DASAR PADA STRUKTUR

ORGANISASI
PERILAKU ORGANISASI

Nur Annisa Istiqomah (F0315063)

Adelia Dyaning Pratiwi (F0316001)
Meila Hayu Kaisara (F0316065)
STRUKTUR ORGANISASI

Struktur Organisasi
Spesialisasi Kerja Departementalisasi Rantai Komando

Sentralisasi dan
Rentang Kendali Formalisasi
Desentralisasi

Struktur Organisasi merupakan cara dimana tugas secara formal dibagikan,

dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Struktur organisasi dapat memiliki pengaruh yang
besar pada pekerjanya. Pengaruh struktur organisasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan
mengarah pada suatu kesimpulan yang sangat jelas. Struktur organisasi menjelaskan
bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal.

Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap

hubungan. Hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian ataupun posisi maupun orang-
orang yang menunjukkan kedudukan tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-
beda dalam suatu organisasi Kerangka kerja organisasi disebut sebagai desain organisasi
(organizational design). Bentuk spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan
struktur organisasi (organizational structure). Terdapat enam elemen utama yang digunakan
untuk merancang struktur organisasi, yaitu:

Spesialisasi Kerja
Spesialisasi kerja berarti memberikan tugas yang spesifik dan berulang. Dengan
memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang dibakukan, yang dapat dilakukan
berulang-ulang, dengan begitu pekerjaan diharapkan dapat lebih efisien. Efisiensi lain yang
dapat dicapai melalui spesialisasi kerja yaitu keterampilan karyawan untuk menjalankan
tugas tertentu dengan sukses meningkat melaui pengulangan.

Departementalisasi
Departementalisasi berarti dasar yang dipakai untuk pengelompokkan pekerjaan.
Setelah kita membagi-bagi pekerjaan melalui sepialisasi kerja, kita perlu mengelompokkan
pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama dapatdikoordinasikan. Salah satu cara
yang paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah pengelompokkan menurut
fungsi yang dijalankan. Fungsi-fungsi tersebut dimaksudkan dapat mencerminkan sasaran
dan kegiatan organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah
tercapainya efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang sama. Departementalisasi
fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan menempatkan orang melalui
keterampilan dan orientasi yang sama kedalam unit-unit bersama.

Rantai Komando
Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari
puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Jadi rantai
inilah yang mempermudah pekerja organisasi karena jadi mengerti kemana pekerja tersebut
jika menemukan masalah, dan kepada siapa pula pekerja tersebut bertanggung jawab.

Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh tentang
rantai komando, yaitu :

1. Otoritas, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk
memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk
mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando,
dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung
jawabnya.
2. Asas Kesatuan Komando, membantu mengamankan konsep garis wewenang yang
tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya
mempunyai satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab
langsung. Jika kesatuan komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan
dengan tuntutan atau prioritas beberapa atasan yang berkonflik.
Waktu berubah demikian pula ajaran dasar desain organisasi.
Konsep rantai komando, otoritas, dan kesatuan komando telah sangat kurang relevan dewasa
ini karena kemajuan teknologi komputer dan kecenderungan ke arah pemberdayaan pekerja
organisasi.

Rentang Kendali

Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan
efisien. Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh
organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi
tersebut. Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi
pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan.

Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali dari
lima atau enam pekerja, pimpinan dapat menyelengarakan pengendalian yang ketat. Namun
rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal karena
menambah tingkat-tingkat manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi vertikal
dalam organisasi menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat
pengambilan keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali
yang kecil mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi
pekerja organisasi tersebut. Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah kearah rentang
kendali yang lebih lebar. Rentang kendali yang lebar konsisten dengan upaya untuk
mengurangi biaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan
keluwesan, mendekatkan diri ke pelanggan, dan memberdayakan pekerja. Tetapi untuk
menjamin bahwa kinerja tidak menjadi korban karena rentang yang lebih lebar ini,
organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan. Jadi karena
kelemahan rentang yang lebih lebar ini kurang cukupnya waktu untuk memberikan dukungan
kepada pekerja maka dilakukanlah semacam pelatihan baik itu dilakukan ditempat organisasi
tersebut atau keluar organisasi.

Sentralisasi dan Disentralisasi

Sentralisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan
pada titik tunggal dalam organisasi. Dengan kata lain bahwa jika manajemen puncak
mengambil keputusan utama organisasi melibatkan sedikit atau sama sekali tidak melibatkan
masukan dari pekerja tingkat bawah itu berarti organisasi tersebut tersentralisasikan.
Sebaliknya, makin banyak pekerja tingkat bawah memberikan masukan atau
diberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan berarti makin ada desentralisasi.
Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda struktural yang secara inheren
berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan. Dalam organisasi yang terdesentralisasi,
tindakan dapat diambil lebih cepat untuk memecahkan masalah, lebih banyak orang
memberikan masukan kedalam keputusan, dan makin kecil kemungkinan para pekerja atau
karyawan merasa diasingkan dari pengambilan keputusan yang mana menyangkut kehidupan
kerja mereka juga. Karena ketika karyawan atau pekerja diberi peluang untuk mengeluarkan
ide-ide dan sarannya dalam proses pengambilan keputusan, maka keputusan yang dihasilkan
pun cenderung lebih berkualitas. Dalam banyak situasi, pekerja jauh lebih akrab dengan
situasi kerja dan lebih paham akan berbagai dampak yang mungkin timbul daripada jajaran
pimpinan. Jadi kesimpulannya, tidak menyertakan pekerja dalam proses pengambilan
keputusan sama saja dengan menyia-nyiakan sumber masukan yang sangat berharga dan
disaat harus membuat perubahan, kesalahan besar yaitu tidak menyertakan karyawan atau
pekerja dalam proses perubahan itu sejak awal. Konsisten dengan upaya manajemen akhir-
akhir ini untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan tanggap, telah terdapat kecenderungan
yang nyata ke arah desentralisasi pengambilan keputusan.
Formalisasi
Formalisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pekerjaan di dalam organisasi itu
telah terstandarisasi. Jika pekerjaan sangat diformalkan, pelaksanaan pekerjaan itu
mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimun mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan
harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya mengerjakannya. Para pekerja dapat diharapkan
agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara yang persis sama, yang menghasilkan
keluaran yang konsisten dan seragam. Dimana terdapat formalisasi yang tinggi, disitu
terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisi
dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Dimana formalisasi itu rendah,
perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para pekerja mempunyai banyak kebebasan untuk
menjalankan keleluasaan dalam kerja. Karena keleluasan individu pada pekerjaan itu
berbanding terbalik dengan banyaknya perilaku dalam pekerjaan yang diprogramkan
sebelumnya oleh organisasi, semakin besar pembakuan itu, semakin sedikit masukan dari
pihak pekerja yang berkenaan dengan cara pekerjaan itu harus dilakukan. Pembakuan tidak
hanya menyingkirkan kemungkinan karyawan menjalankan perilaku alternatif, melainkan
juga bahkan membuat pekerja tidak merasa perlu mempertimbangkan alternatif-alternatif.

DESAIN ORGANISASI YANG UMUM

Struktur Sederhana

Suatu struktur organisasi yang dicirikan dengan rendahnya derajat departementalisasi,

rentang kendali yang lebar, otoritas yang tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan kecilnya
formalisasi. Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat,
fleksibel, tidak mahal penerapannya, dan memiliki pertanggungjawaban yang jelas. Suatu
kelemahan utamanya sukar diterapkan kecuali pada organisasi kecil.
Birokrasi

Suatu struktur organisasi dengan tugas operasional yang sangat rutit yang dicapai melalui
spesialisasi, aturan dan regulasi yang sangat diformalisasikan, tugas yang dikelompokkan ke
dalam departemen fungsional, otoritas yang tersentralisasi, rentang kendali yang sempit, dan
pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

Kekuatan utamanya terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang

tersetandarisasi dgn sangat efisien.

Kelemahannya adalah bahwa spesialisasi menciptakan konflik-konflik pada sub unit. Tujuan
unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan organisasi secara keseluruhan. Kelemahan
utama birokrasi lainnya adalah terlalu terikat dengan peraturan. Ketika suatu kasus yang
muncul tidak sama persis dengan peraturan yang ada, tidak ada kesempatan untuk melakukan
modifikasi. Birokrasi efisien ketika para pekerja menghadapi permaslahan yang sebelumnya
telah ditemui dan peraturan untuk mengatasi masalah tersebut sudah ada.

Struktur Matrik

Struktur matrik merupakan suatu struktur organisasi yang menggabungkan antara

departementalisasi fungsional dengan departementalisasi produk. Struktur matrik dapat
ditemukan dalam periklanan, universitas pemerintahan dll. Perusahaan yang menggnakan
struktur seperti matrik meliputi ABB, Boeing, BMW.

Kelebihan departemen fungsional adalah menempatkan para spesialis bersama sama

yang mana meminimalkan jumlah yang jumlah yang diperlukan sementara itu
memungkinkan kumpulan dan membagikan sumberdaya yang terspesialisasi di seluruh
produk. Akan tetapi mempunyai kelemahan adalah sulitnya mengoordinasi tugas dari para
spesialis fungsional yang berneka macam dengan tepat waktu dan dalam kisaran anggaran.
Sedangkan departemen produk memiliki lawan dari manfaat dan kerugian. Struktur ini
menfasilitasi koordinasi di antara spesialisasi – spesialisasi untuk mencapai penyelesaian
tepat waktu dan memenuhi sasaran anggaran. Ini menyediakan tanggung jawab yang jelas
bagi seluruh aktivitas yang terkait dengan produk, tetapi dengan penggandaan aktivitas dan
biaya. Matriks berupaya untuk memperoleh kelebihan dari masing-masing sementara itu
menghindari kelemahan kelemahan mereka.
 Karakteristik struktural dari matriks adalah strktur ini mmecahkan konsep dari kesatuan
komando. Para pekerja dalam matriks memiliki 2 bos: manajer fungsional dan manajer
produk.

Kelebihan matriks adalah kemampuannya untuk menfasilitasi koordinasi ketika

organisasi memiliki sejumlah aktivitas yangg rumit dan saling bergantung. Kontak langsung
antara spesialisasi – spesialisasi yang berbeeda dapat membuat informasi menembus
organisasi dan dengan cepat mencapai orang-orang yang memerlukannya. Akan tetapi
kelemahan dari matrik terletak pada kebingungan dalam menciptakannya, karena
kecenderungannya untuk mendorong perebutan kekuasaan dan tekanan yang diberikan
kepada individu. Tanpa konsep kesatuan komando maka ketidak jelasan mengenai siapa yang
memberikan laporan siapa yang meningkatkan secara signifikan dan sering sekali
mengarahkan pada konflik. Hal yang lazm bagi para manajer produk untuk berebut alam
mendapatkan para spesialis terbaik untuk ditugaskan pada produk-produk mereka.

Ketika aturan-aturan siap untuk diperebutkan dalam sebuah matrik, maka akan
menghasilkan perebutan kekuasaan diantara para manajer fungsional dengan para manajer
produk. Memberikan laporan lebih dari satu bos akan memperkenalkan konflik peranan dan
ekspetasi yang tidak jelas akan meperkenalkan ketidakjelasan peran.

OPSI DESAIN YANG BARU

Organisasi Virtual

Organisasi virtual juga disebut organisasi jaringan atau modular adalah organisasi inti
kecil yang merupakan sumber luar terbesar fungsi bisnis. Organisasi struktural sangat
tersentralisasi dengan sedikit atau tidak ada departementalisasi. Contoh perusahaan virtual
milik Philip Rosedale dengan perusahaan LoveMachine yang memungkinkan para
pekerjanya untuk mengirimkan pesan – pesan elekronik secara singkat satu sama lain untuk
menyampaikan bahwa pekerjaan telah terlesaikan dengan baik. Perusahaan tidak memiliki
staf pengembangan perangkat lunak dengan waktu penuh. Lovemachine melakukan ahli daya
tugas kepada para pekerja paruh waktu dan menyerahkan taaran atas proyek proyek seperti
misalnya debug perangkat lunak atau mendisign ulang fitur – fitur baru.

Menampilkan bahwa organisasi virtual yang mana manajemen melakukan alih daya
semua fungsi utama dari bisnis. Inti dari organisasi sekelompok kecil para eksekutif yang
memiliki pkerjaan untuk mengawasi secara langsung aktivitas apapun yang dilakukan di
dalam kantor dan untuk mengordinasikan hubungan dengan organisasi-organisasi lain yang
memproduksi, mendribusikan dan melaksanakan fungsi penting laiinya bagi organisasi
virtual.

Kelebihan utama dari organisasi virtual adalah flexibilitas yang mana memungkinkan
bagi para individu dengan gagasan yang inovatif dan sedikit uang untuk sukses bersaing
terhadap organisasi-organissi yang lebih besar dan lebih mapan. Organisasi virtual juga
menghemat sejumlah besar uang dengan menghapuskan kantor-kantor yang permanen dan
peranan secara hierarki. Kelemahan organisasi virtual telah menjadi jelas seiring dengan
pertumbuhan ketenaran mereka. Mereka dalam keadaan aliran yang terus-menerus dan
reorganisasi yang berarti bahwa peran, tujuan dan tanggung jawabnya tidak jelas,
menciptakan ruang bagi perilaku berpolitik. Keselarasan budaya dan berbagai tujuan akan
hilang karena tingkat interaksi yang rendah dia antara para anggotanya. Para anggota tim
yang tersebar secara geografis dan tidak seringnya berkomunikasi akan sulit untuk berbagai
informasi dan pengetahuan., yang mana dapat membatasi inovasi dan waktu yang lamban
dalam memberikan tanggapan. Beberapa organisasi kurang dapat beradaptasi dan kurang
inovatif dibandingkan mereka yang telah memiliki komnikasi kuat dan jaringan kolaborasi.

Organisasi yang Tak Terbatas

Organisasi yang tak terbatas untuk menggambarkan apa yang dia inginkan agar GE
menjadi sebuah “gerai bahan makanan keluarga”. Dengan menghilangkan batasan vertikal
dan horizontal di dalam perusahaan dan para konsumen serta merobohkan hambatan-
hambatan eksternal di antara perusahaan dan para konsumen rantai komando, memiliki
rentang kembali yang tak terbatas, dan menganti departemen departemen dengan tim-tim
yang diberdayakan. Dengan menghilangkan batasan vertikal, maka manajemen meretakan
hierarki dan meminimalkan status dan peringkat. Tim-tim hierarki silang (melipti para
eksekutif puncak, para manajer menengah, para supervisor dan para pekerja bagian
operasional), pelaksanaan mengambilan keputusan yang secara partisipasif dan penggunaan
penilaian kinnerja 360 derajat merupakan contoh-contoh dari apa yang GE lakukan untuk
merobohkan batasan batasan vertikal.

Departemen-departemen fungsional menciptakan batasan horizontal yang melumpuhkan

interaksi diantara fungsi-fungsi, garis produk, dan unit. Cara menurunkannya dengan
menganti departemen - departemen fungsional dengan tim-tim fungsional silang dan
mengorganisasi aktivitas di sekitar proses. Ketika beroperasi sepenuhnya maka organisasi
yang tak terbatas juga merobohkan hambatan - hambatan secara geografis. Pada kasus
lainnya pendekatan organisasi yang tak terbatas didasarkan pada kebutuhan. Organisasi-
organisasi yang tak terbatas menyediakan satu solusi karena mempertimbangkan lebih
banyak taktik geografis, lebih mempertimbangkan permasalahan logistik dibandingkan
permasalah strukturan yang dimaksud adalah bertujuan untuk merobohkan hambatan-
hambatan budaya.

Salah satu cara untuk melakukannya adalah melalui aliansi strategis. Dengan cara
bermitra dengan puluhan perusahaan. Aliansi-aliansi ini mengaburkan perbedaan dianatara
salah satu organisasi dengan lainnya sebagaimana para pekerja bekerja pada proyek
bersama.menurut riset bahwa kemitraan antara perusahaan akan membuka kesempatan saling
belajar dan memunculkan produk baru dengan kinerja yang lebih baik jika budaya belajarnya
kuat. Kemitraan ini memungkinkan bagi para konsumen unuk menjalankan fungsi yang
sebelumnya dilakukan oleh manajemen. Terakhir bekerja jarak jauh memudarkan batasan-
batasan organisasi

Organisasi yang Lebih Ramping : Perampingan

Tujuan dari bentuk organisasi baru yang telah kita gambarkan adalah untuk
meningkatkan ketangkasan dengan menciptakan organisasi yang ramping, terfokus, dan
flexibel. Perampingan adalah sebuah upaya sistematis untuk membuat organisasi menjadi
lebih raping dengan menutup lokasi, mengurangi staf atau menjual unit bisnis yang tidak
memberikan nilai tambah. Beberapa perusahaan menitikberatkan pada teknik manajemen
ramping untuk mengurangi birokrasi dan mempercepat dalam pengambilan keputusan.
Dampak perampingan terhadap kinerja organisasi telah menjadi sumber perdebatan.
Penurunan jumlah tenaga kerja memiliki hasil yang sangat positif dalam bentuk biaya upah
yang lebih rendah. Perampingan perusahaan ntuk meningkatkan fokus strategi sering kali
mendapat efek postif terhadap harga saham setelah pengumuman. Efek perampingan lainnya
terhadap tingkah laku dari pekerja. Mereka yang tersisa akan merasa khawatir dengan
pemecatan pada masa yang akan datang dan mungkin menjadi kurang berkomitmen dalam
organisasi. Perampingan juga mengarahkan pada tingkat perputaran sukarela yang lebih
tinggi sehingga modal sumber daya manusia yang penting akan hilang. Hasilnya adalah
perusahaan yang semakin tidak sehat daripada ramping.
Adapun beberapa strategi efektif bagi perampingan. Sebagian besar terkait dengan
prinsip-prinsip keadilan organisasi yang telah kita bahas sebelumnya:
 Investasi  perusahaan yang melakukan perampingan untuk menitikberatkan pada
inti kompetensi akan lebih efektif ketika mereka berinvetasi dalam praktik kerja yang
memiliki kterlibatan yang tinggi setelahnya.
 Komunikasi  ketika para pemilik usaha melakukan upaya untuk membahas
perampingan dengan para pekerjanya lebih awal, maka para pkerja akan berkurang
kekhawatiran mengenai hasil dan merasa bahwa perusahaan mempertimbangkan
pandangan mereka pula.
 Partisipasi  para pemilik usaha akan berkurang kekhawatirannya jik mereka dapat
berpatisipasi dalam proses dalam berbagai cara. Program pensiunan awan secara
sukarela atau paket pesangon dapat membantu dalam mencapai perampingan tanpa
pemecatan.
  Bantuan uang pesangon, meliputi manfaat perawatan kesehatan dan batuan
pencarian pekerjaan akan memperlihatkan bahwa perusahaan peduli dengan para
pekerjanya dan menghargai kontribusi mereka.

MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR BERBEDA?

Model Mekanistik
Model mekanistik mempunyai persamaan dengan birikrasi, yaitu memiliki:
 Spesialisasi yang tinggi
 Departementalisasi yang ketat
 Rantai komando yang jelas
 Rentang kendali yang sempit
 Sentralisasi
 Formalisasi yang tinggi
Model Organik
Model Organik memiliki banyak kesamaan dengan organisasi tanpa batas, yaitu:
 Tim-tim fungsional silang
 Tim-tim hierarki silang
 Aliran informasi yang bebas
 Rentang kendali yang lebar
 Desentralisasi
 Formalisasi yang rendah
Strategi Organisasi
Struktur organisasi adalah alat untuk membantu manajemen dalam mencapai
tujuannya. Karena tujuan tersebut berasal dari strategi keseluruhan organisasi, maka masuk
akal ketika strategi dan struktur saling terkait. Lebih spesifik struktur harus mengikuti
strategi. Jika manajemen membuat perubahan yang signifikan dalam strategi organisasi,
struktur harus dimodifikasi untuk memuat dan mendukung perubahan.
a. Strategi Inovasi: Suatu strategi yang menekankan pada pengenalan produk dan jasa
baru yang utama
b. Strategi Minimalisasi Biaya: Suatu strategi yang menekankan pada pengendalian
biaya yang ketat, penghindaran inovasi yang tidak diperlukan atau biaya pemasaran,
serta pemangkasan biaya.
c. Strategi Imitasi: Suatu strategi yang berupaya untuk memindahkan produk baru atau
ke dalam pasar yang baru hanya setelah kelangsungan hidup produk tersebut telah
terbukti.

Ukuran Organisasi
Ada bukti yang dapat dipertimbangkan bahwa untuk mendukung dugaan bahwa
ukuran organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap bentuk strukturnya. Misalnya,
organisasi besar cenderung memiliki struktur yang lebih terspesialisasi, lebih
terdepartementalisasi, lebih terstruktur, dan mempunyai lebih banyak peraturan daripada
organisasi kecil. Tapi hubungan itu tidak linier. Pasar ukuran organisasi mempengaruhi
struktur organisasi dengan tingkatan yang semakin menurun. Pengaruh ukuran menjadi
kurang penting ketika organisasi sudah makin menjadi besar.

Teknologi
Istilah teknologi mengarah pada bagaimana organisasi mentransfer input menjadi
output. Setiap organisasi sekurang-kurang memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber
daya keuangan, sumber daya manusia dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa. Ford
Motor misalnya menggunakan proses perakitan untuk berproduksi. Sebaliknya, universitas
memiliki sejumlah teknologi pembelajaran. Pada bagian ini kita tunjukkan bahwa struktur
organisasi beradaptasi dengan teknologi mereka.

Lingkungan
 Lingkungan merupakan institusi atau paksaan dari luar organisasi yang memengaruhi
secara potensial kinerja organisasi. Lingkungan memiliki 3 dimensi:
a. Kapasitas: Mengacu pada keadaan dimana lingkungan dapat mendukung
pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan bertumbuh akan menghasilkan kelebihan
sumber daya yang dapat menyangga organisasi pada saat terjadi kelangkaan secara
relatif.
b. Volatilitas: Menggambarkan derajat ketidakstabilan di dalam lingkungan. Contohnya,
oleh karena teknologi informasi berubah pada tempat yang cepat, maka lingkungan
organisasi menjadi lebih volatil.
c. Kompleksitas: Derajat heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen-elemen
lingkungan.

DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU PEKERJA

Untuk memaksimalkan kinerja pekerja dan kepuasan, maka manajer harus membuat
pertimbangan atas perbedaan-perbedaan individu, seperti misalnya pengalaman, kepribadian,
dan tugas kerja. Budaya juga seharusnya merupakan faktor pertimbangan.