentang bagaimana aktivitas perusahaan harus
dilakukan. Peraturan ini mengatur aktivitas operasional, cara penyelesaian
suatu masalah, dan cara menyelesaikan sejumlah tugas tertentu. Peraturan
ini akan mengarahkan seluruh tim untuk melakukan aktivitas secara efektif
dan efisien. Saat aturan dan prosedur sesuai dengan strategi perusahaan,
maka aturan dan prosedur tesebut akan mendukung pelaksanaan strategi.
Tetapi jika tidak, perubahan peraturan dan prosedur perlu disesuaikan.
Terkadang melalui peraturan, perusahaan dapat menggunakannya sebagai
media untuk ‘memaksa’ karyawan yang enggan untuk berubah. Tanpa
 justifikasi yang jelas, pada umumnya karyawan akan enggan untuk
menentang peraturan.
2. Memastikan aktivitas kritis dieksekusi secara konsisten. Peraturan dan
prosedur menjadi pedoman standar karyawan dalam melakukan pekerjaan
dan tanggung jawabnya. Selain itu, peraturan dan prosedur membantu
perusahaan dalam memastikan reliability dan quality dari implementasi
strategi. Peraturan dan prosedur akan membantu manajer dalam
melakukan alignment dan koordinasi dari seluruh tim yang terlibat saat
pelaksanaan strategi, terutama pada jenis perusahaan yang memiliki area
operasional yang memencar di berbagai wilayah. Dengan adanya standar
yang berlaku di semua tim, kualitas produk dapat dijaga konsistensinya.
3. Menciptakan iklim bekerja yang kondusif yang mampu memfasilitasi
eksekusi strategi dengan baik. Peraturan dan prosedur dapat membantu
manajer dalam menciptakan suasana bekerja yang kondusif. Peraturan dan
prosedur berfungsi sebagai media untuk menciptakan budaya perusahaan
yang dapat mendukung pelaksanaan strategi.

Sebagai contoh, kita bisa melihat kepada perusahaan McDonald yang mempunya
peraturan dan prosedur manual yang berlaku di seluruh unit kerja. Beberapa
peraturan dan prosedurnya adalah: ‘Cook must turn, never flip, hamburgers. If
they haven’t been purchased, Big Macs must be discarded in 10 minutes after
being cooked and French fries in 7 minutes. Cashiers must make eye contact with
and smile at every customer.’ Selain itu, chain hotel, rumah sakit dan child
daycare juga mengimplementasikan strateginya dengan peraturan dan prosedur
yang ketat untuk menjamin pelayanan yang baik.

Yang menjadi isu permasalahan adalah perusahaan perlu menetapkan sedetil apa
perusahaan dan prosedur yang akan diterapkan. Terlalu banyak peraturan akan
sama implikasinya dengan penerapan peraturan yang salah atau tidak ada
peraturan sama sekali. Maka pendekatan yang paling tepat adalah menjabarkan
sejumlah peraturan dan prosedur untuk memberikan arahan yang jelas kepada
 member perusahaan dan penjelasan yang masuk akal mengenai batasan-batasan
yang ditentukan. Setelah itu, perusahaan perlu mendorong agar seluruh pihak
bertindak sesuai pedoman ini dalam rangka untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.3 Adopting Best Practices and Employing Process Management Tools

Manajer perusahaan secara signifikan dapat meningkatkan kompetensi
implementasi strategi dengan mengadopsi ‘best practice’ dan ‘process
management tool’ untuk mendorong pengembangan operasional internal secara
kontinu. Metode yang paling umum digunakan perusahaan adalah dengan melihat
‘benchmark’ yang ada di industri. Perusahaan yang menjadi ‘benchmark’ bisa
perusahaan ‘best in industry’, ‘best in world’, atau ‘best in company’.
Kemampuan untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan memahami cara kerja
kerja perusahaan ‘top performing’ melakukan aktivitas value chain dan proses
bisnis akan dapat membantu perusahaan lain untuk melakukan kegiatan
operasionalnya secara efektif dan efisien. Selain itu, perusahaan menjadi metode
tersebut sebagai standar kinerja di perusahaannya yang ingin dicapai.

Perusahaan perlu melakukan benchmarking untuk dapat melakukan identifikasi,

memahami, dan mengimplementasikan ‘best practice’. Setelahnya, perusahaan
perlu membandingkan kinerja perusahaannya saat ini dengan kinerja perusahaan
‘best practice’ tersebut, kemudian mencoba untuk melakukan pendekatan yang
mereka lakukan di perusahaannya sendiri. Hal ini memerlukan kemampuan untuk
adaptasi dan kesediaan melakukan perubahan. Perlu keterlibatan dan komitmen
yang tinggi dari seluruh anggota personel. Untuk menghadapi perubahan ini,
diperlukan ‘change agent’ yang menjadi pendorong di antara karyawan untuk
melakukan perubahan pola pikir dan cara kerja. Proses yang terjadi dapat
diterangkan seperti berikut ini:
Semakin banyak perusahaan mengimplementasikan ‘best practice’ pada aktivitas
value chain-nya maka semakin efektif dan efisien proses value chain di
perusahaan itu. Secara regular, perusahaan akan membandingkan dengan
perusahaan lain yang menjadi ‘best in industry’ dan ‘best in world’.

Selain itu, ada tiga management tool lainnya yang dapat membawa perusahaan
mencapai ‘operating excellence’ dan eksekusi strategi yang baik, yaitu: business
process reengineering, total quality management programs, dan Six sigma quality
control programs.
1. Business Process Reengineering
Terkadang perusahaan menghadapi masalah dimana terjadi salah satu atau
beberapa bagian di dalam perusahaan tidak saling berhubungan dengan
baik. Hal ini mungkin disebabkan karena aktivitas tertentu dilakukan
secara terpisah-pisah oleh beberapa departemen fungsional yang tidak
memiliki manajer untuk mengkoordinasi dengan baik. Misalnya pada
departemen fungsional Customer Service. Fungsi ini melakukan banyak
jenis pekerjaan mulai dari pencatatan pesanan, pergudangan, shipping,
invoicing, account receivable, after-sale repair, dan technical support.

Untuk mengatasi hal ini, perusahaan dapat melakukan re-desain secara

radikal dan menjabarkan ulang bagaimana seharusnya suatu aktivitas
tertentu dilakukan. Hal ini disebut dengan reengineer the work effort.
Aktivitas tertentu yang sebelumnya dilakukan oleh pihak dari berbagai
fungsional diatur ulang secara organisasi sehingga sekarang dilakukan
oleh bagian yang berada dalam cross-functional grup atau departemen
yang sama. Dengan melakukan business process reengineering,
perusahaan memotong cara manual dan memanfaatkan teknologi online
dan sistem informasi.

Beberapa perusahaan yang menerapkan metode ini antara lain adalah:

 Hallmark dalam proses pembuatan kartu ucapan dan metode ini
mampu meningkatkan kinerja dengan mendorong terjadinya cost
efficient karena waktu yang diperlukan untuk membuat kartu ucapan
menjadi lebih singkat. Pada akhirnya hal ini mendorong kepuasan
pelanggan Hallmark.
 General Electric pada divisi circuit breaker yang berhasil melakukan
efisiensi proses bisnis yang sebelumnya membutuhkan waktu tiga
minggu untuk melakukan pengiriman menjadi tiga hari. Hal ini terjadi
karena adanya penyederhanaan enam unit produksi menjadi satu,
mengurangi variasi inventory, dan membuat automasi desain sistem
menggantikan proses sistem desain yang sebelumnya dilakukan
manual oleh tenaga manusia. Secara organisasi yang sebelumnya ada
tiga tingkat antara manajer dan staff, direstrukturisasi menjadi sati
tingkat. Hal ini mendorong peningkatan produktivitas sebanyak 20%
dalam setahun dan penurunan pengeluaran sebesar 30%.
 Northwest Water, perusahaan utility asal Inggris melakukan
restrukturisasi yang mengeliminasi birokrasi internal dan bagian
supervise yang tidak perlu.
 Sistem Enterprise Resource Planning (ERP) yang mengatur proses
bisnis perusahaan dengan menggunakan software, salah satunya SAP.
2. Total Quality Management Programs (TQM)
TQM adalah pendekatan manajemen yang melakukan perbaikan secara
kontinu pada seluruh proses kegiatan operasional, ketepatan 100% dalam
melakukan tugas, meningkatkan keterlibatan karyawan di semua level, tim
berbasis kerja sama, bechmarking, dan total kepuasan pelanggan. TQM
membutuhkan keterlibatan dari seluruh tim di semua departemen untuk
dapat berhasil. Perubahan budaya kerja perusahaan dan pergeseran
perubahan yang kontinu dilakukan dalam rangka mencapai perbaikan
secara top-down level organisasi perusahaan. TQM bersifat long term
untuk mendapatkan hasil yang signifikan. Contohnya adalah program
Kaizen yang dilakukan oleh perusahaan Jepang.

3. Six Sigma Quality Control Programs

Pendekatan ini memanfaatkan metode advanced statistical, menghilangkan
error, variasi yang tidak diinginkan pada aktivitas proses bisnis. Ada 2
jenis pada metode ini yaitu:
a. DMAIC (define, measure, analyze, improve, and control):
memperbaiki proses eksisting yang tidak sesuai dengan spesifikasi
melalui peningkatan inkremental.
b. DMADV (define, measure, analyze, design, and verify) disebut juga
dengan Design for Six Sigma (DFSS): digunakan untuk membangun
proses atau produk baru.

Kedua metode ini dilakukan oleh personil yang sudah memperoleh Six
Sigma ‘master black belt’ dari Six Sigma ‘green belt’ dan Six Sigma
‘black belt’. Menurut Six Sigma Academy, personil dengan ‘black belt’
dapat menghemat 230,000 US dolar per proyek dan menyelesaikan empat
hingga enam proyek per tahun.

Prinsip yang diterapkan pada Six Sigma adalah: setiap pekerjaan adalah
proses, seluruh proses memiliki variasi, dan seluruh proses akan
menciptakan data yang menjelaskan variasi tersebut. Ada beberapa
pandangan yang mengatakan bahwa Six Sigma menghambat inovasi dan
kreativitas karena esensi dari pendekatan ini adalah mengurangi variasi,
padahal proses kreativitas memerlukan variasi ide yang beragam. Oleh
karena itu berkembang pendekatan campuran yang mengimplementasikan
kedua metode Six Sigma, disebut dengan ambidextrous organizations.
Metode ini menggunakan pengembangan inkremental dalam hal aktivitas
R&D, sementara itu proses lainnya mengembangkan cara baru untuk
menawarkan value kepada konsumen.

Contoh perusahaan yang melakukan metode Six Sigma antara lain:

 Bank of America yang berhasil meningkatkan pendapatan dan
mengurangi biaya pengeluran hingga 2 miliar US dolar.
 GE dalam lima tahun implementasi awal metode ini memperoleh
keuntungan hingga 10 miliar US dolar pada divisi Lighting yang
berhasil mengurangi defect hingga 98%.
 Rumah Sakit Froedtert di Milwaukee, Wisconsin meningkatkan
ketepatan pemberian obat kepada pasien dengan metode Six Sigma

Perbedaan antara Business Process Reengineering dan program yang

melakukan pengembangan kontinu seperti TQM dan Six Sigma adalah
Business Process Reengineering bertujuan untuk memperoleh gain sekali
waktu, misalnya dari 30% menjadi 50%, sementara TQM dan Six Sigma
menekankan pada progress inkremental secara kontinu. Kedua metode ini
tidak bersifat mutually exclusive, tetapi lebih cocok diterapkan sebagai
tandem. Misalnya untuk mendapatkan hasil secara cepat dan dramatis,
perusahaan menerapkan Business process reengineering kemudian diikuti
dengan TQM dan Six Sigma sebagai upaya inkremental untuk
mendapatkan perbaikan dalam jangka panjang.
 Tool management terkait proses bisnis dipakai untuk peningkatan eksekusi
strategi yang menjadi prioritas. Manajer perlu membuat framework
strategi untuk mengetahui kinerja unit bisnis dan kemampuan kompetitif
perusahaan yang perlu ditingkatkan. Beberapa langkah yang perlu
dilakukan manajer adalah:
a. Mendemonstrasikan komitmen nyata untuk melakukan peningkatan
kualitas dan kontinu termasuk menspesifikasikan alat pengukurannya.
b. Penempatan SDM dengan tepat melalui:
 Penyaringan karyawan yang memiliki kemampuan dan perilaku
yang sesuai dengan persyaratan kualitas
 Menyediakan sarana pelatihan
 Bekerja dalam bentuk tim dan melakukan upaya team building
yang meningkatkan kualitas baik secara individu dan tim bersama.
 Memberikan reward baik kepada individu dan tim yang berhasil
 Menenkankan pada pentingnya pencegahan bukan pembetulan
c. Memberikan tanggung jawab kepada karyawan sehingga memiliki
kewenangan untuk terlibat pada proses pelayanan yang baik atau
peningkatan produk melalui pengalaman bukan hanya melihat saja.
d. Menggunakan sistem online yang sesuai dengan metode ‘best practice’
sehingga setiap orang mendapatkan informasi dengan cepat dan
mempermudah penukaran informasi.
e. Melakukan peningkatan kinerja terus menerus karena para pesaing
akan terus memberikan persaingan dan konsumen selalu mencari
produk yang lebih baik.

2.4 Installing Information and Operating Systems

Sistem operasi canggih yang dipahami tidak hanya memungkinkan eksekusi
strategi yang lebih baik tetapi juga memperkuat kemampuan organisasi cukup
pada waktu-waktu tertentu untuk memberikan keunggulan kompetitif atas
pesaing. Misalnya, perusahaan dengan strategi diferensiasi berdasarkan kualitas
unggul telah menambah kemampuan jika memiliki sistem untuk melatih personil
dalam teknik kualitas, melacak kualitas produk pada setiap langkah produksi, dan
memastikan bahwa semua barang yang dikirim memenuhi standar kualitas. Jika
sistem kontrol kualitas ini lebih baik daripada yang digunakan oleh pesaing,
mereka memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Demikian pula,
perusahaan yang berusaha menjadi penyedia berbiaya rendah secara kompetitif
lebih kuat jika memiliki sistem pembandingan yang tak tertandingi yang
mengidentifikasi peluang untuk menerapkan praktik terbaik dan mendorong biaya
keluar dari bisnis lebih cepat daripada pesaing. Perusahaan yang tumbuh cepat
mendapatkan bantuan penting dari memiliki kemampuan untuk merekrut dan
melatih karyawan baru dalam jumlah besar dan dari berinvestasi dalam
infrastruktur yang memberi mereka kemampuan untuk menangani pertumbuhan
yang cepat seperti yang terjadi, daripada harus berjuang untuk mengejar
ketinggalan. untuk permintaan pelanggan.

Instituting Adequate Information Systems, Performance Tracking, and

Controls
Informasi yang akurat dan tepat waktu tentang operasi harian sangat penting jika
manajer ingin mengukur seberapa baik proses eksekusi strategi berjalan.
Perusahaan di mana-mana memanfaatkan teknologi hari ini untuk menginstal
kemampuan menghasilkan real time data. Sebagian besar perusahaan ritel
sekarang memiliki sistem online otomatis yang menghasilkan laporan penjualan
harian untuk setiap toko dan memelihara inventaris dan catatan penjualan terkini
untuk setiap item. Pabrik manufaktur biasanya menghasilkan laporan produksi
harian dan melacak produktivitas tenaga kerja di setiap shift. Perusahaan
transportasi memiliki sistem informasi yang rumit untuk menyediakan informasi
kedatangan real-time untuk bus dan kereta yang secara otomatis dikirim ke rambu
pesan digital dan sistem alamat audio platform.

Sistem informasi perlu mencakup lima bidang luas: (1) data pelanggan, (2) data
operasi, (3) data karyawan, (4) data pemasok dan / atau mitra strategis, dan (5)
data kinerja keuangan. Semua indikator kinerja strategis utama harus dilacak dan
dilaporkan secara waktu nyata bilamana memungkinkan. Sistem informasi real-
time memungkinkan manajer perusahaan untuk tetap di atas inisiatif implementasi
dan operasi sehari-hari dan untuk campur tangan jika ada hal-hal yang tampaknya
melenceng. Melacak indikator kinerja utama, mengumpulkan informasi dari
personel operasi, mengidentifikasi dan mendiagnosis masalah dengan cepat, dan
mengambil tindakan korektif adalah bagian integral dari proses mengelola
eksekusi strategi dan mengawasi operasi.

Informasi statistik memberi manajer perasaan untuk angka-angka, pengarahan dan

pertemuan memberikan perasaan untuk perkembangan terbaru dan isu-isu yang
muncul, dan kontak pribadi menambah kesan untuk dimensi orang. Semua adalah
barometer yang baik tentang seberapa baik hal-hal berjalan dan aspek operasi apa
yang perlu perhatian manajemen. Manajer harus mengidentifikasi bidang-bidang
masalah dan penyimpangan dari rencana sebelum mereka dapat mengambil
tindakan untuk mengembalikan organisasi ke jalur yang tepat, baik dengan
meningkatkan pendekatan untuk pelaksanaan strategi atau menyempurnakan
strategi.

Memantau Kinerja Karyawan

Sistem informasi juga memberikan manajer sarana untuk memantau kinerja para
pekerja untuk melihat bahwa mereka bertindak dalam batas yang ditentukan.
Meninggalkan karyawan yang diberdayakan ke perangkat mereka sendiri dalam
memenuhi standar kinerja tanpa pemeriksaan dan keseimbangan yang tepat dapat
memaparkan organisasi dengan risiko yang berlebihan. Banyak sekali keputusan
atau perilaku karyawan yang serba salah, kadang-kadang merugikan perusahaan
dalam jumlah besar atau menghasilkan tuntutan hukum dan publisitas yang
merusak reputasi.

Meneliti statistik operasi harian dan mingguan adalah salah satu cara di mana
manajer dapat memantau hasil yang mengalir dari tindakan bawahan tanpa
menggunakan pengawasan terus-menerus; jika hasil operasi terlihat bagus, maka
 masuk akal untuk menganggap bahwa pemberdayaan bekerja. Tetapi pemantauan
ketat terhadap kinerja operasi hanyalah salah satu alat kontrol yang tersedia bagi
manajemen. Tuas kontrol lain yang berharga di perusahaan yang mengandalkan
karyawan yang diberdayakan, terutama yang menggunakan kelompok kerja
mandiri atau tim lain, adalah kontrol berbasis teman. Karena evaluasi rekan adalah
perangkat kontrol yang sangat kuat, perusahaan yang diorganisasikan ke dalam
tim dapat menghapus beberapa lapisan hierarki manajemen dan mengandalkan
tekanan rekan yang kuat untuk menjaga anggota tim beroperasi di antara garis
putih. Ini terutama benar ketika perusahaan memiliki kemampuan sistem
informasi untuk memantau kinerja tim setiap hari atau secara real time.

2.5 Using Rewards and Incentives to Promote Better Strategy Execution

Sangat penting bahwa karyawan perusahaan dengan antusias berkomitmen untuk
melaksanakan strategi dengan sukses dan mencapai target kinerja. Mendaftar
komitmen seperti itu biasanya membutuhkan penggunaan berbagai macam teknik
motivasi dan penghargaan. Memang, struktur hadiah yang dirancang secara efektif
adalah alat tunggal yang paling kuat manajemen telah memobilisasi komitmen
karyawan untuk pelaksanaan strategi yang sukses. Tetapi insentif dan
penghargaan lebih dari sekadar memperkuat tekad personel perusahaan untuk
berhasil — mereka juga memusatkan perhatian karyawan pada pencapaian tujuan
pelaksanaan strategi spesifik. Mereka tidak hanya memacu upaya individu untuk
mencapai tujuan itu, tetapi mereka juga membantu mengoordinasikan kegiatan
individu di seluruh organisasi dengan menyelaraskan motif pribadi mereka
dengan tujuan organisasi. Dengan cara ini, sistem penghargaan berfungsi sebagai
jenis tidak langsung dari mekanisme kontrol yang menghemat pada mekanisme
kontrol pengawasan pengawasan yang lebih mahal.

Untuk memenangkan komitmen berkelanjutan, energik karyawan untuk proses

eksekusi strategi, manajemen harus cerdas dalam merancang dan menggunakan
insentif motivasi - baik moneter dan nonmoneter. Semakin seorang manajer
memahami apa yang memotivasi bawahan dan semakin dia bergantung pada
insentif motivasi sebagai alat untuk mencapai sasaran strategis dan hasil
keuangan, semakin besar hal tersebut akan menjadi komitmen karyawan untuk
pelaksanaan strategi pelaksanaan strategi hari demi hari yang baik, dan
pencapaian target kinerja.

Insentif dan Praktek Motivasi Memfasilitasi Eksekusi Strategi Yang Baik

Insentif finansial umumnya menjadi daftar alat motivasi untuk mendapatkan
komitmen karyawan yang sepenuh hati terhadap pelaksanaan strategi yang baik
dan memusatkan perhatian pada prioritas strategis. Imbalan keuangan yang murah
hati selalu menarik perhatian karyawan dan menghasilkan insentif berdaya tinggi
bagi individu untuk mengerahkan upaya terbaik mereka. Paket imbalan moneter
suatu perusahaan biasanya mencakup beberapa kombinasi kenaikan gaji pokok,
bonus kinerja, rencana pembagian keuntungan, penghargaan saham, kontribusi
perusahaan kepada karyawan atau rencana pensiun, dan insentif kerja sama
(dalam hal pekerja produksi). Tetapi sebagian besar perusahaan dan manajer yang
sukses juga memanfaatkan insentif nonmoneter secara ekstensif. Beberapa
pendekatan nonmoneter yang paling penting yang dapat digunakan perusahaan
untuk meningkatkan motivasi karyawan adalah sebagai berikut:
 Memberikan fasilitas dan tunjangan menarik. Berbagai pilihan termasuk
cakupan premi asuransi kesehatan, program kesehatan, penggantian biaya
kuliah, waktu liburan berbayar yang murah hati, penitipan anak di tempat,
pusat kebugaran di tempat dan layanan pijat, peluang untuk berlibur di
fasilitas rekreasi milik perusahaan, layanan concierge pribadi, kafetaria
bersubsidi dan makan siang gratis, pakaian santai setiap hari, layanan
perjalanan pribadi, cuti panjang berbayar, cuti hamil dan paternitas,
dedaunan yang dibayar untuk merawat anggota keluarga yang sakit,
telkomuter, minggu kerja yang dikompres (empat hari 10 jam alih-alih
lima hari 8 jam), flextime (jadwal kerja variabel yang mengakomodasi
kebutuhan individu), beasiswa kuliah untuk anak-anak, dan layanan
relokasi.
 Memberikan penghargaan dan pengakuan publik kepada karyawan
berkinerja tinggi dan menunjukkan keberhasilan perusahaan. Banyak
perusahaan mengadakan upacara penghargaan untuk menghormati
individu, tim, dan unit organisasi berkinerja terbaik dan untuk merayakan
tonggak penting dan pencapaian perusahaan. Yang lain membuat poin
khusus untuk mengakui pencapaian luar biasa dari individu, tim, dan unit
organisasi pada pertemuan perusahaan informal atau dalam buletin
perusahaan. Tindakan seperti itu menumbuhkan semangat positif dalam
organisasi dan juga dapat bertindak untuk memacu persaingan yang sehat
di antara unit dan tim dalam perusahaan.
 Andalkan promosi dari dalam kapan pun memungkinkan. Praktik ini
membantu mengikat pekerja pada majikan mereka, dan majikan pada
pekerja mereka. Selain itu, ini memberikan insentif kuat untuk kinerja
yang baik. Mempromosikan dari dalam juga membantu memastikan
bahwa orang yang berada dalam posisi tanggung jawab memiliki
pengetahuan khusus untuk bisnis, teknologi, dan operasi yang mereka
kelola.
 Bertindak berdasarkan ide dan saran dari karyawan. Banyak perusahaan
menemukan bahwa ide terbaik mereka untuk perbaikan operasi mur dan
baut berasal dari saran karyawan. Selain itu, penelitian menunjukkan
bahwa memberikan kekuatan pengambilan keputusan kepada karyawan
down-line meningkatkan motivasi dan kepuasan serta produktivitas
mereka. Penggunaan tim yang dikelola sendiri memiliki efek yang sama.
 Menciptakan suasana kerja di mana ada kepedulian yang tulus dan saling
menghormati di antara para pekerja dan antara manajemen dan
karyawan. Lingkungan kerja “keluarga” di mana orang-orang
menggunakan nama depan dan ada persahabatan yang kuat
mempromosikan kerja tim dan kolaborasi lintas unit.
 Menyatakan visi strategis dalam istilah inspirasional yang membuat
karyawan merasa bahwa mereka adalah bagian dari sesuatu yang
berharga dalam arti sosial yang lebih besar. Ada kekuatan motivasi yang
 kuat yang terkait dengan memberi orang kesempatan untuk menjadi
bagian dari sesuatu yang menyenangkan dan memuaskan secara pribadi.
Pekerjaan dengan tujuan mulia cenderung menginspirasi karyawan untuk
memberikan segalanya. Seperti dijelaskan dalam Bab 9, ini tidak hanya
meningkatkan produktivitas tetapi juga mengurangi turnover dan
menurunkan biaya untuk perekrutan dan pelatihan staf.
 Berbagi informasi dengan karyawan tentang kinerja keuangan, strategi,
tindakan operasional, kondisi pasar, dan tindakan pesaing. Pengungkapan
yang luas dan komunikasi yang cepat mengirimkan pesan bahwa manajer
mempercayai pekerjanya dan menganggap mereka sebagai mitra yang
dihargai di perusahaan. Menjaga karyawan dalam kegelapan menyangkal
mereka informasi yang berguna untuk melakukan pekerjaan mereka,
mencegah mereka dari keterlibatan secara intelektual, menyedot motivasi
mereka, dan mengurangi kinerja.
 Menyediakan lingkungan kerja yang menarik. Lingkungan tempat kerja
yang menarik dapat memiliki dampak positif yang jelas terhadap moral
dan produktivitas karyawan. Menyediakan lingkungan kerja yang nyaman,
dirancang dengan mempertimbangkan ergonomi, sangat penting ketika
pekerja diharapkan menghabiskan waktu berjam-jam di tempat kerja.
Tetapi beberapa perusahaan melampaui hal biasa untuk merancang
pengaturan kerja yang sangat menarik. Manajemen Google membangun
kampus kantor pusat Googleplex perusahaan untuk menjadi "tempat kerja
impian" dan sebuah karya untuk desain dan konstruksi bangunan yang
ramah lingkungan. Karyawan memiliki akses ke puluhan kafe dengan
makanan sehat, ruang istirahat dengan makanan ringan dan minuman,
beberapa pusat kebugaran, kolam renang berpemanas, ping-pong dan meja
biliar, lapangan bola voli pasir, dan sepeda dan skuter komunitas untuk
berpindah dari gedung ke gedung. Apple dan Facebook juga memiliki
proyek kantor pusat yang dramatis dan futuristik.
Striking the Right Balance between Rewards and Punishment
Sementara sebagian besar pendekatan terhadap motivasi, kompensasi, dan
manajemen sumber daya manusia menekankan yang positif, perusahaan juga
memperjelas bahwa upaya yang lemah atau acuh tak acuh dan kinerja di bawah
standar dapat mengakibatkan konsekuensi negatif. Di General Electric, McKinsey
& Company, beberapa kantor akuntan publik global, dan perusahaan lain yang
mencari dan mengharapkan kinerja individu yang unggul, ada kebijakan "naik-
turun" — manajer dan profesional yang kinerjanya tidak cukup baik untuk
menjamin promosi pertama kali ditolak bonus dan penghargaan saham dan
akhirnya disingkirkan. Di sebagian besar perusahaan, eksekutif senior dan
karyawan yang kinerjanya rendah ditekan untuk meningkatkan dan
mempertahankannya atau risiko diganti.

Sebagai aturan umum, adalah tidak bijaksana untuk melepas tekanan untuk
kinerja yang baik atau mengecilkan konsekuensi buruk dari kekurangan kinerja.
Ada sedikit bukti bahwa lingkungan kerja tanpa tekanan, tanpa konsekuensi buruk
mengarah pada pelaksanaan strategi yang unggul atau keunggulan operasi. Seperti
kata CEO sebuah bank besar, "Ada kebijakan yang disengaja di sini untuk
menciptakan tingkat kecemasan. Para pemenang biasanya bermain seolah mereka
satu gol di belakang. Sejumlah perusahaan dengan sengaja memberikan beban
kerja yang berat kepada karyawan dan tenggat waktu yang ketat untuk menguji
keberanian mereka — personel didorong keras untuk mencapai tujuan
“peregangan” dan diharapkan bekerja dalam waktu yang lama (malam) dan akhir
pekan jika perlu). Organisasi berkinerja tinggi hampir selalu memiliki kader
orang-orang ambisius yang menikmati kesempatan untuk menaiki tangga
kesuksesan, mencintai tantangan, berkembang dalam lingkungan yang
berorientasi pada kinerja, dan menemukan beberapa kompetisi dan tekanan yang
berguna untuk memuaskan hasrat mereka sendiri untuk pengakuan pribadi,
prestasi, dan kepuasan diri.
Namun, jika pendekatan motivasi dan struktur penghargaan organisasi
menimbulkan terlalu banyak tekanan, daya saing internal, rasa tidak aman kerja,
dan ketakutan akan konsekuensi yang tidak menyenangkan, dampak terhadap
moral tenaga kerja dan pelaksanaan strategi dapat menjadi kontraproduktif. Bukti
menunjukkan bahwa inisiatif manajerial untuk meningkatkan pelaksanaan strategi
harus memasukkan elemen motivasi lebih positif daripada negatif karena ketika
kerjasama secara positif didaftar dan dihargai, daripada dipaksa oleh perintah dan
ancaman (implisit atau eksplisit), orang cenderung merespons dengan lebih
antusias, dedikasi, kreativitas, dan inisiatif.

Linking Rewards to Achieving the Right Outcomes

Untuk menciptakan sistem imbalan dan insentif yang mendukung strategi, sebuah
perusahaan harus memberi penghargaan kepada orang-orang karena mencapai
hasil, bukan hanya untuk menjalankan tugas yang ditugaskan dengan patuh.
Datang untuk bekerja dan melakukan tugas tidak dengan sendirinya, menjamin
hasil. Untuk membuat lingkungan kerja berorientasi pada hasil, manajer perlu
memusatkan perhatian dan energi para pemegang saham pada apa yang harus
dicapai dan bukan apa yang harus dilakukan. Produktivitas karyawan di antara
karyawan di kantor pusat perusahaan Best Buy naik 35 persen setelah perusahaan
mulai fokus pada hasil pekerjaan masing-masing karyawan alih-alih atas kemauan
karyawan untuk datang bekerja lebih awal dan tetap terlambat.

Idealnya, setiap unit organisasi, setiap manajer, setiap tim atau kelompok kerja,
dan setiap karyawan harus bertanggung jawab untuk mencapai hasil yang
berkontribusi pada eksekusi strategi yang baik dan kinerja bisnis. Jika strategi
perusahaan adalah menjadi penyedia berbiaya rendah, sistem insentif harus
menghargai tindakan dan pencapaian yang menghasilkan biaya lebih rendah. Jika
perusahaan memiliki strategi diferensiasi yang berfokus pada memberikan
kualitas dan layanan yang unggul, sistem insentif harus menghargai hasil seperti
tingkat cacat Six Sigma, keluhan pelanggan yang jarang, pemrosesan dan
pengiriman pesanan yang cepat, dan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi. Jika
pertumbuhan perusahaan didasarkan pada strategi inovasi produk baru, insentif
harus dikaitkan dengan metrik seperti persentase pendapatan dan keuntungan
yang datang dari produk yang baru diperkenalkan.

Kompensasi insentif untuk eksekutif puncak biasanya terkait dengan keuangan.

Langkah-langkah seperti pendapatan dan pertumbuhan pendapatan, kinerja harga
saham, pengembalian investasi, dan kelayakan kredit atau untuk langkah-langkah
strategis seperti pertumbuhan pangsa pasar. Namun, insentif untuk kepala
departemen, tim, dan pekerja individu cenderung terikat pada hasil kinerja yang
lebih erat terkait dengan bidang tanggung jawab khusus mereka. Misalnya, di
bidang manufaktur, masuk akal untuk mengikat kompensasi insentif dengan hasil
seperti biaya pembuatan unit, produksi dan pengiriman tepat waktu, tingkat cacat,
jumlah dan tingkat penghentian kerja karena kerusakan peralatan, dan sebagainya.
Dalam penjualan dan pemasaran, insentif cenderung didasarkan pada pencapaian
penjualan dolar atau target volume unit, pangsa pasar, penetrasi penjualan dari
masing-masing kelompok pelanggan sasaran, nasib produk yang baru
diperkenalkan, frekuensi keluhan pelanggan, jumlah akun baru diperoleh, dan
ukuran kepuasan pelanggan. Di mana ukuran kinerja untuk mendasarkan
kompensasi insentif tergantung pada situasi - prioritas ditempatkan pada berbagai
tujuan strategis dan finansial, persyaratan untuk keberhasilan strategis dan
kompetitif, dan hasil spesifik yang diperlukan untuk menjaga eksekusi strategi
tetap pada jalurnya.

Pedoman Tambahan untuk Merancang Sistem Kompensasi Insentif

Tidak cukup hanya menghubungkan insentif dengan jenis hasil yang tepat hasil
kinerja yang menandakan bahwa strategi perusahaan dan pelaksanaannya berada
di jalurnya. Agar sistem imbalan perusahaan benar-benar memotivasi anggota
organisasi, menginspirasi upaya terbaik mereka, dan mempertahankan tingkat
produktivitas yang tinggi, penting juga untuk mematuhi pedoman tambahan
berikut dalam merancang dan mengelola sistem imbalan:
 Jadikan imbalan kinerja sebagai bagian utama, bukan minor, dari paket
total kompensasi. Bonus kinerja harus minimal 10 hingga 12 persen dari
gaji pokok untuk memiliki banyak dampak. Insentif yang berjumlah 20
persen atau lebih dari total kompensasi adalah pengambil perhatian besar,
cenderung benar-benar mendorong upaya individu atau tim. Insentif yang
berjumlah kurang dari 5 persen dari total kompensasi memiliki dampak
motivasi yang relatif lemah. Selain itu, hadiah untuk individu dan tim
berkinerja tinggi harus jauh lebih besar daripada hadiah untuk pemain
berkinerja rata-rata, dan hadiah untuk pemain berkinerja lebih besar lebih
berarti daripada untuk pemain di bawah rata-rata.
 Memiliki insentif yang mencakup semua manajer dan semua pekerja,
bukan hanya manajemen puncak. Merupakan kesalahan perhitungan yang
besar untuk berharap bahwa manajer dan karyawan tingkat bawah akan
bekerja paling keras untuk mencapai target kinerja jika hanya eksekutif
senior yang memenuhi syarat untuk imbalan yang menguntungkan.
 Mengelola sistem penghargaan dengan objektivitas dan keadilan yang
cermat. Jika standar kinerja ditetapkan sangat tinggi atau jika evaluasi
kinerja individu dan kelompok tidak akurat dan didokumentasikan dengan
baik, ketidakpuasan terhadap sistem akan mengatasi manfaat positif apa
pun.
 Pastikan target kinerja yang ditetapkan untuk masing-masing individu
atau tim melibatkan hasil yang dapat dipengaruhi secara individu atau
tim. Peran insentif adalah untuk meningkatkan komitmen individu dan
menyalurkan perilaku dalam arah yang bermanfaat. Peran ini tidak
terlayani dengan baik ketika ukuran-ukuran kinerja yang dengannya
personel perusahaan dinilai berada di luar arena pengaruh mereka.
 Pertahankan waktu antara mencapai target kinerja dan menerima hadiah
sesingkat mungkin. Nucor, produsen produk baja terkemuka, telah
mencapai produktivitas tenaga kerja yang tinggi dengan membayar bonus
mingguan kepada para pekerjanya berdasarkan tingkat produksi minggu
sebelumnya. Pembayaran bonus tahunan paling baik untuk manajer tingkat
 yang lebih tinggi dan untuk situasi di mana target hasil berhubungan
dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
 Hindari upaya yang bermanfaat daripada hasil. Meskipun tergoda untuk
memberi penghargaan kepada orang-orang yang telah berusaha keras,
berusaha lebih keras, namun gagal mencapai target kinerja karena keadaan
di luar kendali mereka, sangat tidak disarankan untuk lakukan itu. Masalah
dengan membuat pengecualian untuk keadaan yang tidak diketahui, tidak
dapat dikendalikan, atau tidak terduga adalah bahwa begitu "alasan yang
baik" mulai merambah ke hadiah yang membenarkan untuk hasil di bawah
standar, pintu terbuka ke semua jenis alasan mengapa kinerja aktual telah
gagal untuk mencocokkan kinerja yang ditargetkan. Standar “tanpa
alasan” lebih adil, lebih mudah diatur, dan lebih kondusif untuk
menciptakan iklim kerja yang berorientasi pada hasil.

Agar sistem insentif organisasi berfungsi dengan baik, rincian struktur hadiah
harus dikomunikasikan dan dijelaskan. Semua orang perlu mengerti bagaimana
caranya atau kompensasi insentifnya dihitung dan bagaimana target kinerja
individu dan kelompok berkontribusi terhadap target kinerja organisasi. Tekanan
untuk mencapai sasaran kinerja keuangan dan strategis yang ditargetkan dan
secara terus-menerus meningkatkan pelaksanaan strategi harus tidak henti-
hentinya. Orang-orang di semua tingkatan harus dimintai pertanggungjawaban
untuk melaksanakan bagian yang telah mereka tetapkan dari rencana strategis, dan
mereka harus memahami bahwa penghargaan mereka didasarkan pada kaliber
hasil yang dicapai. Tetapi dengan tekanan untuk melakukan harus datang imbalan
yang berarti. Tanpa imbalan yang menarik, sistem rusak, dan manajer dibiarkan
dengan opsi yang kurang bisa diterapkan untuk mengeluarkan pesanan, berusaha
menegakkan kepatuhan, dan bergantung pada niat baik karyawan.
 Bab III
Kesimpulan

Kesimpulan yang diambil dari pembahasan ini adalah :

1. Saat perusahaan memutuskan untuk melakukan perubahan strategi,
seorang manajer perlu mengidentifikasi pesyaratan yang dibutuhkan dari
strategi baru tersebut. Persyaratan yang dimaksud adalah sumber daya
yang diperlukan. Sumber daya ini dapat diambil dari sumber daya yang
sudah dimiliki perusahaan atau melalui pengadaan baru. Manajer harus
melakukan realokasi sumber daya dan budget yang dibutuhkan oleh sub
unit perusahaan agar implementasi strategi menjadi efektif dan efisien.
2. Peraturan dan prosedur perusahaan dibentuk untuk memfasilitasi
implementasi sebuah strategi agar dapat tercapai tujuan perusahaan yang
sudah ditetapkan. Manajer perlu melakukan review untuk melakukan
penyesuaian peraturan dan prosedur agar sesuai dengan strategi
perusahaan. Manfaat peraturan dan prosedur adalah:
 Memberikan arahan secara top-down kepada seluruh anggota
perusahaan mengenai bagaimana suatu aktivitas dilakukan dana pa
saja batasan yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan.
 Menjaga agar aktivitas strategis yang kritis dan utama berjalan
dengan konsisten sehingga kualitas dan koordinasi antar anggota
perusahaan, sub unit, dan unit berjalan dengan koheren.
 Menjaga kondisi iklim pekerjaan yang kondusif untuk pelaksanaan
strategi yang baik
3. Eksekusi strategi untuk mencapai keberhasilan memerlukan komitmen
manajemen melakukan best practice dan perbaikan kontinu.
Benchmarking, mengadopsi best practice, Business Process
Reengineering, Total Quality Management (TQM), dan Six Sigma
Program adalah tool manajemen proses yang membantu perusahaan dalam
mengeksekusi strategi.
4. Strategi perusahaan tidak dapat dimplementasikan dan dieksekusi dengan
baik tanpa ada dukungan dari tim internal yang melakukan kegiatan
operasional harian. Sistem informasi realtime dan sistem kontrol akan
membantu pelaksanaan eksekusi strategi.
5. Upaya perusahaan untuk meningkatkan motivasi dalam bentuk reward
system adalah alat yang efektif untuk mendapatkan komitmen anggota
perusahaan agar fokus kepada pelaksanaan strategi sehingga mencapai
target perusahaan yang ditetapkan sebelumnya. Perusahaan perlu
menyusun model pemberian insentif, evaluasi karyawan dan tim, dan
pemberian reward. Upaya yang mendorong motivasi secara positif akan
lebih efektif dibandingkan secara negatif walaupun terkadang pada situasi
tertentu perlu melakukan penggabungan di antara keduanya. Reward yang
diberikan dapat berupa insentif berupa monetary dan non-monetary.
Daftar Pustaka
Thompson, Jr.,A.A., Peteraf, M.A., Gamble, J.E., dan Strickland III, A. J. (2018).
Crafting and executing strategy-The quest for competitive advantage:
Concepts and cases, 21st Edition. McGraw-Hill, New York, NY.