ninth edition

STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER

Chapter
Dasar-Dasar
7 Perencanaan

© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

All rights reserved. The University of West Alabama
 Apakah Perencanaan Itu?
• Perencanaan
 Fungsi utama aktivitas manajerial mencakup:
 Mendefinisikan sasaran organisasi
 Menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran itu
 Menyusun serangkaian rencana yang menyeluruh untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan
organisasi.
 Jenis-jenis Perencanaan
 Informal: tidak tertulis, fokus jangka pendek, spesifik pada
unit organisasi.
 Formal: tertulis, specifik, fokus jangka panjang, mencakup
pembagian sasaran untuk organisasi.

Titin Hartini, 2007 4–2

 Mengapa Manajer Merencana?
• Maksud Perencanaan
 Perencanaan memberikan arah
 Perencanaan mengurangi ketidakpastian
 Perencanaan mengurangi pemborosan dan kegiatan
rangkap
 Menjadi standar yang digunakan dalam pengendalian

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–3

 Perencanaan dan Kinerja
• Hubungan Antara Perencanaan dan Kinerja
 Perencanaan formal dikaitkan dengan:
 Laba yang lebih tinggi dan tingkat pengembalian modal yang
tinggi.
 Hasil positif keuangan lainnya.

 Mutu proses perencanaan dan implementasi yang

memadai atas rencana itu mungkin menyumbangkan
kinerja yang lebih tinggi daripada dampak
perencanaan tadi.
 Lingkungan eksternal dapat mengurangi dampak dari
kinerja suatu perencanaan.
 Perencanaan formal membutuhkan waktu beberapa
tahun untuk melihat pengaruhnya terhadap kinerja.

Titin Hartini, 2007 4–4

Bagaimana Manajer Melakukan Perencanaan?
• Elemen Perencanaan
 Tujuan (Sasaran)
 Hasil yang diinginkan individu, kelompok atau seluruh
anggota organisasi.
 Memberi arah dan kriteria penilaian kinerja
 Rencana
 Dokumen yang menentukan kerangka bagaimana tujuan itu
akan terpenuhi
 Meliputi alokasi sumber daya, jadwal, dan tindakan lain yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–5

 Jenis-jenis Sasaran
• Sasaran Keuangan
 Berkaitan dengan kinerja keuangan perusahaan.
• Sasaran Strategis
 Berkaitan dengan kinerja lain selain keuangan
termasuk lingkungan eksternal (pesaing).
• Stated Goals versus Real Goals
 Laporan resmi tentang apa yang dikatakan organisasi
(diperuntukkan untuk konsumsi publik) yang mungkin
tidak sesuai dengan tujuan yang sebenarnya (apa
yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan).

Titin Hartini, 2007 4–6

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–6
 Exhibit 7–1 Stated Goals of Large Global Companies

Execute strategic roadmap—“Plan to Win.” Control inventory.

Grow the business profitably. Maintain industry’s lowest inventory shrinkage rate.
Identify and develop diverse talent. Open 25–30 new locations in fiscal 2006.
Promote balanced, active lifestyles. Live by the code of ethics every day.
(McDonald’s Corporation) (Costco)

Continue to win market share globally. Expand selection of competitively priced products.
Focus on higher-value products. Manage inventory carefully.
Reduce production costs. Continue to improve store format every few years.
Lower purchasing costs. Operate 2,000 stores by the end of the decade.
Integrate diversity. Continue gaining market share.
Gain ISO 14001 certification for all factories. (Target)
(L’Oreal)

Respect the environment. Roll out newly-designed environmentally friendly

Respect and support family unity and national cup in 2006.
traditions. Open approximately 1,800 new stores globally in
Promote community welfare. 2006.
Continue implementing quality systems. Attain net revenue growth of approximately 20
Continue to be a strong cash generator. percent in 2006.
(Grupo Bimbo) Attain annual EPS growth of between 20 percent to
25 percent for the next 3 to 5 years.
(Starbucks)

Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–7
 Exhibit 7–2 Types of Plans

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–8

 Jenis-jenis Perencanaan
• Perencanaan Strategis
 Berlaku bagi organisasi secara keseluruhan.
 Menjadi sasaran umum organisasi tersebut.
 Berusaha menetapkan organisasi tersebut ke dalam
lingkungannya.
 Mencakup jangka waktu yang lebih panjang.
• Perencanaan Operasional
 Rencana yang merinci detail cara mencapai
perencanan strategis.
 Mencakup jangka waktu yang lebih pendek

Titin Hartini, 2007 4–9

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–9
 Types of Plans (cont’d)
• Long-Term Plans
 Rencana yang mempunyai jangka waktu lebih dari tiga
tahun
• Short-Term Plans
 Rencana yang mempunyai jangka waktu kurang dari
satu tahun
• Specific Plans
 Rencana yang didefenisikan secara jelas dan tidak
memberikan ruang bagi interpretasi
• Directional Plans
 Rencana fleksibel yang menentukan panduan umum,
memberikan fokus tapi tidak membatasi manajer
padatujuan spesifik.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–10
 Exhibit 7–3 Specific Versus Directional Plans

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–11

 Types of Plans (cont’d)
• Single-Use Plan
 Rencana yang digunakan satu kali yang ditujukan
khusus untuk memenuhi kebutuhan dalam situasi yang
unik.
• Standing Plans
 Rencana yang terus berjalan yang memandu aktivitas
yang dilakukan berulang kali.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–12

 Menetapkan Tujuan dan
Mengembangkan Rencana
• Penetapan Tujuan Tradisional
 Tujuanditetapkan ditingkatan puncak.
 Tujuandipecah menjadi sub tujuanbagi tiap tingkatan
organisasi.
 Mengasumsikan bahwa manajer puncak mengetahui apa
yang terbaik karena mereka mengetahui “big picture.”
 tujuanyang ditetapkan menjadi pengarah atau penuntun dan
menjadi kendala bagi perilaku kerja masing-masing
karyawan.
 Upaya kerja karyawan pada berbagai tingkatan dan bidang
kerja disusun dalam rangka memenuhi tujuanyang telah
dibebankan berdasarkan tanggung jawab mereka.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–13
 Exhibit 7–4 The Downside of Traditional Goal Setting

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–14

 Menetapkan Tujuan dan
Mengembangkan Rencana
• Maintaining the Hierarchy of Goals
 Means–Ends Chain
 Jaringan tujuan terpadu yang mana pencapaian tujuan pada
satu tingkatan menjadi sarana untuk mencapai tujuan atau
hasil pada tingkatan selanjutnya.
 Pencapaian tingkatan yang lebih rendah akan menjadi
sasaran untuk mencapai tujuan (akhir) pada tingkat
berikutnya yang lebih tinggi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–15

Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan
Rencana
• Management By Objectives (MBO)
 Sasaran kinerja yang rinci ditentukan bersama-sama
antara manajer dan bawahannya.
 Kemajuan ke arah pencapaian sasaran dikaji secara
berkala.
 Imbalan dibagi-bagikan berdasarkan kemajuan itu.
 Elemen Kunci MBO:
 Sasaran yang terperinci, pengambilan keputusan yang
melibatkan partisipasi, periode waktu jelas, dan umpan balik
kinerja

Titin Hartini, 2007 4–16

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–16
 Exhibit 7–5 Steps in a Typical MBO Program

1. The organization’s overall objectives and strategies are

formulated.
2. Major objectives are allocated among divisional and departmental
units.
3. Unit managers collaboratively set specific objectives for their
units with their managers.
4. Specific objectives are collaboratively set with all department
members.
5. Action plans, defining how objectives are to be achieved, are
specified and agreed upon by managers and employees.
6. The action plans are implemented.
7. Progress toward objectives is periodically reviewed, and
feedback is provided.
8. Successful achievement of objectives is reinforced by
performance-based rewards.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–17

 Exhibit 7–6 Characteristics of Well-Designed Goals

• Ditulis berdasarkan hasil, • Menantang sekaligus dapat

bukan tindakan dicapai
 Fokus kepada hasil, bukan  Sasaran yang terlalu
maksud. mudah tidak memotivasi.
• Dapat diukur dan dihitung  Sasaran yang terlalu tinggi
 Secara rinci bagaimana yang tidak dapat dicapai.
hasil dapat diukur dan • Tertulis
diharapkan.  Fokus, terdefinisi, dan
• Jelas kerangka waktunya membuat tujuan dapat
 Berapa lama sebelum dicapai.
pencapaian ukuran. • Dikomunikasikan kepada
semua anggota
 Meletakkan semua orang
“pada halaman yang
sama”.
Titin Hartini, 2007 4–18
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–18
 Langkah Dalam Penetapan Sasaran
1. Mengkaji misi organisasi, yang menjadi tujuan organisasi.
Apakah tujuan mencerminkan misi dari perusahaan?
2. Mengevaluasi sumberdaya yang tersedia.
Apakah sumber daya cukup memadai untuk mencapai misi perusahaan?
3. Tentukan sasaran secara individu atau dengan masukan dari orang lain.
Apakah tujuan sudah spesifik, dapat diukur dan memiliki rentang waktu.
4. Tulislah sasaran dan komunikasikan sasaran itu kepada semua yang perlu
mengetahuinya.
Apakah semua orang berada dalam “halaman yang sama”
5. Kajilah hasil untuk melihat apakah sasaran telah tercapai.
Perubahan apa yang dibutuhkan, misi kah, sumber daya kah atau tujuan?

Titin Hartini, 2007 4–19

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–19
 Mengembangkan Rencana
• Faktor Kontingensi dalam Perencanaan
 Tingkat Manajer dalam perusahaan
 Rencana strategis pada tingkat yang lebih tinggi
 Rencana operasional pada tingkat yang lebih rendah
 Derajat ketidak pastian lingkungan
 Lingkungan stabil : Rencana spesifik
 Lingkungan dinamis : Spesifik tapi fleksibel
 Kerangka waktu rencana
 Konsep Komitemen : rencana harus ditarik sejauh mungkin
untuk memenuhi komitmen yang dibuat pada saat rencana
dikembangkan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–20

 Exhibit 7–7 Planning in the Hierarchy of Organizations

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–21

 Pendekatan Terhadap Perencanaan
• Establishing a formal planning department
 Kelompok ahli perencanaan yang membantu manajer
menuliskan rencana perusahaan.
 Perencanaan adalah fungsi manajemen dan bukan
merupakan tanggung jawab perencana semata-mata.
• Involving organizational members in the process
 Rencana dikembangkan oleh anggota perusahaan
dari berbagai divisi dan tingkatan yang kemudian
dikoordinasikan dengan divisi lainnya yang ada dalam
perusahaan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–22

Masalah Kontemporer dalam Perencanaan
• Kritik terhadap perencanaan
 Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan
 Rencana tidak dapat dikembangkan untuk lingkungan
yang dinamis
 Rencana formal tidak dapat mengganti intuisi dan
kreativitas
 Perencanaan memfokuskan perhatian manajer pada
persaingan dewasa ini, bukan kemampuan bertahan hidup
esok.
 Perencanaan formal memperkuat kesuksesan, yang dapat
menimbulkan kesalahan.
 Hanya perencanaan belumlah cukup.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–23

Masalah Kontemporer dalam Perencanaan

• Perencanaan yang Efektif Dalam Lingkungan

Dinamis
 Mengembangkan rencana yang spesifik tapi fleksibel
 Memahami bahwa perencanaan adalah proses yang
terus menerus
 Mengubah rencana saat diperlukan
 Persistensi dalam perencanaan
 Membuat hirarki organisasi menjadi lebih datar akan
membantu perencanaan lebih efektif

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–24