MERANCANG STRUKTUR ORGANISASI

1.    Pengorganisasian ialah sebagai penyusun dan strukrisasi pekerjaan untuk mencapai

sasaran organisasi secara terencana.
2.    Struktur organisasi merupakan susunan tugas-tugas formal di dalam suatu perusahaan.
3.    Bagan organisasi adalah penggambaran struktur susunan organisasi dalam sebuah
perusahaan.
SPESIALISASI KERJA
Spesialisasi kerja ialah pembagian kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai tugas-tugas yang
terpisah. Spesialisasi kerja juga biasa disebut pembagian kerja (division of
labour).  Tujuannya agar individu tersebut dapat menguasai keahlian lain dalam upaya
peningkatan output kerja. Sekarang ini kita menggunakan istilah spealisasi kerja, untuk
melakukan sejauh mana tugas-tugas di organisasi itu di bagi-bagi menjadi sejumlah pekerjaan
sendiri. Inti dari spesialisasi adalah bahwa keseluruhan pekerjaan tidak di kerjakan oleh satu
orang tapi dipecah menjadi beberapa langkah dan setiap langkah di selesaikan oleh orang
yang berbeda. Karyawan individual dispesialisasikan untuk melakukan sebagian aktifitas
bukannya keseluruhan aktivitas pekerjaan.
            Selama paruh abad ke 20, para manajer menganggap spealisasi kerja sebagai sumber
penigkatan produktivitas yang tidak akan pernah berakhir. Dan selama beberapa waktu
memang begitu! Karena spealisasi itu tidak d praktikkan secara luas,ketika spealisasi kerja
diimplementasikan, produktifitas karyawan meningkat. Namun, sebelum tahun 1960 an,
menjadi jelas bahwa sesuatu hal yang baik dapat dilakukan secara berlebihan. Dalam
beberapa pekerjaan telah terlampaui titik di mana pemborosan manusia akibat dari spealisasi
kerja , kebosanan,kelelahan,stress, mutu yang buruk, meningkatnya absensi dan tingginya
pergantian karyawan-jauh mengalahkan keuntungan ekonomisnya.Kebanyakan manajer
zaman sekarang menganggap spesialisasi kerja sebagai mekanisme perorganisasian yang
penting, tetapi bukan sebagaisumber produktivitas yang terus menerus meningkat.
DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi adalah kegiatan pekerjaan bersama yang harus dihimpun kembali
sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah dapat dikoordinasikan dan diintegrasikan kembali.
Bentuk departementalisasi yaitu departemntalisasi Fungsional, departemntalisasi Geografis,
departemntalisasi Produk, departemntalisasi Proses, dan departemntalisasi
Konsumen.Departementalisasi adalah pengelompokan pekerjaan menjadi departemen
aktivitas pekerjaan yang serupa secara logis berhubungan., oleh karena itu merupakan hasil
keputusan manajer tentantg aktivitas tadi dibagi-bagi menjadi tugas atau secara jelasnya
adalah Proses pengelompokkan dan penamaan bagian atau kelompok pekerjaan berdasarkan
kriteria tertentu.
Lima bentuk umum departementalisasi
1.    Departementalisasi fungsional : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang di
lakukan. Pendekatan itu dapat dilakukan dalam semua jenis organisasi, walaupun fungsin-
fungsinya berubah dalam rangka mencerminkan tujuan dan kegiatan kerja organisasi
2.    Departementalisasi produk : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan lini produk.dalam
pendekatan ini, tiap bidang produk utama di tempatkan di bawah wewenang manajer yang
ahli dalam bidang itu dan bertanggung jawab atas segala sesuatu yang harus di lakukan
terhadap lini produk itu.
3.    Departementalisasi geografis : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan berdasarkan
wilayah atau geografis .
4.    Departementalisasi proses : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan arus produk atau
pelanggan , dalam pendekatan ini , kegiatan harus mengikuti arus pemrosesan alami produk
atau bahkan pelanggan
5.    Departementalisasi pelanggan : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan kelompok
pelanggan yang mempunyai kebutuhan atau masalah bersaing yang dapat sangat baik di
penuhidengan mempunyai tenaga spesialis pada masing-masing pelanggan itu.

Organisasi – organisasi besar sering menggabungkan sebagian besar atau semua bentuk
departementalisasi itu. Misalnya, sebuah perusahaan elektronik besar di jepang
mengorganisasi tiap-tiap divisinya menurut lini funsional,mengorganisasi unit-unit
pabrikasinya menurut proses , unit-unit penjualannya menurut wilayah geografis,wilayah
penjualan menjadi empat pengelompokan  pelanggan.

Dua tren departementalisasi adalah meningkatnya penggunaan departementalisasi pelanggan

dan pengunaan tim lintas fungsi. Departementalisasi pelanggan digunakan untuk memantau
kebutuhan pelanggan dan lebih mampu menganggapi perubahan kebutuhan. Lintas fungsi itu
mampu memahami pelanggannya dan lebih cepat menganggapi permintaan mereka .

RANTAI KOMANDO
1.    Wewenang ialah hak mutlak dalam posisi manajerial untuk memerintahkan apa yang
harus dilakukan stafnya dan mengharapkan mereka melakukannya
2.    Tanggung jawab ialah kewajiiban atau ekspektasi untuk melakukan suatu tugas.
3.    Prinsip kesatuan komando ialah adanya penggabungan satu kesatuan komando dengan
maksud agar tidak terjadinya tuntutan yang saling tumpang tindih dari beberapa bos yang
dapat menyebabkan masalah.
Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan
atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan mejelaskan siapa melapor dan kepada
siapa.
Kita tidak mungkin membahas rantai komando tanpa membahas tiga konsep lain yaitu
wewenang,tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada hak-hak yang
melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harus dilakukan
dan mengaharapkan orang itu melakukannya . untuk mempermudah koordinasi dan
pengambilan keputusan , para manajer organisasi menjadi bagian dari rantai komando itu dan
di anugeragi dengan kadar wewenang tertentu guna memenuhi tanggung jawabnya. Sewaktu
para manajer mengoordinasi dan memadukan pekerjaan para karyawan , para karyawan
tersebut menanggung kewajiban untuk melaksanakan tugas yang di bebankan. Kewajiban
atau harapan untuk mkelaksanakan itu dikenal sebagai tanggung jawab.Akhirnya prinsip
kesatuan komando membantu melestarikan konsep garis wewenang yang terus menerus.
RENTANG PENGENDALIAN
Rentang pengendalian ialah jarak yang seharusnya dimiliki oleh seorang atasan (manajer)
terhadap bawahannya dengan tujuan agar pekerjaan dapat berjalan efektif dengan hasil
efisien.

SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI

Sentralisasi merupakan kadar di mana pengambilan keputusan dilangsungkan pada tingkat
yang lebih tinggi dalam organisasi, sebaliknya desentralisasi yaitu kadar pengambil
keputusan dilakukan oleh tingkat bawah atau para staf. Pemberdayaan pekerja juga
memberikan wewenang (kuasa) yang lebih besar untuk membuat keputusan . hal ini juga
tidak dapat dinyatakan salah, ada baiknya pengambilan keputusan dilakukan oleh staf atau
pekerja ditingkat bawah dengan tujuan dapat membuat para karyawan mengeluarkan ide dan
pendapat agar perusahaan lebih meningkat. Tetapi tetap harus dengan kesepakatan dan
persetujuan manajer.
FORMALISASI
Formalisasi adalah standar apakah pekerjaan-pekerjaan organisasi dan taraf dimana perilaku
pekerja dipandu oleh beragam aturan dan prosedur.
Dalam organisasi yang sangat terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan yang eksplisit, sarat
dengan aturan organisasi, dan secara jelas menggambarkan prosedur yang terkait dengan
proses kerja.
STRUKTUR MEKANISTIK DAN ORGANIK
Organisasi mekanistik merupakan struktur yang kaku dan terkontrol ketat yang dicirikan
dengan spesialisasi yang tinggi, departementalisasi yang kaku, rentang pengendalian yang
sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas dan sedikitnya partisipasi
dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja level bawah. Struktur mekanistik menuntut
efisiensi dan sangat bertumpu pada aturan, regulasi, tugas-tugas terstandarisasi, dan
pengendalian yang seragam. Desain ini berupaya meminimalkan dampak dari kepribadian,
penilaian, dan ambiguitas yang beragam.
Organisasi organik yaitu suatu struktur yang sangat adaptif dan fleksibel. Dalam organisasi
organik ini,bisa saja memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun pekerjaan tersebut tidak
terstandarisasi dan bisa berubah sesuai kebutuhan.

FAKTOR-FAKTOR KONTIJENSI
Jim Mullen, CEO di Biogen, berkata, “Budaya perkemahan tidak cocok lagi di sini, dengan
orang-orang yang duduk-duduk bercerita satu sama lain tentang apa yang sedang terjadi. Kita
perlu lebih terorganisasi melihat ke masa depan. Kerumitan perusahaan ini baik dulu dan
sekarang terus meningkat dengan pesat. Kita perlu memotivasi orang-orang untuk mengambil
risiko, kita perlu melihat inovasi dan kreativitas, dan kita perlu menuntut hasilnya.” Manajer
puncak kebanyakan organisasi biasanya banyak memikirkan pendesainan struktur yang
memadai seperti apakah struktur yang memadai itu tergantung pada empat variabel
kontigensi, yaitu :
a.    Strategi dan Struktur
Struktur organisasi harus membantu pencapaian sasaran. Karena sasaran dipengaruhi oleh
strategi organisasi, masuk akal bahwa strategi dan struktur itu harus erat berkaitan. Lebih
spesifik lagi, struktur harus mengikuti strategi. Jika para manajer secara berarti mengubah
strategi organisasi, mereka akan perlu memodifikasi struktur supaya dapat menampung dan
mendukung perubahan itu.
Alfred Chandler yang pertama-tama meneliti kaitan strategi-struktur itu. Ia mempelajari
beberapa perusahaan besar Amerika Serikat dan menyimpulkan bahwa perubahan strategi
korporasi mengakibatkan perubahan struktur organisasi. Chandler menemukan bahwa
organisasi-organisasi tersebut lazimnya mulai dengan produk atau lini produk tunggal yang
hanya memutuhkan bentuk organisasi yang sederhana atau longgar. Akan tetapi, sewaktu
organisasi-organisasi itu tumbuh, strategi mereka akan menjadi lebih ambisius dan canggih
serta struktur tersebut berubah supaya mampu mendukung strategi yang dipilih itu.
Kebanyakan kerangka kerja strategi saat ini berfokus pada tiga dimensi : (1) inovasi, yang
mencerminkan usaha organisasi untuk mengejar inovasi yang berarti dan unik; (2)
minimalisasi biaya, yang mencerminkan usaha organisasi untuk melakukan pengendalian
biaya secara ketat; dan (3) imitasi, yang mencerminkan usaha organisasi untuk
meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang laba dengan meniru para pemimpin pasar.
Para inovator membutuhkan fleksibilitas dan aliran bebas informasi dalam struktur organis,
sementara mereka yang meminimalkan biaya mencari efisiensi, kemantapan, dan kendali
ketat yang ada pada struktur mekanistis. Para peniru menggunakan ciri-ciri struktural yang
kedua jenis organisasi yaitu, menggunakan ciri-ciri struktur mekanistis untuk
mempertahankan kendali biaya yang ketat dan randah, tetapi serta struktur organis untuk
mengejar arah yang baru dan inovatif.

b.    Ukuran dan Struktur

Ada bukti yang sangat kuat bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya. Misalnya,
organisasi-organisasi besar--yang lazimnya mempekerjakan 2000 karyawan atau lebih—
cenderung lebih banyak mempunyai spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan
peraturan serta tatanan dibandingkan organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak berarti
linear. Sebaliknya, ukuran memengaruhi struktur dengan laju yang semakin menurun; yakni,
dampak ukuran semakin kecil sewaktu organisasi itu berkembang. Ketika suatu organisasi
memiliki sekitar 2000 karyawan, organisasi itu sudah cukup mekanistis. Penambahan 500
karyawan tidak akan banya berpengaruh. Sebaliknya, menambahkan 500 karyawan kepada
organisasi yang hanya memiliki 300 anggota akan cenderung menimbulkan pergeseran ke
arah yang lebih mekanistis

c.    Teknologi dan Struktur

Setiap organisasi paling sedikit mempunyai satu bentuk teknologi untuk mengubah input-nya
menjadi output. Minat awal pada teknologi sebagai struktur dapat dilacak pada karya
ilmuwan Inggris, Joan Woodward. Woodward mengkaji sejumlah perusahaan manufaktur
kecil di Inggris Selatan untuk menentukan sejauh mana prinsip-prinsip desain struktural,
seperti kesatuan komando dan rentang kendali, berkaitan dengan kesuksesan organisasi.
Woodward tidak mampu menemukan pola yang konsisten sampai ia membagi-bagi
perusahaan itu menjadi tiga kategori berdasarkan ukuran produksi mereka. Ketiga kategori itu
mewakili tiga teknologi yang berbeda dan memiliki kadar kerumitan serta kecanggihan yang
semakin menungkat. Kategori pertama, produksi unit, menggambarkan produksi dalam unit
atau batch kecil. Kategori kedua, prodiksi massal, meggambarkan pabrokasi
dalam batch  besar. Ketiga, produksi proses, mencakup produksi dalam proses yang
berkelanjutan.
Proses atau metode yang mengubah input   organisasi menjadi output  berbeda menurut
derajat rutinitasnya. Pada umumnya, semakin rutin teknologi, semakin terstandardisasi dan
mekanistis struktur tersebut. Organisasi dengan teknologi yang makin tidak rutin akan lebih
cenderung mempunyai struktur yang organis.
           
Produksi Unit Produksi Massal Produksi Proses
Karakteristik Diferensiasi vertikal Diferensiasi vertikal Diferensiasi vertikal
Struktural rendah sedang tinggi
Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi
horizontal rendah horizontal tinggi horizontal rendah
Formalisasi rendah Formalisasi tinggi Formalisasi rendah
Struktur yang paling Organis Mekanis Organis
efektif

Temuan Woodward mengenai Teknologi, Struktur, dan Efektivitas

d.    Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur

Sejumlah organisasi menghadapi lingkungan yang relatif stabil dan sederhana sementara
organisasi lain menghadapi lingkungan yang dinamis dan rumit. Karena ketidakpastian
mengancam efektivitas organisasi, para manajer akan berusaha meminimalkannya. Salah satu
cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan dalah melalui menyesuaian struktur
organisasi. Makin besar ketidakpastian, makin besar kebutuhan akan fleksibilitas yang
ditawarkan oleh desain organis. Di lain pihak, dalam lingkungan yang sederhana dan stabil,
desain mekanistis cenderung yang paling efektif.
Bukti kaitan antara lingkungan-struktur membanru menjelaskan mengapa begitu banyak
manajer melakukan restrukturisasi terhadap organisasi mereka agar ramping, gesit, dan
fleksibel. Persaingan global, percepatan inovasi produk oleh pesaing dan meningkatnya
permintaan pelanggan akan mutu yang lebih tinggi dan penyerahan yang lebih cepat
merupakan contoh kekuatan lingkungan yang dinamis. Organisasi-organisasi mekanistis
cenderung kurang siap menanggapi cepatnya perubahan lingkungan dan ketidakpastian
lingungan. Akibatnya, semakin banyak organisasi yang didesain supaya organis.

DESAIN ORGANISASI YANG UMUM

Dalam membuat keputusan desain organisasi para manajer membuat sejumlah desain
struktural umum yang bisa dipilih salah satunya yaitu desain organisasi tradisional dan
kemudian desain yag lebih kontemporer.
A.   Desain organisasi tradisional
Dalam merancang struktur untuk mendukung pencapaian sasaran organisasi secara efektif
dan efisien, para manajer dapat memilih untuk mengikuti desain yang lebih tradisional.
Desain tersebut meliputi :
1. Struktur sederhana
      Kebanyakan organisasi berawal sebagai usaha wirausaha dengan struktur sederhana yang
terdiri atas para pemilik dan para karyawan . Struktur sederhana adalah desain organisasi
dengan departementalisasi rendah, rentang kendali yang luas, wewenang terpusat padad
seseorang, dan formalisasi rendah. Struktur ini lebih banyak digunakan oleh pengusaha kecil
di mana pemilik dan manajer adalah satu orang yang sama. Ketika organisas bertumbuh,
umumnya akan mencapai titik dimana ia harus menambah karyawan. Ketika jumlah
karyawan meningkat, struktur itu  cenderung menjadi lebih terspesialisasi dan formal. Aturan
dan tata tertib diperkenalkan, pekerjaan menjadi terspesialisasi, departemen dicipta, tingkat
manajemen ditambah, dan organisasi menjadi semakin birokratis.
2.  Struktur fungsional
      Struktur fungsional adalah desain organisasi yang mengelompokkan spesialisasi
pekerjaan yang serupa  atau terkait ke dalam satu kelompok. Itu adalah pendekatan
fungsional terhadap departementalisasi yang diterapkan ke seluruh organisasi. Contohnya.
Revlon,inc. diorganisasi berdasar fungsi operasi, keuangan, sdm, serta riset dan
pengembangan produk.
3. Struktur divisional
      Struktur divisional adalah struktur organisasi yang terdiri atas sejumlah unit atau divisi
yang terpisah.  Dalam desain ini, tiap unit atau divisi mempunyai otonomi yang relatif
terbatas, dengan manajer divisi yang bertanggung jawab atas kinerja dan mempunyai
wewenang stratejik dan operasional atas unitnya.  Dalam struktur divisional, perusahaan
induk biasanya bertindak sebagai pengawas luar untuk mengoordinasi dan mengendalikan
berbagai divisi, dan sering memverikan layanan dukungan, seperti keuangan dan hukum.
Contohnya yaitu : Wal-mart stores, inc divisinya meliputi wal-mart realty, international, dan
speciality stores. Sedangkan contoh lain dari organisasi struktur divisional yaitu Limited
Brands.
Kekuatan dan kelemahan desain organisasi tradisional umum
·         Struktur sederhana
Kekuatan    : cepat, fleksibel, murah biaya pemeliharaannya, pertanggung jawabannya jelas
Kelemahan : tidak memadai ketika organsasi berkembang, ketergantungan pada satu orang
adalah beresiko.
·         Struktur fungsional
Kekuatan    :  keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi dan karyawan dikelompokkan
dengan yang lain yang mempunyai tugas serupa. 
Kelemahan :  mengejar tujuan fungsional dapat menyebabkan para manajer dapat kehilangan
pandangan tentangapa yang terbaik dari keseluruhan organisasi, spesialis fungsional menjadi
terkicil dan sedikit memahami tentang apa yang dilakukan unit lainnya.
·         Struktur divisional
Kekuatan    : berfokus pada hasil para manajer divisi bertanggung jawab terhadap apa yang
terjadi pada produk dan jasa mereka.
Kelemahan : kegiatan dan sumber daya yang rangkap meningkatkan biaya dan mengurangi
efisiensi.
B.   Desain organisasi kontemporer
1. Struktur berbasis tim
     Keseluruhan organisasi tersusun atas sejumlah kelompok kerja atau tim yang menjalankan
pekerjaan organisasi tersebut. Dalam struktur berbasis tim pemberdayaan karyawan sangat
menentukan keberhasilan karena disitu tidak ada garis wewenang manajerial yang kaku yang
mengalir dari ataas ke bawah. Sebaiknya tim karywan bebas mendesain pekerjaan menurut
cara yang mereka anggap paling baik, akan tetapi tim-tim itu harus bertanggung jawab atas
segala kegiatan kerja dan hasil kinerja dalam bidang mereka masing-masing. Di organisasi
besar struktur tim melengkapi apa yang lazimnya berupa struktur fungsional atau divisional.
Itu membuat organisasi dapat mempunyai efisiensi birokrasi sekligus menciptakan
fleksibilitas yang diberikan tim.
2. Struktur matriks dan struktur proyek
      Struktur matriks adalah struktur organisasi yang menugaskan para spesialis dari
departemen fungsional yang berbeda-beda untuk bekerja pada satu proyek atau lebih yang
dipimpin oleh para manajer proyek. Desain matriks adalah bahwa struktur itu menciptakan
rantai komando ganda. Dimana melanggar prinsip organisasi klasik tentang kesatuan
komando. Para karyawan dalaam organisasi matriks tersebut mempunyai dua manajer, yaitu
manajer departemen fungsional dan manajer proyek atau manajer produk mereka yang
berbagi wewenang. Para manajer membuat otoritas atas para anggota fungsional yang
menjadi bagian dari tim proyek manajer tersebut yang terkait dengan sasran proyek. Agar
bisa bekerja secara efektif, manajer proyek dan manajer fungsional harus berkomunikasi
secara teratur, mengoordinasikan permintaan kerja atas para karyawan, dan memecahkan
konflik secara bersama.
Meskipun struktur matriks berfungsi dengan baik dan terus menjadi pilihan desain struktur
yang efektif bagi banyak organisasi -sejumlah organisasi menggunakan jenis struktur yang
lebih canggih, yakni struktur proyek, di mana para karyawan senantiasa ditugaskan ke
sejumlah proyek.  Bereda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak mempunyai
departemen formal tempat para karyawan kembali setelah proyek selesai. Sebagai gantinya
para karyawan memboyong keterampilan khusus mereka, kemampuan mereka, dan
pengalaman mereka ke proyek-proyek kerja yang lain. Struktur-struktur proyek cenderung
menjadi desain rganisasi yang sangat cair dan fleksibel. Tidak adda departementalisasi atau
hierarki organisasi yang kaku yang menghambat pengambilan keputusan atau pengambilan
tindakan. Dalam struktur seperti itu, para manajer berfungsi sebagai fasilitator, Pembina, dan
pelatih, para manajer tersebut melayani tim-tim proyek dengan menghilangkan atau
meminimalkan hambatan-hambatan organisasi dengan menjamin bahwa tim-tim proyek
dengan menghilangkan atau meminimalkan hambatan-hambatan organisasi dengan menjamin
bahwa tim-tim itu mmpunyai sumber daya yang mereka butuhkan untuk menyeleasaikan
pekerjaan mereka secara efektiff dan efisien.
3. Organisasi tanpa batas
        Merupakan organisasi yang desainnya tidak didefenisikan oleh atau terbatas pada batas-
batas horizontal, vertikal, atau eksternal yang dipaksakan oleh struktur yang telah ditentukan
sebelumnya. Batasan-batasan internal- batasan horizontal yang didasarkan pada spesialisasi
kerja dan departementalisasi  serta batasan vertikal yang memisahkan karyawan ke dalam
tingkat organisasi  dan hierarki.  Kemudian ada batas-batas eksternal yang memisahkan
organisasi tersebut dari pelanggan, pemasok, dan pemegang kepenting yang lain. Untuk
menghapus batasan-batasan ini, manajer dapat menggunakan struktur organisasi virtual,
jaringan, atau modular.
·         Organisasi virtual adalah suatu organisasi yang terdiri dari sejumlah kecil karyawan
yang bekerja penuh dan untuk sementara mempekerjakan para ahli dari luar untuk
mengerjakan  suatu peluang  yang muncul.
·         Organisasi jaringan merupakan suatu pusat organisasi kecil yang menyerahkan fungsi
bisnis utamanya pada pihak luar.
·         Organisasi moduler  merupakan organisasi produksi yang menggunakan pemasok dari
luar untuk menyediakan komponen produk atau modul yang kemudian dirakit menjadi
produk jadi.
4. Organisasi pembelajar
         Merupakan organisasi yang telah mengembangkan kemampuan untuk terus-menerus
beradaptasi dan berubah. Dalam organisasi pembelajar, para karyawan mempraktikkan
manajemen pengetahuan dengan terus-mkenerus menerima dan berbagi pengetahuan baru
serta bersedia menerapkan pengetahuan tersebut dalam pengambilan keputusan  atau
pelaksanaan pekerjaan mereka. Beberapa ahli teori desain organisasi bahkan melangkah
sedemikian jauh sehingga mengatakan bahwa kemampuan organisasi untuk melakukan,
mempelajari, dan menerapkan pengetahuan  tersebut sewaktu menjalankan pekerjaan
organisasi itu  barangkali merupakan sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Ø  Struktur berbasis tim
Keuntungan : karyawan lebih dilibatkan dan mempunyai wewenang, mengurangi hambatan
di antara bidang- bidang fungsional.
Kerugian       : tidak adanya rantai komando yang jelas.
Ø  Struktur proyek-Matrik
Keuntungan : desain yang luwes dan lancar yang dapat menanggapi perubahan lingkungan,
pengambilan keputusan yang lebih cepat.
Kerugian       : kerumitan untuk menugaskan orang ke proyek, konflik tugas dan kepribadian.
Ø  Struktur tanpa batas
Keuntungan : sangat fleksible dan responsif, menarik bakat di mana pun struktur ini
ditemukan.
Kerugian       : kurangnya kendali, kesulitan komunikasi.
Ø  Struktur organisasi pembelajarif
Keuntungan : para karyawan secara terus menerus berbagi dan menerapkan pengetahuan,
kemampuan untuk belajar dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Kerugian       :  meminta para karyawan untuk berbagi apa yang mereka tahu dapat menjadi
hal yang sulit, konflik kerja sama akan muncul.

http://pengantarmanajemenfeuh.blogspot.co.id/2012/10/struktur-dan-desain-organisasi.html