MANAJEMEN STRATEJIK

DAN KEPEMIMPINAN

2017

KEPEMIMPINAN
STRATEJIK

DIBUAT OLEH :
1. HIRFANTO SALIM
PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
2.Chapter
LEONARDXIII : Kepemimpinan Stratejik
SETIAWAN 01/03/2017
1
 PENDAHULUAN

Pemimpin adalah inti dari manajemen. Ini berarti bahwa manajemen akan tercapai tujuannya
jika ada pemimpin. Kepemimpinan hanya dapat dilaksanakan oleh seorang pemimpin.
Seorang pemimpin adalah seseorang yang mempunyai keahlian memimpin, mempunyai
kemampuan mempengaruhi pendirian/pendapat orang atau sekelompok orang tanpa
menanyakan alasan-alasannya. Seorang pemimpin adalah seseorang yang aktif membuat
rencana-rencana, mengkoordinasi, melakukan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk
mencapai tujuan bersama-sama (Panji Anogara).

Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi perilaku orang-orang lain agar mau

bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi itu mengandung dua pengertian pokok
yang sangat penting tentang kepemimpinan, yaitu Mempengaruhi perilaku orang lain. Kepe-
mimpinan dalam organisasi diarahkan untuk mempengaruhi orang-orang yang dipimpinnya,
agar mau berbuat seperti yang diharapkan ataupun diarahkan oleh orang yang memimpinnya.
Motivasi orang untuk berperilaku ada dua macam, yaitu motivasi ekstrinsik dan motivasi
intrinsik. Dalam hal motivasi ekstrinsik perlu ada faktor di luar diri orang tersebut yang
mendorongnya untuk berperi-laku tertentu. Dalam hal semacam itu kepemimpinan adalah
faktor luar. Sedang motivasi intrinsik daya dorong untuk berperilaku tertentu itu berasal dari
dalam diri orang itu sendiri. Jadi semacam ada kesadaran kemauan sendiri untuk berbuat
sesuatu, misalnya memperbaiki mutu kerjanya. kepemimpinan harus diarahkan agar orang-
orang mau berkerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi perilaku yang ditimbulkan oleh
kepemimpinan itu berupa kesediaan orang-orang untuk saling bekerjasama mencapai tujuan
organisasi yang disepakati bersama. Dalam implementasinya kepemimpinan yang berhasil
adalah yang mampu menumbuhkan kesadaran orang-orang dalam perguruan tinggi untuk
melakukan peningkatan-peningkatan mutu kinerja dan terciptanya kerjasama dalam
kelompok-kelompok untuk meningkatkan mutu kinerja masing-masing kelompok maupun
kinerja perguruan tinggi secara terpadu. Adanya kerjasama-kerjasama kelompok merupakan
salah satu kunci keberhasilan.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 2

Dalam proses tersebut pimpinan membimbing, memberi pengarahan, mempengaruhi
perasaan dan perilaku orang lain, memfasilitasi serta menggerakkan orang lain untuk bekerja
menuju sasaran yang diingini bersama. Semua yang dilakukan pimpinan harus bisa
dipersepsikan oleh orang lain dalam organisasinya sebagai bantuan kepada orang-orang itu
untuk dapat meningkatkan mutu kinerjanya.

Dalam hal ini usaha mempengaruhi perasaan mempunyai peran yang sangat penting.
Perasaan dan emosi orang perlu disentuh dengan tujuan untuk menumbuhkan nilai-nilai baru,
misalnya bekerja itu harus bermutu, atau memberi pelayanan yang sebaik mungkin kepada
pelanggan itu adalah suatu keharusan yang mulia, dan lain sebagainya. Dengan nilai-nilai
baru yang dimiliki itu orang akan tumbuh kesadarannya untuk berbuat yang lebih bermutu.

Dalam ilmu pendidikan ini masuk dalam kawasan affective.

Kepemimpinan yang merupakan faktor eksternal tadi, harus selalu dapat memotivasi anggota
organisasi perguruan tinggi untuk melakukan perbaikan-perbaikan mutu. Tetapi kalau setiap
kali dan dalam setiap hal harus memberi perintah atau pengarahan, itu akan menimbulkan
kesulitan. Kalau setiap melakukan pekerjaan dengan baik itu harus dengan perintah
pimpinan, dan kalau tidak ada perintah pimpinan tidak dilakukan pekerjaan dengan baik,
maka perbaikan mutu kinerja yang terus menerus akan sulit diwujudkan. Oleh karena itu agar
kepemimpinan itu selain untuk memberi pengarahan atau perintah tentang hal-hal yang perlu
ditingkatkan mutunya, juga perlu digunakan untuk menumbuhkan motivasi intrinsik, yaitu
menumbuhkan kesadaran akan perlunya setiap orang dalam perguruan tinggi itu selalu
berupaya meningkatkan mutu kinerjanya masing-ma-sing secara individual maupun bersama-
sama sebagai kelompok ataupun sebagai organisasi.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 3

 PEMBAHASAN

I. KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN

KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan adalah suatu proses dari seseorang yang mempengaruhi sekelompok
orang untuk mencapai tujuan bersama. Unsur-unsur spesifik dari kepemimpinan adalah :
suatu proses, berkaitan dengan mempengaruhi, terjadi dalam konteks suatu kelompok dan
berkaitan dengan pencapaian tujuan. Ada banyak karakteristik dan perilaku kepemimpinan
efektif, diantaranya yang umum dikemukakan adalah : personalitas (secara fisik menarik,
jujur, adil, bijak,agresif dsb.), keterampilan melatih secara efisien, percaya diri, visioner,
mampu berkomunikasi dengan baik, fokus jangka panjang, konsistensi antara ucapan dan
perbuatan, kreatif, menginspirasi, dipercaya, keterampilan mendengar dengan empati dan
kesadaran terhadap kondisi realistis.
Dulu orang beranggapan seorang pemimpin dilahirkan (muncul secara alamiah)
sehingga tidak semua orang bisa menjadi pemimpin. Anggapan ini berkembang karena lebih
menitik beratkan persyaratan pemimpin kepada personalitas (traits). Dari sini lahirlahtrait
leadership theory. Sebenarnya sifat-sifat bawaan disamping bersifat genetik, telah terbentuk
pada masa menjelang remaja (umur 7-14 tahun). Ada juga great event theory yang
menyatakan bahwa seorang pemimpin dilahirkan pada situasi krisis atau kejadian penting.
Saat ini anggapan tadi telah berubah. Seorang pemimpin dibentuk, bukan dilahirkan.
Jika anda memiliki keinginan dan kemauan kuat. Pemimpin yang baik dikembangkan melalui
suatu proses tanpa akhir dengan belajar mandiri, mengikuti pendidikan dan pelatihan
keterampilan kepemimpinan serta menjalani pengalaman sebagai pemimpin. Konsep inilah
yang dikenal dengan transformational leadership theory. Berbagai perilaku selain traits (sifat
bawaan) diatas dapat dilatih secara terus menerus sehingga kompetensi dapat terus pula
meningkat.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 4

Prinsip Kepemimpinan
Seorang yang belajar seumur hidup
Tidak hanya melalui pendidikan formal, tetapi juga diluar sekolah. Contohnya, belajar
melalui membaca, menulis, observasi, dan mendengar. Mempunyai pengalaman yang baik
maupun yang buruk sebagai sumber belajar.
Berorientasi pada pelayanan
Seorang pemimpin tidak dilayani tetapi melayani, sebab prinsip pemimpin dengan prinsip
melayani berdasarkan karir sebagai tujuan utama. Dalam memberi pelayanan, pemimpin
seharusnya lebih berprinsip pada pelayanan yang baik.

Membawa energi yang positif

Setiap orang mempunyai energi dan semangat. Menggunakan energi yang positif didasarkan
pada keikhlasan dan keinginan mendukung kesuksesan orang lain. Untuk itu dibutuhkan
energi positif untuk membangun hubungan baik. Seorang pemimpin harus dapat dan mau
bekerja untuk jangka waktu yang lama dan kondisi tidak ditentukan. Oleh karena itu, seorang
pemimpin harus dapat menunjukkan energi yang positif, seperti :

Percaya pada orang lain

Seorang pemimpin mempercayai orang lain termasuk staf bawahannya, sehingga mereka
mempunyai motivasi dan mempertahankan pekerjaan yang baik. Oleh karena itu,
kepercayaan harus diikuti dengan kepedulian.

Keseimbangan dalam kehidupan

Seorang pemimpin harus dapat menyeimbangkan tugasnya. Berorientasi kepada prinsip
kemanusiaan dan keseimbangan diri antara kerja dan olah raga, istirahat dan rekreasi.
Keseimbangan juga berarti seimbang antara kehidupan dunia dan akherat.

Melihat kehidupan sebagai tantangan

Kata tantangan sering di interpretasikan negatif. Dalam hal ini tantangan berarti
kemampuan untuk menikmati hidup dan segala konsekuensinya. Sebab kehidupan adalah
suatu tantangan yang dibutuhkan, mempunyai rasa aman yang datang dari dalam diri sendiri.
Rasa aman tergantung pada inisiatif, ketrampilan, kreatifitas, kemauan, keberanian,
dinamisasi dan kebebasan.
Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 5
 Sinergi Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan satu katalis perubahan.
Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri dan lainnya. Sinergi adalah kerja kelompok
dan memberi keuntungan kedua belah pihak. Menurut The New Brolier Webster International
Dictionary, Sinergi adalah satu kerja kelompok, yang mana memberi hasil lebih efektif dari
pada bekerja secara perorangan. Seorang pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap
orang atasan, staf, teman sekerja.

Latihan mengembangkan diri sendiri

Seorang pemimpin harus dapat memperbaharui diri sendiri untuk mencapai keberhasilan
yang tinggi. Jadi dia tidak hanya berorientasi pada proses. Proses daalam mengembangkan
diri terdiri dari beberapa komponen yang berhubungan dengan:
Pemahaman materi;
Memperluas materi melalui belajar dan pengalaman;
Mengajar materi kepada orang lain;
Mengaplikasikan prinsip-prinsip;
Memonitoring hasil;
Merefleksikan kepada hasil;
Menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi;
Pemahaman baru; dan
Kembali menjadi diri sendiri lagi.

Mencapai kepemimpinan yang berprinsip tidaklah mudah, karena beberapa kendala dalam
bentuk kebiasaan buruk, misalnya: kemauan dan keinginan sepihak; kebanggaan dan
penolakan; dan ambisi pribadi. Untuk mengatasi hal tersebut, memerlukan latihan dan
pengalaman yang terus-menerus. Latihan dan pengalaman sangat penting untuk mendapatkan
perspektif baru yang dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan.
Hukum alam tidak dapat dihindari dalam proses pengembangan pribadi. Perkembangan
intelektual seseorang seringkali lebih cepat dibanding perkembangan emosinya. Oleh karena
itu, sangat disarankan untuk mencapai keseimbangan diantara keduanya, sehingga akan
menjadi faktor pengendali dalam kemampuan intelektual. Pelatihan emosional dimulai dari
belajar mendengar. Mendengarkan berarti sabar, membuka diri, dan berkeinginan memahami

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 6

orang lain. Latihan ini tidak dapat dipaksakan. Langkah melatih pendengaran adalah
bertanya, memberi alasan, memberi penghargaan, mengancam dan mendorong. Dalam proses
melatih tersebut, seseorang memerlukan pengontrolan diri, diikuti dengan memenuhi
keinginan orang.

Tingkat dan Keterampilan Seorang Pemimpin

1. Keterampilan Konseptual
Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat
konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Keterampilan ini sering disebut
sebagai keterampilan kosepsional (conceptional skill). Gagasan atau ide serta konsep
tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk
menciptakan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu
rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan. Oleh
karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat
rencana kerja.

2. Keterampilan Komunikasi atau Kemanusiaan

Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan
berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang laion yang disebut juga
keterampilan kemanusiaan (human skill). Komunikasi yang persuasif harus selalu
diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi
yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai
dan kemudian mereka akan bersikap terbutka kepada atasan. Keterampilan
kberkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah maupun
bawah.

3. Keterampilan Teknis
Keterampilan terakhir yang merupakan bekal bagi seorang manajer adalah
keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini apda umumnya merupakan
bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini
merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya
memperbaiki mesin, membuat kursi, merangkai bunga dan keterampilan teknis yang
lain.
Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 7
MANAJEMEN
Manajemen atau mengelola memiliki empat unsur utama, yaitu suatu proses yang
terdiri atas aktifitas dan fungsi sosial dan teknikal yang saling berkaitan, yang mewujudkan
tujuan organisasi, merealisasikan tujuan ini melalui penggunaan sumberdaya manusia dan
sumberdaya lainnya dan semua itu dilakukan dengan pengaturan organisasi secara formal.
Bersama-sama dengan para manajer pada berbagai tingkat, manajemen senior menyusun
tujuan organisasi dan seluruh orang yang bekerja dalam organisasi berupaya mencapai tujuan
tersebut.
Disamping keempat unsur utama tersebut, penting dipahami lima fungsi manajemen
yaitu, perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penyusunan staf dan pengendalian.
Kelima fungsi manajemen inilah yang memungkinkan suatu organisasi berjalan dengan
efektif dan efisien sehingga perlu dirumuskan kebijakan dan prosedur-prosedur kerjanya.

Prinsip-Prinsip Umum Manajemen

Prinsip dapat didefinisikan sebagai suatu pernyataan fundamental atau kebenaran umum yang
merupakan sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak. Prinsip merupakan dasar, namun
tidak bersifat mutlak karena prinsip bukanlah umum. Dalam hubungannya dengan
manajemen prinsip-prinsip bersifat fleksibel dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai
dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-sitauasi yang berubah
Prinsip-prinsip umum manajemen (general principle of management) teridir dari:
1. Pembagian kerja
Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga
pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan personal harus
menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus
rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.
Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memberikan jaminan terhadap
kestabilan, kelancaran dan efesiensi kerja. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci
bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan berpengaruh kurang
baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh karena
itu, seorang manajer/pemimpin yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja
sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 8

2. Wewenang dan Tanggung jawab
Setiap Pengurus dalam organisasi dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan
pekerjaan dan setiap wewenang melekat atau diikuti pertanggungjawaban. Wewenang dan
tanggung jawab harus seimbang. Setiap pekerjaan harus dapat memberikan
pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, makin kecil
wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya.
Tanggung jawab terbesar terletak pada manajer puncak. Kegagalan suatu program bukan
terletak pada personil pelaksana, tetapi terletak pada puncak pimpinannya karena yang
mempunyai wewenang terbesar adalah manajer puncak. oleh karena itu, apabila manajer
puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya
merupakan bumerang.

3. Disiplin
Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung
jawab. Disiplin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan
dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Oleh karena ini, pemegang wewenang
harus dapat menanamkan disiplin terhadap dirinya sendiri sehingga mempunyai tanggung
jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.

4. Kesatuan perintah
Dalam melakasanakan program, Pengurus sebuah organisasi harus sangat memperhatikan
prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik.
Pengurus harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang
yang diperolehnya.

5. Kesatuan pengarahan
Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, pengurus perlu diarahkan
menuju sasarannya. Kesatuan pengarahan bertalian erat dengan pembagian kerja.
Kesatuan pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan perintah. Dalam pelaksanaan
kerja bisa saja terjadi adanya dua perintah sehingga menimbulkan arah yang berlawanan.
Oleh karena itu, perlu alur yang jelas dari mana seseorang mendapat wewenang untuk
melaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan
Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 9
 tanggung jawabnya agar tidak terjadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity
of directiion) tidak dapat terlepas dari pembaguan kerja, wewenang dan tanggung jawab,
disiplin, serta kesatuan perintah.

6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri

Setiap pengurus harus mengabdikan kepentingan sendiri kepada kepentingan organisasi.
Hal semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting agar setiap kegiatan berjalan
dengan lancar sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik
Setian pengurus dapat mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi
apabila memiliki kesadaran bahwa kepentingan pribadi sebenarnya tergantung kepada
berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada
kepentingan organisasi dapat terwujud, apabila setiap pengurus merasa senang dalam
bekerja sehingga memiliki disiplin yang tinggi.

7. Penghargaan dan Kontraprestasi

Penghargaan dan kontraprestasi merupakan kompensasi yang menentukan terwujudnya
kelancaran dalam berorganisasi. Pengurus yang diliputi perasaan cemas dan kekurangan
akan sulit berkonsentrasi terhadap tugas dan kewajibannya sehingga dapat mengakibatkan
ketidaksempurnaan dalam bekerja. Oleh karena itu, dalam hal ini kita harus memagang
prisip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), tentu dalam rangka
perlakuan adil kepada seluruh pengurus.

8. Pemusatan
Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu
kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi
atau manajer puncak. Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk menggunakan
wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiuran wewenang dan tanggung
jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang
(delegation of authority)

9. Tingkatan
Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini
mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki. Hirarki diukur dari wewenang
Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 10
 terbesar yang berada pada pimpinan/manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah.
dengan adanya hirarki ini, maka setiap pengurus akan mengetahui kepada siapa ia harus
bertanggung jawab dan dari siapa ia mendapat perintah.

10. Ketertiban
Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya
tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan kacau atau tegang. Ketertiban dalam
suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh pengurus mempunyai disiplin yang tinggi.
Oleh karena itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan.

11. Keadilan dan Kejujuran

Keadilan dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan. Keadilan dan kejujuran terkait dengan moral pengurus dan tidak dapat
dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari pimpinan karena atasan
memiliki wewenang yang paling besar. Manajer yang adil dan jujur akan menggunakan
wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melakukan keadilan dan kejujuran pada
bawahannya.

12. Stabilitas kondisi karyawan

Dalam setiap kegiatan kestabilan personil harus dijaga sebaik-baiknya agar segala
pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan pengurus terwujud karena adanya disiplin
kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan. Manusia sebagai makhluk sosial
yang berbudaya memiliki keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak
terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam
bekerja.

13. Inisiative
Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsa
menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian
pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Jadi dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan,
pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Oleh karena itu, setiap prakarsa yang datang
dari pengurus harus dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain,

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 11

 karena itu hakikatnya manusia butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa
pengurus merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja.

14. Semangat Kesatuan

Setiap pengurus harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan
sehingga menimbulkan semangat kerja sama yang baik. semangat kesatuan akan lahir
apabila setiap pengurus mempunyai kesadaran bahwa setiap pengurus berarti bagi
pengurus lain dalam sebuah organisasi.. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan
mampu melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka
memaksa dengan cara-cara yang kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan
dalam korp) dan membawa bencana

Fungsi Manajemen
Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam
proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer /pemimpin dalam melaksanakan
kegiatan untuk mencapai tujuan. Manajer Mengelola fungsi-fungsi :

1. Perencanaan
Kegiatan seorang manajer/pemimpin adalah menyusun rencana. Menyusun rencana berarti
memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuat
rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai
petunjuk langkah-langkah selanjutnya.

2. Pengorganisian
Pengorganisasian atau organizing berarti menciptakan suatu struktur dengan bagian-
bagian yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antarbagian-bagian satu
sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut.
Pengorganisasian bertujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang
lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan
menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-
bagi tersebut.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 12

 3. Menggerakkan
Menggerakkan atau Actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua
anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan
manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-
orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama
untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan
adalah kepemimpinan (leadership).

4. Pengawasan
Pengawasan merupakan tindakan seorang manajer untuk menilai dan mengendalikan
jalannya suatu kegiatan yang mengarah demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan

Sarana Manajemen
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools
merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal
dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.

1. Manajemen SDM.
Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang
membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa
ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja.
Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk
mencapai tujuan.
2. Uang.
Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar
dan alat pengukur nilai. Besar kecilnya suatu kegiatan juga bias diliat dengan indikasi
dana/uang yang diperlukan atau justru dihasilkan dalam suatu kegiatan.
3. Bahan.
Materi terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha
untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga
harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi
dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang
dikehendaki.
Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 13
4. Mesin.
Dalam kegiatan perusahaan, mesin sangat diperlukan. Penggunaan mesin akan membawa
kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi
kerja.
5. Metode.
Dalam pelaksanaan kerja diperlukan metode-metode kerja. Suatu tata cara kerja yang baik
akan memperlancar jalannya pekerjaan. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan
cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-
pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta
uang dan kegiatan suatu program. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang
yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya
tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap
manusianya sendiri.
6. Sasaran.
Dalam rangka suksesi suatu program maka kita harus melihat sasaran dari program secara
utuh/holistic.Perumusan Visi Organisasi : Banyak organisasi yang tidak dirancang untuk
menjalankan tugas tertentu. Nanti setelah berjalan selama bertahun- tahun, -karena
pengaruh berbagai tekanan yang kerapkali menimbulkan konflik- barulah secara bertahap
mereka mulai mendefinisikan kembali tugas- tugasnya.. Visi akan menuntun mereka untuk
mengetahui cara paling efektif untuk mencapainya, yang biasa disebut misi. Lalu
dibutuhkan strategi dan aktivitas guna mencapai misi tersebut.
Pendekatan partisipatif mampu menguatkan visi, misi dan strategi sebuah organisasi.
Semua anggota organisasi harus mengetahui visi dan misi serta sepakat dengan strategi
yang akan dijalankan. Hal ini akan mewarnai kerja rutin dan meningkatkan motivasi serta
kepuasan kerja mereka. Cara terbaik untuk memastikan bahwa visi dan misi menjadi milik
bersama adalah melibatkan orang sebanyak mungkin dalam proses perumusannya.
Perumusan visi dan misi ini diawali dengan berdiskusi bersama pengguna pelayanan atau
kelompok lain yang menerima manfaat dari organisasi ini. Peluang melibatkan banyak
orang bisa diperoleh melalui pertemuan formal dan informal serta lokakarya dan seminar.
Untuk mencari dan mendalami isu-isu tertentu bisa dibentuk kelompok kerja. Selain itu
studi tour dan kunjungan pertukaran ke organisasi lain yang melakukan pekerjaan serupa
bisa menstimulas lahirnya ide-ide bermanfaat. Hal lain yang penting adalah pertemuan dan
diskusi dengan organisasi lain yang bekerja di wilayah yang sama atau organisasi mitra.
Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 14
 Dan untuk memastikan semua orang mengetahui apa yang sedang berlangsung dan
mampu memberikan konstribusi secara efektif maka dibutuhkan sistem komunikasi
internal yang baik.

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN

Kepemimpinan dan manajemen memiliki banyak kemiripan. Keduanya berkaitan
dengan mempengaruhi orang, bekerja dengan orang dan pencapaian tujuan organisasi.
Meskipun demikian, bidang kepemimpinan dan manajemen dapat juga dilihat sangat bebeda.
Kotter (1990) memandang kepemimpinan sebagai suatu konsep yang umurnya sudah tua
yang berkembang selama berabad-abad sedangkan manajemen baru berkembang pada 100
tahun terakhir, sebagai bagian dari munculnya revolusi industri.
Seseorang bisa saja menjadi pemimpin yang baik atau manajer yang baik atau
keduanya pada saat yang bersamaan tetapi masing-masing bidang membutuhkan penguasaan
keterampilan dan kopetensi yang agak berbeda. Dalam suatu organisasi, baik bisnis atau
pemerintahan, umumnya seorang pemimpin yang menguasai keterampilan kepemimpinann
dibantu oleh para bawahannya yang menguasai keterampilan manajemen. Meskipun
demikian, pada tingkat tertentu, para bawahan (manajer) tersebut juga menguasai
keterampilan kepemimpinan. Makin tinggi posisi seseorang pada suatu organisasi maka porsi
kepemimpinan seyogianya lebih besar dan porsi manajerial sebaliknya semakin kecil.
Dalam prakteknya, tidak dapat dipungkiri adanya tumpang-tindih antara
kepemimpinan dan manajemen. Misalnya, ketika seorang manajer terlibat dalam
menggerakkan sekelompok karyawan untuk mencapai tujuan, dia terlibat dalam proses
kepemimpinan. Sebaliknya, jika seorang pemimpin terlibat dalam aspek perencanaan,
pengoganisasian, penyusunan staf dan pengendalian, dia terlibat dalam proses manajemen.
Dalam suatu organisasi skala kecil, tumpang tindih ini tidak bisa dihindari karena pemimpin
sekaligus menjadi manajer juga.

II. KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk mengantisipasi, memberi inspirasi,
mempertahankan fleksibilitas, dan memberdayakan orang lain untuk menciptakan perubahan
strategis yang diinginkan. Tantangan bagi seorang pemimpin adalah mengarahkan komitmen

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 15

semua orang dalam suatu perusahaan dan para stakeholder di luar perusahaan untuk meraih
perubahan dan mengimplementasikan strategi yang dirumuskan.

Kepemimpinan strategis perlu dikembangkan karena :

Kepemimpinan strategis merupakan syarat bagi sukses tidaknya strategi yang
tentunya akan mempengaruhi kelangsungan suatu organisasi
Banyak organisasi yang kinerjanya buruk akibat tidak dipimpin dengan baik atau
terlalu banyak diatur.
Upaya perusahaan mendapatkan daya saing yang strategis dan memperoleh
keuntungan diatas rata-rata.

Meskipun sasaran tahunan, strategi fungsional dan kebijakan-kebijakan spesifik menyediakan

sarana penting yang diperlukan untuk mengkomunikasikan apa yang dilakukan guna
mengimplementasikan strategi perusahaan, masih ada hal lain yang diperlukan untuk dapat
mengimplementasikan strategi dengan berhasil, yakni strategi harus merasuk ke dalam
kehidupan perusahaan sehari-hari.

Sarana fundamental, agar strategi dapat merasuk dalam kehidupan sehari-hari perusahaan ada
4 element yang diperhatikan, yaitu:
1. Struktur, cara berbagai kegiatan diorganisasikan.
2. Kepemimpinan, yaitu kebutuhan untuk menentukan gaya yang efektif disamping staf dan
keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi
3. Budaya/kultur nilai bersama, yang menciptakan norma-norma perilaku individu dan
warna organisasi.
4. Imbalan, system penghargaan atas kinerja karyawan

Implementasi melalui struktur

Keberhasilan implementasi strategi tergantung pada struktur organisasi perusahaan.
Struktur akan membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci perusahaan dan cara
kegiatan-kegiatan ini dikordinasikan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Dari
struktur organisasi akan nampak sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem
pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individual
dan kelompok. Oleh karena itu, sebuah struktur organisasi hendaknya menggambarkan

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 16

 alokasi pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan menyediakan koordinasi dari hasil-
hasil kinerja sehingga sasaran organisasi terlaksana dengan baik. Bentuk dari
pengalokasian pekerjaan tersebut dapat digambarkan kedalam suatu struktur organisasi
atau bagan organisasi.
Semua organisasi atau perusahaan memerlukan suatu bentuk struktur organisasi untuk
menerapkan dan mengelola strategi yang dirumuskan. Hasil penelitian yang dilakukan
oleh Chandler pada perusahaan-perusahaan industri di Amerika menunjukkan bahwa
terdapat hubungan antara strategi dan struktur. Ia menyimpulkan bahwa struktur
mengikuti strategi. Ketika perusahaan mengubah strateginya dan tumbuh dalam penjualan
dan diversifikasi, sering diperlukan susunan struktur organisasi yang baru.
Fungsi utama dari sebuah struktur adalah membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan
kunci perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan itu dikoordinasi untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan. Perusahaan akan lebih efektif apabila strategi dilaksanakan dengan
tepat dan dengan struktur organisasi yang tepat pula. Jadi, prioritas utama dalam
pelaksanaan suatu hasil perumusan strategi adalah merencanakan struktur organisasi.
Secara umum terdapat lima struktur utama yang perlu dipertimbangkan oleh penyusun
strategi. Kelima struktur tersebut adalah :
1) Struktur organisasi fungsional,
2) Struktur organisasi divisi,
4) Struktur organisasi unit usaha (UBS), dan
5) Struktur organisasi matriks.
Untuk memilih bentuk struktur organisasi mana yang dianggap tepat, maka penyusun
strategi harus mempertimbangkan beberapa keunggulan dan kelemahannya.

Implementasi melalui Kepemimpinan

Kepemimpinan berkaitan dengan proses mempengaruhi orang lain sehingga mereka dapat
mencapai sasaran dalam keadaan tertentu. Kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan
(leadership) untuk mengarahkan merupakan faktor penting dalam efektifitas manajer.
Banyak terjadi organisasi bisnis yang tampaknya akan bangkrut, kemudian mendapat
kekuatan baru ketika pimpinan puncaknya diganti.
Untuk menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi perusahaan tentunya
membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas atau fungsi manajemen.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 17

 Manajemen adalah suatu faktor kemanusiaan, mengikat suatu kelompok bersama dan
memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang telah ditetapkan organisasi sebelumnya.
Peran CEO
Dalam konteks manajemen strategis, kepemimpinan merupakan elemen kunci dari
implementasi strategi. Oleh karena itu, pada bagian ini akan diuraikan secara khusus
tentang kepemimpinan strategis dalam perusahaan. Kepemimpinan strategis dapat
diartikan sebagai suatu kemampuan mengantisipasi, memiliki visi, mempertahankan
fleksibilitas, dan memberi kuasa kepada orang-orang lain untuk menciptakan perubahan
strategis yang perlu. Kepemimpinan strategis menuntut kemampuan mengakomodasi dan
mengintegrasikan kondisi-kondisi eksternal maupun internal dan kemampuan untuk
mengelola ambiquitas dan terlibat dalam pemrosesan informasi yang kompleks. Melalui
kepemimpinan strategis yang efektif, organisasi diharapkan mampu memanfaatkan proses
manajemen strategis dengan sukses,
Pemimpin-pemimpin strategis yang efektif juga harus mampu mengambil keputusan
berani, namun pragmatis, yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan.
Ketika mengambil keputusan berat, pemimpin strategis yang efektif meminta masukan
dari rekan-rekan dan karyawannya tentang bobot keputusan mereka melalui komunikasi
timbal balik. Sementara itu, tanggung jawab utama implementasi strategi yang efektif
terletak pada pemimpin puncak sebuah organisasi, yaitu CEO.
Dalam perusahaan-perusahaan yang bersaing di pasar global, banyak pemimpin strategis
berusaha memperjuangkan inovasi. Gaya manajemen CEO dapat mempengaruhi tingkat
kinerja dari perusahaannya. Selain itu, manajer tingkat menengah harus membangun
koalisi efektif diantara rekan-rekan dan bawahan mereka dan dengan manajer tingkat
lebih atas untuk mendapatkan dukungan. Untuk mencapai tingkat inovasi yang
diharapkan, maka perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang berpendidikan
tinggi dan dengan keahlian fungsional yang lebih beragam.
Kemampuan dan pengetahuan kepemimpinan pada masing-masing CEO sangatlah
bervariasi. Alasannya, mereka tentu berasal dari latar belakang pendidikan yang berbeda-
beda dan pengalaman yang berbeda pula. Sehingga sulit bagi perusahaan untuk
menemukan seorang pemimpin yang secara totalitas memenuhi tingkat pengetahuan dan
ketrampilan yang ada.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 18

 Implementasi melalui Kultur
Budaya perusahaan merupakan seperangkat ideologi kompleks, simbol, dan nilai yang
dimiliki bersama seluruh organisasi yang mempengaruhi cara perusahaan itu menjalankan
bisnisnya. Antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya memiliki ciri-ciri, kondisi,
kepribadian, sistem nilai, keyakinan dan masalah yang khusus yang berbeda-beda. Suatu
perusahaan merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja melalui sistem-sistem
tertentu. Melalui suatu pemahaman kultur perusahaan, maka setiap anggota yang terlibat
dalam perusahaan tersebut harus melakukan berbagai bentuk penyesuaian sehingga
anggota tersebut menunjukkan perilaku yang menggambarkan sistem nilai, keyakinan dan
etos kerja yang dianut oleh perusahaan. Akan tetapi, anggota suatu perusahaan bisa saja
menyadari adanya keyakinan dan nilai-nilai perusahaan tanpa penyerapannya secara
pribadi. Keyakinan dan nilai-nilai itu akan memiliki makna pribadi jika anggota dalam
suatu perusahaan memandang mereka sebagai pedoman bagi perilaku yang layak dalam
perusahaan itu, dan mematuhinya.
Isi atau kandungan dari kultur suatu perusahaan biasanya dapat dikelompokkan menjadi
tiga sumber utama :
1) Pengaruh lingkungan bisnis pada umumnya dan industri pada khususnya,
2) Budaya yang berasal dari pemimpin, pendiri, dan karyawan yang membawa pola
asumsi mereka sendiri ketika mereka bergabung dengan perusahaan,dan
3) Asumsi bersama (shared assumption) yang dibentuk oleh pengalaman lapangan yang
dijumpai karyawan di perusahaan ketika mereka mencari pemecahan atas masalah
yang dihadapi.

Keberadaan dari kultur perusahaan sangat memberikan peran yang berarti bagi kehidupan
suatu perusahaan. Sehingga, perilaku yang sesuai dengan kultur perusahaan akan
berakibat tidak hanya pengakuan atas keberadaan seseorang sebagai anggota perusahaan
yang terhormat, akan tetapi juga akan mendapatkan imbalan dan penghargaan. Fungsi-
fungsi lain dari keberadaan budaya atau kultur dalam suatu organisasi dan perusahaan
dapat disebutkan sebagai berikut :
1) Kultur dapat menumbuhkan rasa memiliki perusahaan dikalangan para karyawan.
Artinya, karyawan akan merasa bangga menjadi anggota perusahaan dimana ia
berkarya.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 19

 2) Berfungsi untuk memelihara stabilitas sosial dalam perusahaan. Kultur akan menjadi
pengikat sekaligus pendorong rasa kebersamaan para anggota melalui pemahaman
yang sama tentang cara bertindak dan berperilaku.
3) Kultur akan menentukan tata cara dan batasan perilaku dalam berorganisasi. Misalnya
dalam hal apa yang boleh dan tidak, mana yang sah dan tidak sah dan sebagainya.
4) Meningkatkan komitmen bersama antara anggota demi keberhasilan dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
5) Kultur berfungsi sebagai alat pengendali perilaku bawahan.

Implementasi melalui Reward

Pelaksanaan strategi pada akhirnya bergantung pada anggota-anggota organisasi,
utamanya manajer kunci. Memotivasi dan menghargai prestasi individu dan unit
organisasi yang baik merupakan bahan penting dalam implementasi strategi.. Jika
pencapaian strategi merupakan prioritas , sistem imbalan harus secara jelas dikaitkan
dengan prestasi strategis. Mekanisme dan pengendalian personil manajerial dalam
pelaksanaan strategi dilakukan melalui mekanisme imbalan seperti: kompensasi, kenaikan
gaji, bonus, saham, insentif, tunjangan, promosi, demosi, penghargaan, pujian.
Tidak ada sistem imbalan yang sempurna. Sistem imbalan dapat berbeda-beda di antara
perusahaan yang berbeda. Sistem imbalan haruslah dikaitkan dengan tindakan dan
sasaran individual dan unit dengan sasaran dan kebutuhan strategi perusahaan.
Pedoman untuk menyusun Struktur Sistem Imbalan yang fektif:
1) Mengaitkan imbalan secara erat dengan rencana strategis
2) Menggunakan insentif variabel dan menjadikan bagian penting dalam kompensasi
setiap karyawan.
3) Imbalan dan insentif harus terkait dengan pekerjaan seseorang dan hasil yang memang
dalam kendali orang tersebut.
4) Berilah imbalan berdasarkan prestasi dan peran bagi keberhasilan, bukan berdasarkan
posisi dalam hirarki.
5) Beri imbalan bagi setiap orang dan bersikap peka terhadap perbedaan antara bagian
atas dan bawah organisasi.
6) Adil, akurat, dan informatif.
7) Berilah imbalan secara royal bila berhasil, minimal jika tidak.
8) Jangan remehkan nilai lingkungan yang menyenangkan dan memotivasi.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 20

 9) Terbuka untuk mengubah sistem imbalan.

Sistem imbalan yang dirancang menurut pedoman-pedoman tersebut akan menimbulkan

perbedaan besar, khususnya di tingkat operasional perusahaan. Keputusan-keputusan
mengenai kompensasi isentif, kenaikan gaji, promosi, dan penugasan, serta fasilitas, pujian
dan penghargaan merupakan alat penghasil komitmen di kalangan manajer operasional.

Efektifitas kepemimpinan strategis merupakan bentuk-bentuk formulasi atas strategic

intent dan strategic mission. Keduanya mempengaruhi kesuksesan tindakan-tindakan
strategis. Kesuksesan tindakan-tindakan strategis oleh para pemimpin strategis
diwujudkan dalam kesuksesan ;
1. Merumuskan / memformulasikan strategi-strategi
2. Mengimplmentasikan strategi-strategi (implementation of strategies).
Kesuksesan formulasi strategi dan pelaksanaannnya oleh para pemimpin strategi dapat
diwujudkan dalam hasil-hasil (outcomes) yaitu bergantung pada persaingan strategis dan
hasil-hasil ( return) di atas rata-rata.
Pertimbangan utama dalam kepemimpinan strategis, Kepemimpinan mencakup dua aksi:
1. Membimbing organisasi dalam menghadapi perubahan yang terus menerus
2. Menawarkan keahlian manajemen untuk mengatasi perubahan yang terus menerus
Aktifitas menyikapi perubahan:
1. Memperjelas/merumuskan stratejic intent
Strategic intent adalah artikulasi kriteia yang singkat atau karakteristil apa yang akan
dicapai oleh perusahaan/organisasi.
2. Mengembangkan Organisasi
3. Membentuk Kultur Organisasi
Kulltur organisasi adalah sejumlah asumsi penting (sering tidak dinyatakan) yang
disepakati oleh anggota suatu organisasi.

III. MEMIMPIN SECARA PARADOKS

Menurut penelitian Schneider (2000), ide brilian akan gagal jika tidak diselaraskan
dengan strategi organisasi, kepemimpinan, dan budaya organisasi. Schneider menyarankan
empat alasan mengapa ide manajemen yang baik tidak diadopsi dalam sebuah organisasi :
1. Semua organisasi adalah organ sosial yang hidup (living social organism).

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 21

2. Budaya organisasi lebih memiliki kuasa dibandingkan semua lainnya dalam organisasi.
3. Intervensi system-focused ketika component-focused tidak bekerja.
4. Intervensi-intervensi yang jelas terhubung dengan strategi organisasi.
Paradok dari perubahan strategi adalah semua organisasi bersaing dalam lingkungan
yang berubah, tetapi individu-individu yang terlibat dalam organisasi resisten terhadap
perubahan yang terjadi. Organisasi menghadapi tekanan untuk berubah dari kompetitor,
suplier dan pelanggan, kepemimpinan internal yang buruk, tingginya perputaran tenaga kerja,
dan faktor lainnya. Perubahan membutuhkan agen perubahan yang efektif seperti CEO, yang
memiliki kekuasaan dan otoritas untuk mengarahkan inisiatif perubahan.
Agen perubahan haruslah seorang visioner dengan kombinasi karismatik dan peran
sebagai arsitek organisasi. Pemimpin yang karismatik adalah seseorang yang tidak puas
dengan status quo dan dapat mengartikulasi sebuah visi yang menghipnotis imajinasi para
pengikutnya. Tampaknya terlalu dini untuk menyimpulkan peran pemimpin karismatik dalam
pembentukan organisasi, karena hasil riset mereka menemukan bahwa pemimpin karismatik
tidak begitu penting dalam organisasi yang visioner.

IV. PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN

Peran pemimpin sangat diperlukan dalam suatu organisasi atau perusahaan, khususnya
perannya dalam membantu perusahaan dalam proses perubahan. Banyak definisi mengenai
kepemimpin, Rauch & Behling mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi aktifitas dari suatu kelompok yang sudah terorganisasi untuk mencapai suatu
tujuan. House mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan dari seorang individu
untuk mempengaruhi, memotivasi dan membuat orang untuk memberikan kontribusinya guna
mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi. Sedangkan menurut Schein, kepemimpinan
adalah kemampuan untuk keluar dari budaya lama untuk memulai proses perubahan yang
lebih adaptif. Dari berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk merubah budaya lama ke budaya baru
guna mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi.
Dengan kata lain, organisasi mempengaruhi kepemimpinan seperti halnya
kepemimpinan mempengaruhi budaya. Bass & Avolio mengemukakan bahwa gaya
kepemimpinan yang lebih tepat untuk memimpin perusahaan dalam proses perubahan adalah
gaya kepemimpinan transformasi, jika dibandingan dengan kepemimpinan transaksional.
Banyak penulis yang menyamakan kepemimpinan transformational dengan kepemimpinan
Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 22
karisimatik, akan tetapi ada beberapa hal yang membedakan keduanya. Greenberg
menyatakan bahwa transformasi berada di atas kharismatik, karena pemimpin yang
transformasional pasti berkarisma, sedangkan pemimpin yang berkarisma belum tentu
transformasional.
Yuki menyatakan bahwa pemimpin yang karismatik dan transformasional berbeda
karena pemimpin yang transfortransformasional akan melakukan banyak hal untuk
memberdayakan pengikutnya dan mengurangi ketergantungan karyawan kepada
pemimpinnya dengan jalan mendelegasikan wewenangnya kepada karyawan,
mengembangkan keahlian dan meningkatkan kepercayaan diri karyawan, menciptakan tim-
tim, memperbaiki komunikasi, mengurangi pengawasan-pengawasan yang tidak diperlukan
serta membangun budaya yang kuat untuk mendukung pemberdayaan.
Sedangkan pemimpin yang karismatik melakukan banyak hal untuk meningkatkan
citra (image) yang luar biasa misalnya kesan manajemen, pembatasan informasi, perilaku
yang tidak umum, dan pengambilan resiko personal. Kepemimpinan yang transformasional
terdiri dari tiga tipe perilaku, yaitu:
1. Idealize influence adalah perilaku yang meningkatkan emosi pengikut dan identifikasi
dengan pemimpin
2. Individualized consideration adalah pemberian dukungan, dorongan, dan bimbingan
kepada pengikut
3. Intellectual stimulation adalah perilaku yang meningkatkan kesadaran pengikut terhadap
permasalahan-permasalahan, dan mempengaruhi pengikut untuk melihat permasalahan
dengan perspektif yang baru.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 23

 CONTOH KASUS

Studi kasus yang akan kami angkat adalah 30 tahun kiprah Chairul Tanjung dalam mengelola
bisnis yang dimulainya dari usaha informal (1981) hingga menjadi perusahaan yang diakui di
kawasan regional Asia.
Karir
Ketua Komite Ekonomi Nasional yang juga seorang pengusaha pemimpin CT Corp ini adalah
seorang pengusaha besar. Chairul Tanjung ditempatkan pada urutan ke 937 dari 1.000 orang
terkaya di dunia dan urutan ke 13 dari 40 orang terkaya di Indonesia versi majalah forbes
tidak membuatnya gencar melebarkan sayap usahanya.
Insting bisnisnya dimulai Ketika Kuliah di Kedokteran Gigi Universitas Indonesia. Chairul
yang tidak tega akan ibunya karena sampai harus menggadaikan selembar kain halus untuk
membayar biaya kuliahnya, ia bertekat tidak mau meminta uang lagi ke orang tua dan
dimulailah pemikirannya sebagai pebisnis muda. Ia mulai mencari uang sendiri dengan
berbagai cara, mulai dari menjual stiker, buku, tas, kaos, sepatu hingga membuka fotokopi
bagi mahasiswa. Chairul juga pernah mendirikan sebuah toko peralatan kedokteran dan
laboratorium di bilangan Senen Raya, Jakarta Pusat, tetapi bangkrut
Setelah menutup tokonya, Chairul membuka usaha kontraktor. Kurang berhasil, Chairul
bekerja di industri baja dan kemudian pindah ke industri rotan.
Ia kemudian berbisnis dengan mendirikan PT bernama Pariarti Shindutama, ia berkongsi
dengan dua rekannya mendirikan pabrik sepatu. Kepiawaiannya menjaring hubungan bisnis
langsung membuat sepatu produksinya mendapat pesanan sebanyak 160 ribu pasang dari
pengusaha Italia. Dari kesuksesan ini, bisnisnya merambah ke industri genting, sandal, dan
properti. Namun, di tengah kesuksesan itu, rupanya ia mengalami perbedaan visi dengan
kedua rekannya. Maka, ia pun memilih menjalankan sendiri usahanya.
Kepiawaiannya membangun jaringan dan sebagai pengusaha membuat bisnisnya semakin
berkembang. Mengarahkan usahanya ke konglomerasi, Chairul mereposisikan dirinya ke tiga
bisnis inti: Keuangan, Media, Gaya Hidup, Hiburan, & Kosumer, dan Sumber Daya Alam.
Ia menamakan perusahaan tersebut dengan Para Group yang kemudian diubah menjadi CT
Corp. Pengubahan nama dan logo perusahaan yang akan diikuti penggantian logo
perusahaan-perusahaan sub-holding merupakan pernyataan kuat tentang masa depan
Indonesia yang cerah yang datang dari kebebasan untuk bermimpi dan komitmen untuk
memberi.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 24

CT Corp terdiri dari tiga perusahaan sub-holding, yakni:
1. Bidang keuangan, yang dipayungi oleh Mega Global Finance. Fi bawah MGF ini terdapat
sejumlah perusahaan, yaitu: Bank Mega, Bank Syariah Mega Indonesia, Mega Insurance,
Mega Life, Mega Finance, Mega Auto Fianance & Mega Central Finance, Mega Capital.
2. Bidang Media, Gaya Hidup, Hiburan, & Kosumer, yang dipayungi oleh Trans Corpora.
Di bawah Trans Corpora ini terdapat: Trans TV, Trans-7, Trans Food & Bevarage, Trans
Fashion, Metro, Anta Tour & Vaya Tour, Trans Studio, Trans Property, dan Carrefour.
3. Bidang energy, mining & infrastructure, yang dipayungi oleh CT Global Resources.
perkebunan antara lain tersebar di Kalimantan melalui PT CT Global Resources. Di
bawah CT Global Resource ini terdapat: PT Para Inti Energy, PT Kaltim CT Agro, PT
Kalbar CT Agro, PT Kalteng CT Agro, PT Arah Tumata, PT Wahana Kutai Kencana

Tiga bisnis utama tersebut dipilih sebagai bisnis inti CT Corp dengan tiga pertimbangan
strategis berikut:
1. Bisnis financial services memungkinkan pengumpulan asset keuangan yang besar.
Misalnya, Bank Mega. Namun, sampai tahap tertentu, tingkat pertumbuhan dan profitnya
tidak akan terlalu tinggi.
2. Oleh karena hal tersebut, bisnis finansial perlu diimbangi bisnis lain, seperti bisnis media,
lifestyle dan entertainment. Berbeda dengan bisnis finansial, bisnis media, lifestyle dan
entertainment menjanjikan tingkat keuntungan yang tinggi. Meskipun asset-nya tidak
sebesar bisnis finansial semacam bank, misalnya. Prestasi perolehan iklan dan profit
Trans TV tahun 2006, misalnya, relatif tinggi jika dibandingkan dengan assetnya.
3. Sedangkan bisnis bidang Energi, Tambang & Infrastruktur menjanjikan suatu
kesinambungan usaha dan prospek jangka panjang. Artinya, jika sudah mantap di bisnis
ini, kelangsungan hidup perusahaan diperkirakan relatif aman. Dalam bisnis energi,
seperti pembangkit tenaga listrik, misalnya, relatif aman karena kebutuhan konsumen
akan energi listrik tidak pernah berkurang, malah selalu bertambah dari tahun ke tahun.
Namun, dalam bisnis ini, CT Corp harus menjalin hubungan baik dengan pemerintah dan
PLN, karena sektor energi dan pertambangan merupakan sektor yang vital bagi ekonomi
negara.

CT memiliki dua strategi utama bisnisnya, yaitu tumbuh organik dan melakukan aksi
korporasi dalam bentuk akuisisi. Chairul juga memastikan seluruh lini bisnisnya akan

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 25

 diarahkan ke pasar modal. Selain karena ekonomi global tidak menentu, saat CT Corp
berusaha tumbuh dari dalam.

Langkah-langkah strategis yang dilakukan Chairul Tanjung:

1. Trans Corpora merupakan salah satu holding dibawah CT Corp yang sangat hiperaktif dalam
melakukan akuisisi bisnis, mungkin salah satu perusahaan paling hiperaktif di Indonesia,
terutama untuk sektor ritelnya. Pada awal 2010, CT Corp melalui anak perusahaannya, Trans
Corp., membeli sebagian besar saham Carefour, yakni sejumlah 40 persen, dan menjadi
pemegang saham tunggal terbesar perusahaan ritel terkemuka di Indonesia tersebut.
Kerjasama ini diharapkan dapat memberikan peluang sinergi bisnis CT Corp yang besar.
Transaksi akuisisi ini telah mengubah tren dimana untuk pertama kalinya perusahaan
Indonesia mengakuisisi perusahaan asing, bukan sebaliknya. Setelah akuisisi oleh Trans Corp
ini, maka komposisi pemegang saham PT Carrefour Indonesia adalah Trans Ritel (40%),
Carrefour SA 39%, Carrefour Netherland BV 9,5%, dan Onesia BV 11,5%. CT juga
berkeinginan menjadi pemegang saham 100% dari Carrefour Indonesia dan ingin membeli
saham Carrefour di beberapa negara seperti Singapura dan Malaysia. Ia juga mulai berbisnis
minimarket Trans Mart dibawah Trans Ritel mulai 2011 ini.
2. Di tengah persaingan yang ketat di sektor media televisi, Chairul merasa yakin Trans
TV akan mampu bersaing. Ini karena ia melihat pada belanja iklan nasional yang sudah
mencapai Rp 6 triliun setahun, 70% di antaranya akan diambil oleh televisi. CT Corp telah
menjadi pemain utama di industri Media, Ritel, Lifestyle dan Entertainment. Di industri
Media, Pada tahun 2006, CT Corp mengakuisisi Trans7, salah satu stasiun televisi nasional
lainnya, dan dalam waktu singkat berhasil merestrukturisasi Trans7 menjadi stasiun televisi
yang menguntungkan. Untuk bisnis media, dia mengaku akan melakukan ekspansi. Namun,
strateginya tidak sama dengan pemain media lain, seperti banyak di antara mereka yang
membuat media online.
3. Sayap bisnis Chairul Tanjung melalui CT Corp menjadi semakin melebar ke sektor media
online, dengan berhasil mengambil alih salah satu media online terbesar di Indonesia, yaitu
detik.com. Situs berita online paling mutakhir di Indonesia yang pada awal berdirinya hanya
memiliki 1 orang jurnalis, dengan kerja keras dan tim yang hebat kini menjelma berhasil
menjadi media online besar. Saat ini detik.com memiliki lebih dari 3 juta pembaca aktif
setiap harinya serta menjadi website dengan rangking ke-10 di Indonesia dan ke-603 di
seluruh dunia.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 26

4. Melalui tangan dinginnya, ia mengakuisisi sebuah bank kecil yang nyaris bangkrut, Bank
Tugu. Keputusan yang dianggap kontroversial saat itu oleh orang dekatnya. Namun,
pengalaman bangkit dari kegagalan rupanya mengajarkannya banyak hal. Ia justru berhasil
mengangkat bank itu, setelah mengubah namanya menjadi Bank Mega dan menjadi bank
papan atas. Dari bisnis Bank Mega, Chairul juga merambah bisnis sekuritas, seperti Mega
Life, Mega Insurance, dan Mega Capital. Bank Mega akan membuka cabang besar dalam
Mei 2012 dan saat ini sedang menuntaskan pembelian 30 persen saham BPD Sulut.
5. Berbagai proyek dikembangkannya di bidang hiburan, mulai dari pendirian Bandung
Supermal, Trans Studio Makasar, Trans Studio Bandung. CT masih memiliki obsesi besar
untuk membangun 20 Studio baru di seluruh Indonesi sampai 2020 dan proyek selanjutnya
adalah membangun Trans City Jakarta dan Trans Studio Solo.

Gaya Kepemimpinan
Orang nomor satu di CT Corp ini adalah sosok yang bersahaja. Penampilannya sederhana,
tetapi sangat tajam dalam menerjemahkan visi bisnisnya.
Chairul menyatakan bahwa dalam membangun bisnis, mengembangkan jaringan (network)
adalah penting. Memiliki rekanan (partner) dengan baik diperlukan. Membangun relasi pun
bukan hanya kepada perusahaan yang sudah ternama, tetapi juga pada yang belum terkenal
sekalipun. Bagi Chairul, pertemanan yang baik akan membantu proses berkembang bisnis
yang dikerjakan. Ketika bisnis pada kondisi tidak bagus maka jejaring bisa diandalkan. Bagi
Chairul, bahkan berteman dengan petugas pengantar surat pun adalah penting.
Dalam hal investasi, Chairul memiliki idealisme bahwa perusahaan lokal pun bisa menjadi
perusahaan yang bisa bersinergi dengan perusahaan-perusahaan multinasional. Ia tidak
menutup diri untuk bekerja sama dengan perusahaan multinasional dari luar negeri. Baginya,
ini bukan upaya menjual negara. Akan tetapi, ini merupakan upaya perusahaan nasional
Indonesia bisa berdiri sendiri, dan jadi tuan rumah di negeri sendiri.
Menurut Chairul, modal memang penting dalam membangun dan mengembangkan bisnis.
Baginya, kemauan dan kerja keras harus dimiliki seseorang yang ingin sukses berbisnis.
Namun mendapatkan mitra kerja yang handal adalah segalanya. Baginya, membangun
kepercayaan sama halnya dengan membangun integritas. Di sinilah pentingnya berjejaring
(networking) dalam menjalankan bisnis.
Menurutnya, membangun sebuah bisnis tidak seperti membalikkan telapak tangan.
Dibutuhkan sebuah kesabaran, dan tak pernah menyerah. Jangan sampai banyak yang
Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 27
mengambil jalan seketika (instant), karena dalam dunia usaha kesabaran adalah salah satu
kunci utama dalam mencuri hati pasar. Membangun integritas adalah penting bagi Chairul.
Manusiawi ketika berusaha, dan sesorang ingin segera mendapatkan hasilnya, namun hasil
tersebut tidak semuanya dapat diterima secara langsung.
CT seorang perfeksionis, segala sesuatu tidak boleh dikerjakan setengah-setengah, dan asal-
asalan. Sebagai pemimpin utama perusahaan besar, CT sangat memahami benar makronya
dan juga bisnisnya. Dengan begitu, sebuah pemimpin unit tahu persis dan tak bisa berbohong.
CT juga menjamin bisa melakukan sesuatu yang rinci lebih baik dari pimpinan unit. Hal
tersebut juga yang harus dilakukan pemimpin unit ke bawah dengan sangat rinci, detail, dan
perfeksionis. Jadi aliran perusahaan di semua bagian juga baik dan lancar.
Semua ini dilakukan karena melakukan bisnisnya dimulai dari bawah sehingga bisa
mengetahui detail, termasuk juga menghargai orang lain.
Budaya nilai ini berdasarkan panutan. Kalau Anda mau anak buah Anda bekerja keras, maka
Anda harus memberikan contoh bekerja keras lebih dibanding anak buah. Saya buktikan saya
orang sederhana, jangan konsumerisme. Tidak ada yang berbeda. Ini saya berikan contoh
pada mereka. Bukan berarti saya tidak berikan kompensasi yang terbaik bagi karyawan. Nilai
ini saya terapkan sama di dalam perusahaan. Tak ada mereka di sini yang gaji tinggi lantas
naik Ferrari.
CT percaya bahwa antara bisnis dan idealisme ada kaitannya, dan jika bisa digabungkan
secara baik, akan mempunyai sustainability, kemampuan untuk bertahan jangka waktu
panjang.

Visi Chairul Tanjung:

1. Bisa memiliki perusahaan yang memberikan keuntungan dan maju.
2. Perusahaan harus tumbuh dan tumbuhnya cepat. Karena makin tumbuh, makin banyak
tenaga kerja yang bisa diserap dan bisa sejahtera.
3. Jika saatnya nanti, perusahaan ini harus menjadi jawara. Paling tidak di Indonesia.
Pemain nomor satu, ya kalau bisa nomor dua. Sebagai persiapan pada saatnya nanti
perusahaan-perusaahaan ini harus bisa menjadi pemain global. Syaratnya, harus jawara
dulu di Tanah Air.

Menurut Chairul, akuisisi dapat membangkitkan semangat perusahaan-perusahaan di

Indonesia untuk terus tumbuh menjadi tuan rumah di negeri sendiri.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 28

Alasan perusahaan mengembangkan Akuisisi antar perusahaan memungkinkan perusahaan
memiliki likuiditas yang lebih besar sehingga pasar saham akan lebih luas dan saham lebih
mudah untuk diperoleh. Selain itu, ekspansi perusahaan melalui akuisisi dapat mengurangi
perusahaan pesaing dan memperluas pangsa pasar.
Kepada anak buahnya, CT mematok target pertumbuhan dengan tinggi. Jika inflasi sekitar 7
persen atau di bawah 10 persen per tahun, dia akan memasang target jauh di atas itu.
Alasannya, kalau dipatok rendah, sedangkan perusahaan pesaing juga tumbuh, berarti
perusahaan yang kita miliki tidak ada sesuatu yang luar biasa.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 29

 ANALISA KASUS

Dalam berbisnis, Chairul Tanjung lihai mengkawinkan antara peluang dengan visi
bisnisnya. Ia cermat melihat keadaan disekitar, melihat sisi positif dari keadaan itu dan
menciptakan gambaran terang akan masa depan bisnisnya. Chairul tanjung juga berani
mengambil keputusan-keputusan dengan berani, namun pragmatis, yang sesuai dengan
kondisi internal dan eksternal perusahaan
1. Untuk perkembangan PT Bank Mega Tbk yang juga dimiliki CT Corpora, Chairul
menyalakan perusahaan tersebut akan melakukan ekspansi mulai Mei 2012, atau
setelah suspensi perluasan jaringan yang dikenakan oleh Bank Indonesia selesai.
pembelian 30 persen saham BPD Sulut. Pengambilan saham ini dengan melihat
potensi Indonesia timur yang sangat baik ke depan. Pihaknya membantu Bank Sulut
dalam segi permodalan dan meningkatkan kemampuan manajemen sehingga
meningkatkan sinergi perseroan.
2. CT mengakuisisi Carrefour karena melihat bahwa Carrefour bergerak di sektor yang
sangat strategis dan saat ini merupakan perusahaan ritel terbesar di Indonesia.
Carrefour memiliki prospek ekonomi, stabilitas ekonomi dan politik, serta konsumen
yang besar. Selain dari pada itu CT jg menganggap bahwa distribusi itu penting untuk
dijadikan alat memajukan perekonomian nasional, memajukan kesejahteraan rakyat.
Tidak ada salahnya kalau jaringan bisnis yang begitu hebat ditumpangkan tanpa
mengurangi bisnisnya, dengan tujuan agar perekonomian nasional maju lebih baik dan
sehat, dan orang-orang yang selama ini belum mendapat kesempatan ke aspek pasar,
aspek ekonomi, kemasan, dan sebagainya. Secara bisnis tidak merugi, tetapi secara
idealisme bisa memberikan sesuatu kepada bangsa ini. Dalam mengakuisisi Carrefour,
CT memiliki visi dan misi pengembangan UKM, bermitra dengan pasar tradisional,
hubungan dengan pemerintah pusat dan daerah.
3. Akuisisi yang dilakukan Trans TV merupakan contoh akuisisi horisontal untuk
meningkatkan kekuatan pasar. Ketika saat itu stasiun TV masih berdiri sendiri-sendiri
dan sedang mengalami kemajuan pesat, Trans TV melakukan langkah strategis
dengan mengakuisisi TV 7 untuk kemudian membentuk Trans Corp yang kemudian
mengubah nama TV 7 menjadi trans 7. Akuisisi ini jelas dilakukan Trans Tv untuk
meningkatkan ukuran perusahaan ketika stasiun-stasiun TV yang telah berdiri lama
seperti RCTI, SCTV, dan Indosiar telah dominan dalam persaingan industri televisi di

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 30

 Indonesia dengan pilihan acara yang beragam dengan kemampuan menampilkan
acara-acara dengan modal yang mahal seperti mega konser, turnamen sepakbola
dunia, dsb sedangkan pada saat yang bersamaan acara-acara di Trans TV masih
terbatas pada sajian berita dan hiburan ringan seperti reality show dan komedi. Maka
sangat tepat ketika menyadari usia dan kapabilitasnya masih tergolong minim Trans
TV kemudian mengakuisisi TV 7 yang pada saat itu cukup populer di masyarakat
sebagai salah satu stasiun tv baru yang menarik terutama dengan citra olehraga yang
sangat familiar. Dan semenjak akuisisi tersebut Trans Corp menjadikan Trans TV
sebagai stasiun reality show dan box office dan Trans 7 sebagai penyaji hiburan
olahraga. Dan saat ini akuisisi ini berhasil meningkatkan nilai pasar Trans Corp
dengan rating yang tinggi dari sebagian besar acara yang disajikan kedua stasiun
televisi tersebut.

CT memiliki kepiawaian membangun kerja sama tim, memacu motivasi karyawan agar
bekerja luar bias, dia tahu persis memotivasi karyawan, dan memaksa karyawan bekerja
keras, dan tahu batas kekuatan karyawan. Dan dia turun langsung ke lapangan sampai soal
yang sangat detail sekali. Dia bersama karyawan sampai pekerjaan benar-benar selesai.
Dalam situasi krisis yang menghantam sejumlah grup bisnis besar, Chairul mengaku juga
terkena imbas, khususnya unit bisnis sumber daya alam. Namun, dia tak menyerah. Dia
malah sengaja berkeliling Indonesia untuk bertemu dengan seluruh karyawannya. Dia
menjelaskan bagaimana kondisi perekonomian saat ini agar pegawainya siap menghadapi
krisis.
Ada tiga pesan yang disampaikan, yaitu:
1. Jika ternyata krisis ini sangat panjang dan semua orang harus mati, maka pastikan
menjadi orang yang terakhir mati.
2. Jika krisis ini sangat panjang dan hanya tersisa satu orang, maka pastikan anda menjadi
orang tersebut.
3. Jika tidak terjadi krisis maka pastikan anda menjadi orang yang paling bahagia karena
anda sudah siap.

Cerita itu melukiskan bagaimana sosok Chairul Tanjung dalam berbisnis. Berbinis seakan
perjuangan kemerdekaan. Urusan mati hidup. Semangat pantang menyerah. Selalu siaga
dalam menghadapi kemungkinan terburuk. Spirit semacam ini yang membuatnya kembali

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 31

dan kembali bangkit ketika jatuh bangkrut di awal-awal perjalanan bisnisnya. Bahkan, jejak
lompatan besar bisnisnya terjadi ketika Indonesia mengalami krisis berkepanjangan.

Trans Corp sebagai entitas media TV baru yang memiliki SDM dengan keterampilan dan etos
kerja sangat baik
Trans Corp memiliki budaya organisasi yang kental rasa bangga yang tinggi terhadap
perusahaan (esprit de corp), tim kerja sama yang sangat kuat antarkaryawan baik sedivisi
maupun lintas divisi, kerja keras, cerdas, to be the best, inovatif, kreatif, dan mandiri. Plus,
cara kerja yang cepat, dengan keketatan tenggat (batas waktu) yang sangat ketat dan
kompetitif. Budaya inilah yang kembali dibangun dengan masuknya tim pembenahan dari
TransTV yang ditempatkan di TV7.

Langkah langkah yang dilakukan Trans 7 dalam mengembalikan performanya setelah

diakuisisi Trans Corp:
1. Positioning Trans7 didesain sebagai news television magazine, adventurous, dan
entertainment yang menyasar kalangan A, B dan C. Bedanya dari TransTV, acara
Trans7 dikemas lebih cerdas, aktif, interaktif, dan membumi. Sementara TransTV
lebih kental dalam gaya hidup, trend-setter dan block buster movie.
2. Membenahi on air look. Yaitu pembenahan isi dan jadwal program. Karena dengan
memperbaiki konten yang sudah ada, maka segera mempercepat proses turnaround
stasiun TV.
3. Membenahi citra dan awareness pemirsa agar lebih baik dan tinggi. Langkah kedua
dijalankan beriringan dengan langkah pertama karena isi program yang ditayangkan
sangat berpengaruh langsung terhadap pembentukan citra dan audience awareness.
Ada sistem mirroring dalam pembenahan program dengan melihat TransTV, terutama
dalam hal strategi dan cara eksekusinya. Kemasannya pun dibenahi. Tidak hanya
program pembenahan juga terjadi pada strategi menjual sebuah acara TV, manajemen
bisnis TV, melatih SDM TV.
4. Pembenahan Trans7, Trans Corp menempatkan sekitar 90 karyawan TransTV.
Perinciannya, sebanyak 75 karyawan TransTV dipindahkan dengan status karyawan
Trans7 dan ada 15 pegawai TransTV yang bertugas melakukan proses mirroring.
Ketika tugas mirroring selesai, ke-15 orang ini dikembalikan ke TransTV.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 32

 5. Selanjutnya untuk mengefisiensikan proses produksi, studio TV7 dulu yang di
Cawang dipindahkan jadi satu di kawasan perkantoran TransTV. Begitu halnya kantor
manajemen yang tadinya di Wisma Intiland, Sudirman, dipindahkan ke satu kompleks
perkantoran TransTV di Mampang. Dengan membaurnya kantor manajemen dan
studio dalam satu kawasan, bahkan satu kawasan dengan TransTV sebagai induk,
strategi itu bisa mempercepat proses kerja, pengawasan, dan menghemat biaya
operasional. Juga, mempercepat proses alih keterampilan dalam produksi dan
pengelolaan bisnis televisi.

Kunci keberhasilan turnaround Trans7, terletak pada beberapa faktor:

1. Adanya kemauan kedua pihak untuk berubah.
2. proses perubahan terukur dengan timbangan yang jelas.
3. Pencangkokan perubahan dengan mendatangkan tim TransTV ke Trans7 berandil
besar.
4. Ide penyatuan proses produksi di satu tempat adalah titik krusial yang berhasil
mereduksi tingginya biaya operasional.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 33

 PENUTUP
A. KESIMPULAN

1. Pemimpin pada hakikatnya adalah seorang yang mempunyai kemampuan untuk

mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Dalam
kegiatannya bahwa pemimpin memiliki kekuasaan untuk mengerahkan dan mempengaruhi
bawahannya sehubungan dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakan.
2. Tugas pemimpin dalam kepemimpinannya meliputi : menyelami kebutuhan-kebutuhan
kelompok, dari keinginan itu dapat dipetiknya kehendak-kehendak yang realistis dan yang
benar-benar dapat dicapai, meyakinkan kelompoknya mengenai apa-apa yang menjadi
kehendak mereka, mana yang realistis dan mana yang sebenarnya merupakan khayalan.
Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang memahami akan tugas dan kewajibannya, serta
dapat menjalin hubungan kerjasama yang baik dengan bawahan, sehingga terciptanya suasana
kerja yang membuat bawahan merasa aman, tentram, dan memiliki suatu kebebsan dalam
mengembangkan gagasannya dalam rangka tercapai tujuan bersama yang telah ditetapkan.
3. Kepemimpinan Strategis meliputi kemampuan mengantisipasi, memiliki visi, dan
mempertahankan fleksibilitas, memberi kuasa kepada orang orang lain untuk menciptakan
perubahan strategis yang perlu. Strategi ini mempunyai efek penting terhadap upaya
perusahaan mendapatkan daya saing strategis dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata.
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan strategi
dengan sukses.
4. Dalam pelaksanaan kepemimpinan strategis harus memperhatikan struktur organisasi, gaya
kepemimpinan, budaya, serta imbalan agar strategi yang direncanakan berhasil dan dapat
dilaksanakan oleh seluruh elemen tanpa ada pengecualian.

B. SARAN

Berdasarkan pada uraian tersebut di atas, maka penulis mengemukakan saran-saran sebagai
berikut:
1. Hendaknya para pemimpin, khususnya pemimpin dalam bidang pendidikan dalam
melaksanakan aktivitasnya kepemimpinannya dalam mempengaruhi para bawahannya
berdasarkan pada kriteria-kriteria kepemimpinan yang baik.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 34

 2. Dalam membuat suatu rencana atau manajemen pendidikan hendaknya para pemimpin
memahami keadaan atau kemampuan yang dimiliki oleh para bawahannya, dan dalam
pembagian pemberian tugas sesuai dengan kemampuannya masing-masing.
3. Pemimpin hendaknya memahami betul akan tugasnya sebagai seorang pemimpin.

Chapter XIII : Kepemimpinan Stratejik 35