Anda di halaman 1dari 11

PERILAKU KEORGANISASIAN

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

Kelompok 5:
Ni Luh Nyoman Sherina Devi

(1391662026)

I Gst. Agung Ayu Mas Candraeni

(1391662027)

Ida Ayu Ratih Manuari

(1391662028)

Ni Nyoman Kristiana Dewi

(1391662029)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI


PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI


A.

PENDAHULUAN
Struktur organisasi adalah susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam

sebuah organisasi. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke
dalam organisasi dan keluar organisasi. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu
mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada
penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan
tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah
risorsis dengan tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan. Ini artinya:
1. Mengorganisasi tugas dalam cara-cara yang paling efisien dan efektif agar tidak ada
duplikasi pekerjaan.
2. Mengkoordinasikan sejumlah aktivitas dari berbagai departemen dan unit untuk
mencapai tujuan bersama.
3. Mengalokasikan kedudukan dan orang agar ada jaminan kalau pekerjaan dapat
diselesaikan
4. Menjelaskan kewenangan, peran, dan tanggung jawab.
Namun struktur dan desain organisasi tidak sekadar suatu sarana untuk menjamin agar
berbagai aktivitas dikelola dalam cara yang paling efisien. Struktur organisasi yang efektif
juga akan membantu proses perencanaan, pembuatan keputusan, dan meminimalisir konflik
diantara berbagai departemen dan fungsi akibat dari adanya ekspektasi kerja yang kadang
tidak jelas. Karenanya, manajer perlu memahami bagaimana menciptakan struktur dan desain
organisasi sambil mempertimbangkan kemajuan teknologi, kekuatan individual, dan
sebagainya. Untuk itu, mereka perlu menganalisa kondisi organisasi dan lingkungannya,
menentukan desain terbaik, mengimplementasikan, secara kontinyu memonitor dan mengkaji
struktur dan desain agar tetap efektif.
B.

APAKAH STRUKTUR ORGANISASI ITU?


Struktur organisasi (organizational structure) menentukan bagaimana pekerjaan dibagi,

dikelompokan, dan dikoordinasikan secara formal. Terdapat enam elemen kunci yang harus
diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam
elemen tersebut adalah spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang
kendali, sentralisasi dan desentralisasi serta formalisasi.
1) Spesialisasi Kerja
1

Para pekerja yang dibiarkan melakukan pekerjaan secara mengkhusus akan dapat
melaksanakan pekerjaan dengan lebih efektif. Saat ini istilah spesialisasi pekerjaan (work
specialization), atau pembagian tenaga kerja (division of labour), dilakukan untuk
menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi
beberapa pekerjaantersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang
seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individ, pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi
sejumlah

tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu

tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu
kegiatan ketimbang seluruh kegiatan.
2) Departementalisasi
Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu pula dilakukan
pengelompokan bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat dikoordinasi dalam satu
basis. Dasar pengelompokan bersama pekerjaan ini disebut departementalisasi
(departementalizational). Ada beberapa cara untuk melakukan departementalisasi:
Salah satu cara paling poluler untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan
fungsi-fungsi yang dijalankannya. Namun fungsi tersebut dapat berubah guna
mencerminkan tujuan dan aktivitas organisasi.
Pekerjaan juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan
organisasi. Keuntungan utama cara pengelompokan ini adalah meningkatnya
akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan
sebuah produk tertentu berada dibawah kendali seorang manajer tunggal. Jika kegiatan
sebuah organisasi terikat dengan jasa ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokan
dengan sendirinya.
Cara lain melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografi atau
wilayah (teritori). Fungsi penjualan misalnya, mungkin mempunyai kawasan barat,
selatan, barat-tengah dan timur. Dengan demikian tiap kawasan ini merupakan sebuah
departemen yang diorganisasikan dalam lingkup geografi. Jika pelanggan sebuah
organisasi tersebar dalam area geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini
dapat bernilai.
Departementalisasi

juga

dapat

dilakukan

berdasarkan

pencetakan

(proses).

Departementalisasi proses dapat digunakan untuk memproses pelanggan dan juga


produk.
Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari
pelanggan yang ingin dicapai organisasi itu. Microsoft misalnya, diorganisasi menurut
kategori empat pasar pelanggan: konsumen, perusahaan besar, pengembangan piranti

lunak, dan usaha kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah
bahwa pelanggan di tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang
dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spasialis untuk masing-masing.
3) Rantai Komando
Rantai Komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggungjawab
kepada siapa. Konsep ini menjawab pertanyaan-pertanyaan dari karyawan seperti saya
harus menemui siapa jika punya masalah? dan kepada siapa saya bertanggungjawab?.
Konsep komando di pengaruhi oleh:
a. Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk
memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah itu dipatuhi.
b. Kesatuan komando merupakan gagasan bahwa seorang bawahan harus memiliki satu
atasan saja yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung.
4) Rentang Kendali
Rentang kendali merupakan jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang
manajer secara efisien dan efektif. Dengan mengendalikan semua hal sama, semakin lebar
atau besar rentangannya, semakin efisien organisasi. Namun dalam keadaan tertentu
rentang yang lebih lebar bisa merugikan keefektifan. Itu terjadi jika rentang terlalu lebar.
Rentang yang sempit atau kecil memiliki pengusungnya sendiri. Dengan membatasi
rentang kendali pada lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan
kendalinya secara baik. Tetapi rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan. Pertama,
sebagaimana disinggung sebelumnyahal ini akan mahal karena memperbanyak tingkatan
manajemen. Kedua, hal ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih rumit.
Tingkat hirarki tambahan tersebut memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung
mengisolasi manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang sempit mendorong supervise
yang terlalu ketat sehingga menghambat otonomi karyawan.
Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah ke arah rentang kendali yang
lebar untuk mengurangi biaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan,
meningkatkan keluwesan, lebih dekat dengan ke pelanggan dan memberdayakan para
karyawan. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja tidak dirugikan karena rentang yang
lebih lebar ini, organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan
karyawan. Manajer mengakui bahwa mereka dapat menangani rentang yang lebih lebar
bila para karyawan mengetahui pekerjaan mereka sendiri luar-dalam atau dapat berpaling
ke rekan sekerjanya bila mereka mempunyai pertanyaan.
5) Sentralisasi dan Desentralisasi
Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana
pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi.
3

Biasanya, suatu organisasi dikatakan sentralitis jika manajemen puncak membuat


keputusan-keputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa
masukan sama sekali dari personal tingkat bawah. Sebaliknya, semakin banyak personel
tingkat bawah yang memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih
untuk membuat keputusan, semakin desentralisasi suatu organisasi. Dalam organisasi
yang desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih
cepat, lebih banyak orang yang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan
lebih kecil kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang membuat keputusan yang
memengaruhi kehidupan kerja mereka.
6) Formalisasi
Formalisasi (formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan didalam
organisasi dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan
itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan,
kapan harus dikerjakan dan bagaimana seharusnya ia mengerjakan. Di mana ad
formalisasi yang tinggi, di situ terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan
organisasi dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam
organisasi. Di mana formalisasi yang itu rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan
para karyawan mempunyai banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja.
C.

DESAIN ORGANISASI YANG UMUM


Desain organisasional yang lazim digunakan adalah:

1) Struktur Sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada
seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan
dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.
Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan,
kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu
kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di
organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah
organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi
cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak
2) Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang
dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang
4

kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang
terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang
diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional
dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah
ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk
modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang
sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan
3) Struktur Matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda
dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat
ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian
dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah,
universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi:
fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada
penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari
memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan
produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis
fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.
Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang
berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk
menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh,
departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang
terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks
berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan
mereka. Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan
konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan
-manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki
rantai komando ganda.
D.

PILIHAN DESAIN BARU


Para manajer senior di sejumlah organisasi telah bekerja untuk mengembangkan

pilihan-pilihan struktural baru yang bisa lebih membantu perusahaan mereka untuk bersaing
secara efektif. Terdapat tiga desain struktural yaitu:
1) Struktur tim
5

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan
kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik primer struktur tim adalah bahwa struktr ini
meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan
ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis
sekaligus spesialis. Dalam perusahaan yang lebih kecil, struktur tim dapat didefinisikan
seluruh organisasi. Sedangkan, dalam organisasi-organisasi besar struktur tim saling
melengkapi dengan apa yang lazimnya dikenal birokrasi. Ini memungkinkan organisasi itu
untuk mencapai efisiensi yang adap pada pembakuan birokrasi, sementara memperoleh
keluwesan yang diberikan oleh tim.
2) Organisasi Virtual
Organisasi virtual juga kadang disebut organisasi jaringan atau organisasi modular adalah
organisasi inti kecil yang menggunakan sumber luar bagi fungsi-fungsi utama bisnis
secara detail. Dalam istrilah struktural, organisasi virtual adalah sangat tersentralisasi
dengan sedikit atau tanpa departementalisasi. Kekuatan utama organisasi virtual terletak
pada fleksibilitasnya. Misalnya, orgnanisasi memungkinkan seseorang dengan suatu
gagasan inovatif dan sedikit uang. Kekurangan utama dari struktur ini adalah kurangnya
kontrol manajemen atas bagian-bagian utama dari bisnisnya.
3) Organisasi Tanpa Tapal Batas
Organisasi tanpa tapal batas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai
komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim
yang diberdayakan. Dengan menyingkirkan batas vertikal, manajemen mendatarkan
hierarki, status dan peringkat akan diminimalkan. Organisasi itu akan mirip suatu silo
daripada piramida, di mana butir di puncak tidak berbeda dari butir pada alas. Departemen
fungsional menciptakan batas horizontal. Cara untuk mengurangi penghalang ini adalah
menggantikan

departemen

fungsional

dengan

tim-tim

silang

fungsional

dan

mengorganisasikan kegiatan di sekitar proses dan menggunakan transfer lateral dan


merotasi orang-orang keluar masuk area fungsional yang berbeda.
E.

MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR ITU BERBEDA?


Desain organisasional berkisar dari birokrasi yang sangat terstruktur dan terbakukan

sampai ke organisasi tanpa tapal batas yang longgar dan tanpa bentuk. Desain lainnya berada
di antara kedua ekstrem ini. Satu ekstrem disebut model organisasi mekanistik. Model ini
memiliki struktur/desain organisasi yang dikendalikan secara kaku dan sangat ketat.
Menekankan pada kepentingan pencapaian produksi yang tinggi dan efisiensi melalui
penggunaan aturan dan prosedur yang ekstensif, sentralisasi wewenang, dan spesialisasi
tingkat yang tinggi. Pada ekstrem yang lain adalah model organisasi organic. Model ini
6

sangat fleksibel dan mudah beradaptasi. Lebih menekankan pada kepentingan mencapai
tingkat yang tinggi, kemampuan adaptasi dan pengembangan melalui aturan dan prosedur
desentralisasi wewenang, dan derajat spesialisasi rendah.
Dengan mengingat kedua model tersebut, maka terdapat kekuatan utama yang telah
diidentifikasikan sebagai penyebab atau determinan dari suatu struktur organisasi, yaitu:
1) Strategi
Strategi organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan oleh manajemen untuk
mencapai sasarannya. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi
organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung
perubahan ini. Strategi dewasa ini berfokus pada tiga pilihan yaitu:
Strategi inovasi. Suatu strategi inovasi tidaklah berarti suatu stategi ala kadarnya untuk
perubahan sederhana atau pemolesan atas apa yang ditawarkan sebelumnya melainkan
untuk satu inovasi yang bemakna dan unik.
Strategi minimalisasi biaya. Strategi ini secara ketat mengendalikan biaya,
mengendalikan diri untuk tidak menimbulkan pengeluaran inovasi atau pemasaran yang
tidak perlu dan emnekankan harga dalam menjual suatu produk dasar.
Strategi imitasi. Organisasi yang mengikuti strategi ini mencoba memanfaatkan yang
terbaik dari kedua strategi sebelumnya dan berusaha meminimalkan resiko serta
memaksimalkan kesempatan untuk laba.

2) Ukuran Organisasi
Organisasi-organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi,
departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.
3) Teknologi
Teknologi merupakan cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.
Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya satu teknologi untuk mengubah sumber
daya keuangan, manusia dan fisik menjadi produk atau jasa. Terdapat hubungan antara
teknologi dan struktur walaupun hubungan itu tidak sangat kuat dimana tugas-tugas rutin
diasosiasikan dengan struktur yang lebih tinggi dan terdepartementalisasi.hubungan antara
teknologi dan formalisasi lebih kuat, di mana secara konsisten telah menunjukkan bahwa
kerutinan ada kaitan denganm adanya petunjuk aturan, uraian jabatan dan dokumentasi
formal lainnya. Akhirnya, ditemukan juga adanya hubungan antara teknologi dan
sentralisasi, di mana teknologi rutin dikaitkan dengan strruktul tersentral sedangkan
teknologi tidka rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan para spesialis akan dicirikan
dengan wewenang keputusan yang didelegasikan.
4) Lingkungan
7

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatankekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatankekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah,
kelompok-kelompok

tekanan

publik,

dan

sebagainya.

Lingkungan

memberikan

ketidakpastian karena selalu mengalami perubahan. Riset baru-baru ini telah membantu
memperjelas apa yang dimaksud dengan ketidakpastian lingkungan. Tiga dimensi utama
dari lingkungan organisasi apa saja yang telah ditemukan adalah:
Kapasitas dari suatu lingkungan mengacu kepada sampai tingkat mana lingkungan itu
mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya adan bertumbuh menimbulkan
sumber daya yang berlebih, yang dapat menyangga organisasi itu di dalam saat-saat
kelangkaan relatif. Kapasitas yang berlebih akan memberi peluang bagi sebuah
organisasi untuk berbuat salah.
Tingkat ketidakstabilan dalam suatu lingkungan ditangkap dalam dimensi volatilitas.
Kalau tingkat perubahan yang tidak dapat diramalkan itu tinggi, likungan dinamis. Ini
menyulitkan bagi manajemen untuk meramalkan secara tepat probabilitas yang
dikaitkan dengan berbagai alternatif keputusan.
Akhirnya, lingkungan perlu dinilai dari segi kerumitan, yakni tingkat heterogenitas dan
konsentrasi di antara unsu-unsur lingkungan. Lingkungan sederhana bersifat homogen
dan terkonsentrasi.
Dengan adanya definisi tiga dimensi dari lingkungan, kita dapat menawarkan
beberapa keismpulan umum. Ada bukti yang menghubungkan tingkat ketidakpastian
lingkungan dengan peraturan struktural yang berbeda. Tegasnya, semakin langka dinamis
dan rumitnya lingkungan, seharusnya semakin organik struktur itu. Semakin melimpah,
mantap dan sederhana lingkungan, semakin lebih disukai struktur yang mekanik.
F.

RANCANGAN ORGANISASI DAN PERILAKU KARYAWAN


Umumnya bukti menyatakan bahwa spesialisasi kerja menyokong tingginya

produktivitas karyawan tetapi mengorbankan kepuasna kerja. Namun, pernyataaan ini


mengabaikan perbedaan individu dan jenis pekerjaan yang dilakukan orang. Spesialisasi kerja
bukanlah sumber yang tidka habis-habisnya dari tingginya produktivitas. Masalah mulai
muncul dan produktivitas mulai terganngu ketika disekonomi manusia karena menjalankan
tugas yang sempit dan berulang-ulang menyusul ekonomi spesialisasi.
Walaupun dewasa ini lebih banyak orang yang kehilangan semangat karena pekerjaan
yang terlalu terspesialisasikan ketimbang pada saat orang tua atau kakek mereka, rasanya naif
menyukai kerutinan dan berulang-ulangnya pekerjaan yang sangat terspesialisasikan.
Beberapa individu menginginkan pekerjaan dengan tuntutan intelektual minimal dan
8

memberikan keamanan karena rutin. Bagi orang-orang ini, spesialisasi kerja yang tinggi
merupakan sumber kepuasan kerja.
Suatu tinjauan terhadap riset menunjukkan bahwa agaknya aman untuk mengatakan
tidka ada bukti yang mendukung adanya suatu hubungan antara rentang kendali dan kinerja
karyawan. Walaupun secara naluriah menarik untuk mengemukakan bahwa rentang yang
lebar mungkin menghasilkan kinerja karyawan yang lebih tinggi karena ranteng ini
memberikan penyeliaan yang lebih longgar dan kesempatan yang lebih banyak untuk
prakarsa pribadi, riset nampak tidaknya mendukung gagasan ini.
Kita menemukan bukti yang cukup kuat yang menghubungkan sentralisasi dan
kepuasan kerja. Secara umum, organisasi yang kurang tersentral melakukan lebih banyak
pengambilan keputusan partisipatif. Dan bukti itu mengemukakan bahwa pengambilan
keputusan pastisipatif secara sportif dikaitkan dengan kepuasna kerja.
Kesimpulan yang dapat diambil adalah untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan
karyawan, perbedaan-perbedaan individual seperti pengalaman, kepribadian dan tugas kerja
hendaknya diperhitungkan. Selain itu, latar belakang budaya mempengaruhi pilihan atas
struktur. Sehingga kita perlu memperhatikan perbedaan budaya bersama dengan perbedaanperbedaan

individual

bila

melakukan

prediksi

tentang

bagaimana

struktur

akan

mempengaruhi kinerja dan kepuasan.


G.

RINGKASAN DAN IMPLIKASI BAGI PARA MANAJER


Struktur internal suatu organisasi membantu menjelaskan dan meramalkan pelaku.

Struktur juga mengendalikan karyawan sejauh itu membatasi dan mengawasi apa yang
mereka lakukan. Strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan menentukan jenis struktur yang
akan dimiliki sebuah organisasi. Desain struktural di sekitas satu dari dua model yaitu
mekanik dan organik. Efek spesifik dari desian struktural pada kinerja dan kepuasan
diperlunak oleh preferensi individual para karyawan. Selain itu juga, para manajer perlu
diingatkan bahwa variabel-variabel struktural seperti spesialisasi kerja, rentang kendali,
formalisasi dan sentralisasi merupakan karakteristik obyektif yang dapat diukur oleh peneliti
organisasi.
Pentingnya model-model implisit dari struktur-struktur organisasi hendaknya tidak
diabaikan. Misalnya, riset mengenai hubungan antara banyak variabel struktural dan
berikutnya tingkat kinerja atau kepuasan kerja sama sekali tidak konsisten karena danya
perbedaan individual dan persepsi yang beraneka ragam dari karakteristik obyektif. Oleh
karena itu yang penting adalah memahami bagaimana karyawan menafsirkan struktur
organisasi mereka. Itu membuktika bahwa seorang peramal perilaku mereka lebih bermakna
daripada karakteristik obyektif itu sendiri.
9

REFERENSI
Robbins, Stephen P. dan Judge, Timothy A. 2015. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba
Empat.

10